Совершенствование организационной культуры организации (на примере ООО "Эво Импрешенс")

5. Наличие системы переобучения сотрудников. Она имеет самое непосредственное отношение к формированию организационной культуры. Чем выше образовательный уровень работников, тем более осознанно они подходят к ценностям организационной культуры, глубже осмысливают их.

Особое внимание уделяется вопросу повышения профессионального и образовательного уровня сотрудников. Система обучения и повышения квалификации сложилась и функционирует достаточно продолжительное время. Она включает:

- посещение курсов повышения квалификации,

- участие в семинарах, в том числе поездки для участия в семинарах в другие города.

Это вызывает положительный отклик у персонала и подтверждается результатами опроса, 57% основного персонала и 43% управленческого персонала имеют возможность за счет предприятия получить дополнительное (второе высшее или последующее) образование, повышать квалификацию, участвовать в различных семинарах.

6. Также к положительным моментам организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» , можно отнести существование, достаточно длительное время, определенных традиций.

- традиция отмечать день создания предприятия (дарили сотрудникам подарки, например, кружки с логотипом организации),

- на юбилей фирмы для «ветеранов» организации проводились вечера отдыха,

- празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания),

- собрания перед Новым годом с поздравлениями и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год.

- поздравление и вручение работникам символических подарков 8 марта, 23 февраля.

Положительный отклик вызвало появление нового ритуала - достаточно шумное празднование работниками отдела продаж «сотого клиента», то есть продажа недавно поступившим на работу менеджером путевок в количестве 100 штук.

При рождении ребенка, сверх положенного по закону, выплачивается единовременное материальное пособие.

7. Положительной стороной организационной культуры является четко сформулированная миссия организации - «Подари мечту». «Народная миссия» учитывает запросы и вкусы рядовых потребителей, ориентированная на их массовый и непритязательный характер. Компания «Эво Импрешенс» видит свою миссию в том, что бы покупатель мог исполнить свою мечту, сделать то о чем давно мечтал или преподнести необычный подарок, подразумевая, что все это будет легче всего осуществить с помощью подарочных сертификатов Эво. Миссия ООО «ЭВО Импрешенс» прописана на фирменных бланках организации, помещенных в рамочку и размещенных на видном месте всех рабочих кабинетов. Также знакомство с миссией организации происходит при приеме на работу. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии организации. Таким образом, представление о миссии организации имеют все, будь то управленческий, основной или вспомогательный персонал. Нет ни одного человека, который не имел бы четкого представления об этом элементе.

8. Следующим элементом являются нормы или правила поведения. В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться.

Письменно закрепленными правилами в ООО «ЭВО Импрешенс» являются:

- «Распорядок дня», в котором указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени;

- «Правила по технике безопасности», являющиеся типовыми;

- «Должностные инструкции».

Многие положительные элементы организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» отсутствуют или утеряны по прошествии времени.

К слабым сторонам организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» можно отнести следующие моменты:

1. Тесно связанным с миссией организации является такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Был рассмотрен и проанализирован ряд документов, и, получен следующий результат. В Уставе ООО «ЭВО Импрешенс» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». При проведении анкетирования был получен результат, который представлен на рис. 2.7.

Рис. 2.7 Представления работников о целях организации

Проанализировав ответы работников ООО «ЭВО Импрешенс» , можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.

Рассмотрев полученный результат, мы приходим к выводу, что в ООО «ЭВО Импрешенс» документально обозначена только одна цель, и большая часть персонала ООО «ЭВО Импрешенс» имеет самое смутное представление о ней. Это естественно, так как доступ к Уставу организации имеет ограниченное количество работников. Но прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Прибыль - это конечный результат деятельности организации. Возможно, цели организации не обозначены письменно, но сформировались и существуют не формально. Что думают работники ООО «ЭВО Импрешенс» о целях организации. Для более подробного анализа данного вопроса было проведено анкетирование. Работникам ООО «ЭВО Импрешенс» было предложено самим сформулировать предполагаемые ими цели организации. Целесообразно объединить их в группы.

Результаты анкетирования представлены на рисунке 2.8.

Из рисунка 2.8 мы можем сделать следующие выводы. 65% управленческого персонала видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие организации.

Основной персонал (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью организации.

Проанализировав полученные результаты, можно придти к следующим выводам. Весь персонал ООО «ЭВО Импрешенс» главными целями считает получение прибыли и рост предприятия. Настораживает тот факт, что только 35 % управленческого персонала и 10% основного и вспомогательного персонала считают целью предприятия предоставление качественных услуг. Это крайне негативный показатель, который не может, не сказаться на качестве предоставляемых услуг.

