Факторы сопротивления организационным изменениям (на примере компании ПАО "Саровбизнесбанк")
Организационные изменения: понятие и причины возникновения. Факторы сопротивления организационным изменениям на различных уровнях (индивидуальном, групповом и организационным). Рассмотрение разнообразных способов преодоления сопротивления изменениям.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.08.2018 |
| Размер файла | 180,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Факультет менеджмента
НИУ ВШЭ - Нижний Новгород
Федотова Екатерина Васильевна
Факторы сопротивления организационным изменениям (на примере компании ПАО «Саровбизнесбанк»)
Выпускная квалификационная работа - бакалаврская работа
по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»
Рецензент
Заместитель регионального директора
Арзамасской региональной дирекции
ПАО «Саровбизнесбанк»
М.К. Егоршина
Научный руководитель
К.п.н., доцент кафедры организационной психологии
С.Ю. Савинова
Нижний Новгород, 2018
Содержание
организационный изменение сопротивление
Введение
Глава I. Теоретические основы факторов сопротивления организационным изменениям
1.1 Организационные изменения: понятие и причины возникновения
1.2 Факторы сопротивления организационным изменениям
1.3 Способы преодоления сопротивления
Вывод по главе I
Глава II. Анализ деятельности компании ПАО «Саровбизнесбанк» и пути решения проблемы сопротивления организационным изменениям
2.1 Общая характеристика компании
2.2 Анализ факторов сопротивления организационным изменениям
2.3 Разработка программы по преодолению сопротивления
Вывод по главе II
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
В современном обществе, в условиях повышенной конкуренции организации не могут успешно существовать без развития. Развитие - это всегда движение вперёд - от хорошего к лучшему. Развитие представляет собой сложный процесс качественного изменения организации. Изменения в организации представляют собой освоение новых, не известных ранее, идей, новых технологий в новых условиях.
Развивающиеся организации сталкиваются с сопротивлением организационным изменениям внутри своего коллектива. Актуальной причиной сопротивления изменениям является низкий уровень готовности сотрудников, особенно - недостаточная психологическая готовность людей к этим изменениям. Очевидно, что чем более радикальные изменения проводятся, тем значительнее повышается вероятность сопротивления.
Человеку присуще нежелание меняться, статичность, постоянство, поэтому любое изменение, транслируемое сверху, воспринимается как нечто чуждое и нежелательное. Зачастую персонал сопротивляется из-за страха перед неизвестностью. Что меня ждёт? Коснётся ли меня это изменение? Сохранится ли мое рабочее место? В каком коллективе придётся работать дальше? Что принесут эти изменения? Примерно так рассуждает сотрудник организации, в которой неизбежно пройдут изменения. Дополнительная информация позволяет снизить накал страстей, уменьшает напряжённость, избавляет людей от ряда вопросов.
Конечно, не все перемены сталкиваются с сопротивлением работников, часть изменений априори воспринимаются как желанные и ожидаемые; а другие будут менее значительными и заметными, так, сопротивление, если оно вообще возникнет, будет весьма небольшим.
Для менеджеров важно понять и осознать, что восприятие персоналом изменений зависит, прежде всего, от того, насколько правильные меры приняли руководители компании для того, чтобы снизить риск появления сопротивления. Их задача -- создать доверительную обстановку к обсуждению изменений, которая обеспечит положительное восприятие изменений большинством сотрудников, и создаст ощущение безопасности.
С помощью понимания процесса и теории организационных изменений, менеджеры смогут разработать и внедрить изменения в организацию наилучшим образом.
Изученность проблемы: проблеме сопротивления организационным изменениям посвящен ряд исследований. Вопросами классификации факторов сопротивления занимались Д. Коттер, Т. Рик, Р.Таннер, Р.Г. Бухбиндер, Г.А. Мкртычян, О.М. Исаева, В. Коновалова и др.
Поиску способов преодоления сопротивления посвятили свои исследования Э. Хьюз, Д. Коттер, Р. Кантер, Л. Шлезингер и др.
Зарубежные исследователи имеют значительный опыт в изучении данной проблемы, в то время как отечественные ученые начали изучение проблемы сопротивления относительно недавно, в конце прошлого века.
Целью работы является изучение факторов сопротивления организационным изменениям.
Задачи:
1. Изучить причины возникновения организационных изменений;
2. Изучить факторы сопротивления организационным изменениям на различных уровнях (индивидуальном, групповом и организационным), а так же рассмотреть разнообразные способы преодоления сопротивления изменениям;
3. Изучить организационные изменения арзамасской региональной дирекции ПАО «Саровбизнесбанк»;
4. Выявить факторы сопротивления изменениям в исследуемой компании, провести анализ факторов;
5. Разработать программу по преодолению сопротивления в арзамасском отделении СББ.
Объект исследования - сопротивление организационным изменениям в компании ПАО «Саровбизнесбанк».
Предмет исследования - факторы сопротивления организационным изменениям в компании.
В работе будут использоваться следующие методы исследования:
· Теоретический анализ литературы по теме сопротивления организационным изменениям,
· Эмпирическое исследование: опрос.
Практическая значимость: В ходе работы была разработана программа по преодолению сопротивления организационным изменениям в Арзамасской региональной дирекции ПАО «Саровбизнесбанк», позволяющая сделать процесс управления изменениями наиболее эффективным.
Глава I. Теоретические основы факторов сопротивления организационным изменениям
1.1 Организационные изменения: понятие и причины возникновения
Толкованием понятия «изменение» занимаются различные научные направления. Среди гуманитарных наук наиболее подробно изменения рассматривались со стороны философии, психологии, социологии и менеджмента.
Многие толковые словари трактуют понятие «изменение» с незначительными отличиями: толковый словарь С.И. Ожегова раскрывает понятие «изменение» как «поправку, перемену, изменяющую что-нибудь прежнее»[1]. В Малом толковом словаре под редакцией В.В. Лопатина [2] приведено аналогичное толкование. В Большом толковом словаре «изменение» - это «поправка, исправление, переделка»[3].
