Совершенствование организационной культуры организации (на примере ООО "Эво Импрешенс")

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

«Организационная культура» - все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и в конечном счете - финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации - это воплощение отношения работников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Актуальность

Для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной культуры.

Теоретическое обоснование концепции организационной культуры отечественными специалистами в силу относительной новизны выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Этим обуславливается необходимость в расширении исследований в области теории и методологии организационной культуры и выработке подхода к их применению на практике.

Целью дипломной работы является совершенствование организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс».

Задачи:

1. Рассмотреть структуру, функции организационной культуры в сфере торговли.

2. Проанализировать организационную культуру ООО «ЭВО Импрешенс» .

3. Предложить рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс».

Объект исследования - ООО «ЭВО Импрешенс».

Предмет исследования - организационная культура ООО «ЭВО Импрешенс».

Для написания дипломной работы были использованы труды таких авторов как: Грошев И.В., М. Армстронг, Шаталова Н.И.

Дипломная работа состоит из введения, двух разделов, выводов и предложений и библиографии.

Во введении дается обоснование актуальности темы, ставится цель и задачи работы, строится ее структура.

В первой главе рассмотрены основные понятия организационной культуры её сущность, функции и структуру. Так же были рассмотрены общие, общелогические и эмпирические методы анализа организационной культуры, которые при минимальных затратах, как финансовых, так и временных позволяют наиболее точно определить тип организационной культуры и её недостатки.

Во второй главе проведен анализ организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» с помощью эмпирических методов исследования в частности при помощи опроса и анкеты. Были предложены пути решения выявленных проблем, а также разработан проект по повышению организационной культуры в ООО «Эво Импрэшенс».

В заключении сделаны обобщающие выводы к работе.

Глава 1. Теоретические основы развития организационной культуры предприятия

1.1 Понятие и структура организационной культуры

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой.

Рассмотрим, понятие организационная культура у разных авторов (см. табл. 1.1.).

Таблица 1.1

Понятия организационной культуры

Автор	Определение
Магура М., Курбатова М.	Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Валюжевич Н.Е.	Организационная культура - это господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.
Соломанидина Т., Кишеня В.	Организационная культура - социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала.

Таким образом, из приведенных определений организационной культуры мы можем выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонентов: ценности, нормы поведения, установки и т.п.

Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы каждой организации. Любая организация, реализуя выбранную стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют ее культуре, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия же, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься людьми с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства достигается выстраиванием культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации, заинтересованного отношения к делу и такого поведения, которое максимально работает на успешное достижение поставленных перед ними целей. Такая культура обеспечит полное раскрытие потенциала людей в интересах организации.

Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Значение ценностей состоит в определении ориентиров, которые формируют менталитет, желательное рабочее поведение и отношения к своей работе и к организации, способствующие успешной реализации выработанных руководством краткосрочных и долгосрочных планов. Отличительным признаком «работающей» системы ключевых ценностей является ее способность воодушевить людей, находящихся на любом уровне организационной иерархии.

На основе ценностей и приоритетов, которые формируются у работников в процессе работы в организации, закладывается и система отношений к различным аспектам их работы: отношение к руководству, к коллегам, к труду, к собственному профессиональному развитию, к клиентам, к улучшениям в работе и др. В совокупности эта система отношений и формирует то, что мы называем менталитетом - отношение к работе, которое доминирует у большинства персонала организации.

Нормы и правила поведения устанавливают требования к тому, какое отношение к работе и какой тип поведения является приемлемым для организации. Обычно такие требования зафиксированы в правилах внутреннего трудового распорядка или других документах, регламентирующих поведение работников Тарелкина, Т. Организационная культура предприятия // Управление персоналом. - 2008. - №17. - С. 56-59.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру, как на макро, так и на микро уровне.

Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, т.е. организация, устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т.е. готовность сотрудника, открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации Вититнев, А.М., Госюхина, А.В. Внутренний маркетинг в управлении персоналом санаторно-курортной организации // Управление персоналом. - 2008 - №11. - С.54-58..