Рис. 2.8 Характеристика целей для работников ООО «ЭВО Импрешенс»

2. Отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.

3. Большое значение для формирования организационной культуры имеет удовлетворенность работников своей заработной платой. Следует отметить, что, как упоминалось выше, среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). К тому же существует большая разница в заработной плате управленческого, основного и вспомогательного персонала. Подобное положение вещей вызывает отрицательное отношение сотрудников, что подтверждается результатами опроса, которые показаны на рисунке 2.9.

Рис. 2.9 Удовлетворенность работников заработной платой

Таким образом, здесь мы видим следующий результат: 35% управленческого персонала устраивает их заработная плата, 40 % - не вполне устраивает, и только 25% вообще не довольны своей заработной платой. Последняя группа - это низшее звено управления, молодые специалисты, пришедшие со стороны, их зарплата не многим отличается от рабочих.

Среди основного персонала нет ни одного человека, которого устраивает его заработная плата, почти половину не вполне устраивает, и 54% сотрудников не устраивает их заработная плата.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь наблюдается следующая картина. 20% вспомогательного персонала устраивает их заработная плата, 70 % - не вполне устраивает, и только 10% вообще не довольны своей заработной платой.

Происходившая в середине 2010 года задержка заработной платы на 2 недели в течение 3 месяцев вызвала еще больший всплеск негодования среди вспомогательного персонала.

4. Не менее важным элементом организационной культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ООО «ЭВО Импрешенс» представлены на рисунке 2.10.

Рис. 2.10 Ценностные ориентации работников ООО «ЭВО Импрешенс»

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.

Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия.

Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия.

Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.

5. Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ООО «ЭВО Импрешенс» . Оценка морально - психологического климата ООО «ЭВО Импрешенс» представлена на рисунке 2.11.



Рис. 2.11. Оценка морально-психологического климата в ООО «ЭВО Импрешенс»

При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально - психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «ЭВО Импрешенс» очень тяжелый морально-психологический климат.

Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% - климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.

Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.

Представляют интерес причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (см. рис. 2.12).



Рис. 2.12 Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий организационный персонал кадровый

Поясним значения рисунка 2.12. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности).

Возрастная категория 40-44 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4 %) и неопределенность в работе. Часть представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы.

25 % сотрудников в возрасте 50-54 лет и старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2 %), связанному с этим. Это объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности.

В целом в ООО «ЭВО Импрешенс» основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %), 23,2 % сотрудников думают уйти из организации, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 2010 года, эта цифра была выше - 45,6 %. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %).

6. Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. Личностные ориентации работников представлены на рисунке 2.13.

Из рисунка 2.13. можно сделать следующие выводы: половина управленческого персонала придает большое значение образованию и наличию связей. 40% считает важным наличие личных заслуг перед руководством. И, только 32% ценит стаж и опыт работы.

Более половины основного персонала также считает важным наличие связей, 44% ценит личные заслуги перед руководством, почти половина придает большое значение образованию, и 32% оценивает стаж и опыт.

Рис. 2.13 Личностные ориентации работников ООО «ЭВО Импрешенс»

Вспомогательный персонал (65%) считает важным наличие связей, 20% ценит образование, 10% оценивают стаж и опыт, 5% ценят личные заслуги перед руководством.

Здесь мы видим очень схожие результаты опроса у управленческого и основного персонала. Это говорит о том, что в ООО «ЭВО Импрешенс» сложилась достаточно ясная для всех картина необходимых личных характеристик работников.

7. Немаловажным элементом организационной культуры являются символы могущества компании. Они выражаются в тех внешних и внутренних привилегиях, которыми пользуются работники предприятия. Символы могущества компании теснейшим образом связаны с таким элементом, как имидж организации. Обладание работниками этими символами является мощным стимулом работы в организации.

Был проведен опрос работников ООО «ЭВО Импрешенс» с целью определить: какими привилегиями или символами могущества компании они пользуются или пользовались ранее. Ответы работников ООО «ЭВО Импрешенс» представлены на рисунке 2.14.

Проанализировав результаты анкетирования, приходим к следующим выводам.

Рис. 2.14 Предоставляемые привилегии работникам ООО «ЭВО Импрешенс» (%)

За время существования ООО «ЭВО Импрешенс» для 80% опрошенных управленческого персонала по распоряжению учредителей приобрели машины, им был оплачен отпуск, предоставлен отдых саноторий, сотовую связь.