Первоначально об изменении, как движении заговорили философы, чье внимание было акцентировано на вопросе о движении материи. Движение и изменение рассматривались философами как синонимы, они говорили о единстве движения и изменения. Понятие «изменение» описывается как состояние, противоположное стабильности, переход из одного состояния в другое. С точки зрения философии, изменение является результатом взаимодействия предметов, их различных сторон. Изменение носит объективный и всеобщий характер. В процессе изменений другим может стать качество предмета, его структура, функции и т.д.[4].
В зависимости от своей направленности, изменение может быть обратимым и необратимым. Процесс изменения является необратимым, если он является процессом перехода с одной ступени на другую без возможности возврата в предыдущее состояние. Обратимыми являются те процессы изменений, при которых явление, находящееся в определенном состоянии, меняя свое положение, рано или поздно может вновь вернуться к исходному состоянию.
С другой стороны, изменение может быть прогрессивным и регрессивным. Прогрессивным является изменение, которое приводит к усложнению структуры объекта и наиболее эффективному выполнению им своих функций. Регрессивным же представляется изменение, которое в результате трансформации, делает структуру объекта более простой. Высшая форма изменения -- развитие. Развитие - это сочетание прогресса и регресса.
По мнению российского эксперта по организационному развитию Ю. Гануса «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». Эта фраза лежит в названии его статьи [5].
Многие современные ученые, погруженные в изучение тематики изменений, классифицируют изменения на эволюционные и революционные[6].
Г. Джордж и Д. Джонс в работе «Понимание и управление организационным поведением» объясняют эволюционные изменения как постепенные, поэтапные и узконаправленные изменения. Такого рода изменения - это постоянная попытка улучшить организацию, причем обдуманно и целенаправленно, а не резко или внезапно. Например, эволюционным будет общее изменение качества менеджмента в организации, которое внедряется последовательно и показывает улучшение в долгосрочной перспективе.
С другой стороны, некоторым организациям нужны быстрые изменения. Революционные изменения происходят в тот момент, когда организация попадает в ситуацию, в которой нужно принять резкие и неожиданные меры по изменению. Джордж и Джонс описали его как быстрое, внезапное и широко направленное изменение. Этот смелый переход может быть обусловлен изменением экономического климата или нового технического прогресса, который является неотъемлемой частью функционирования организации[7].
Эли Штерн разделяет мнение Джорджа и Джонса, и говорит о том, что любое организационное изменение может происходить либо быстро, либо медленно, следовательно, такие изменения можно разделить на революционные и эволюционные.
Компания должна сама принимать решения относительно того, каким образом лучше провести изменения и какой подход в их осуществлении выбрать. Если возможности компании позволяют, можно перейти на медленные, маленькие шаги по улучшению, т.е. использовать эволюционный метод внедрения изменений, а можно применить революционный подход и работать с ним. Ученые даже говорят об использовании комбинированного подхода, приняв сначала революционный подход, а затем проводить эволюционные изменения[8].
В рамках рассмотрения понятия «изменение» со стороны разных наук, следующим пунктом является изучение изменений с точки зрения психологии. Курт Левин разработал теорию поля, которая возникла в психологии как аналог теории силового поля в физике. Данная теория объясняет поведение человека как реакцию на влияние поля социальных сил. Современная психология связывает понятие теории поля с идеями Курта Левина. Теорией силового поля, разработанной Куртом Левином, в качестве инструмента понимания того, какие шаги следует делать во время изменений, как личностных, так и организационных могут ?пользуются и менеджеры. «Вопрос заключается в равновесии взаимодействия двух противоположных сил?--? движущих сил, т.е. тех, что стремятся способствовать изменениям, и сдерживающих сил, т.е. тех, что пытаются сохранить статус-кво», - говорил Курт Левин [9].
Равновесие или имеющийся статус-кво должен быть нарушен для всяких изменений. Осуществить это можно либо добавлением условий, благоприятствующих переменам, либо сокращением сдерживающих сил[10].
Социологи тоже обратили свое внимание на трактовку понятия «изменение». Многие ученые, занимающиеся социологией изменений, подтверждают тот факт, что вся социология концентрирует свое внимание на изменениях. П. Штомпка в работе «Социология социальных изменений» дает следующее определение изменению. «Изменение -- настолько очевидная черта социальной реальности, что любая научная социальная теория, какой бы ни была ее исходная концептуальная позиция, рано или поздно должна подойти к этому вопросу»[11].
Социальные изменения отображают развитие состояний, ситуаций, связей и свойств социальной системы. Изменения представляют собой различия между тем, какой была система ранее, и тем, какие изменения произошли в ней с течением времени[12].
Под социальными изменениями в социологии понимают трансформацию в структуре общества, организации, культуре и социальном поведении, образцах мышления, происходящую с течением времени.
Факторами социальных изменений могут выступать разнообразные обстоятельства, например, изменение среды пребывания, рост численности, изменение социальной структуры населения, уровень напряженности и нехватка ресурсов, открытия и изобретения, заимствование культуры иностранцев при взаимодействии с ними и т.д.[13]
Движущими силами социальных изменений выступают преобразования как в социальной и духовной сферах, так и в экономической, политической. Такие изменения происходят с разной скоростью, напряжением, насильственностью, фундаментальностью воздействия.
В социологии XIX и XX вв. тема социальных изменений активно изучалась многими социологами. Такой интерес к изучению изменений объяснялся вниманием социологии того времени к проблемам социального развития и социального прогресса. О. Конт и Г. Спенсер предприняли первые попытки научного объяснения данных процессов. Социальная теория Конта направлена на изучение социальной статики и социальной динамики. Статика изучает условия существования социальных систем, а динамика изучает законы развития и изменения этих систем[14].
Теория Спенсера состоит в следующем: общество развивается от относительно простого состояния, в котором все части взаимозаменяемы, в направлении сложной структуры с совершенно не связанными между собой элементами[15].
Блинов О.А. утверждает, что «в теории современного менеджмента понятие «изменение» используется достаточно широко, так как именно с этим понятием связаны основные возможности организационного развития»[16].
Организационное развитие определяется как освоение компанией новых моделей поведения, обеспечивающих результативность менеджмента в достижении целей.
