Совершенствование организационной культуры организации (на примере ООО "Эво Импрешенс")

Продолжительность -- в течение недели каждый сотрудник должен быть аттестован

Ответственные - Отдел кадров и руководящий состав организации

4. По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками -установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.) по итогам аттестации и работы на протяжение года( кол-во заключенных контрактов, денег принесенных в компанию и т. д.)

- определение «человека года» ООО «ЭВО Импрешенс»

Проходит в главном офисе компании

Продолжительность -- 5 часов

Ответственные -- Отдел кадров

5. Этика делового общения

-проводятся пресс-конференци по тем или иным причинам конфликтов( если таковые имеются)

Продолжительность -- в зависимости от причины конфликта

Ответственные -- руководящий состав организации

- При поступлении на работу: организовано посещение музея, с целью познакомить с историей развития предприятия; помещается фотография и краткое резюме нового сотрудника на корпоративном сайте; и т.п.

Продолжительность -- музей -1 час

Ответственные -- отдел кадров

6. Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2013 год

Новый год -- Отдых в отеле Романов лес или Винная дегустация и ужин( запасной вариант)

Продолжительность -- 2 дня, 1 ночь

23 февраля -- СПА-программа в салоне 7 красок(партнер компании)

Продолжительность -- 3 часа

8 марта -- СПА-програма в салоне 7 красок, Городской курорт ( партнеры компании)

Продолжительность -- 3 часа

Летний отдых- Игра в пейнтболл в спортивном клубе Олимпиец ( партнер компании)

Продолжительность -- 4 часа

Ответственные -- Сотрудники компании

7. Управление персоналом.

Для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами - демократизировать управление. Для этого передаем полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате сотрудники получают повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

Продолжительность - на все время существования компании

Ответственные - менеджеры

8. Вознаграждения

- льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет

- денежные выплаты при рождение ребенка

- Материальные подарки и премиальные по итогам аттестации

2013

Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности по итогам года

Продолжительность - 1 неделя

Ответственные - отдел кадров

По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками Продолжительность -3 часа

Ответственные - отдел кадров

Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2014 год

Различные семинары и пресс-конференция, если такие понадобятся.

Таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс организационной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной. Все расходы по проведению мероприятий берет на себя « Эво Импрешенс».

В целом в ходе работы над этим разделом была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО «ЭВО Импрешенс», а также был разработан проект повышения организационной культуры, которым удалось устранить слабые стороны существующей организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс. Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании;

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

Посчитаем затраты на проведение данных мероприятий.

1.Прведение семинаров:

для менеджеров по продажам 13*800*3=31200 р. в год

Для остальных менеджеров 7*1000*3=42000 р.

2.Проведение корпоративных мероприятий.

Так как организаторами являются сами сотрудники, а место проведения и программу предоставляет партнер( в ознакомительных целях) для организации это проходит бесплатно.

3. Курсы повышения квалификации для всех менеджеров компании

20*1000*4=80000 р. в год

4. Вознаграждения

Льготы и поощрения для сотрудников стаж, которых больше 5 лет

4*1200=4800 р. в 2011

5*1200=6000 р. в 2012 и 2013

Выплаты при рождении ребенка

20000 р. - в год до достижении ребенком 3 лет.

5. Материальные подарки и премиальные

Подарки - подарочные сертификаты компании «Эво Импрешенс» предоставляются партнерами бесплатно ( до 1190 р.)

Премиальные -- 1500 р. лучшим 5 сотрудникам по итогам аттестации

1500*5= 7500

6. Все остальные мероприятия (создания Кодекса и др.) организуются сотрудниками компании и не требуют материальных затрат.

Итак, проблемы управления персоналом предлагается решить путем:

а) разработки четко поставленной цели: «Стать лидером в области предоставления подарочных сертификатов, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций»;

б) разработки кодекса организационной культуры, который будет способствовать созданию организационной культуры, обеспечивающей мощный потенциал саморазвития;

в) демократизации управления для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам и т.д.;

г) повышения профессионального уровня руководителей в области управления (руководству и менеджерам предлагается проходить повышение квалификации).

Проблемы в области системы вознаграждения предлагается решить через повышение значения нематериального стимулирования путем:

а) установления льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет;

б) традиционных методов (конкурсы, соревнования, похвала перед коллегами, различные грамоты и значки;

в) поощрения интересов работников к различным возможностям карьерного продвижения. (Разрабатываются индивидуальные программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим образом).

