Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Оценки действующей системы мотивации персонала предприятия и разработка мероприятий по ее совершенствованию

Оценки действующей системы мотивации персонала предприятия и разработка мероприятий по ее совершенствованию

Цели и задачи мотивации персонала. Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда, особенности теорий мотивации. Качественный и количественный состав подразделения персонала предприятия. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 03.08.2018
Размер файла 1,5 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Далее рассмотрим организационную структуру предприятия, высшим органом управления которого является общее собрание акционеров. На собрании избирается Совет директоров общества, осуществляющий непосредственно руководство деятельностью организации, за исключением решения вопросов, отнесенных уставом общества к компетенции общего собрания акционеров. Общим собранием акционеров выдвигается и утверждается председатель Совета директоров общества большинством голосов членов. Руководство текущей деятельностью лежит на исполнительном единоличном органе общества - директоре, и на коллегиальном исполнительном органе - дирекции.

В приложении 1 отображена организационная структура ЗАО «ВПЗ», которая относится к типу линейно-функциональной организационной структуры управления. Как видно из представленной схемы, процесс управления в компании строится в соответствии с принципами функциональной подчиненности (технические, коммерческие, экономические службы; управление производством и социальной сферой) и ориентирован на централизацию управленческих решений. Линейная схема подчиненности ярко выражена в построении органов управления, разветвленная практически по всем направлениям, т.е. высшее руководство имеет в подчинении своих заместителей, и только потом - структурные подразделения аппарата управления.

Такая структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, исключает дублирование полномочий, снижает потребление материальных ресурсов, а также повышает ответственность и оперативность принимаемых решений. Наряду с достоинствами присутствуют и недостатки данной модели, которые необходимо учитывать в работе предприятия:

- высокие требования к руководителю, которому необходимо иметь знания по всем функциям управления;

- перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и руководством;

- затруднительные связи между подразделениями одного уровня

- концентрация власти на верхнем уровне [3].

Структура завода включает такие производственные цеха: токарный, шариковый, сепараторный, специализирующиеся производства (1-3), заготовительный, шлифовально-сборочные, кузнечно-прессовый, станкостроение. Для эффективной деятельности этих подразделений, для устранения технических проблем и поддержания работоспособности оборудования существует обособленное звено - управление ремонтом оборудования (УРО), играющее важную роль в внутри предприятия.

2.2 Характеристика подразделения «УРО»

2.2.1 Специфика работы и организационная структура подразделения

«УРО» представляет собой ремонтную службу завода, под которой понимается комплекс подразделений, занимающихся непосредственно техническим обслуживанием и ремонтом оборудования.

Главными задачами ремонтной службы, поставленные непосредственно руководством ЗАО «ВПЗ» являются:

- поддержание постоянной работоспособности оборудования;

- сокращение времени простоя оборудования в процессе ремонта;

- снижение затрат и времени на проведение ремонтных работ;

- автоматизация технологических процессов и производств;

- модернизация устаревших машин и станков.

На таком крупном предприятии как ЗАО «ВПЗ» ремонтная служба подразделяется на цеховые ремонтные службы и общезаводскую. В состав общезаводской ремонтной службы входит отдел главного механика завода (ОГМ). В свою очередь, этому отделу подчинены такие ремонтные звенья как ремонтно-механический (РМЦ), ремонтно-литейный и ремонтно-кузнечный цех. Всю совокупность работников, занимающихся в подразделениях техническим обслуживанием и ремонтом оборудования, объединяет в себе цеховая ремонтная служба. Она включает в свой состав ремонтно-механическую мастерскую (РММ), которую также называют цеховой ремонтной базой (ЦРБ), возглавляемую механиком цеха. Управление деятельностью «УРО» осуществляет главный механик завода, должность закреплена в штатном расписании.

Отдел главного механика является структурным подразделением ЗАО «ВПЗ», входящим в состав заводоуправления. Данный отдел возглавляется непосредственно главным механиком завода, который, в свою очередь, выполняет параллельно роль начальника этого отдела и руководителя всей службы ремонта подъемно-транспортного и технологического оборудования завода.

Организационная структура управления подразделением наглядно представлена на рисунке 8. Следует отметить, что она относится к виду линейно-функциональной структуры.

Рисунок 8 - Организационная структура управления «УРО»

В таблице 8 отражены основные подразделения ремонтной службы, а также функции выполняемые ими.

Таблица 8 - Значение и функции подразделений ремонтной службы ЗАО «ВПЗ»

№

Название подразделения

Функции

1

Бюро планово-предупредительного ремонта (Бюро ППР)

А) Планирование ремонта в соответствии с нормативами системы

Б) Системный контроль над процессом выполнения ремонтных работ, техническим состоянием оборудования

В) Осуществление расчетов по определению оптимального объема.ремонтных.работ
Г) Применение стимулирующих форм оплаты труда ремонтных рабочих

Д) Разработка мероприятий по повышению эффективности ремонтных работ, мероприятий по предупреждению аварий и поломок

Е) Составление заявок на материалы для ремонта

2

Смазочно-ремонтное хозяйство

А) Установление лимитов расхода масел по цехам и планов сбора отработавших масел

Б) Организация работы по реорганизации отработавших масел

В) Получение и разработка карт смазки и инструкций
Г) Разработка норм и установление лимитов расхода материалов

Д) Контроль над процессом приготовления, качеством охлаждающих жидкостей

3

Группа.учета оборудования

Контроль над процессом перемещения оборудования внутри завода (отражает изменения в учетных данных, оформление документации, актов на передачу на склад)

4

Конструкторского бюро

А) Разработка технических условий на изготовление узлов и деталей для ремонта

Б) Выполнение проектов модернизации

5

Технологическое бюро

А) Отбор и внедрение наиболее совершенной технологии

Б) Создание условий для использования на ремонтных работах сотрудников более низкой квалификации

6

Планово-производственное бюро

Технический и экономический анализ ремонтных работ, планирование всех видов ремонтных работ

7

Центральный склад запасных частей

А) Установление норм запаса конкретных деталей
Б) Хранение запчастей для ремонта

8

Цеховые ремонтные службы

Непосредственная деятельность по осуществлению ремонта

Цеховые ремонтные службы подчиняются административно начальнику участка и функционально главному механику завода.