В работе М. Джорджа «Современный Менеджмент», организационные изменения определяются как "движение организации от своего нынешнего состояния к желаемому состоянию в будущем в целях повышения эффективности и результативности".
В ходе организационных изменений, руководители должны оценить необходимость совершенствования текущих операций, адекватно и с пониманием реагировать на новые и непредсказуемые события.
В словаре по менеджменту изменение рассматривается как инновация. Управление инновациями - изменения с целью внедрения и использования новых видов оборудования, процессов, обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия[17],[18].
Г. Широкова в работе «Управление организационными изменениями» говорит о существовании четырех основных показателей изменений, которые были классифицированы следующим образом: изменение организационной структуры, нового продукта или услуги, нового управления и новых технологий.
Организационная структура может меняться посредством значительного сокращения, аутсорсинга, приобретений или слияний. Эти действия часто сопровождаются увольнениями, особенно когда определенные должности становятся излишними. Внедрение нового продукта или услуги ведет к последствиям для изменений в производстве, продажах и обслуживании клиентов. Кроме того, путем изменения продукта или услуги организация может столкнуться с новыми конкурентами или новыми рынками. Новое управление, то есть изменение в должности главного исполнительного директора или президента, часто приводит к переходному периоду, когда руководители верхнего уровня могут изменить существующие бизнес-процессы и кадровую политику. Наконец, новые технологии могут создать огромные изменения в организации. Технология может изменить производственный процесс или условия работы, и эти изменения могут повлиять на навыки, которые сотрудники используют на работе[19].
Аналогично организационные изменения Д. Коттер в статье «Leading Change» разделил на четыре категории: структурные изменения, изменение стоимости, изменение процесса и изменение культуры [20].
Структурные изменения происходят при изменении в организационной структуре компании. Реорганизация может происходить в результате слияния или приобретения, это может быть результатом реструктуризации. Например, организацию, которая намерена увеличивать свои инновации, можно реорганизовать в функциональную структуру. Или организация, которая расширяется и выходит на новые рынки может принять дивизиональную структуру.
Изменения затрат происходят в том случае, когда организация пытается сократить расходы для повышения эффективности или производительности. Серьезные коррективы могут быть введены с целью сократить расходы; сократить бюджет, уволить сотрудников с избыточных позиций. Все может быть в результате изменения затрат.
Изменения процесса осуществляются для повышения эффективности и результативности организационных процедур. Это может произойти в условиях производства; могут быть изменения самого процесса создания продукта, сбора, упаковки и отправки. В свою очередь, в обслуживающих организациях, могут быть внедрены изменения в процедуры, используемые для выполнения работы; новые компьютерные системы могут создать необходимость изменения как прекращение делопроизводства, или новый менеджер может изменить процесс, используемый для обработки жалоб клиентов.
Культурные изменения наименее материальны из всех видов изменений, но они могут быть наиболее сложными. Культура организации представляет собой общий набор предположений, ценностей и убеждений. Когда такая организация пытается использовать более активный стиль, это требует изменений во многих организационных мероприятиях.
В бизнесе, изменение происходят постоянно, поэтому организации приспосабливаются, чтобы удовлетворить спрос рынка. Будь это внутренние или внешние изменения в организации, они имеют различные причины. Зная, что эти причины являются неотъемлемой частью управления бизнесом, сотрудники также должны быть в курсе того, каковы причины организационных изменений, потому что они неизбежно влияют и на них.
Рассмотрим причины, из-за которых организациям необходимо внедрять изменения. Современные ученые приводят ряд причин, схожих между собой. Каждая новая теория обобщает опыт предшественников и дополняет упущенное предыдущими исследователями.
Причины, которые вызывают перемены бывают разнообразными. В общем виде их можно разделить на внутренние и внешние. Внешние изменения подразумевают нестабильность рыночной ситуации, изменения в законодательстве, существование кризисов и т.д. Внутренние изменения характеризуются недостаточной квалификацией персонала, несовершенными технологиями, низкой производительностью труда и т.д.
Роберт Свейм назвал девять причин, по которым организации должны меняться[21].
1. Кризис. К кризисам можно отнести различные ситуации, при рассмотрении которых требуется оценка деятельности организации, порядка ее работы и внедрение изменений во избежание подобных кризисов в будущем. К примеру, в организациях потребительского рынка и услуг.
2. Пробелы в производительности: цели и задачи организаций не достигнуты или другие организационные потребности не удовлетворены. Для устранения этих пробелов необходимы изменения.
3. Новые технологии: использование новых технологий и более эффективных и экономичных методов работы.
4. Определение возможностей: на рынке определяются возможности, которые организация должна реализовать для повышения своей конкурентоспособности.
5. Реакция на внутренние и внешние давления. Внутреннее - руководство и персонал часто оказывают давление друг на друга с целью добиться перемен. Внешнее давление - во многих областях, включая клиентов, конкуренцию, рынок финансов, изменение государственного регулирования и др.
6. Слияние и поглощение: изменения в ряде областей часто негативно сказываются на работниках. Когда две организации объединились, решается вопрос о том, какие сотрудники останутся, а какие уйдут.
7. Изменение ради изменения: в некоторых компаниях иногда приходится менять генерального директора. Он будет вносить изменения с целью показать подчиненным, что он осуществляет какую-то деятельность.
8. Следование опыту других: еще одна причина, по которой организации могут проводить определенные изменения. Если имеется успешный опыт других кампаний, почему бы не попробовать провести изменения самим.
9. Планируемый отказ: изменения, вызванные отказом от снижения объема продукции, рынков или дочерних компаний и выделением ресурсов на инновации и новые возможности.
Патрик Глисон перечислил факторы, которые могут привести к изменениям в организации, объясняя эти причины примерами реальных событий, произошедших в США[22].
1. Кризис. Когда происходят плохие события, требуются всевозможные изменения. 11 сентября было ужасным событием, которое потребовало от авиакомпаний и финансовой отрасли быстрых изменений.
2. Давление. Компании процветают, когда они активно реагируют на внутреннее и внешнее давление.