Понятие «культура» относится к теоретическим конструктам, изучаемым несколькими научными дисциплинами, каждая из которых исследует и интерпретирует его различным образом Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1: федеральный закон РФ от 30.11.1994г. № 51-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 03.01.2006г. № 6 - ФЗ // СЗ РФ. 1994. - № 32. - ст.3301; . - 2006. - №2. - ст.171..

Виды организационных культур

Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Организационные культуры различают по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как - ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. ргаktikоs -- деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Допускается незначительное привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на вере в руководителя, его знаниях и опыте.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от этих способов выделили следующие типы таких культур:

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском; преобладает стремление к краткосрочному успеху, который зависит от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка; характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Главным является в ней минимизация риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы.

Одна из типологий управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Характерна для молодых коммерческих структур. Главное в ней личная власть, основанная на обладании ресурсами. Организация имеет жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, строгом распределении ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, затрудняет нововведения, малоэффективна в условиях перемен. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя.

Культура задачи, или Афины. Приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, основывается на коллективной выработке идей и общих ценностей. Основа власти - знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны, является закрытой (закрытость культуры-это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только становится сильнее.

Сила культуры организации определяется тремя показателями:

* «толщина» культуры;

* степень разделяемой культуры членами организации;

* ясность приоритетов культуры.

Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Но в то же время является серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития -- культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (не зависимо от должности), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

1) культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

2) культура казармы - деспотична, свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени; позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно;

3) культура спортивной раздевалки - мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже принадлежащих к высшему руководству, мужчины в свой вкруг общения не допускают;

4) культура отрицания различий между полами - отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

5) культура ложной защиты женщин - идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве, имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они -- жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;

6) культура смышленых мачо - внешне не принимает во внимание половые различия, предпочтение отдается вообще умным и энергичным, умеющим в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными. Функции организационной культуры:

- она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

- она выражается в чувстве общности всех членов организации;

- она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- она усиливает систему социальной стабильности в организации;

- она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведение и действий. Эти ценностные ориентации придаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 09.05.2005г. № 45 - ФЗ // СЗ РФ. - 2002. - № 1 (1). - ст. 3; СЗ РФ. - 2005. - № 19. - ст. 1752; СЗ РФ. - 2006. - № 27. - ст. 2878..

Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.

Итак, организационная культура это основная ценность, которую персонал создает, поддерживает и подражает ему. Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное Глушаков, В., Глушакова, Т. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии. - Мн.: УП «Технопринт», 2008. - 440с. ISBN 5-937-0085-7.

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм.

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяется четыре формы культуры организации:

экономическая;

социально-психологическая;

правовая;

политическая.

Наибольший интерес представляют две формы организационной культуры: экономическая культура и социально-психологическая.

Экономическая культура организации - результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления.

Экономическая культура включает:

культуру производства - культура организации труда, культура условий труда, культура средств труда и т.д.;

культуру распределения;

культуру потребления;

культуру обмена.

Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников, она включает множество компонентов, наиболее явные из них:

культура руководителей, сотрудников;

этическая и эстетическая культура;

культура поведения (мотивации);

культура коммуникаций;

культура разрешения конфликтов.

В свою очередь каждый из элементов культуры может делиться на другие, более дробные.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня - поверхностный, подповерхностный и глубинный.

На поверхностном уровне изучается внешние проявления культуры; на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне - базовые предположения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты (рис.1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 1.1 Основные элементы организационной культуры

Существуют и другие точки зрения на выделение элементов организационной культуры, однако они лишь уточняют предыдущую схему.

Некоторые исследователи рассматриваю культуру организации только на двух уровнях - поверхностном и глубинном, обуславливая это сходством подповерхностного и глубинного уровней.

Оценивая любую организацию по определенному набору признаков, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации Приложение 1 (рис. 1.2.).

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Любое исследование организационной культуры должно проходить на всех выделенных уровнях, поскольку сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Таким образом, организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

1.2 Методы и подходы к диагностике организационной культуры

Применяемые теорией методы исследования культуры организации позволяют глубже и всестороннее познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления культуры в деятельности организаций Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом.- 2010. - № 16. - С.22..

Наиболее важные и часто используемые теорией методы можно подразделить на три группы.

Первая группа - общие методы исследования культуры организации (не редко их называют подходами). Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод) (см. рис.1.3).