Ввиду того, что работа «УРО» охватывает большой спектр задач и функций по осуществлению ремонта оборудования, необходим набор в это подразделение компетентных и ответственных сотрудников, а также создание для них оптимальных условий труда. В пункте 2.2.2 представлен анализ касательно персонала подразделения.

2.2.2 Качественный и количественный состав подразделения персонала «УРО»

В штатном расписании, утверждающееся руководством ежегодно, зафиксирован кадровый состав подразделения «УРО», согласно которому численность сотрудников всех категорий, работавших в 2015 году, составляет 148 человек. С целью оценки кадрового состава, проведем анализ профессионально - квалификационного уровня сотрудников, что позволит дать характеристику их и проанализировать сложившуюся ситуацию в подразделении.

В таблице 9 представлена среднесписочная численность сотрудников ремонтной службы за три года, а также отображена динамика численности персонала подразделения.

Таблица 9 - Структура и движение персонала за период 2013 по 2015 год

Показатели

Среднесписочная численность, чел.

Абсолютный прирост,

Темп роста, %

Темп прироста, %

2013

2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

ИТР

36

34

28

-2

-6

94,4

82,3

-5,6

-17,7

Совместители

8

6

5

-2

-1

75

83,3

-25

-16,7

Постоянные работники

91

84

62

-7

-22

92,3

73,8

-7,7

-26,2

Временные работники

83

78

53

-5

-25

93,9

67,9

-6,1

32,1

Итого

218

202

148

-16

-54

Х

Х

Х

Х

Согласно данным таблицы, наибольший удельный вес персонала составляют постоянные и временные работники (77,7% в 2015 году), доля инженерно-технических специалистов, осуществляющих непосредственно руководство и организацию ремонтных процессов, составляет около 19 %. Наименьшее процентное отношение приходиться на совместителей, всего 3,3% от общего числа сотрудников.

Динамика персонала представлена при помощи изменений цепного абсолютного прироста, цепного темпа роста и прироста [1].

Исходя из расчетов, можно говорить о тенденции неравномерного снижения, т.к. темп прироста имеет отрицательные значения. Количество сотрудников «УРО» в 2015 году уменьшилось по сравнению с предыдущим годом на 36,49%, в абсолютном измерении - 54 работника. Категория временных и постоянных рабочих подверглась существенному изменению в сравнении с 2014 годом, общее снижение численности составило 32,1% и 26,2% соответственно.

Главными причинами снижения являются: сокращение штата подразделения вследствие экономического кризиса с 2014 года, проведение модернизации основного оборудования на производствах, а также увольнение работников, неудовлетворенных размером заработной платы.

В разрезе уровня образования, возраста, пола и трудового стажа рассмотрен качественный состав работников.

В таблице 10 представлена половозрастная структура персонала подразделения «УРО».

Таблица 10 - Половозрастная структура персонала подразделения «УРО» на 2015 год

Пол

Возраст

18-20

21-30

31-40

41-50

Более 51

Мужской

29

32

23

21

25

Женский

2

6

7

1

2

Итого

31

38

30

22

27

Возрастная структура подразделения, если судить по выделенным группам, является практически однородной. При обобщении можно сказать, что доля молодых сотрудников, имеющих возраст 18-30 лет, составляет 46,62%, а доля работников в возрасте от 31 до 50 лет - 35,13%. Совокупность работников пенсионного и предпенсионного возраста составила 18,25%. Возраст необходимо учитывать при разработке системы мотивации персонала, потому что с его изменением меняется не только структура мотива, но и ее содержание за счет смены доминирующих потребностей.

В 2015 году в подразделении «УРО» работали 130 мужчин и 18 женщин, совокупность которых и формирует половую структуру ремонтной службы, представленную на рисунке 9.

Рисунок 9 - Половая структура персонала «УРО» в 2015 году

Такое соотношение мужчин и женщин объясняется спецификой работы подразделения и тяжелыми условиями труда на предприятии.

От уровня образования работников непосредственно зависит качество трудовых ресурсов, эффективность выполняемой ими работы, умение оперативно реагировать на сложившуюся ситуацию. В современных условиях персонал должен быть компетентным занимаемой должности и образованным, обладать высокой общей культурой, эрудицией и стратегическим мышлением. В таблице 11 отображена группировка персонала в зависимости от уровня образования.

Таблица 11 - Группировка персонала «УРО» по образованию, 2015 год

Вид образования

Количество, чел.

Проценты, %

Высшее образование

37

25

Средне профессиональное

53

35,81

Начальное профессиональное

35

23,65

Среднее (полное) образование

3

2,03

Основное (общее) образование

20

13,51

Более половины всех работников подразделения «УРО» имеют среднее специальное образование: среднее профессиональное (35,81%), начальное профессиональное (23,65%). Причиной такого соотношения является то, что для осуществления ремонтной деятельности необходимы, в первую очередь рабочие профессии. Четверть всего персонала ремонтной службы имеет высшее образование, в основном это специалисты и руководители. Кроме этого присутствуют работники, имеющие среднее (полное) и основное (общее) образование (15,54%). Их совокупность составляет обслуживающий персонал (водители, уборщики), а также студенты, проходящие производственную практику на заводе и заключившие трудовой договор на период практики.