3. Новые технологии. Компании, внедряющие новые технологии, процветают; компании, которые реагируют медленно и не сопротивляются, вовсе нет. Polaroid, как инновационный лидер в области технологий фотографии, сопротивлялся давлению, которое оказывала компания digital photography equipment, и, в конечном счете, потерпел неудачу.
4. Слияния и поглощения. То, как компания реагирует на слияние или новое приобретение, имеет решающее значение. Будут процветать компании, которые успешно сочетают различные модели внутреннего лидерства и культуры. Уолт Дисней и Pixar были независимыми кинокомпаниями с сильной культурой; почти во всех отношениях они не были похожи. Но сильное лидерство потребовало успешного слияния двух компаний, что привело к серии больших успехов, начиная с "истории игрушек".
Алекс Саес в статье «Каковы причины перемен в организации?» выделяет причины изменений[23].
Продукты изжили себя. Через некоторое время, рыночный спрос на продукт компании может снизиться. Это поначалу вызывает снижение прибыли компании, и, в конечном итоге, заставляет компанию отказаться от продукта и искать новый источник дохода. Другими словами, когда продукт морально устаревает, компания прекращает его производство и переходит на что-то новое.
Смена правительства. При смене правительства, например при избрании нового президента, или избрании новой администрации, может быть прекращено осуществление существующих проектов. Новое правительство означает новую политику. В результате, самая большая проблема заключается в том, что новая политика может полностью изменить то, как организация ведет бизнес.
Слияния и поглощения. Слияния и поглощения являются причинами организационных изменений, о которых многие люди узнают из новостей. Когда две компании объединяются, они воссоздают свои структуры. Приобретающая организация, возможно, пожелает сократить свои расходы и перераспределить ресурсы на новые продукты или услуги. В основном это изменение может привести к уменьшению количества сотрудников или изменению характера работы персонала.
Изменение стратегии. Иногда компания может изменить свои приоритеты. Например, организация может решить перейти от фокусирования на продукте к фокусированию на услуге. Это может создать спрос на новые виды маркетинга и производства, одновременно требуя изменения стратегии. Все эти факторы вместе могут спровоцировать масштабные изменения.
Структурное изменение. Наступает время, когда организация изменяет свою стратегию, менеджеров и кадровые ресурсы, изменяют способ организации бизнеса. Например, они могут внедрить новые методы бухгалтерского учета, такие как переход от бумажных документов к цифровым файлам. Это потребует масштабной переподготовки всех сотрудников. Даже небольшие улучшения, такие как обновления программного обеспечения, все равно вызовут некоторые изменения.
Таким образом, наиболее часто выделяемыми причинами организационных изменений являются следующие причины: кризисные ситуации, которые требуют пересмотра качества деятельности; внедрение новых технологий; реакция на давление внешней или внутренней ситуации; объединение двух компаний или поглощение одной компании другой, требующие изменений в структуре; повышение уровня конкурентоспособности.
1.2 Факторы сопротивления организационным изменениям
В настоящее время в своих теоретических и практических исследованиях тематику сопротивления изменениям в организационных системах затрагивают многие известные авторы как И. Ансофф, Р.Г. Бухбиндер, Н. Исаченко, В. Коновалова, К. Левин, Г.А. Мкртычян, Э.Хьюз, и многие другие. Современные исследователи приводят в своих публикациях различные определения термина «сопротивление изменениям». Приведем некоторые из них.
Курт Левин первым ввел понятие «сопротивление изменениям» в научное использование. Согласно его теории, «организационная система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие внешней среды (рынка). Оно вызывает отрицательные обратные связи, удерживающие систему в равновесии и препятствующие движению к намеченной цели»[24].
По мнению Ансофф И. «с точки зрения наук о поведении, сопротивление изменениям представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом»[25].
В. Коновалова в статье «Преодолевая сопротивление персонала», представила сопротивление изменениям, как явление многогранное, способное вызывать непредвиденные отлагательства, нестабильность самого процесса изменений и дополнительные расходы [26].
И. Кушнир, в своей работе «Сопротивление организационным изменениям и его виды» описал сопротивление изменениям «как любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда»[27].
Сопротивление - это состояние ума, отражающее нежелание или невосприимчивость к изменению в том, как мы думаем и как ведем себя. Сопротивление может быть противопоставлено с готовностью, которая является состоянием ума и отражающей восприимчивость к изменениям. Сопротивление проявляется поведенческим путем, либо активной оппозицией к изменениям, либо попыткой избежать этого; готовность проявляется либо активным инициированием изменения, либо сотрудничеством с ним.
Готовность не является противоположностью сопротивления, поскольку отсутствие сопротивления не обязательно означает, что кто-то восприимчив к изменениям. Другие факторы, такие как отсутствие информации, недостаток знаний или навыков или непосредственная необходимость участия в других вопросах, может помешать работе. Тем не менее, все, что вызывает сопротивление, возможно, подорвет готовность в любой момент времени[28].
Сьюзен М. Хитфилд в статье «Как уменьшить сопротивление сотрудников изменениям», говорит о том, что сопротивление изменениям является естественной реакцией на вводимые изменения, когда сотрудников не спрашивают об их готовности. Изменение неудобно и требует новых способов мышления и работы. У людей есть проблемы с формированием видения того, как будет выглядеть жизнь на другой стороне изменения. Таким образом, они имеют тенденцию цепляться к знакомому и привычному, а не соглашаться с неизвестным[29].
Сопротивление представляется как совокупность сознательных действий или бездействий человека, которые направленны на затягивание принятия и осуществления каких-либо решений в организации. Существует аксиома, которая говорит о том, что сопротивление изменениям в организации со стороны персонала возникает и будет возникать всегда. И внедрение новой продукции, и реструктуризация, и переезд в другое помещение - любые изменения будут вызывать сопротивление[30].
В течение нескольких десятилетий учеными были проведены многочисленные исследования и написано огромное количество научных трудов по проблеме сопротивления организационным изменениям. Изучая эту проблему, зарубежные исследователи рассматривают ее на различных уровнях: организационном, групповом и индивидуальном [31].
Причины сопротивления организационным изменениям на индивидуальном уровне принято считать базовыми барьерами, поскольку они лежат в основе проявлений сопротивления на других уровнях.