Системный подход к исследованию явления организационной культуры должен отражать комплексный взгляд на объект исследования - организацию; это и есть специфика системного подхода, т.е. он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов.

При системном подходе к явлению основное внимание уделяется подсистемам и связям между отдельными системными единицами.

Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы поведения досуга, отношения между полами, отношение к представителям других возрастных и социальных групп и т.д. Социологический подход предполагает выяснение зависимости культуры организации от общества на культурную систему организации, систему экономических отношений, социальную структуру, идеологию. Социологический подход является одним из основных

в теории организационной культуры и во многом определяет ее специфику. Более частным его проявлением выступает культурологический подход, ориентирующий на выявление зависимости культурных процессов, происходящих в организации, от национальной культуры.

Нормативно-ценностный подход предполагает выяснение значения культурных явлений для организации и личности, их оценку с точки зрения общего блага, справедливости, свободы, уважения человеческого достоинства и других ценностей. Этот подход ориентирует на разработку идеальной культуры организации. Он требует исходить из должного и желаемого, из этических ценностей и норм и в соответствии с ними строить этическое поведение и институты.

Нормативный подход часто подвергается критике за идеализацию

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 1.3. Общие методы исследования организационной культуры

культурной действительности, оторванность от реальности. Его некоторая слабость проявляется в релятивности, относительности ценностных суждений, их зависимости от мировоззрения, социального положения и индивидуальных особенностей людей. И все же, несмотря на некоторую ограниченность, этот подход необходим, поскольку он придает культуре организации этическое, человеческое измерение, вносит в нее нравственное начало.

Институциональный подход ориентирует на изучение институтов, в рамках которых формируется и развивается та или иная культура организации (например, существует явное отличие института предпринимательства от института производства).

Антропологический подход, он требует изучения обусловленности культуры организации не социальными факторами, а природой человеческого рода, присущими каждому индивиду потребностями (в пище, одежде, жилище, безопасности, свободном существовании, общении, духовном развитии и др.). Антропологический подход требует не ограничиваться изучением влиянием социальной среды или разумной, рациональной мотивации, но выявлять иррациональные, инстинктивные, биологические и другие мотивы политического поведения, обусловленные человеческой природой.

Психологический подход ориентирован на изучение субъективных механизмов поведения индивида в организации, конкретной организационной культуре, индивидуальных качеств, черт характера, а также типичных механизмов психологических мотиваций.

Предметом исследования при психологическом подходе являются такие факторы поведения, как цели, ценностные ориентации, нормативы, мотивы, интересы, желания, воля и другие черты сотрудников, особенно руководителей.

Психологический подход исследования организационной культуры отличается в первую очередь глубиной анализа различных аспектов культуры и соответственно большей сложностью и теоретической обоснованностью применяемых методов.

Современный психологический подход многовариантен.

Деятельностный подход придает динамическую картину явлению организационной культуры. Он предполагает рассмотрение ее как специфического вида живой и овеществленной деятельности как циклического процесса, имеющего последовательные стадии, этапы.

С использованием деятельностного подхода связана трактовка организационной культуры как специфической формы управления.

Критически-диалектический подход, является своеобразным развитием и конкретизацией деятельностного метода. Он ориентирует на критический анализ организационной культуры, выявление ее внутренних противоречий, конфликтов как источника ее самодвижения, движущей силы изменений культуры в организации. Например, существует ярко выраженное противоречие двух функций культуры организации - поддержание и изменение порядка и стиля жизни организации.

Компаративистский или сравнительный подход, применение данного подхода расширяет кругозор исследователя, способствует плодотворному использованию опыта других стран и народов, позволяет учиться на чужих ошибках и избавляет от необходимости изобретать велосипед. Творческое, с учетом специфики страны использование этого подхода особенно актуально для современных отечественных исследований организационной культуры. Однако он таит в себе «скрытую угрозу» из-за несовместимости ряда национальных культур.

Вторая группа - методы, которые не относятся к исследованию объекта теории - организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами (см. рис.1.4).

Методы второй группы относятся не к исследованию объектов, а непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами.

Третья группа - познавательные средства - методы эмпирических исследований, получение первичной информации о культуре организаций (см. рис. 1.5).