Наличие такого профессионального состава работников обуславливается спецификой деятельности предприятия, необходимостью наличия рабочей профессии, разряда и опыта. Студенты, обучающиеся в вологодских образовательных учреждениях среднего и высшего образования, проходят практики на территории завода, а также устраиваются на работу, где им присваивается определенный разряд.

Молодые и перспективные сотрудники, которые уже работают в подразделении, стремятся сменить место работы ввиду трудности карьерного роста и недостатка других перспектив в работе. В целом, стабильностью на предприятии обладают группы среднего, предпенсионного и пенсионного возраста, семейные люди, которым необходимо обеспечивать свои семьи и воспитывать детей. Вследствие этого, они не ориентированы на получение образования, потому что профессия и так дает возможность стабильного заработка. Средний уровень заработной платы в подразделении составил 24564 рублей, в то время как среднемесячная заработная плата в 2015 году по г. Вологде была равна 29324 рублям [25].

Одним из ключевых качественных показателей, характеризующих структуру подразделения, является трудовой стаж работника. Наличие и его объем оказывают существенное влияние на трудовую деятельность сотрудника. Благодаря трудовому стажу, руководство принимает решения по карьерному росту, увеличению заработной платы и компенсаций, реализации прав на ежегодный оплачиваемый отпуск [17].

В таблице 12 отражен трудовой стаж работников ремонтной службы за период 2013-2015 год.

Таблица 12 - Трудовой стаж работников «УРО»

Трудовой стаж

Количество человек

Удельный вес, %

2013

2014

2015

2013

2014

2015

Менее 1 года

49

57

49

22,48

28,21

33,11

1 - 5 лет

37

33

18

16,97

16,34

12,16

5 - 10 лет

33

31

21

15,14

15,34

14,19

10 - 15 лет

29

22

17

13,30

10,89

11,48

15 - 20 лет

38

27

17

17,43

13,36

11,48

Более 20 лет

32

32

26

14,43

15,86

17,58

В 2015 году наибольшая доля структуры персонала приходится на сотрудников, имеющих трудовой стаж в организации менее одного года, и составляет 33,1%. На второе место по количеству можно поставить работников, чей стаж более двадцати лет, доля их составляет 17,6%. Под эту категорию подпадают сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста, которые практически постоянно работают. Они представляют собой опытных специалистов, которые способны гарантировать качественное выполнение своей работы. Остальные представленные группы имеют практически равные значения: 1 - 5 лет на предприятии работает 12,2% работников, 5-10 лет - 14,2%, 10-15 лет - 11,5%, 15-20 лет - 11,5%.

На рисунке 10 отображена динамика численности работников «УРО» в 2013-2015 годах.

Рисунок 10 - Изменение структуры работников по трудовому стажу, чел.

За рассматриваемый период в подразделении произошло практически равномерное снижение числа работников, что наглядно изображено выше.

Таким образом, проведя характеристику кадрового состава, можно отметить следующие его особенности: по возрасту кадровый состав представлен равномерно, у рабочих преобладает среднее специальное образование, большая часть сотрудников длительное время работают в подразделении, что определенно формирует их психологическое отношение к работе и корпоративной культуре, преобладающей в ЗАО «ВПЗ», за период 2013-2015 год произошло снижение численности персонала в связи с сокращением штата.

Далее проведем анализ движения кадров в период 2013 - 2015 год, благодаря расчету коэффициентов, характеризующих мобильность персонала [18]:

Коэффициент постоянства кадрового состава:

3 ,, (1)

Коэффициент оборота по приему:

.............................. .................... ь (2)

Коэффициент оборота по выбытию:

...... .... .. ... (3)

Коэффициент общего оборота:

........ (4)

Коэффициент текучести кадров:

(5)

Результаты расчетов показателей, приведенных выше, представлены в таблице 13.

Таблица13 - Характеристика движения кадров в подразделении «УРО»

Показатели

2013

2014

2015

Среднесписочная численность персонала (чел.)

218

202

148

Принято на работу (чел.)

71

79

103

Количество уволенных за год (чел.)

55

60

94

По собственному желанию (чел.)

26

24

43

За нарушение трудовой дисциплины (чел.)

2

10

7

Коэффициент оборота по приему, %

32,5

39,11

69,59

Коэффициент оборота по выбытию, %

25,23

29,70

63,51

Коэффициент общего оборота, %

57,73

65,81

133,1

Коэффициент постоянства, %

61,93

61,39

64,19

Коэффициент текучести, %

12,84

16,83

33,78

Исходя из представленных данных, можно говорить о том, что коэффициент общей оборачиваемости кадров на предприятии имеет тенденцию к росту, в 2015 году произошло практически полное обновление персонала «УРО» - 133,1%, но необходимо учесть, что при расчете в состав уволенных были включены практиканты, проходящие производственную практику в этот период. Причиной этого роста является увеличение показателей оборота по приему и увольнению, они составили 69,59% и 63,51% соответственно. На протяжении трех лет, коэффициент стабильности практически не изменялся и в 2015 году составил 64,19%.

В два раза увеличилась текучесть персонала в 2015 году (33,78%) в сравнении с 2014 годом (16,83%). Эти данные говорят о том, что на протяжении трех анализируемых лет (2013 -2015 г.) текучесть кадров является достаточно высокой в подразделении, если сопоставлять ее с естественной нормой, которая варьируется в пределах 3-5%.