Зюзина М.Л. приводит следующие индивидуальные факторы сопротивления организационным изменениям, выделяемые зарубежными исследователями[32]:
1. Чувство обиды и разочарования, ощущение неуспеха и страх, низкая мотивация - L. Coch и J.R.P. French.
2. Стремление к стабильности, консерватизм, инертность, чувство незащищенности, недоверие к самому себе - G. Watson.
3. Непонимание сути проводимых изменений и их практической значимости, непонимание необходимости изменений в компании, противоречие собственных и организационных интересов, плохая переносимость изменений - J.P. Kotter и L.A. Schlesinger.
4. Выборочное восприятие, страх перед экономическими потерями, инертность, страх перед потерей независимости, ощущение незащищенности, страх перед неизвестностью - L.J. Mullins.
5. Страх перед неизвестностью, мотивация избегания неудач, непонимание намерений компании, инертность, страх перед угрозой увеличения рабочей нагрузки, страх перед угрозой личной власти и социальному статусу, стремление к стабильности - S. Rosenber и J. Mosca.
6. Страх перед неизвестностью и экономическими потерями, страх перед угрозой трудовой занятости, социальному статусу и сложившимся социальным отношениями, слабая переносимость изменений, отсутствие доверия, индивидуальные представления об изменениях, инертность - R. Mutihac.
С учетом результатов экспертной оценки Г.А. Мкртычяном и О.М. Исаевой была составлена трехуровневая система факторов сопротивления[33]:
I. Индивидуальный уровень:
* страх перед реальными или воображаемыми отрицательными последствиями нововведений: уменьшение материального вознаграждения, угроза трудовой занятости, ухудшение положения в компании и т.п.;
* инертность: неуверенность в себе и в своих компетенциях, нежелание преодолевать трудности, брать на себя дополнительную ответственность и обязательства, мотивация избегания неудач;
* отсутствие доверия и уважения к менеджерам, воспроизводящим изменения: отсутствие профессионального опыта изменений, пренебрежительное отношение к подчиненным и т.п.
II. Групповой уровень:
* существование устоявшихся групповых норм, противоречащих изменениям;
* высокая сплоченность группы в случае несовпадения целей организации и группы;
* угроза потери полномочий отделения: нарушение сложившегося баланса власти.
III. Организационный уровень:
* особенности организационной культуры;
* «жесткая» структура компании;
* отсутствие ясной стратегии развития компании;
* несовершенная система коммуникаций в организации;
* неэффективное управление изменениями в организации.
Далее рассмотрим и другие подходы к определению причин сопротивления, выделенных зарубежными и отечественными учеными, а также отнесем причины к определенному уровню сопротивления на основе классификации Г.А. Мкртычяна и О.М. Исаевой.
Р.Г. Бухбиндер выделяет факторы сопротивления и объединяет их в следующие группы [34]:
Экономические причины - изменение оплаты труда, изменение системы распределения ресурсов по подразделениям, недостаток финансирования изменений и др.;
Организационные причины - отсутствие стратегии изменений, распространение слухов, отсутствие интереса у главы организации, недостаток поддержки изменений руководителем, негативный опыт в проведении изменений, отсутствие поощрения персонала в принятии изменений, изменение привычных условий работы, отсутствие лица, контролирующего процесс изменений;
Профессиональные причины - страх не справиться с новыми профессиональными обязанностями;
Социальные причины - групповые нормы и окружение, социальный статус, формальные и неформальные коммуникации, наличие субкультуры и контркультуры;
Психологические причины - неясность сути изменений, личностные качества человека, жизненный опыт, ожидания от перемен, стремление к стабильности.
Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивления является классификация Дж. Коттера, а именно[35]:
1. Личный интерес. Такого рода сопротивление возникает из-за предполагаемой угрозы безопасности работы, статуса или финансового положения. Люди часто ставят свои интересы превыше интересов организации, особенно если сотрудники не испытывают сильной лояльности к ней.
2. Низкая толерантность и инертность. Многие люди страдают от инерции или нежелания меняться, предпочитая, чтобы вещи оставались такими, какие они есть. Люди нуждаются в безопасности, предсказуемости и стабильности в своей работе. Если присутствует непереносимость изменений, возможно, из прошлого опыта, то сопротивление изменениям может возрасти.
3. Разная оценка ситуации. Может возникнуть несогласие в отношении необходимости перемен. Некоторые люди могут просто не согласиться с предложенным изменением, или, с другой стороны, могут посчитать, что они могут предложить лучшее решение проблем организации. Эта причина отличается от «личного интереса», сопротивление здесь основано на несогласии с тем, что лучше для бизнеса.
4. Ошибки и недоразумения. Люди не понимают, зачем нужны изменения, возможно потому, что они дезинформированы о состоянии дел в компании. Личное восприятие компании может повлиять на мнение сотрудников о том, что нет веских причин для изменения.
Таким образом, первые 3 причины сопротивления по Коттеру проявляются на индивидуальном уровне, а последняя - на организационном.
Торбен Рик также рассмотрел 12 факторов, при которых люди сопротивляются изменениям[36].
1. Непонимание необходимости изменений -- если сотрудники не понимают, в чем заключается необходимость изменений, можно ожидать сопротивления. Особенно от тех, кто твердо уверен в том, что действующий порядок работы хорошо функционирует на протяжении многих лет.
2. Страх неизвестного -- одна из самых распространенных причин сопротивления - это страх перед неизвестным. Люди будут принимать активные меры против неизвестности и двигаться вперед в новом направлении, только если они будут искренне верить, или чувствовать, что риски совсем не большие и не нанесут им сильного вреда.
3. Отсутствие компетенции -- это страх людей, который они редко признают. Но иногда, изменения в организации требует и изменения квалификации, и некоторые люди будут чувствовать, что они не смогут выполнить свою работу очень хорошо.
4. Связь с прежним образом работы (прежними порядками) - если попросить людей в организации делать что-то по-новому, настолько рационально, насколько это может показаться, то будет наблюдаться негативный настрой против всей сложной схемы, всех эмоциональных связей с теми, кто учил свою сотрудников по-старому.