Для снижения конфликтности внутри коллектива предлагается проведение пресс-конференций по тем или иным причинам конфликтов, а также по навыкам делового межличностного общения.

Все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности ООО «ЭВО Импрешенс» .

Социальная эффективность предложенных мероприятий будет выражена в следующем:

Снизится уровень текучести кадров.

Повысится уровень знаний, умений, навыков сотрудников компании.

Увеличится количество сотрудников, желающих карьерного роста в рамках компании (в результате того, что сотрудники будут в полной мере представлять в какой большой и успешной компании они работают).

Заключение

Изучив теоретические основы, проанализировав организационную культуру ООО «ЭВО Импрешенс» можно сделать следующие выводы:

Организационная культура представляет новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности, еще до конца не изученный, но дающий широкие перспективы.

Были рассмотрены основные понятия организационной культуры, ее функции и структура.

Так, в настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

Функции организационной культуры:

- она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

- она выражается в чувстве общности всех членов организации;

- она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- она усиливает систему социальной стабильности в организации;

- она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяется четыре формы культуры организации: экономическая; социально-психологическая; правовая; политическая.

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня - поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Проведен анализ организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия.

Так, к положительным сторонам организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» можно отнести соответствующую законодательству РФ архитектуру зданий компании; удобное место расположения; современный стиль интерьера; оснащение организации рабочими местами, спроектированными с учетом профессии, числом исполнителей, уровнем специализации, количеством обслуживаемого оборудования и т.д.; наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт; наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения; существование легенд и мифов.

К отрицательным сторонам организационной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» и разработан план мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности ООО «ЭВО Импрешенс».

Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат - вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности. Цель дипломной работы достигнута. Разработанные меры позволят усовершенствовать роль организационной культуры, тем самым, повысить эффективность деятельности компании.

Библиография

I. Нормативные акты

Градостроительный кодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 29 декабря 2005г. № 190-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 31.12.2005г. // СЗ РФ. - 2005. - № 1 (I). - ст. 16; Собрание законодательств Российской Федерации. - 2006. - №1. - ст.201.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1: федеральный закон РФ от 30.11.1994г. № 51-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 03.01.2006г. № 6 - ФЗ // СЗ РФ. 1994. - № 32. - ст.3301; СЗ РФ. - 2006. - №2. - ст.171.

Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 09.05.2005г. № 45 - ФЗ // СЗ РФ. - 2002. - № 1 (1). - ст. 3; СЗ РФ. - 2005. - № 19. - ст. 1752; СЗ РФ. - 2006. - № 27. - ст. 287.

Организационно-распорядительные документы ООО «Эво Импрешенс»

II. Монографии и учебные пособия

Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий, Н.П., Велесько, С.Е., Ройш, П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. - 352с

Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2008. 411с.

Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом.- 2010. - № 16. - С.252.

Веснин, В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2008. - 421c.

Ветлужских, Е. Есть ли связь между клиентированностью и удовлетворенностью персонала // Управление персоналом. - 2008. -№17. -с.347.

Вититнев, А.М., Госюхина, А.В. Внутренний маркетинг в управлении персоналом санаторно-курортной организации // Управление персоналом. - 2008 - №11. - С.154.

Глушаков, В., Глушакова, Т. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии. - Мн.: УП «Технопринт», 2008. - 440с.

Грошев, Игорь Васильевич. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / Н.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008: - 288с.

Закалюжная, Н.В. Аттестация как одна из форм определения квалификации работников // Законодательство и экономика. - 2008. -№4. - С.3175.

Занковский, А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». - 2-е изд. - М.: Флита: МП СК, 2008. - 648с.

Золотов, В.В., Федорова, Н.Н. «Выбор стратегии организационных изменений» // Консультант директора. - 2008. - № 3. - С.329.

Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин. - 6-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2008. - 336с.

Кирьянова, Е. Учет влияния самооценки на эффективность работы специалистов в процессе управления персоналом // Консультант директора. -2008. - № 16. - С.410.

Котлер, Филип. Основы маркетинга: Уч.пос./ пер. с англ. - 2-е европ. изд.- М., СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2008. - 944 с.: ил. - Парал. тит. англ.

Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 2009.-692с.

Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. - 2010. - № 413.

Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать. // Альфа-Пресс. - 2009. - № 12. - С.328.

Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - С. 134

Организационная психология / Сост. И общая редакция Л.В. Винокурова; И.И. Скрипюка - СПб.: Питер, 2008. - 512с.

Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. -- М.: Экономика, 2008. - 412с.

Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2008. - 367с.

Размещено на Allbest.ru