С основным персоналом дело обстоит следующим образом. Никому из сотрудников не покупают машин, не оплачивают сотовую связь, не оплачивают отпуск. Обучение организация оплачивает 24% сотрудникам основного персонала и 10% особо отличившимся предоставляет отдых в саноторий.

Вспомогательный персонал вообще практически ни чем не пользуется, кроме как отдыхом в санаторий (10%).

Таким образом, здесь мы видим следующую картину: сотрудники управленческого персонала обладают в значительной степени большими привилегиями, или символами могущества компании, чем сотрудники основного и вспомогательного персонала. Причем некоторые из них обладают несколькими привилегиями сразу. Существует некая «элита», которой оплачивают сотовую связь, покупают путевки на отдых, дарят машины, платят хорошую заработную плату. Естественно, это приближенные директора и учредителей ООО «ЭВО Импрешенс». Данное положение вызывает еще большее раздражение работников.

8. Интересным элементом организационной культуры являются традиции. Привнесенные из прошлого, обычаи, обряды и ритуалы являются традициями. Они символизируют убеждения, ценности, играющие существенную роль на предприятии. С начала создания ООО «ЭВО Импрешенс» сложилось немало хороших традиций, о которых писалось выше. За прошедшие 2-3 года произошел постепенный отказ от большинства существовавших традиций (рис. 2.15).

Рис. 2.15 Мнение персонала о существовании традиций в ООО «ЭВО Импрешенс»

Из имеющихся данных можно сделать следующие выводы: почти половина сотрудников управленческого персонала считают, что в ООО «ЭВО Импрешенс» нет традиций, 16% считают, что существует традиция поздравления с днем рождения, 20% отмечают профессиональный праздник, и 12% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 7 человек считают, что существует традиция поздравлять с Новым годом, один человек считает, что существует традиция проводов на пенсию.

44% сотрудников основного не видят никаких традиций в ООО «ЭВО Импрешенс», 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 20% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 12% отмечают традицию поздравления с Новым годом, один человек отмечает проводы на пенсию, профессиональный праздник не отмечает никто. 20% сотрудников вспомогательного персонала также не видят никаких традиций, 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 35% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 21 % отмечают традицию поздравления с Новым годом, проводы на пенсию также как и у основного персонала никто не отмечает.

При анализе этого элемента учитывался еще один аспект - это стаж работы. Здесь мы видим, что около половины сотрудников управленческого и основного персонала, а также 20% вспомогательного персонала не видят традиций в ООО «ЭВО Импрешенс». Эта часть работников работает на предприятии от 1 года до 5 лет. Другая часть управленческого, основного и вспомогательного персонала разделилась. Это те работники, чей рабочий стаж превышает 5 лет, в их памяти сохранились прекрасные традиции, существовавшие в ООО «ЭВО Импрешенс».

Следующим вопросом анкеты был вопрос о необходимости возрождения этих традиций. Результаты опроса показали, что и управленческий, и основной, и вспомогательный персонал выразили абсолютное единодушие в ответах на этот вопрос и считают необходимым возрождение традиций. Традиции наглядно демонстрируют господствующие в организации ценностные ориентации. Те традиции, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, необходимо возрождать.

9. Не менее интересным элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Появилось ли за последние годы что-то новое? Может быть, на смену старым традициям вместе с новыми сотрудниками пришли какие-то новые, современные ритуалы или обряды, которые существуют внутри отделов. Полученные результаты представлены на рисунке 2.16.

Рис. 2.16 Мнение персонала о существующих обрядах и ритуалах в ООО «ЭВО Импрешенс»

Сотрудники управленческого персонала считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала. 92% сотрудников основного персонала также считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала. И лишь 8% сотрудников считают, что они появились. Это сотрудники отдела продаж. Их новый ритуал заключается в праздновании работниками «сотого клиента», то есть продажа недавно поступившим на работу менеджером путевок в количестве 100 штук.

Вспомогательный персонал тоже считает, что новых обрядов нет.

Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации. В ООО «ЭВО Импрешенс» не используют прекрасную возможность демонстрации персоналу тех качеств и требований, которые предъявляются к их работе. Отсутствие ритуалов отрицательно сказывается на функционировании организации.

Важным элементом организационной культуры является стиль руководства. Он отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений.