5. Низкое доверие -- когда люди не верят, что они, или компания, смогут грамотно управлять изменениями, вероятно, будет сопротивление.
6. Временные меры -- когда у людей возникает убеждение, что инициатива изменений - это лишь временное увлечение руководства.
7. Пренебрежение консультациями -- там, где люди могут быть частью перемен, там сопротивление меньше. Люди любят знать, что происходит, особенно если их работе что-то грозит. Информированные сотрудники, как правило, имеют более высокий уровень удовлетворенности работой, чем неинформированные.
8. Плохая связь -- когда дело доходит до смены руководства, там нет такого понятия, как избыточные коммуникации.
9. Изменения процедур -- когда мы говорим о зоне комфорта, мы подразумеваем привычный режим. Наличие устоявшегося режима вселяет в нас чувство защищенности. Поэтому, когда дело доходит до изменения принятого режима, появляется сопротивление.
10. Истощение/насыщенность -- люди, которые не справляются с непрерывным изменением, в итоге примиряются с ним и плывут по течению. Внешне это выглядит как принятие изменений, но в душе сотрудник их не принимает, что в результате не приносит удовлетворения никакой из сторон. Мотивация низкая.
11. Изменение в статус-кво -- сопротивления также могут быть следствием восприятия изменений. Например, люди, которые чувствуют, что им будет хуже в конце изменений, вряд ли полностью поддержат их.
12. Преимущества и выгоды - когда льготы и вознаграждения не рассматриваются в процессе изменений, как достаточные факторы, они считаются достаточным основанием для тревоги вовлекаемых в изменения сотрудников.
Ожидание сопротивления изменениям, и планирование с самого начала программы управления изменениями, позволит эффективно управлять сопротивлением.
Таким образом, большинство факторов, выделяемых Торбеном Риком, относятся к индивидуальному уровню - непонимание необходимости изменений, страх неизвестного, отсутствие компетенций, связь с прежним опытом работы, низкое доверие, изменение процедур, изменение статус-кво, потеря выгоды. На организационном уровне проявляются следующие факторы: временные меры - как отсутствие ясной стратегии, пренебрежение консультациями и плохая связь - как плохая коммуникация, усталость от изменений - как неэффективное управление изменениями.
Лиза Кост приводит 5 основных причин, почему люди сопротивляются изменениям[37]:
1. Страх перед неизвестным: этот тип сопротивления происходит тогда, когда изменения вносятся без предупреждения заинтересованных сторон и прежде чем происходит само изменение. При изменении (особенно те, что воспринимаются как негативные изменения) сотрудники не успевают осознать, что изменения практически уже вступили в действие, если не было адекватного предупреждения и помощи при прохождении через процесс понимания того, что изменение будет включать в себя всю их деятельность, свою работу. Это может заставить людей отойти от перемен из-за страха неизвестности.
2. Недоверие: если сотрудники в отделе очень уважают своего менеджера и доверяют ему, команда будет принимать какие-либо изменения. Если менеджер является новым и еще не заслужили доверие своих сотрудников, то недоверие может проявляться в сопротивлении переменам.
3. Потеря работы: этот тип сопротивления часто происходит, когда компании объявляют, что они будут реструктуризации или сокращения. Это вызывает страх у работников, что они потеряют свои рабочие места или могут быть перемещены на другие должности без их участия.
4. Неудачное время: как гласит старая пословица, “время решает все”. Если слишком много перемен взваливается на сотрудников в течение короткого периода времени, это может вызвать сопротивление. Если изменения не реализуются в нужное время и с нужным уровнем такта или сочувствия, он обычно не работает.
5. Индивидуальной предрасположенности к изменению: различия в людях, терпимость к изменению. Некоторые люди любят изменения, потому что это дает им возможность учиться новому и расти лично и профессионально. Другие гнушаются изменений, потому что они предпочитают набор рутинных операций - это, как правило, люди, которые с подозрением относятся к переменам и имеют больше шансов противостоять.
Таким образом, причины, которые выделяет Лиза Кост, разделяются на индивидуальные - страх перед неизвестным, низкое доверие, страх потери работы, нежелание меняться; и организационные - неудачно выбранное для изменений время.
Роберт Таннер выделяет следующие 8 причин, почему люди сопротивляются переменам[38]:
1. Потеря статуса или гарантии занятости в организации. В условиях организации это означает, что сотрудники, коллеги и менеджеры будут сопротивляться административным и технологическим изменениям, которые приводят к тому, что их роль устраняется или уменьшается. С их точки зрения, изменения вредны для их места в организации.
Навязывание перемен другим имеет свое место. Однако со временем, когда это единственный подход, который вы используете для внесения изменений, вы обнаружите, что ваши результаты изменений страдают. Если вы злоупотребите этим подходом, вы нанесете вред вашей эффективности в долгосрочной перспективе, поскольку другие найдут прямые и косвенные способы противостоять вам. Без продуманной стратегии изменений, направленной на противодействие изменениям, вы вызовете сильное сопротивление и организационный оборот.
2. Плохо выстроенная система вознаграждения. Нельзя путать работу менеджера с общим бизнесом, говоря, что менеджеры уже получают вознаграждение. Организационные структуры будут сопротивляться изменениям, если они не видят никакой награды.
Без вознаграждения у вашей команды нет мотивации поддерживать ваши изменения в долгосрочной перспективе. Это часто означает, что организационные системы вознаграждения должны быть каким-то образом изменены для поддержки изменений, которые вы хотите реализовать. Изменения не всегда должны быть серьезными или дорогостоящими. Вознаграждения, даже небольшие, являются очень мощными мотиваторами для сотрудников на рабочих местах с невысокими заработными платами.
3. Удивление и страх перед неизвестностью. Чем меньше члены вашей команды знают об изменениях и их влиянии на них, тем больше они будут бояться. Главные изменения также не должны быть сюрпризом для организации! Ваша организация должна быть готова к изменениям.
При отсутствии обратной связи, слухи заполняют пустоту и саботируют усилия по изменению. В действительности, отсутствие информации ведет к саботированию изменений, информация является инструментом, чтобы регулировать сопротивление к изменению.