Преобладающими причинами увольнения работников «УРО» являются следующие: по собственному желанию, нарушение дисциплины, неудовлетворение условиями труда (график работы, тяжелые условие труда, заработная плата), конфликты с руководителями, прекращение срока трудового договора.

На рисунке 11 наглядно представлено изменение коэффициент текучести кадров.

Рисунок 11 - Коэффициент текучести кадров

Высокая текучесть кадров обычно обуславливается следующими нарушениями управления в организации: ошибки в наборе и последующем отборе персонала, плохие условия труда, трудность в построении взаимоотношений между сотрудниками, а также несбалансированная система стимулирования труда и мотивации. Для разрешения указанных проблем необходимо осуществить анализ причин её возникновения, а затем разработать эффективные меры предотвращения увольнений работников.

2.3 Анализ системы мотивации персонала на предприятии ЗАО «ВПЗ»

В ЗАО «ВПЗ» мотивация непосредственно регламентирована за счет руководящего документа «Развитие мотивации и удовлетворенность персонала» и коллективного договора, регулирующего социально-трудовые отношения в организации и дополняющего гарантии, которые установлены уже трудовым законодательством (ст. 40 ТК РФ). Действие этих документов распространяется на территорию всего завода, разработка основных положений лежит на кадровой службе организации, руководителях подразделений.

ЗАО «ВПЗ» выстраивает отношения с сотрудниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. Работники разделяют общие ценности, принятые в организации, и добросовестно по отношению друг к другу исполняют свои обязанности.

Ответственность руководства ЗАО «ВПЗ» перед сотрудниками заключается в следующем:

- обеспечение достойной и стабильной заработной платы, условий охраны труда, сохранение производственной безопасности и здоровья в соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации и нормативных документов предприятия;

- предоставление медицинской помощи, страхования, социального обеспечения, и других элементов корпоративной социальной защиты в рамках программ оказании социальной и материальной поддержки работников, реализуемых ЗАО «ВПЗ»;

- проведение курсов обучения сотрудников и последующая оценка их знаний;

- делегирование полномочий работникам, с целью поддержания инициативы и стремлений работников к саморазвитию;

- обеспечение равных возможностей при приеме на работу и построении карьеры, независимо от национальности, религиозных убеждений, пола, возраста и должностного положения. Другими словами, ЗАО «ВПЗ» проявляет толерантное отношение к личностным, физиологическим и идеологическим различиям сотрудников;

- обеспечение защиты персональных данных работников;

- формирование хорошего качества корпоративной информации, избежание коммуникативных барьеров как внутри ЗАО «ВПЗ», так и вне предприятия.

ЗАО «ВПЗ» пытается стимулировать развитие культуры корпоративных коммуникаций, в основе которых лежит командный дух и доверие.

Ниже раскрыты мероприятия мотивации и стимулирования, предусмотренные на предприятии руководством.

В целях создания в коллективе предприятия благоприятной моральной обстановки, с целью мотивации сотрудников к повышению результативности своего труда, а также для отражения успехов и особых достижений работников в профессиональной деятельности ежегодно проводится мероприятие и выпускается приказ по обществу о занесении фотопортрета лучших работников на заводскую «Доску почета» с выплатой единовременной премии 1150 руб. До момента подписания приказа необходимо обсудить с работником занесение его на доску почета, так как существуют случаи отказа на практике.

Также ежегодно, ко Дню машиностроителя, работникам присуждается звание «ветеран труда» с единовременной выплатой в размере 1 150 рублей. Для его присвоения необходимо удовлетворение следующих требований: общий стаж на предприятии не менее 25 лет и наличие высоких производственных показателей. В период 1996 - 2015 год около 3000 работников были удостоены звания «ветеран труда», в 2015 году - 30 человек. Информация о присвоении его публикуется в газете «Вологодский подшипник».

Кроме этого на предприятии предусмотрено награждение лучших работников ведомственными, региональными и городскими наградами в связи юбилейными и профессиональными датами. К таким видам поощрений относят благодарственное письмо, благодарность и почетная грамота. Информация также публикуется в газете предприятия.

За 10 лет было представлено к наградам органов местного самоуправления и государственной власти более 615 работников ЗАО «ВПЗ», в частности: более 100 человек к наградам Министерства промышленности и торговли, 70 человек к наградам Губернатора области, 245 человек к наградам Главы города, 160 человек к наградам Вологодской городской Думы, 40 человек к наградам Законодательного собрания.

Для работников предусмотрено обучение, повышение квалификации, переподготовка по смежным профессиям, а так же для неквалифицированных рабочих организуется обучение за счет предприятия.

На предприятии разработано положение об оказании безвозмездной материальной помощи на погребение, которая предоставляется при обращении ближайших родственников в случае смерти работника общества. Размер материальной помощи зависит непосредственно от трудового стажа на заводе:

- при стаже работы в обществе до 10 лет - 5000 рублей;

- при стаже работы в обществе от 10 до 25 лет - 10 000 рублей;

- при стаже работы в обществе более 25 лет - 15 000 рублей.

На территории ЗАО «ВПЗ» расположен специально организованный здравпункт, который предоставляет следующие виды услуг:

- оказание первой и неотложной медицинской помощи;

- прививки (гепатит В, дифтерия, столбняк, корь, краснуха, грипп);

- амбулаторный прием (перевязка, электрокардиограмма);

- стоматологические услуги;

- медицинское обследование.

На предприятии заключён договор коллективного страхования электромонтеров от несчастных случаев и болезней, согласно которому при наступлении страхового случая производится выплата. Действует не только в рабочее время и не только на территории предприятия.