Рис. 2.17 Мнение работников о стиле руководства ООО «ЭВО Импрешенс»

Для определения стиля руководства в ООО «ЭВО Импрешенс» был проведен опрос работников. Ответы работников представлены на рисунке 2.17.

Из рисунка 2.17 видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом. 88% управленческого персонала считают, что стиль руководства в организации авторитарный. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. 12 % из них считают, что стиль руководства демократический, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.

23% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными.

60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.

37% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.

Таким образом, из полученных данных мы видим, что в ООО «ЭВО Импрешенс» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.

Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс». Анализ показал, что в ООО «ЭВО Импрешенс» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Следует отметить, что в ООО «ЭВО Импрешенс» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» можно сделать выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится (см. Приложеие 2).

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия.

Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, работников данного предприятия попросили ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии.

На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы диагноз был максимально точным, мы попросили работников отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно (см. приложение 4). Полученные данные для наглядности изобразим в виде диаграммы (рис.18).

Из данного графика, видно, что на сегодняшний день в организации преобладает культура, ориентированная на задачу, а людям в организации хочется культуры ориентированной на человека. Так же мы видим, что сотрудники ставят на первое место ценности организации и считают, что:

организация должна быть подобна большой семье;

власть должна быть основана на способности и желании помогать другим людям;

контроль в организации должен быть основан на достижении целей, выработанных подчиненными;

в организации должно поддерживаться высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления;

критерий успеха в организации - это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях.

Рис. 2.18 Существующая и желаемая организационная культура

То есть, существующая на данный момент организационная культура не в полной мере устраивает работников.

Анализ организационной культуры показал, что предприятие не может функционировать, если его работники не владеют сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия.

Таким образом, на основании полученных результатов исследований, можно сделать вывод, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки кодекса организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению целей организации.

Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ООО «ЭВО Импрешенс» хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.

Также в ходе исследования были выявлены проблемы (см. табл. 2.7.), решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Решение этих проблем целесообразно через совершенствование развития организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс».

Для совершенствования развития организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» необходимо разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации, а так же проведение мероприятий, способствующих внедрению этого кодекса и повышению организационной культуры.

Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Внедряемый Кодекс организационной культуры будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании. Это означает повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введение большей определенности в организационную среду. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:

- между системным и субъектным уровнями компании;

- бюрократической и общинной компонентами организации;

- разными группами интересов организации, руководителями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;

- целями бизнеса и целями сотрудников.

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру.

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже на стадии подбора они будут знакомится с правилами, составляющими Кодекс организационной культуры, и могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие правил, существующих на предприятии, своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и служба по работе с персоналом получит конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.

Уникальность и новизна проекта заключается в предложениях по совершенствованию развития организационной культуры. Например, предлагается совершенствовать развитие организационной культуры путем внедрения Кодекса, который выступает «моральным контрактом» между предприятием и сотрудниками. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала.

В результате реализации предлагаемого проекта ожидается, что в организации сформируются команды, которые будут иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремиться к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого.

Основными трудностями, с которыми может столкнуться ООО «ЭВО Импрешенс» в ходе реализации проекта - это непринятие предлагаемого Кодекса. На него могут смотреть как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, и никто его на свой счет может не принимать. Во избежание указанных проблем и для того чтобы Кодекс прижился в компании, в его разработке должны участвовать как можно большее количество сотрудников, тогда коллектив охотнее признает его своим. Поэтому наилучший способ выработки Кодекса - групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

2.3 Рекомендации по повышению организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс»

Организационная культура существует и развивается все время. Люди в ООО «ЭВО Импрешенс» понимают, что текущая организационная культура нуждается в трансформации, для поддержания организационного успеха и прогресса.

Для совершенствования организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» необходимо разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организацииа, а так же ряд мероприятий по внедрению Кодекса и улучшению организационной культуры.

Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Высшее руководство ООО «ЭВО Импрешенс» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.

Цель: обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» и будет способствовать ее успеху.

Задачи: создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства.

Кодекс организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс».

1. Достижение цели

Стать лидером в области предоставления подарков-впечатлений, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций.

2. Позитивный вклад в экономику

Нашей главной задачей является удовлетворение спроса на качественное предоставление услуг, обеспечивающих непрерывное развитие экономики при полном соблюдении экологических требований.

3. Позитивный социальный вклад

Мы обеспечиваем жителей Москвы и других городов подарками-впечатлениями, которые расширяют возможности человека, освободив его от скучных однотипных подарков.