4. Давление сверстников. Независимо от того, интровертны мы или экстравертны, мы все еще социальные существа. Организационные заинтересованные стороны будут сопротивляться изменениям, чтобы защитить интересы группы.
Вы можете наблюдать это среди некоторых членов вашей команды, которые чувствуют себя вынужденными сопротивляться вашим изменениям, чтобы защитить своих коллег. Если вы являетесь старшим исполнительным директором или менеджером среднего звена, ваши менеджеры, которые информируют вас, могут противостоять вашим усилиям по изменению, чтобы защитить свои рабочие группы.
Как говорил психолог Абрахам Маслоу, «необходимость принадлежать к группе - это сильная потребность на рабочем месте. Если ваши усилия по изменению угрожают этим социальным связям на рабочем месте, некоторые из членов вашей команды могут противостоять вашим усилиям по изменению»[39].
5. Климат недоверия. Доверие предполагает веру в намерения и поведение других людей. Взаимное недоверие обрекает на провал хорошо продуманную инициативу по преобразованию.
Если вы пытаетесь реализовать свои усилия по изменению в среде, где большинство людей, работающих с вами, не доверяют друг другу, вы будете иметь ограниченный успех. Вам нужно потратить некоторое время на восстановление доверия, если вы хотите получить лучшие результаты от ваших усилий по изменению.
Доверие-это хрупкий актив, которому легко навредить.
6. Организационная политика. Некоторые сопротивляются переменам как политической стратегии, чтобы "доказать", что решение неверно. Они также могут сопротивляться, чтобы показать, что человек, сопровождающий изменения не владеет информацией. Другие могут сопротивляться, потому что они потеряют некоторую власть в организации. В этих случаях эти люди стремятся к тому, чтобы усилия по изменению потерпели неудачу.
7. Страх неудачи. Радикальные изменения на работе могут вызвать у членов команды сомнения в их способности выполнять свои обязанности. То, что известно, удобно! Сотрудники могут сопротивляться этим изменениям, потому что они обеспокоены тем, что они не могут адаптироваться к новым условиям работы.
Страх - это мощный мотиватор, который может ожесточить намерение людей противостоять вашим усилиям по осуществлению изменений. Если вы хотите, чтобы ваши усилия по изменению были успешными, вам нужно помочь членам вашей команды выйти за пределы этих страхов.
8. Неправильный подход к реализации (отсутствие такта или неправильно установленные сроки). Иногда это не то, что делает лидер, но именно то, как он это делает, создает сопротивление изменениям! Чрезмерное сопротивление может возникнуть из-за того, что изменения вносятся неправильно или в неудобное время.
Другими словами, люди могут согласиться с изменениями, которые вы хотите реализовать, но они могут не согласиться с тем, как вы собираетесь внести изменения.
Чтобы любые значительные организационные изменения были эффективными, понадобится продуманная стратегия и продуманный подход к реализации для устранения этих барьеров.
Таким образом, Роберт Таннер выделил причины сопротивления изменения, которые относятся ко всем трем уровням сопротивления персонала. В основном, индивидуальные причины можно объединить в две группы: страх перед неизвестностью - возможность потери работы, плохая система вознаграждения; инертность - страх неудачи из-за отсутствия компетенций, организационная политика. К групповым причинам относится угроза социальным связям. К организационным - неправильный подход к осуществлению изменений.
В. Коновалова рассматривает общие причины сопротивления нововведениям и выделяет следующие [26]:
1. Усталость от постоянных изменений. Перемены становятся частью жизни компании, поэтому там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения;
2. Давление коллег. Легко оказаться под влиянием коллег, высказывающих недовольство изменениями. Ситуация усугубляется в случае, если ни у кого нет достоверной информации, поэтому и появляются слухи. Слабое сопротивление нововведениям на индивидуальном уровне может усилиться, если люди начинают обсуждать перемены и убеждать друг друга в том, что перемены представляют для них реальную опасность. Достаточно трудно преодолеть сопротивление, когда оно становится общим делом;
3. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.
Таким образом, В. Коновалова выделила три причины сопротивления изменениям, которые можно отнести к трем различным уровням их проявления. Первую причину, а именно давление со стороны коллег, отнесем к групповому уровню сопротивления. Усталость от изменений является причиной, демонстрирующей неэффективное управление изменениями, т.е. относится к организационным факторам сопротивления. Предыдущий неудачный опыт, как фактор сопротивления изменениям, следует отнести к индивидуальному уровню.
Обобщая приведенные выше 6 классификаций факторов сопротивления изменениям, можно выделить 10 основных факторов, которые отмечались различными учеными не менее трех раз.
Факторы, которые могут оказывать влияние на сопротивление персонала организационным изменениям, приведены ниже:
1. непонимание необходимости изменений;
2. страх неизвестного;
3. отсутствие компетенций;
4. низкое доверие к руководству;
5. временность мер;
6. плохая коммуникация;
7. изменение процедур;
8. усталость от изменений;
9. упущенная выгода;
10. отрицательный настрой к изменениям.
Данные факторы проявляются на индивидуальном - непонимание необходимости изменений, страх неизвестного, отсутствие компетенций, низкое доверие к руководству, изменение процедур, отрицательный настрой к изменениям; и групповом уровнях сопротивления - временность мер, плохая коммуникация, усталость от изменений.
1.3 Способы преодоления сопротивления
Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений.
Можно выделить два стратегических подхода к проведению изменений:
- первый подход - ориентация на принуждение, которая лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. На основе данного подхода вряд ли могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.
- второй подход - биографический, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как знания, планирование, информация, институционализация[26].
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям отражают степень устранения сопротивления руководством организации.
Методы могут меняться от мягких (общение с сотрудниками) до жестких (принуждение к принятию изменений). Для начала нужно провести оценку ситуации в организации, придавая значение и учитывая цели изменений, задачи, их характер и сроки осуществления. Далее необходимо определить метод воздействия, который наиболее подходит организации. При исследовании силового поля, руководителям нужно заострить свое внимание на работниках, разделяя их по отношению к осуществляемым переменам. В зависимости от разнообразных критериев часть работников выступит в роли сторонников изменений, остальные - в роли противников. Это определяется двумя факторами:
· активное или пассивное сопротивление;
· принятие или непринятие изменения.