В ЗАО «ВПЗ» предусмотрена доставка служебным транспортом работников по направлениям г. Сокол, г. Грязовец, п. Сосновка, п. Молочное. Новый Источник, Бывалово, по Вологде (ул. Конева, мкр. Прилуки). Для получения талона, работник пишет заявления у заместителя по экономике и персоналу о вычете за проезд, сумма вычета отличается по направлениям и определена приказом по обществу от 240 до 336 рублей. Кроме этого иногородним сотрудникам предоставляется проживание в жилом фонде предприятия.

Руководство предприятия обеспечивает бесплатными детскими абонементами на посещение бассейна работников в период каникул, а работники предприятия посещают бассейн (при предъявлении пропуска) с 50% скидкой. Ежегодно в период школьных каникул более 1000 детей посещают плавательный бассейн.

Также ЗАО «ВПЗ» предоставляет своим работникам путевки для детей в летние оздоровительные лагеря Вологодской области. В 2015 году на летний оздоровительный сезон предприятие приобрело 80 путевок (из них 24 путевки, полностью оплачены предприятием) и 56 путевок с частичной оплатой родителями (27% стоимости путевки с возможностью рассрочки платежа).

Ежегодно в связи с новогодними праздниками для детей работников ЗАО «ВПЗ» организуется приобретение и выдача новогодних подарков и билетов на детские новогодние утренники в ДК ПЗ. В конце декабря 2015 года по заявкам подразделений организована выдача талонов на получение сладких новогодних подарков, всего было скомплектовано 1300 подарков, а так же выдано 225 пригласительных билетов на детское новогоднее представление в ДК ПЗ. Помимо этого, каждый год издается приказ «О материальной помощи в связи с празднованием Дня знаний - 1 сентября» с оказанием материальной помощи работникам предприятия, дети которых идут в 1 класс в размере 1650 руб.

В ЗАО «ВПЗ» систематически проводятся корпоративно культурно-массовые мероприятия для работников (в т.ч. посещение концертов и спектаклей в зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия) и спартакиады по различным видам спорта. В целях повышения эффективности производства, стимулирования выпуска новой продукции, повышения её качества, укрепления трудовой дисциплины на предприятии ежегодно проводится трудовое соревнование коллективов структурных подразделений завода. Победители определяются по двум группам: выпускные и вспомогательные подразделения. Подразделения, одержавшие победу в трудовом соревновании, награждаются дипломами на праздничном концерте, посвященном Дню машиностроителя.

На заводе функционирует клуб, участники художественной самодеятельности дают десятки концертов, как для работников предприятия, так и для жителей города Вологды. На Вологодском подшипниковом заводе ежегодно проводятся различные творческие конкурсы. Конкурсы фотографий, детского рисунка.

На территории завода функционирует союз молодежи и ветеранская организация ЗАО «ВПЗ» В ветеранской организации завода сегодня состоит около 1500 человек. Совет ветеранов завода - представляет самую многочисленную и активную общественную организацию завода, ее члены - активные участники всех проводимых мероприятий.

Таким образом, на предприятии ЗАО «ВПЗ» реализуются вышеперечисленные мероприятия по мотивации. Особое внимание руководство уделяет работникам, имеющим несовершеннолетних детей, и оказывает им материальную помощь. Денежное стимулирование, проводимое руководством предприятия, заключается в предоставлении сотрудникам стабильной заработной платы, а также обязательных, стимулирующих, компенсационных, выплат.

2.4 Оценка системы мотивации персонала подразделения «УРО»

Для оценки действующей системы мотивации ремонтной службы было проведено анкетирование и интервьюирование работников, состоявшееся после анализа результатов исследования. Пример разработанной анкеты представлен в Приложении 2. В проводимом социологическом исследовании приняло участие 83 сотрудника подразделения: инженерно-технические работники - 19 человек, постоянные и временные работники - 35 и 29 человек соответственно.

В таблице 14 представлена структура респондентов по трудовому стажу на предприятии.

Таблица 14 - Трудовой стаж респондентов

Трудовой стаж

Менее 1 года

1 - 5 лет

5 - 10 лет

10 - 15 лет

15 - 20 лет

Более 20 лет

Количество, чел.

23

14

12

8

10

16

Численность респондентов, проработавших на предприятии менее одного года, является наибольшей, но не подавляющей по сравнению с другими категориями. В целом, структуру респондентов по стажу можно назвать практически однородной и представленную всеми работниками.

Диаграмма, отображенная на рисунке 12, раскрывает соотношение работников подразделения «УРО» по полу, участвующих в исследовании.

Рисунок 12 - Структура респондентов по полу

Подавляющая доля структуры анкетируемых работников принадлежит мужчинам (84%), женщины - 16 %.

Далее приведем анализ ответов касательно условий труда исследуемых работников подразделения (Рисунок 13)

Рисунок 13 - Показатели удовлетворенности различными аспектами "условия труда" среди респондентов УРО

Под условиями труда понимают систему факторов трудового процесса и производственной среды, которые оказывают существенное влияние на здоровье работника и его работоспособность.

В целом, условия труда являются приемлемыми для сотрудников подразделения, и находятся в пределах нормы, установленных трудовым законодательством и контролируемые отделом охраны труда. Но согласно данным, работники слабо удовлетворены состоянием оборудования и температурным режимом. Исходя из проведенной беседы с сотрудниками «УРО», было выяснено следующее: во-первых, на многих участках предприятия (производственные цеха) идет по-прежнему использование оборудования, которое было изготовлено в советский период; во-вторых, происходят задержки материалов и комплектующих, необходимых для выполнения плана, а также задержки в предоставлении спецодежды работникам; в-третьих, недостаточная герметизация ворот.