4. Индивидуальные достижения

Мы рассчитываем на увлеченность и трудовые достижения каждого через планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении). Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения целей организации. Перед людьми, любящими и умеющими работать, мы ставим такие задачи, которые позволяют им реализовать свой потенциал. И когда они получают удовлетворение от своей работы и ощущают заботу со стороны предприятия, у них, естественно, возникает желание внести свой вклад в его процветание.

5. Предприятие как семья

Мы рассматриваем предприятие как семью, где все работающие являются ее членами. Мы чувствуем тесную связь по отношению друг к другу. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

6. Дух коллективизма

Мы убеждены, что судьба ООО «ЭВО Импрешенс» зависит от каждого, но только коллективные усилия способны привести к успеху. Работа в командах важна для успеха нашего предприятия, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Корпоративный дух возможен только в стабильном по составу коллективе.

7. Уважение к личности

Уважение к личности -- это не пустая фраза, а принцип, на котором основано общество. Этот принцип включает:

- максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке;

- поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;

- создание возможностей для творческого роста;

- обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан;

- защита прав и достоинства;

- гарантия личной защищенности.

Мы не устаем повторять, что именно люди, а не деньги или имущество являются главным-достоянием общества, что каждый человек представляет собой личность. Действенность этого принципа всецело зависит от того, насколько активно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется каждым сотрудником. Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни.

8. Право на несогласие

На предприятии поощряются дискуссии и множественность точек зрения. Каждый может отстаивать свое мнение, не опасаясь никаких последствий для себя. Но когда высшее руководство вынесет наконец решение, о каких-либо недобрых чувствах не может быть и речи.

9. Критика

Мы считаем такие качества, как честь, гордость и достоинство, самыми мощными стимулами человеческого поведения. Поэтому следует заботиться о «сохранении лица» работников. Критика -- обоюдоострое оружие, способное не только созидать, но и разрушать человеческую личность. Обращение с ней требует осторожности и такта. Принято больше критиковать сами идеи, чем их авторов.

10. Отношение к работникам

Отношение руководителей к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой процветают ценности общества.

Мы приветствуем:

- взаимодействие работников с руководителями любого уровня;

- обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.

Мы предоставляем:

- оплачиваемый отпуск;

- отдых в санатории;

- оплачиваемое обучение.

11. Этика делового общения

В ООО «ЭВО Импрешенс» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся пресс-конференци по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями.

12. Качество

Мы заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам уважение и преданность потребителей. В сбыте своих услуг предприятие полагается на одну вещь больше, чем на другие: на качество. Мы убеждены, что успехи предприятия, которые в первую очередь зависят от качества оказываемых услуг, гораздо больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства.

13. Совершенство

Необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом.

14. Политика занятости

Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала.

Каждый сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.

Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки.

15. Взаимодействие с потребителями

Внимание к клиентам -- решающий фактор процветания и прибыльности. Качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ООО «ЭВО Импрешенс» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом.

16. Справедливая конкуренция

Конкурировать -- это значит состязаться с другими за признание, награду или прибыль. Предприятие просит тех, кто представляет его на рынке, конкурировать решительно, энергично и неустанно. Но оно также настаивает, чтобы они конкурировали этично, честно и справедливо, т.е. действовали в соответствии с основными нравственными принципами.

Не существует особых, нежестких норм в отношении деловой этики, никакой «рыночной морали».

17. Гарантии положения работника на предприятии

Ключевой кадровой процедурой для обеспечения гарантий положения работника на предприятии мы считаем проводимый раз в два года анонимный и добровольный социологический опрос сотрудников. В организации обратной связи мы видим действенное сдерживающее средство для руководителей всех уровней, яснее всего демонстрирующее персоналу искренность намерений руководства.

Руководители обязаны серьезно относиться к результатам опроса и гласно разрешать возникающие проблемы. Даже дисциплина, необходимая для претворения результатов опроса в жизнь, сама по себе помогает движению акционерного общества в нужном направлении.

18. Назначение руководителей

У нас принято назначать на вакантные руководящие должности людей из числа сотрудников предприятия. Каждый стремящийся к повышению должен знать, что усердная работа дает ему шанс продвинуться по службе.

19. Профессиональный уровень руководителей

Для эффективного воздействия на сплоченность коллектива, а также для повышения профессионального уровня руководителей в области управления руководство и менеджеры проходят повышение квалификации, прослушав семинары по стилям лидерства.