Представленные эмпирические методы исследования организационной культуры отражают общую ситуацию, сложившуюся в современной теории менеджмента, организационной психологии, связанную с изучением организационной культуры Котлер, Филип. Основы маркетинга: Уч.пос./ пер. с англ. - 2-е европ. изд.- М., СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2008. - 944 с.: ил. - Парал. тит. англ. ISBN 5-651-00031-1.

Вопрос об эмпирических методах исследования организационной культуры в настоящее время является одним из наиболее актуальных.

Опрос и дискуссия позволяют диагностировать принадлежности

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 1.4 Общелогические методы исследования организационной культуры изучаемой организационной культуры к тому или иному типу.

Разработчики методики с помощью стандартных процедур создают опросник, измеряющий количественно степень выраженности каждого параметра. В результате обработки данных получаются два числовых значения, сочетание которых и определяет тип организационной культуры.

Опросники являются наиболее распространенным методом исследования организационной культуры в связи с экономичностью применения и возможностями статистической обработки данных. Опросники важный инструмент коммуникации с работниками во время диагностики организационных девиаций, планирования и осуществления организационных преобразований Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. -- М.: Экономика, 2008. - 412с. ISBN 5-752-0058-7. Проективные методы, именно они позволяют выявлять и описывать как осознаваемые, так и неосознаваемые компоненты, и уровни организационной культуры.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 1.5 Эмпирические методы исследования организационной культур

Использование проективных методов позволяет исследователю получить информацию, которую он при других условиях не мог бы получить в связи с внутренним контролем организации или опасениями работников, связанными с возможной негативной реакцией руководства на их сотрудничество с консультантом.

Среди наиболее распространенных проективных методов следует назвать метод незаконченных предложений и его различные модификации, методику «деловые ситуации», рисуночные методы и др. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - С. 134 ISBN 5-731-07610-1

Итак, организационная культура это основная ценность, которую персонал создает и поддерживает. Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. К наиболее важным и часто используемым теорией методам исследования организационной культуры относят общие, общелогические и эмпирические методы.

Глава 2. Анализ состояния персонала организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс»

2.1 Краткая характеристика

Продукт компании назван «ЭВО», потому что он - результат эволюции подарка как такового. Сегодня «впечатления ЭВО», или EVO Impressions - возможность подарить друзьям и близким то, что они не забудут: первый опыт скольжения по горнолыжным склонам, погружение в таинство китайской чайной церемонии или гастрономической мастер-класс итальянской кухни от известного шеф-повара.

Подарочный сертификат является документом, подтверждающим право на получение указанной в нем услуги, как правило, в течение фиксированного отрезка времени (у нас этот срок - 6 месяцев с момента покупки). Для получения услуги сертификат необходимо активировать у производителя (оператора, т.е. EVO Impressions), который поможет забронировать время и проконсультирует по всем вопросам. В назначенное время обладатель сертификата приходит в указанное место (салон красоты, СПА-центр, спортивный клуб) и уже без оплаты получает указанную в сертификате услугу.

Разнообразные экзотические SPA-процедуры, дайвинг с персональным инструктором, гонки на карте или баггах, мастер-класс по бильярду с действующими чемпионами мира, романтические ужины в самых удивительных местах, настоящий фамильный герб, пилотаж на боевом истребителе, полет на самолете, прыжок с парашютом, полет на воздушном шаре, разнообразные развлечения для целой кампании, интересные варианты семейных уикендов и множество других оригинальных идей, воплощенных в подарки.