«Для того, чтобы выявить сопротивление нововведениям, менеджеру нужно определить список факторов, которые наиболее сильно влияют на эффективность изменений», - утверждает Курт Левин [40]. Следующий этап заключается в проведении сравнительного анализа воздействующих сил. Можно представить данную модель в виде пружины, в которой при большом воздействии отрицательного представления уменьшается степень положительного, и, соответственно, наоборот. Не стоит оставлять без внимания тот факт, что чем большее будет образовываться давление, тем больше будет отдача силы. С течением времени появиться ответная волна сопротивления, превосходящая в силе первоначальную реакцию.
...Подобные документы
Понятие и типы организационного изменения, источники и причины сопротивления организационным изменениям. Анализ факторов и методов преодоления сопротивления изменениям. Уменьшение сопротивления на организационном, групповом и индивидуальном уровнях.
курсовая работа [67,6 K], добавлен 25.09.2009Анализ причин и видов сопротивления организационным изменениям. Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений. Методы снижения уровня сопротивления при внедрении новой организационной структуры управления филиалов ОАО "Кубаньэнерго".
дипломная работа [96,9 K], добавлен 28.01.2014Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям. Методы преодоления сопротивления изменениям на предприятии в процессе внедрения инноваций, разработанные Э. Хьюзом, Дж. Коттером и Л. Шлезингерем, Р. Кантером, Б. Стайном и Т. Джиком.
курсовая работа [55,9 K], добавлен 26.06.2011Методы преодоления сопротивления инновациям в организации. Корпоративная культура, профессионализм руководства и высокая квалификация сотрудников, система стратегического планирования как условия минимального сопротивления организационным преобразованиям.
контрольная работа [21,6 K], добавлен 18.10.2010Основные причины сопротивления организационным изменениям. Стадии организационных изменений. Косвенное и принудительное воздействие на сотрудников. Неопределенность внешней среды. Явное и неявное принуждение. Материальное и моральное стимулирование.
реферат [46,9 K], добавлен 24.04.2017Характеристика основных причин сопротивления изменениям. Факторы, побуждающие людей к принятию нового: осознание необходимости изменений, ясности конечных целей и конкретных шагов к их достижению. Реформирование системы оплаты труда и мотивации в банке.
реферат [28,6 K], добавлен 08.11.2011Информационная система управления предприятием. Диагностика потребности в организационных изменениях. Движущие и сдерживающие факторы внешней и внутренней среды. Степень сопротивления персонала предлагаемым изменениям, метод преодоления сопротивления.
курсовая работа [373,0 K], добавлен 16.09.2017Анализ деятельности СООО "ПромАгроПак - 2007" в области формирования эффективной системы управления как фактора динамичного развития организации. Преодоление сопротивления организационным изменениям. Адаптация механизма принятия управленческих решений.
курсовая работа [628,1 K], добавлен 15.05.2012Основные причины сопротивления изменениям, реакция на него и методы преодоления. Описание и разработка процесса эффективного управления на предприятии на примере проведения изменений на нем. Описание текущей ситуации, внешние и внутренние факторы.
курсовая работа [204,1 K], добавлен 11.03.2012Стратегические изменения: понятие, сущность, виды. Особенности их осуществления. Природа и специфика сопротивления изменениям. Подходы к их внедрению в жизнь. Изменение организационной структуры. Описание способов формирования и мобилизации ресурсов.
курсовая работа [26,2 K], добавлен 20.11.2011Причины изменения системы управления. Сопротивление организационным изменениям и его причины. Анализ и проектирование системы управления. Характеристика и устав организации. Организационная структура управления организации. Стратегия развития организации.
курсовая работа [219,3 K], добавлен 16.12.2010Стратегические организационные изменения как необходимый элемент развития организации. Структуры организации: понятие, виды, построение. Адаптация организационной структуры к стратегическим организационным изменениям. Разработка программы адаптации.
дипломная работа [89,1 K], добавлен 27.08.2011Процесс проведения в компании организационных изменений. Управление персоналом на предприятии. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из предприятия. Стиль поведения руководителей. Методы преодоления сопротивления изменениям.
реферат [23,3 K], добавлен 10.06.2015Виды изменений и их причины. Модели управления изменениями. Процессы и процедуры, направленные на внедрение и проведение перемен в организации. Принятие решений при управлении изменениями. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения.
реферат [189,0 K], добавлен 04.06.2014Уровни стратегических изменений в организации, этапы процесса изменений. Технические, культурологические, политические причины сопротивления изменениям. Использование стратегии фокусирования. Характеристика основных моделей стратегического планирования.
контрольная работа [241,9 K], добавлен 10.03.2010Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании и особенности сопротивления изменениям. Диагностика, методика определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений ООО "ТД "Сибириада".
дипломная работа [418,2 K], добавлен 10.09.2010Разработка и реализация стратегии. Стратегия управления персоналом. Организационно-правовая характеристики ПУ "Почепмежрайгаз". Анализ конкурентной среды и трудового потенциала предприятия. Причины и формы сопротивления стратегическим изменениям.
курсовая работа [80,5 K], добавлен 19.12.2009Рассмотрение функций (эмоциональные и материальные затраты, стимулирование к изменениям), типов, причин возникновения (денежные взаимоотношения, качество работы, непрофессионализм), методов преодоления конфликтов на примере турагентства "Стар-Тревел".
курсовая работа [249,9 K], добавлен 18.03.2010Понятие и классификация инноваций. Факторы, влияющие на инновационную деятельность. Управление кадровыми инновациями. Неудовлетворительная работа отдела кадров. Причины сопротивления кадровым инновациям персонала и руководства и методы его преодоления.
курсовая работа [44,6 K], добавлен 17.12.2009Внедрение в деятельность предприятия программ преобразований. Неудачи менеджеров, связанные с "сопротивлением переменам". Меры, направленные на адаптацию работников и руководителей низшего звена к изменениям. Три этапа процесса внедрения изменений.
реферат [133,2 K], добавлен 12.02.2011