Чем большим числом стилей овладеет лидер, тем лучше. В частности, способность переключаться между авторитетным, заботливым, демократическим и коучинговым стилями, как это диктуют обстоятельства, создает наилучшую организационную культуру и оптимизирует результативность бизнеса.

20. Управление персоналом

Для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами - демократизировать управление. Для этого передаем полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате сотрудники получают повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

21. Управление продвижением по службе

Мы считаем необходимым разработку индивидуальных программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим с точки зрения организации образом. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так личности.

Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам предприятия, повышение мотивации, производительности труда и более полное использование способностей работников.

22. Развитие неспециализированной карьеры

Предприятие позволяет работникам делать карьеру, способствующую их совершенствованию, в рамках широкой специализации (в оздоровительной, в гостиничной сфере или в маркетинге). Это нередко обеспечивает для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Таким образом, специалист имеет удовлетворяющую его работу, а предприятие -- производительного работника.

23. Вознаграждения

Мы признаем вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и материальными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение радости, работая в компании.

В ООО «ЭВО Импрешенс» устанавливаются льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет.

24. Ориентация на сбыт

Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи -- нет работы -- нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности предприятия.

Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Если нужен «работающий» кодекс, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения - глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников.

Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение, а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.

Мероприятия по внедрению Кодекса организационной культуры ООО «ЭВО Импрешенс» и повышению организационной культуры.

2011

1.Презентация Кодекса организационной культуры

Ответственные -- начальники отделов.

Время и продолжительность -- В главном офисе состоится двухчасовая презентация Кодекса с ознакомлением и обсуждением.

2.Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управления

Семинары на тему:

- Практика успешных продаж ( для менеджеров по продажам)

-Стили лидерства (Для эффективного воздействия на сплоченность коллектива, а также для повышения профессионального уровня руководителей в области управления руководство и менеджеры проходят повышение квалификации)

Время и продолжительность- Менеджеры по продажам -3 занятия по полтора часа ( теория и практика) в течении месяца

Руководство и остальные менеджеры -- 6 занятия по 1 часу ( теория и практика) в течении 2 месяцев

Ответственные -- Отдел кадров

3.Разработка положения о цели создания предприятия с помощью метода Дерево целей.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

-Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы

- Установление целей для организации в целом

- Построение иерархии целей

- Установление индивидуальных целей

Продолжительность -2 месяца

Ответственные - начальники отделов

4.Проведение корпоративных вечеринок 2011 год

Новый год -- выезд в культурно-развлекательный центр «Этномир»( партнер компании)

Продолжительность -- 2 дня, одна ночь

23 февраля -- Ресторан Лофт, ужин в ресторане с вручением подарков (партнер компании)

Продолжительность -- 5 часов

8 марта -- Фотоссесия для девушек и создание календаря с их изображением в студии R2Photos ( партнер компании)

Продолжительность -- 3 часа

Летний отдых -- Полет на мотопараплане компания ПараависМото и пикник на природе ( партнер компании)

Продолжительность -- 8 часов

Ответственные -- сотрудники отделов

5. Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2012 год

Новый год -- Мастер-класс приготовления горячих коктейлей в барменской Ассоциации России и новогодний ужин ( партнер компании)

Продолжительность -- 8 часов

23 февраля -- Катание на танке, экскурсия в музей бронетехники компания Воентур ( партнер компании)

Продолжительность -- 5 часов

8 марта -- Чайная церемония в доме Чайной культуры ( только девушки), вручение подарочных сертификатов Персональный стилист ( партнер компании)

Продолжительность -- 4 часа

Летний отдых -- Рыбалка в клубе Золотой Сазан ( парнер комании)

Продолжительность с 6 утра до 9 вечера.

Ответственные -- сотрудники отдела

2012

1. Внедрение разработанного положения о цели

Презентация и ответы на вопросы сотрудников

Продолжительность -- 2 -3 часа

Ответственные -- начальники отделов

2. Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути

Продолжительность -- 4 занятия в течение 1-1,5 месяцев

Ответственные -- Отдел кадров

3. Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе

Состоит из 3 частей:

- Теоретическая -- что такое Эво, миссия и цели компании, программы подарков и партнеров.

- Документационная -- знание и оформление надлежащим образом документов и работа на компьютере( 1С , Open Office и др.)

- Практика -- выполнение поставленной задачи ( например для менеджеров по продажам- подбор подарочного сертификата), предложение и возможности реализации новых планов компании.

Аттестацию проходят все менеджеры компании

...