Конкуренты

Конкурент	Сильные стороны	Слабые стороны	Аргументы в пользу EVO
Smile	- Сильный бренд (самый известный) - Продуманный маркетинг - Четкая целевая аудитория - Разнообразные мультипакеты с ценой до 15 000 руб. - Наличие регионов (СПБ, УКР) - Возможность делать подарки Hand-made. - Наличие скидок	- Нет розницы - Специфический дизайн не ориентированный на требовательную публику - Небольшой выбор подарков в мультиках (от 4 до 6 шт.) - В разных подарках повторяются одни и те же услуги (мало уникальных услуг в принципе). Одна услуга как правило в 6-7 мультипакетах. - Коробки имеют фиксированную дату и поэтому часто в дистрибуции лежит товар с остаточным сроком активации не более 2х месяцев - Скрывают партнеров	- Внешний вид, ориентированный на деловых людей с достатком выше среднего - По большинству подарков цены ниже. - Самые известные партнеры - Наличие подарков Выше 15 000 р. - Помимо мультиков есть синглы, что дает возможность дарить клиентам персонифицированные подарки - У нас пластиковая карта и буклет, а не картонки в пакете - Самая большая сеть дистрибуции (более 200 шт.) + розничные магазины (11 шт.)+ регионы (4 шт.) - Лучший сервис и постпродажное обслуживание - Наш клиент знает кто будет оказывать услугу.
Ps-box	- Самая регионально развитая компания (12 регионов) - Качественный дизайн и полиграфия - Самый большой выбор подарков внутри мультипакетов (от 15 до 25 услуг в одном) - Развитая сеть дистрибуции - Качественный сервис (европейские стандарты) - Самый дешевый подарок (но цены в целом не самые дешевые, хотя достаточно низкие для рынка) - Возможность делать подарок Hand-made	- Небольшой выбор подарков (20 шт.) - Представительства только в МСК И СПБ (как следствие плохой сервис из за отсутствия хозяина) - Неудобный сайт - В разных подарках повторяются одни и те же услуги (мало уникальных услуг в принципе). Одна услуга как правило в 6-7 мультипакетах. - нет розницы - Несмотря на большой выбор услуг внутри мультипакетов - на каждый регион приходится всего 6-7 услуг) - Скрывают партнеров	- По большинству подарков цены ниже (сопоставимые) - Наличие подарков Выше 15 000 р. - Помимо мультиков есть синглы, что дает возможность дарить клиентам персонифицированные подарки - Самая большая сеть дистрибуции (более 200 шт.) + розничные магазины (11 шт.)+ регионы (4 шт.) - Лучший сервис и постпродажное обслуживание - Наш клиент знает, кто будет оказывать услугу.
Present-show	- Самый большой ассортимент подарков - Наличие 2х розничных магазинов - Самая старая компания - Возможность делать подарок Hand-made - Регионы (МСК, СПБ, ЕКБ, Тюмень, Новосибирск) - Наличие и мультиков и синглов	- Отвратительный дизайн (некрасочный и дешевый) - Дешевая полиграфия - Неразвитость дистрибуции (мало мест для покупки) - Старый и неудобный интернет магазин - Самый плохой сервис (по отзывам клиентов) - Скрывают партнеров - Большая наценка	- Внешний вид, ориентированный на деловых людей с достатком выше среднего (качественная полиграфия и дизайн) - По большинству подарков цены ниже. - Самые известные партнеры - Самая большая сеть дистрибуции (более 200 шт.) + розничные магазины (11 шт.)+ регионы (4 шт.) - Лучший сервис и постпродажное обслуживание - Наш клиент знает, кто будет оказывать услугу.
Подарки для всех	- Самый большой бюджет на контекстную рекламу (следствие - лучшая узнаваемость в интернете) - Большой ассортимент - Невысокие цены - Бесплатная доставка в ИМ - Наличие и мультиков и синглов	- Дешевая полиграфия (плохой дизайн) - Компания продается - Отсутствие розницы и дистрибуции - Плохой сервис (один человек и бронирование и продажа и курьер и все остальное) - Скрывают партнеров - Нет розницы и дистрибуции	- Ниже цены - Лучше сервис - Понятные партнеры - Самая большая сеть дистрибуции (более 200 шт.) + розничные магазины (11 шт.)+ регионы (4 шт.) - Гарантия оказания услуги
Vpodarok.ru	- Регионы: МСК и СПБ - Бесплатная доставка - Наличие и мультиков и синглов - Давно на рынке	- Из за маленьких объемов партнерам не выгодно работать с ними - Дешевая полиграфия (плохой дизайн) - Большая наценка - Слабая дистрибуция (10-20 точек) - Нет розницы - Скрывают партнеров - Плохой сервис (один человек и бронирование и продажа и курьер и все остальное)	- Ниже цены - Лучше сервис - Понятные партнеры - Самая большая сеть дистрибуции (более 200 шт.) + розничные магазины (11 шт.)+ регионы (4 шт.) - Гарантия оказания услуги
Neopresent.ru	- Самое лучшее SEO продвижение в интернете (следствие хорошая узнаваемость и низкая стоимость контакта) - Большой ассортимент - Бесплатная доставка - Наличие и мультиков и синглов	- Из за маленьких объемов партнерам не выгодно работать с ними - Дешевая полиграфия (плохой дизайн) - Большая наценка (за счет плохих условий с партнерами) - Нет дистрибуции - Нет розницы - Плохой сайт - Скрывают партнеров - Плохой сервис (один человек и бронирование и продажа и курьер и все остальное)	- Ниже цены - Лучше сервис - Понятные партнеры - Самая большая сеть дистрибуции (более 200 шт.) + розничные магазины (11 шт.)+ регионы (4 шт.) - Гарантия оказания услуги
Остальные	Мелкие некачественны интернет магазины с плохим сервисом, высокими ценами, а главное - отсутствие гарантии, что услуга будет оказана.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Организационная структура Схема 1.1