Почти две трети респондентов удовлетворены услугами здравоохранения, которые предоставляются здравпунктом предприятия, в процентном отношении - 63,85%.

Удовлетворенность сотрудников «УРО» системой материального стимулирования представлена на рисунке 14.

Рисунок 14 - Удовлетворенность респондентов «УРО» материальным аспектом

Из диаграммы видно, что показатели удовлетворенности материальным аспектом являются невысокими: только 33 респондента удовлетворены существующей заработной платой на предприятии (39,76%), 30 - действующей системой премирования (36,14%), соотношением личного вклада и оплаты труда - 43 (51,81%). Кроме этого, 50 человек отметили, что они готовы согласиться на равнооплачиваемую работу на другом предприятии. Все эти данные отражают низкую эффективность системы оплаты труда на ЗАО «ВПЗ».

Две трети опрошенных сотрудников удовлетворены социальной политикой и системой нематериальной мотивации на предприятии (63,85%), треть оценивает ее как неудовлетворительную (31,23%). Несмотря на это, работники чувствуют социальную уверенность на занимаемом рабочем месте, однако это связано больше всего с экономическим аспектом деятельности предприятия.

Наибольшее количество респондентов (85,54%) положительно оценивают профессиональное развитие работников, обучение отвечает всем установленным критериям и удовлетворяет потребности работников в развитии своих навыков.

Оценка уровня коммуникаций и взаимоотношений между работниками подразделения отображена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Удовлетворенность респондентов «УРО» уровнем развития коммуникаций

В целом, состояние коммуникаций имеет высокие показатели удовлетворенности в подразделении: 70 респондентов отмечают своевременное получение информации, необходимой для работы; 61 человек удовлетворен уровнем горизонтальных коммуникаций; 56 человек удовлетворены получением информации об общественной жизни; 43 респондента - взаимоотношениями, которые возникают непосредственно между работниками. Благодаря проведенной беседе с работниками «УРО», сделан вывод, что они не слишком нуждаются в общении, им достаточно обсуждений и текущих разговоров. Если вернуться к результатам качественного состава персонала, то можно отметить, что основная масса работников - это мужчины, соотношение их определяется спецификой деятельности подразделения. Мужчины значительно меньше испытывают потребность в общении, чем женщины. Но ввиду того, что половина респондентов считает взаимоотношения неудовлетворительными, необходимо обеспечить поле взаимодействия и коммуникации для работников, так как это естественная человеческая потребность.

Вниманием к молодым сотрудникам удовлетворен 51 работник, принимающий участие в социологическом исследовании, что в процентном отношении составляет 61,44 %. Настроением, преобладающим в коллективе, удовлетворены 63,85% респондентов от общего числа анкетируемых. Несмотря на достаточно хорошие значения показателей, необходимо налаживать и дальше условия для эффективной работы молодежи и установления оптимального социально-психологического климата в «УРО».

По мнению респондентов, за последний год положение на предприятии: практически не изменилось - считают 55 человек (66,26%), улучшилось - 3 человека (3,62%), ухудшилось - 25 человек (30,12%). Стабильность работы положительно оценили лишь 34 респондента (40,96%), практически столько же негативно - 36 респондентов (43,37%).

Самыми распространенными и важными характеристиками работы, по мнению опрашиваемых работников, являются: высокая заработная плата, возможность карьерного роста, благоприятные условия труда, благоприятный психологический климат, обеспечение спецодеждой и оборудованием.

В результате анкетирования к видам мотивации, интересующих в первую очередь работников, респонденты отнесли следующие пять: доплаты (различные премии и бонусы), доплаты за стаж работы на предприятии, бесплатная или частичная оплата путевок и абонементов, проведение обучения (семинары, курсы по повышению квалификации, переподготовке кадров) и корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, на концерты; выезды на природу; экскурсии).

По результатам анализа этой информации, можно утверждать, что работники подразделения «УРО» в большей степени полагаются на материальную мотивацию, люди получают заработную плату, им предоставляются премии и бонусы при выполнении определенного плана, оплачивается большая часть внеплановых работ. Однако, настораживает ситуация, которая связана с перенапряжением и психологическими нагрузками, ввиду специфики своей работы.

На современном этапе ЗАО «ВПЗ» является одним из крупнейших промышленных предприятий, основным видом деятельности которого является производство различных подшипников и дальнейшая реализация продукции на рынке. Для поддержания постоянной работоспособности и сокращения времени простоя оборудования на заводе, для снижения затрат и времени на проведение ремонтных работ в структуре управления сформировано специальное подразделение - «УРО», этим и объясняется значимость данной ремонтной службы для организации.

Специфика, организационная структура управления, количественный и качественный состав персонала, материальная и нематериальная мотивация сотрудников ремонтной службы представлена во второй главе.

Проведено социологическое исследование с целью оценки существующей системы мотивации в подразделении, респондентами выступили его сотрудники. В результате проведения анкетирования было выделено, что в организации ярко выражен механизм материального стимулирования работников, а нематериальная мотивация нуждается в некоторой доработке: производственные условия должны оказывать влияние в полной мере на мотивы сотрудников, коммуникационное поле взаимодействия достаточно слабое, люди не стремятся развивать общение и не всегда могут построить диалог, что влечет за собой неспособность решать организационные проблемы коллективно, люди нуждаются в расширенном спектре услуг здравоохранения.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЗАО «ВПЗ», (ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ «УРО»)

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

Анализ результатов анкеты, а также проведение интервьюирования среди работников подразделения позволили определить проблемы, приведенные в конце второй главы. Для разрешения которых, необходимо осуществление следующих трех мероприятий:

- создать коммуникационное поле, которое будет способствовать обеспеченью необходимого взаимодействия между сотрудниками не только одного подразделения, но и всего предприятия в целом;

- внести дополнения в существующую систему конкурсов, позволяющие работникам всех категорий получать бонусы, обеспечивающие и материальное вознаграждение;

- открытие массажного кабинета в здравпункте ЗАО «ВПЗ» для всех категорий сотрудников. Данное мероприятие способствует снятию напряжения, без которого не обходиться трудовая деятельность на предприятии. Кроме этого, массажные процедуры являются прекрасными альтернативами больничным процедурам, поэтому проведение классического и сегментарно-рефлекторного массажа подойдет для людей, имеющих проблемы со здоровьем.