Рентабельность предприятия измеряется относительной величиной это процентное отношение прибыли к товарообороту. Расчет прибыли и рентабельности проектируемого предприятия представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Прибыль и рентабельность предприятия в 2010 г.

Показатели	Сумма,тыс. руб.	В% к товарообороту
Весь товарооборот	85106,317	100
Валовой доход	44311,998	52,07
Доход (без НДС)	30127,612	35,39
Налоги и отчисления	3475,417	4,08
Издержки производства и обращения	16326,301	19,18
Прибыль	10325,894	12,13
Налог с прибыли	2478,215	2,91
Чистая прибыль	7847,679	9,22

Таким образом, валовой доход составляет 52,07% в общей сумме товарооборота. Налоги и отчисления, и издержки обращения составляют 4% и 19% соответственно. Чистая прибыль занимает 9% от товарооборота.

Сводные экономические показатели сведены в таблице 2.2

Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами.

В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.

Правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, времени отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя (ч.4 ст.189 ТК РФ).

Все сотрудники ООО «ЭВО Импрешенс» при приеме на работу заключают трудовой договор.

Таблица 2.2

Сводные экономические показатели ООО «ЭВО Импрешенс» за 2010 г.

Показатели	Единицы измерения	Значение
Товарооборот, всего	тыс. руб.	85106,317
Удельный вес оборота по продукции собств. производства	%	78,98
Численность работников всего	чел.	24
Расходы на оплату труда сумма в% к товарообороту	тыс. руб., %	2536,5 2,98
Среднемесячная заработная плата одного работника	руб.	8,81
Уровень валового дохода (без НДС)	%	35,39
Уровень издержек производства и обращения	%	19,18
Прибыль от реализации Сумма в% к товарообороту	тыс. руб., %	10325,894 12,13
Чистая прибыль Сумма в% к товарообороту	тыс. руб., %	7847,679 9,22

Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д. Статья 56 ТК РФ дает следующее определение трудового договора.

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

2.2 Анализ состояния персонала

Численность персонала ООО «ЭВО Импрешенс» за период 2007-2010 гг. представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3

Динамика численности персонала ООО «ЭВО Импрешенс» за 2007-2010 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение
					2010 г. к 20079г.	2010 г. к 2008 г.	2010 г. к 2007 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Среднесписочная численность персонала, чел.	17	18	20	24	4	6	7
Принято на работу, чел.	6	5	11	6	-5	1	0
Выбыло, чел.	5	3	7	2	-5	-1	-3
Коэффициент оборота по приему персонала	0,35	0,28	0,55	0,25	-0,3	-0,03	-0,10
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,29	0,17	0,35	0,08	-0,27	-0,08	-0,21
Коэффициент постоянства кадров	0,71	0,85	0,85	0,85	-	-	0,14

Таким образом, за 4 года среднесписочная численность персонала увеличилась на 7 чел., рост составил 41,2%. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

На рисунке 2.1 приведена динамика численности персонала за 2007 - 2010 гг.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура производственного персонала по возрастному составу, а так же по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по возрастному составу, по уровню квалификации (таблица 2.4) см. приложение 1.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.1 - Динамика численности персонала ООО «ЭВО Импрешенс» за 2007-2010 гг.

Проведем анализ кадрового состава работников по половому признаку (рисунок 2.2).

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.2 - Гендерный состав работников ООО «ЭВО Импрешенс» за 2009-2010 гг.

Как видно из рисунка 2.2 в организации количество женщин превышает количество мужчин, что обусловлено спецификой деятельности, а также, возможно, демографической ситуацией. В 2010 году доля женщин, работающих в организации, сократилась на 6,7% и составила 58,3% от общей численности персонала.

Далее проведем анализ численности работников по возрастному признаку.

В более общем и наглядном виде данные о возрастном составе работников приведены на рисунок 2.3.

Таким образом, в организации средний возраст работников составляет 26-35 лет.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.3 - Возрастная структура персонала ООО «ЭВО Импрешенс» за 2009-2010 гг.

Далее проведем анализ численности персонала по стаж.

На рисунке 2.4 представлены данные, характеризирующие динамику численности работников по стажу работы. Уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составил более 50,0% от общего числа работающих, специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет около 33

Анализ структуры персонала по уровню образования представлен на рисунке 2.5

Как видно из данного рисунка, наибольшая доля приходится на сотрудников, имеющих среднее-специальное образование.

Неоконченное высшее образование имеют около 30% сотрудников предприятия. С высшим образованием 25%, в основном - высший управленческий персонал.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2. 4 - Структура персонала ООО «ЭВО Импрешенс» по стажу за 2009-2010 гг.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.5 - Структура персонала ООО «ЭВО Импрешенс» по уровню образования за 2009-2010 гг.

Динамика персонала по категориям представлена в таблице 2.5

Отметим, что наиболее существенным стал рост численности управленческого персонала, их численность увеличилась на 37,5% и в 2010 году составила 11 человек.

Таблица 2.5

Динамика персонала ООО «ЭВО Импрешенс» по категориям за 2009-2010 гг.

Категории, чел	2009 г.	2010 г.	Изменение	Темп роста,%
Управленческий	5	5	0	100,00
Торгово-оперативный	8	11	3	137,50
Вспомогательный	7	8	1	114,29
Среднесписочная численность	20	24	4	120,00

Таким образом, можно сделать вывод о том, что структура персонала ООО «ЭВО Импрешенс» достаточно разнообразна. К позитивным чертам персонала можно отнести получение высшего специального образования, "молодость" коллектива.

2.3 Анализ организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс»

Рассмотрев функции и элементы организационной культуры, можно отметить, что к ее сильным сторонам в ООО «ЭВО Импрешенс» можно отнести:

1. Интерьер ООО «ЭВО Импрешенс». Внутренние помещения оформлены в современном стиле, которые позволяют создать впечатление как о прогрессивной, современной фирме, стремящейся к дальнейшему развитию, настраивает на эффективную работу и позволяет создать положительный образ в глазах своих реальных и потенциальных клиентов. На служебной площади соблюдается чистота. Стиль помещений соответствует функциям, и согласовываться с общим стилем - например, вся мебель в единой цветовой гамме. Кабинет дирекции выдержан в общем стиле организации и отличается только табличкой на двери. Двери в помещения снабжены функциональными табличками, выполненными в едином стиле.

2. Организация и оснащение рабочих мест спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации, количества обслуживаемого оборудования и т.д.

При проектировании организации труда учитываются требования по рациональным режимам труда и отдыха. Исходя из особенностей технологии и организации труда, с учетом закономерностей изменения работоспособности человека в различных трудовых условиях, половозрастного состава работающих устанавливаются внутрисменные, суточные режимы труда и отдыха, соответствующие графики сменности.

3. Наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт.

4. Наличие определенных элементов фирменного стиля:

- существование логотипа, который присутствует на документации,

- для работников заказывают спецодежду с логотипом компании,

- выпускают рекламные буклеты, ручки, пакеты, кружки.

Для клиентов в офисе отдела продаж висит информационный стенд, где предоставлена необходимая информация об услугах по отдыху и оздоровлению, а также прайсы на оказываемые услуги, информация о различных промоакциях и правах потребителей.

...