Для закрепления рекомендуемых мероприятий на предприятии, необходимо прописать их в документе «Положении о системе нематериального стимулирования». Ниже более подробно рассмотрены содержания предлагаемых мероприятий.

1. Создание коммуникационного поля. Исходя из данных по анализу существующей системы мотивации, на предприятии слабо выражена способность работников по общению друг с другом. Как отмечалось ранее, потребность в общении и коммуникациях в мужском коллективе значительно ниже, чем в женском коллективе, несмотря на это, стимулирование общения даст руководству ЗАО «ВПЗ» полную информацию о своих сотрудниках и их проблемах в разных сферах жизни, начиная с бытовых, и заканчивая профессиональными. Этим и объясняется рекомендация по созданию специального поля общения, которое позволит найти точки соприкосновения и максимально улучшить морально - психологический климат как в подразделении, так и в организации в целом.

Для осуществления задуманного, рекомендуется выделить специальную комнату, где люди смогут провести свободное время, отдохнуть и обсудить проблемы. Для снятия психологической напряженности, для разрешения конфликтов и затяжных психологических пауз, которые вызваны в некоторых случаях негативным отношением работников подразделения друг к другу, рекомендуется в практику ввести регулярные собрания коллектива. Подобные собрания в настоящее время представляют собой планерки или «пятиминутки», где обсуждаются проблемы, решаются основные вопросы, идет получение информации «из первых рук» от руководителей.

Для оптимального и грамотного создания коммуникационного поля необходимо привлечение психолога, целью работы которого будет улучшение морально - психологического климата в коллективе. Сейчас такая практика активно принимается во многих организациях, в которых должным образом уделяется внимание кадровой политике.

2. Изменение системы конкурсов. Приведенные ниже конкурсы позволят работникам получить со стороны организации признание, а также поднять статус и престиж профессии сотрудников. Благодаря такому обеспечению моральной заботы и механизма самоутверждения, произойдет формирование стабильной обратной связи, в результате чего и будет достигнут необходимый мотивационный эффект.

В таблице 15 представлен перечень мероприятий, предлагаемых руководству ЗАО «ВПЗ».

Таблица 15 - Перечень внутренних конкурсов для «УРО» на ЗАО «ВПЗ»

№

Внутренний конкурс

Бонус

Мотивация

1

Лучший работник месяца

Материальное вознаграждение к заработной плате (1150 руб.), фотография на доске почета «Лучший работник месяца)

А) денежная выплата эффективно действует на инструментальный тип работников

Б) Признание коллективом достижений и заслуг работника

2

Атрибут статуса

Введение знаков отличия для разных специальностей: значок «лучший электромонтер», «лучший слесарь» и.т.п.

Формирование признания профессионализма отдельного работника

Целями предлагаемых конкурсов выступает:

- поощрение работников, добившихся лучших показателей за указанный период;

- формирование позитивного отношения к выполняемой работе;

- формирование чувства ответственности за результаты труда у персонала;

- вырабатывание чувства гордости за принадлежность к занимаемой профессии.

3. Открытие массажного кабинета. Открытие массажного кабинета на территории здравпункта ЗАО «ВПЗ» обуславливается заинтересованностью работников в предоставлении таких услуг, так как массаж позволяет снять напряжение и усталость от трудовой деятельности, поднять настроение работникам, а также он выполняет профилактику многих заболеваний, которые могут произойти в производственных условиях.

Необходимо учесть при разработке проекта, основные требования, которые предъявляются вопросам расположения и оснащения массажного кабинета:

- массажист должен работать в отдельном кабинете;

- кабинет должен быть изолирован от посторонних звуков;

- необходимость наличия хорошего освещения, отопления и вентиляции;

- санитарно-гигиеническим требованиям должны соответствовать окраска стен и покрытие потолка;

- наличие в кабинете умывальника со смесителем для горячей и холодной воды;

- кабинет должен быть оборудован правильно (интерьер, мебель, регистрационный журнал, массажный стол и кресло).

На территории здравпункта есть свободное помещение, которое удовлетворяет всем этим требованиям, в нем и будет располагаться массажный кабинет с работающим там персоналом, который в свою очередь будет закреплен в штатном расписании.

Непосредственно массаж воздействует на весь организм, ускоряет процесс восстановления тканей, удаляет спайки, приводит в норму суставы.

Массажный кабинет будет практиковать два вида массажа: гигиенический и лечебный. Для профилактики заболеваний, усиления кровообращения, сохранения работоспособности, а также нормализации психоэмоционального состояния работников будет проводиться гигиенический массаж. Лечебный будет назначаться сотрудникам, имеющим различные заболевания.

Ниже приводится перечень услуг массажного кабинета ЗАО «ВПЗ»:

- лечебный массаж;

- гигиенический массаж;

- массаж лица и шеи;

- комплексный уход за кожей лица;

- общеукрепляющий массаж;

- массаж ног.

Здравпункт имеет лицензию на осуществление медицинской деятельности, которая в свою очередь, распространяется и на массажный кабинет.

Для реализации данной программы мероприятий, необходимо обосновать экономические затраты, а также оценить социально-экономическую эффективность предложений.

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий

3.2.1 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Под экономической эффективностью мероприятия понимается его результативность, то есть относительный показатель соотношения затрат и полученной прибыли. Но вместо прибыли можно использовать и другой показатель, который отражает эффект от предложенного мероприятия.

Величина затрат в 2015 году на подготовку работника, который принимается на условиях внешнего найма, составляет:

- 3000 руб. - средняя величина доплат за совмещение профессий;

- 13000 руб. - сумма заработной платы работника на период испытательного срока 6 месяцев;

- 18000 руб. - средние затраты на подготовку работника в период испытательного срока.

Общая сумма затрат на одного работника:

(4500+13000)*6+18000=114000 руб.

Исходя из данных таблицы 13, в которой представлено количество уволенных сотрудников по собственному желанию, можно предположить, что треть увольняемых поменяет свое мнение ввиду реализации мероприятий, представленных в пункте 3.1. Для общей картины усредним значение уволенных по собственному желанию, показатель составил - 31 работник. Допускаем, что примерно треть из них поменяет свое мнение на счет увольнения (9 сотрудников).

114000*9=1026000 руб.

В таком случае, такие затраты предприятие не понесет, ввиду исключения фактора приема новых работников на работу, что скажется на снижении уровня себестоимости и повышении чистой прибыли организации.

Далее рассмотрим смету мероприятий, предлагаемых руководству ЗАО «ВПЗ» (Таблица 16).

Таблица 16 - Смета предлагаемых мероприятий для «УРО»

№

Мероприятия

Статьи затрат на мероприятия

Расходы, руб./год

1

Организация коммуникационного поля

Введение должности психолога в штатное расписание

58954

2

Внутренний конкурс «Лучший работник месяца»

Единовременная денежная выплата за победу в конкурсе «Лучший работник месяца»

13800

3

Атрибут статуса

Выпуск знаков отличия (единоразово)

4000

4

Создание массажного кабинета

Введение должности массажиста в штатное расписание

504000

Переменные расходы

Закупка масел

48000

Одноразовые предметы (миски, шапочки, перчатки, простыни, тапочки)

60000

Полотенца

18000

Одноразовые салфетки

8400

Расходные материалы (мешки для мусора, моющие и дезинфицирующие средства)

36000

Постоянные расходы

Водоснабжение

12000

Электроэнергия

19200

Единовременные расходы

Гардероб

7000

Стул (3 шт.)

4500

Диван

23000

Музыкальный центр

5500

Массажный стол (2 шт.)

32000

Этажерка (2 шт.)

6000

Ширма (2 шт.)

5000

Фен ( 2 шт.)

1000

Непредвиденные расходы

-

24000

Итого

890354

Пояснения к таблице представлены ниже.

Для организации коммуникативного поля вводим должность психолога на 0,2 ставки, что составляет 8 часов в неделю. Такое предварительное привлечение на короткий срок даст возможность оценить реальную отдачу от работы, а также не позволит понести на первом этапе высоких издержек, связанных с содержанием еще одной штатной единицы.

На основании средней заработной платы одного работника подразделения (24564 руб./мес.) можно определить сумму годовых затрат на это мероприятие:

24564*0,2*12=58954 руб./год.

Наградой за победу в конкурсе «Лучший работник месяца» является премия к заработной плате в размере 1150 рублей. Величина этих затрат за год составит:

1150*12=13800 руб./год.

Стоимость единоразового выпуска значков составляет 4000 рублей. Данное мероприятие берется с учетом всего персонала ЗАО «ВПЗ», так как водить такой знак отличия только в одном подразделении нерационально, чтобы наличие его не ущемляло других работников из структурных отделов.

Это характерно и для создания массажного кабинета на территории здравпункта ЗАО «ВПЗ», которое обуславливается существенными затратами в сравнении с мероприятиями, представленными выше.

Для начала необходимо ввести должность массажиста в штатном расписании. Ввиду того, что массажный кабинет будет предоставлять свои услуги всем сотрудникам предприятия, необходимо наличие 2 массажистов, заработная плата которых составляет 21000 руб./мес.

21000*2*12=504000 руб./год.

Расходы на приобретение оборудования для массажного кабинета представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Перечень необходимого оборудования

№

Наименование оборудования

Количество

Единица измерения

Цена, руб.

Всего, руб.

1

Гардероб

1

шт.

7000

7000

2

Стул

3

шт.

1500

4500

3

Массажный стол

2

шт.

16000

32000

4

Диван

1

шт.

23000

23000

5

Музыкальный центр

1

шт.

5500

5500

6

Этажерка

2

шт.

3000

6000

7

Ширма

2

шт.

2500

5000

8

Фен

2

шт.

5000

1000

Итого

-

-

-

84000

Сумма затрат на приобретение оборудования составила 84000 рублей.

Переменные затраты, необходимые также для реализации деятельности массажного кабинета, равны 14200 рублей в месяц (Таблица 18).

Таблица 18 - Переменные затраты за месяц

...

№

Название

Количество

Единица измерения

Цена, руб.

Всего, руб.

1

Закупка масел

10

шт.

400

4000

2

Одноразовые предметы (миски, шапочки, перчатки, простыни, тапочки)

500

шт.

10

5000

3

Полотенца

10

шт.

150

1500

4

Одноразовые салфетки

10

уп.

70

700

5

Расходные материалы (мешки для мусора, моющие и дезинфицирующие средства)

-

-

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены