Стоит отметить, что в случае активного наступления фактора «против» изменения, отступление не всегда является наиболее целесообразным.

Наилучшее время для преодоления сопротивления - период до его возникновения. Для того, чтобы определить позиции и должности, на которые будут переведены сотрудники после изменений, менеджерам нужно выяснить какой тип реакции на изменения преобладает в организации. Осуществить это можно с помощью бесед, интервью, опроса, анкетирования[41]. Перемены считаются успешно проведёнными в случаях, когда:

o Произведен анализ ситуации в компании с обнаружением предполагаемых изменений.

o Максимально уменьшено реальное и потенциальное сопротивление.

При изучении литературы по теме исследования стоит отметить факт, что многие современные исследователи зачастую опираются на теории и методы преодоления сопротивления, предложенные учеными ранее. Таким образом, рассмотрим основные и наиболее популярные методологии по преодолению сопротивления в организациях, описанные в работах Э. Хьюза, Дж. Коттера, Л. Шлезингера, а также Р. Кантера, Б. Стайна и Т. Джика.

Во-первых, подвергнем рассмотрению методы преодоления сопротивления, которые предложил Э. Хьюз.

Исследователь темы сопротивления Э. Хьюз предложил анализировать это явление как некоторый фактор организационных изменений. Всего ученый выделяет 8 факторов, учет которых необходим при рассмотрении причин сопротивления. Далее рассмотрим более подробно каждый фактор[42].

1. Фактор, который учитывает причины организационного поведения личности. Происходит расчет потребностей, и надежд тех, кого непосредственно затрагивают происходящие изменения и демонстрация получения индивидуальной выгоды от реализации данной стратегии.

Сотрудник, перед тем как принять участие в процессе изменений, должен заметить определенную персональную выгоду, которую он может получить в результате этих изменений. В таком случае человек не станет оказывать сопротивления происходящим изменениям.

2. Фактор, который учитывает значимость авторитета руководителя организации, т.е. насколько авторитетным является руководитель. Существует два вида авторитета - это формальный и неформальный. Также а данный пункт можно отнести то, как именно руководитель использует имеющейся у него авторитет, власть и влияние. Зачастую руководитель, обладающий высоким авторитетом, оказывает достаточно сильное влияние на своих подчиненных, вследствие чего, его пожелания обладают более эффективным стимулом, как в начале организационных изменений, так и во время их проведения и завершения их внедрения. В случае, когда в организации существует формальный лидер коллектива, может существовать и другой лидер, который является неформальным. Зачастую именно второй обладает бьльшим влиянием в процессе изменений, так как именно неформальный лидер обладает высоким авторитетом у коллектива. Но, несмотря на это, больше власти имеет официальный руководитель организации, т.к. он обладает легитимной властью.

3. Фактор, который предполагает предоставление группе информации об изменениях, которая относится к определенной конкретной группе, в результате чего эта информация становится значимой и важной. Также, если группе предоставить информацию о том, как будет после изменений функционировать группа, в чем ее задача и как изменится ее работа, то в такой группе появляется осознанное стремление к организационным изменениям. Сотрудники считают, что данные объективны в том случае, когда в них содержится информация, дополняющая уже имеющуюся. Успешное проведение изменений зависит также от доступности и значимости информации.

4. Фактор, который подразумевает наличие общего понимания необходимости изменений. Достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами организации вызывает большое стремление к переменам, это происходит при инициативе, направленной на стимулирование изменений. Инициатива исходит от самой группы. Сотрудникам надо знать какая проблема существует в их компании, и какой путь выбран руководством для решения этой проблемы. Информационные данные должны быть строго поданы и правильно восприняты, только в этом случае они станут основой для проведения изменений.

5. Фактор, который подразумевает чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям; достаточная степень вовлеченности.

В случае, если сотрудники напрямую вовлечены в организационные изменения, сила противодействия изменениям снижается при попытке оказывать влияние на ход изменений. В этом случае сотрудники чувствуют принадлежность к группе.

6. Фактор, который подразумевает авторитет группы сотрудников для всех ее членов, и проявляется в согласованной групповой работе для снижения сопротивления осуществляемым изменениям. В этом случае зависимость группы от собственного авторитета объясняется тем, что чем более высоким авторитетом она обладает, тем большее влияние она может оказывать на сотрудников организации. При этом данная группа удовлетворяет потребности собственных участников. Такая группа будет достаточно привлекательной для собственных членов, что влечет за собой готовность отвечать на оказываемое влияние со стороны иных её членов, а также усилит стимулы сплотиться среди членов группы. В этом случае сплоченность группы может способствовать как уменьшению, так и возможному увеличению возникающего сопротивления. Этот аспект будет во многом зависеть от группы, а точнее, какими именно они будут считать происходящие изменения. В том случае, если сотрудники посчитают, что происходящие изменения будут полезны, то уровень сопротивления значительно уменьшится, а если посчитают их опасными и вредными, то в этом случае уровень сопротивления происходящим изменениям значительно увеличится.

7. Фактор, который подразумевает поддержку происходящих изменений лидером группы. Поддержка должна проявляться в участии лидера в рабочей обстановке, и при этом не отрывать его от собственной работы. Менее эффективным считается процесс изменений, в котором часть руководителей объединяется во временные группы с отрывом от основной работы. Руководители должны принимать участие в процессе изменений без отрыва от собственной деятельности.

8. Фактор, который подразумевает информирование сотрудников, открытость имеющихся каналов связи, обмен знаниями и достигнутыми результатами в результате нововведений. Данный принцип содержит в себе часть общего процесса изменений, которые требуют целенаправленного и продуманного открытия каналов коммуникации. При этом возникающее недоверие будет провоцировать блокировку существующих каналов связи.

Рассмотрим далее методы преодоления сопротивления, предложенные Дж. Коттером и Л. Шлезингером[43]. Они включают следующие составные компоненты, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Использование только одного из перечисленных способов независимо от ситуации представляет собой самую распространенную ошибку специалистов менеджеров. Приведем далее пример ситуации, в которой используется несколько методов. В организации управляющий - суровый начальник, который достаточно часто использует принуждение, и менеджер, в свою очередь ориентированный на сотрудников. Менеджер при этом регулярно стремиться привлекать и поддерживать сотрудников, а также начальника, который постоянно манипулирует ими, часто прибегая к кооптации. При этом менеджер в большой степени ориентирован на образование и общение, и решение конфликтных ситуаций путем переговоров.

Американские исследователи Т. Джик, Р. Кантер и Б. Стайн, предложили иной вариант программы внедрения организационных изменений[44]. Данная программа включает следующий комплекс мер:

Во-первых, нужно обеспечить поддержку предлагаемых изменений - привлечь заинтересованные группы, а также отдельные лица в поиск оптимальных решений. В процессе включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты, со специальными знаниями в области информационного обеспечения, представители профсоюзов и т.д.;

Во-вторых, определить общую перспективу - отобразить желательное направление преобразований без полного анализа всех деталей. Перспектива служит своеобразным ориентиром для постановки конкретных целей, выбора мероприятий и разработки стратегии. Перспектива должна носить мотивационный характер, соответственно убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

В-третьих, установить области индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепить за каждым членом организации его задачи и роли, которые будут вытекать из процесса преобразования, для того, чтобы избежать неопределенности и предотвратить конфликты;

Четвертым пунктом является обеспечение информацией и обучение персонала - своевременно ознакомить, по тщательно проработанной программе всех членов организации с новыми обязанностями, процессами, техникой и моделями поведения;

Далее следует вести постоянную проверку ключевых параметров организации - успешно функционирующее предприятие стремится к достижению максимальной согласованности стратегий, организационной структуры, распределения ресурсов, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры;

Затем нужно обеспечить участие каждого работника в процессе изменений - сопротивления нововведениям можно избежать, по крайней мере, частично, если привлечь внимание всех затрагиваемых лиц. Если не удается привлечь к принятию принципиально важных решений всех членов команды, то можно ограничиться "локальным" сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новых систем, процессов или технологий. Важно, что рациональные предложения опытных сотрудников и их идеи часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения "сверху", которые не учитывают в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

Завершающим этапом является необходимость в гарантировании стимулов - обеспечивать стимулы параллельно с изменениями. Изменения содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.

Концепции оплаты труда учитывают квалификацию и групповую организацию трудового процесса основываются на приведенные примеры программы изменений. Но, на практике часто склонны не замечать антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований. При выполнении стратегических проектов организационных изменений такие преобразования вряд ли приведут к успеху. Сотрудники, опираясь на свои конкретные ценности, имеют собственные представления о лояльности фирмы. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен.

Вывод по главе I

Изменения являются неотъемлемой частью жизни общества. Они присутствуют и в социальной жизни отдельно взятого человека, и в организации, в которой он работает, и даже внутри него самого. Соответственно «изменения» как понятие рассматривается и трактуется различными учеными, изучающих различные сферы жизни общества по-разному. Сопротивление изменениям является естественной реакцией на что-то новое, что изменяет привычный порядок вещей.

Согласно трехуровневой классификации, разработанной Г.А. Мкртычяном и О.М. Исаевой, сопротивление сотрудников организационным изменениям может проявляться на индивидуальном уровне, уровне группы и организации. Осмысление менеджером того, на каком уровне и как возникает сопротивление, чем оно характеризуется, позволяет ему направить свои усилия в правильном направлении. Стоит не упускать из внимания факт, что причины сопротивления изменениям одного сотрудника могут наблюдаться как на одном любом уровне, так и на трех уровнях сразу.

Уменьшить сопротивление персонала, возникающее при организационных изменениях, или свести его к минимуму возможно. При этом необходимо использовать разнообразные пути преодоления сопротивления, учитывая различные факторы: цели сотрудника, его мотивы, эмоциональные состояния/особенности и др. Ученые приводят множество методов, помогающих побороть сопротивление, поэтому менеджеру остается лишь выбрать подходящую стратегию, подкорректировать ее под специфику организации и внедрить.



Глава II. Анализ деятельности компании ПАО «Саровбизнесбанк» и пути решения проблемы сопротивления организационным изменениям

Цель практического исследования: выявление факторов сопротивления сотрудников банка.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Провести анализ основных теоретико-методологических подходов к изучению изменений и сопротивлению изменениям;

2. Выявить отношение субъектов управленческой деятельности к проводимым изменениям и возникающего, вследствие этого, сопротивления организационным изменениям.

3. Провести факторный анализ, после которого определить факторы сопротивления, которые выделяют сотрудники.

4. Разработать программу по преодолению сопротивления на основании выделенных факторов.

Гипотеза исследования: Можно предположить, что программа по преодолению сопротивления среди операционно-кассовых работников банка будет эффективной, если разработать ее с учетом факторов сопротивления, выявленных в результате исследования.

Этапы практического исследования:

1. изучение научных источников по теме сопротивление организационным изменениям;

2. определение итогового списка факторов, способных оказывать влияние на сопротивление изменениям;

3. разработка опросника с учетом специфики деятельности операционно-кассовых работников и учетом проводимых в отделении изменений;

4. проведение опроса и анализ результатов опроса;

5. составление программы по преодолению сопротивления в изучаемом отделении банка.

2.1 Общая характеристика компании

Публичное акционерное общество «Саровбизнесбанк» -- один из крупнейших банков Нижегородской области, который входит в топ-150 крупнейших банков России. Основными направлениями деятельности являются кредитование и обслуживание счетов значимых предприятий области и местного бюджета, операции на денежном и долговом рынках. Основу фондирования банка формируют преимущественно вклады населения, дополняемые средствами корпоративных клиентов и собственным капиталом.

Саровбизнесбанк был зарегистрирован 28 августа 1992 года в форме закрытого акционерного общества. В 2000 году ЗАО преобразовано в ОАО (открытое акционерное общество). В августе 2015 года в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации изменилось наименование Банка с ОАО «АКБ САРОВБИЗНЕСБАНК» на ПАО «САРОВБИЗНЕСБАНК», публичное акционерное общество. Банк имеет полный комплект лицензий на осуществление банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте юридических и физических лиц, дилерскую, депозитарную деятельность, на работу с драгоценными металлами.

Средняя численность сотрудников кредитной организации составляет 1 тыс. человек.

Арзамасская региональная дирекция - одно из крупнейших подразделений банка. Первая точка обслуживания клиентов Саровбизнесбанка в Арзамасе была открыта в августе 1999 года. На данный момент в Арзамасе функционирует 8 офисов банка, штатная численность составляет 76 человек, в том числе 37 операционно-кассовых работников. Средний возраст сотрудников дирекции - 38 лет, в том числе операционно-кассовых работников - 33 года. Среди операционно-кассовых работников, средний стаж составляет 8 лет.

Арзамасская дирекция Саровбизнесбанка предлагает клиентам основные банковские услуги: вклады, кредиты, расчетно-кассовое обслуживание, инкассацию, банковские карты, банковские ячейки.

Среднее количество посетителей банка в городе Арзамас за месяц - более 9 тыс. человек.

С сентября 2016 года в банке осуществляется универсализация операционно-кассовых работников. На данном этапе происходит слияние отдельных должностей, таких как операционист и кассир, в одну должность - кассир-операционист. Таким образом, сотрудники, которые привыкли работать в одной, хорошо знакомой им, сфере, вынуждены переобучаться и овладевать большим функционалом. Данное изменение являлось запланированным, и сотрудники были предупреждены о предстоящих изменениях заранее. Сотрудников обучали, проводили тренинги.

Вышеописанное изменение состоялось, сотрудники прошли дополнительное обучение и успешное тестирование по кассовой и операционной работе.

Следующим нововведением, которое начало осуществляться в начале 2017 года, стало внедрение новых стандартов обслуживания клиентов.

Во-первых, работнику необходимо использовать матрицу перекрестных продаж. Во-вторых, при общении с клиентом следует использовать стандарты клиентского сервиса, которые заключаются в обязательном использовании определенных фраз и активностей - 7 шагов продаж. А последним этапом изменений, является проверка операционно-кассовых работников на умение правильно общаться с клиентами, т.е. введение новой системы проверки работников - балльная оценка тайным покупателем.

Изменения банку необходимы для повышения уровня клиентского сервиса, универсализации должностей и оптимизации штата, роста конкурентоспособности среди остальных кредитных организаций. На сегодняшний день, сотрудникам сервисных организаций, предоставляющих различные услуги, необходимо уметь общаться с клиентами и эффективно взаимодействовать с ними. Конечной целью изменений является повышение уровня продаж.

2.2 Анализ факторов сопротивления организационным изменениям

В результате проведенного анализа научных источников было выделено 10 факторов, которые могут оказывать влияние на сопротивление изменениям.

1. Непонимание необходимости изменений;

2. Страх неизвестного;

3. Отсутствие компетенций;

4. Низкое доверие к руководству;

5. Временность мер;

6. Плохая коммуникация;

7. Изменение процедур;

8. Усталость от изменений;

9. Упущенная выгода;

10. Отрицательный настрой к изменениям.

Исследование предполагает подтверждение или опровержение существования данных факторов в действительности в Арзамасской региональной дирекции ПАО «Саровбизнесбанк».

В ходе исследования было проведено анкетирование 37 операционно-кассовых работников на тему факторов сопротивления изменениям в организации. Анкета состояла из 20 вопросов - 19 закрытых с вариантами ответа «да», «нет» и 1 открытого вопроса. Вопросы были составлены совместно с руководителем учебного центра, который имеет опыт в составлении и проведении опросов сотрудников банка, на основе обобщенной классификации факторов сопротивления изменениям. Анкета была адаптирована под специфику работы операционно-кассовых работников ПАО «Саровбизнесбанк» и прошла одобрение руководителей (Приложение 1 Вопросы анкеты для операционно-кассовых работников).

Для того чтобы провести факторный анализ и выявить факторы, наиболее влияющие на сопротивление изменениям, необходимым становится использование математических понятий и проведение статистического анализа. Использование инструментов статистического анализа позволит дать численную оценку изучаемому явлению. Факторный анализ является одним из наиболее распространенных способов анализа статистической информации. Сущность факторного анализа заключается в обнаружении связи между двумя и более переменными. Наличие такой связи, характеризуется тем, как сильно она выражена. Факторный анализ проводится с использованием коррелирующих переменных. Коэффициент корреляции является мерой тесноты связи коррелирующих величин, и может принимать значения от +1 до -1. Отсутствие связи между переменными можно охарактеризовать коэффициентом корреляции, который равен 0 или близким к нему значением. Ниже приведена градация силы связи:

- 0 ? ¦ r¦ ? 0,1 - связь практически отсутствует;

- 0,1 ? ¦ r¦ ? 0,3 - слабая связь;

- 0,3 ? ¦ r¦ ? 0,5 - умеренная связь;

- 0,5 ? ¦ r¦ ? 0,7 - связь средней силы;

- 0,7 ? ¦ r¦ ? 0,9 - сильная связь;

- 0,9 ? ¦ r¦ ? 1 - очень сильная связь.

Некоторые исследователи в области социологии отмечают тот факт, что в социологических исследованиях редко встречается значения коэффициентов корреляции выше 0,5, потому следует принимать во внимание значения, равные или превышающие 0,3, т.е. показывают умеренную взаимосвязь признаков.

Любая социологическая проблема представляет собой явление, которое содержит в себе множество причин и следствий разного порядка, она зависит от большого числа причин, влияющих с разной силой, поэтому вычисление и обнаружение корреляционной зависимости не является абсолютно полным и точным методом.

В практической части проведен корреляционный анализ результатов опроса операционно-кассовых работников банка, который был посвящен определению факторов сопротивления работников организационным изменениям: проведена обработка данных, полученных в результате изучения отношения работников организации «Саровбизнесбанк» к организационным изменениям. Величина выборки составила 37 респондентов. Выборка представляет генеральную совокупность по возрасту, полу и образованию. Использованный метод исследования - опрос.

Предложенная респондентам анкета состояла из закрытых 19 вопросов, которые определяли факторы сопротивления организационным изменениям. Вопросы были разделены по блокам, каждый блок отслеживал определенный фактор (таблица 2).

Таблица 2

Распределение ответов респондентов на вопросы об их отношении к организационным изменениям

№ п/п	Содержание вопроса	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
		абс. знач.	относит. знач.	абс. знач.	относит. знач.
1	Вы поддерживаете изменения, связанные с введением новых стандартов обслуживания клиентов?	31	83,8%	6	16,22%
2	Считаете ли вы, что нововведения не способствуют повышению эффективности работы компании?	12	32,4%	25	67,57%
3	Как вы думаете, изменения могут привести к улучшению работы организации?	25	67,6%	12	32,43%
4	Было ли вам известно о проводимых изменениях?	37	100,0%	0	0,00%
5	Считаете ли вы свой уровень подготовки достаточным для эффективной работы?	37	100,0%	0	0,00%
6	Хотели бы вы получать новые и развивать имеющиеся профессиональные знания и навыки?	30	81,1%	7	18,92%
7	Всегда ли вы можете рассчитывать на помощь руководителя в рабочих вопросах?	35	94,6%	2	5,41%
8	Имеете ли вы положительный опыт в достижении результатов совместно с вашим руководителем?	33	89,2%	4	10,81%
9	Всегда ли вы идете на работу с позитивным настроением и желанием работать?	30	81,1%	7	18,92%
10	По вашему мнению, изменения, происходящие в организации, являются долгосрочной перспективой?	32	86,5%	5	13,51%
11	Считаете ли вы, что нововведения в скором времени закончатся?	6	16,2%	31	83,78%
12	Были ли вы проинформированы относительно осуществляемых изменений?	37	100,0%	0	0,00%
13	Понятна ли была информация о предстоящих изменениях, которую до вас довели?	34	91,9%	3	8,11%
14	Возникали ли у вас вопросы по поводу предстоящих изменений?	30	81,1%	7	18,92%
15	Были ли вам даны своевременные ответы на возникающие вопросы?	27	90,0%	3	10,00%
16	Быстро ли вы приняли изменения, касательно использования стандартизированных фраз при общении с клиентами?	28	75,7%	9	24,32%
17	Адаптировались ли вы к новым правилам взаимодействия с клиентами?	32	86,5%	5	13,51%
18	По вашему мнению, изменения прошли стремительно?	31	83,8%	6	16,22%
19	Получили ли вы материальную/нематериальную компенсацию вашего личного участия в процессе изменений?	17	45,9%	20	54,05%

Степень влияния факторов на сопротивление организационным изменениям представлена в таблице 3.

Таблица 3

Степень влияния факторов на сопротивление изменениям

Фактор	Оценка степени влияния фактора, среднее значение	Стандартное отклонение
Непонимание необходимости изменений	0,65	6,5
Страх неизвестного	0,00	18,5
Отсутствие компетенций	0,81	3,5
Низкое доверие к руководству	0,16	15,5
Временные меры	0,32	12,5
Плохая коммуникация	0,16	15,5
Изменение процедур	0,38	11,5
Усталость от изменений	0,32	12,5
Упущение выгоды	0,92	1,5
Отрицательный настрой к изменениям	0,38	11,5

Всего в исследовании приняли участие 37 операционно-кассовых работников в возрасте 20-54 лет, имеющих опыт работы в своей должности не менее одного года; из них все 37 женщины.

Результаты опроса были статистически обработаны с помощью программного пакета Microsoft Exсel и представлены в Сводной таблице коэффициентов корреляции (Приложение 2).

Наиболее часто отмечаемыми факторами сопротивления организационным изменениям являются упущенная от изменений выгода (22% респондентов), отсутствие компетенций (20% респондентов) и непонимание необходимости изменений (16% респондентов). Значительно реже упоминаются такие факторы, как отрицательный настрой к изменениям (9% респондентов), изменение привычного образа работы (9% респондентов) и восприятие изменений как временных мер (8% респондентов), усталость от изменений (8% респондентов). Практически отсутствуют факторы, связанные с информированием сотрудников относительно проводимых изменений, т.е. низкое доверие к руководству (4% респондентов), плохая коммуникация с руководством (4% респондентов) и никто не отметил такой фактор, как страх неизвестного (0% респондентов).

Таким образом, по мнению опрошенных, основными факторами сопротивления в организации являются упущенная от изменений выгода, коэффициент корреляции которого составляет 0.34, отсутствие компетенций, коэффициент корреляции - 0.45, непонимание необходимости изменений - коэффициент корреляции - 0.93. Наблюдается очень сильная связь между сопротивлением изменениям и непониманием необходимости изменений. Статистически значимые различия между выделенными тремя факторами существуют при p < 0,05.

Стоит отметить, что корреляционная связь наблюдается не у всех переменных, однако, можно выделить некоторые значения, которые позволяют утверждать о наличии корреляционной связи в ряде случаев.

Все факторы сопротивления, которые подверглись изучению, можно отнести к различным уровням сопротивления изменениям. Распределение факторов по уровням представлено в таблице 4.

Таблица 4

Уровни сопротивления организационным изменениям.

Среди выделенных факторов не наблюдаются факторы, которые относятся к групповому уровню.

Следует отметить, что выявленные факторы были ожидаемыми, ввиду того, что руководитель высказал аналогичное мнение относительно того, какие факторы могут вызывать сопротивление. Первенство такой причины сопротивления, как упущенная от изменений выгода, свидетельствует о том, что сотрудники обеспокоены отсутствием компенсаций за участие в изменениях.

Все три фактора, которые оказывают максимальное влияние на сопротивление в организации, относятся к индивидуальному уровню сопротивления изменениям. Наблюдается инертность, которая проявляется в признании сотрудниками отсутствия компетенций и непонимания потребности организации в изменениях, а также страх перед кажущимися или реальными отрицательными последствиями организационных изменений, который подтвердился лидерством фактора «упущенная от изменений выгода».

Величина коэффициента корреляции почти во всех случаях характеризует относительно слабую связь между рассматриваемыми переменными.

Такие факторы как возраст и пол респондента, его образование и стаж работы коррелируют с переменными исследуемой проблемы в наибольшей степени, а именно сопротивляемостью организационным изменениям, что говорит о присутствии связи по данной группе признаков (r = -0,94334, r = -0,80108). Сравнительно слабовыраженной взаимозависимостью обладает фактический уровень подготовки и имеющиеся знания и навыки респондентов, а также наблюдается корреляционная связь таких переменных с возрастом респондентов (r = -0,04999, r = 0,074433).

2.3 Разработка программы по преодолению сопротивления

В ходе исследования были выявлены следующие факторы, которые оказывают влияние на сопротивление организационным изменениям в ПАО «Саровбизнесбанк». Такими факторами стали: упущение выгоды от изменений, отсутствие компетенций, непонимание необходимости изменений.

Упущение выгоды заключается в том, что сотрудники ожидают поощрения за принятие изменений и использование предлагаемых фраз, как материальное поощрение, так и нематериальное. Вместо поощрения сотрудники получают неудовлетворительные оценки за тайного покупателя и, как следствие низкой оценки, получают вычет из своей заработной платы - депремируются, поэтому отсутствие мотивации и депремирование сказываются на отношении сотрудников к изменениям и на их сопротивление на изменения.

Вторым фактором является отсутствие компетенций, которые потребуются сотрудникам при новом формате обслуживания. Не все сотрудники банка обладают нужными компетенциями, такими как: клиентоориентированность, коммуникативные качества, терпение, внимание, умение убеждать, грамотность и др. Сотрудники считают, что не смогут провести грамотную консультацию по продуктам банка, используя новый формат коммуникации.

Непонимание необходимости изменений заключается в том, что сотрудники не видят необходимости изменений и твердо уверены в том, что привычный для них формат общения с клиентами отлично функционирует, а стандартизированные фразы отпугнут клиента, и он уйдет, а операционно-кассовый работник останется без продажи. Как правило, сотрудникам сложно коммуницировать с клиентом, выполняя обязательные требования, им сложно грамотно сформулировать предложение и уверенно проконсультировать.

Для того, чтобы избежать негативных последствий организационных изменений, необходимо заранее продумать и внимательно спланировать процесс проведения изменений, вовремя определять причины и источники сопротивления. В связи с этим потребуется провести большую подготовительную работу.

Руководителям, которые решились провести изменения, надлежит четко и ясно сформулировать цель изменений и строго определить желаемые результаты, которые должны быть достигнуты в конце изменений[45].

Весь процесс внедрения нововведений нужно разбить на этапы, в конце каждого из которых будет определены установленные промежуточные решения.

Вот что на эту тему говорит известный американский специалист по управлению компаниями Дерил Коннер: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации»[46].

Теоретический исследователь в области проведения изменений Джон П. Коттер рекомендует проводить ряд мероприятий для того, чтобы убедить персонал в необходимости изменений, а также создать в организации команду реформаторов из числа высшего руководства, которая сможет возглавить внедрение перемен[47].

Для того, чтобы программа изменений была успешно реализована, менеджерам следует определить из числа работников компании «агентов перемен», которые должны свободно разбираться в проблемах и путях их устранения.

Руководству банка в целях адаптации сотрудников к предстоящим изменениям следует провести ряд организационных мероприятий. Любые изменения необходимо готовить. Это должно начинаться с диалога с сотрудниками о том:

* что в компании изменится после внедрения изменений;

* как объединить цели подчиненных (личные, карьерные, профессиональные) и запланированные изменения.

Руководителю важно использовать любую возможность, чтобы пообщаться с сотрудниками и подбодрить их. Ответить на вопросы, принять их предложения, идеи. Объяснения позволяют избежать слухов, страхов, снижает сопротивление людей.

Процесс изменения протекает сверху-вниз и снизу-вверх. Он должен начинаться практически одновременно. Снизу - для поощрения вовлеченности кадров и получения их поддержки и содействия; сверху - для осуществления общего руководства. Таким образом, управление изменениями в организации - коллективная ответственность всех работников организации. В противном случае изменения обречены на провал. Компания должна идти вперед в направлении общей цели[48].

Персонал должен вовлекаться в изменения как можно раньше. При этом очень важно учитывать, как сотрудник (в особенности квалифицированный) должен и будет действовать. Необходимо четко определить новые требования к работе персонала. Также нужно, чтобы все сотрудники понимали, насколько должно поменяться их привычное поведение и процесс работы.

Только в этом случае варианты непрогнозируемых действий будут незначительными.

Менеджерам следует быстро вводить новые способы работы, но обязательно чередовать период интенсивного введения изменений с периодом стабильной работы с использованием новых методов.

А также людям необходимо давать возможность реагировать и высказывать свое мнение. Как правило, больше всего сопротивляются изменениям именно те, кто больше всего в них нуждается.

В целях преодоления сопротивления изменениям, связанного с таким фактором, как непонимание необходимости изменений, необходимо собрать сотрудников, которых непосредственно касаются изменения, провести с ними разъяснительную беседу с предоставлением информации и объяснением общей цели организации - повышения уровня продаж и прибыли, и общей перспективы развития. Необходимо донести до каждого сотрудника, что от его стараний и умений зависит работа всего офиса, в том числе, выполнение плана продаж, имидж банка[49].

Отсутствие необходимых в новых условиях компетенций можно компенсировать проведением тренингов и обучением. Сотрудникам на этапе введения изменений необходима информационная поддержка[50],[51]. Руководителям подразделений необходимо самим быть вовлеченными в процесс изменений, также выучить стандартизированные фразы, доказывать личным примером, что нет ничего невозможного. Следует предварительно отрабатывать знания, умения и навыки продаж на тренингах внутри коллектива, давать возможность сотрудникам потренироваться в использовании (применении) новых фраз и услышать обратную связь и рекомендации от руководителя. Руководитель должен показывать свою заинтересованность в успехе сотрудников. Операционно-кассовые работники будут больше стремиться к достижению результатов и получению высоких оценок от тайного покупателя, т.к. будут чувствовать ответственность перед руководителем и не захотят его подвести.

Для того чтобы успокоить сотрудников относительно упущенной выгоды, руководителю нужно продемонстрировать получение индивидуальной выгоды каждым. Если сотрудником будет получена хорошая оценка после проверки тайным покупателем, сотрудник получит премию. Если все сотрудники отделения получат хорошие оценки, все отделение получит премию. Если все отделение окажется лучшим среди других, сотрудников, чей вклад окажется большим по сравнению с другими, наградят туристической поездкой в один из городов России.

К каждому фактору сопротивления следует применять различные методы для их регулирования. Использование таких методов в совокупности позволить преодолеть сопротивление среди сотрудников и улучшить работу Арзамасской региональной дирекции в целом. Такое утверждение обусловлено тем, что операционно-кассовые работники составляют основную массу общего числа работников, а их деятельность влияет на успешное функционирование отделения в целом. Поэтому для организации важно преодолеть сопротивление.

Таким образом, во время преддипломной практики было выявлено 3 основных фактора, которые оказывают наибольшее влияние на сопротивление осуществляемым организационным изменениям. Правильная работа с сотрудниками поможет преодолеть сопротивление и замотивировать сотрудников работать лучше и достигать общей и личных целей.

По итогам первой проверки тайным покупателем был определен низкий уровень подготовки сотрудников, касательно использования стандартизированных фраз при общении и вежливости в целом. Первые результаты оценки тайным покупателем приведены в приложении 3.

В таблице 5 приведены факторы сопротивления изменениям и следствия непринятия этих изменений.

Таблица 5

Факторы сопротивления изменениям и следствия непринятия этих изменений.

№ п\п	Факторы, оказывающие влияние на сопротивление организационным изменениям	Сущность фактора	Следствие непринятия изменений
1	упущение выгоды от изменений	сотрудники ожидают материальное и нематериальное поощрение за принятие изменений и выполнение стандартов обслуживания клиентов	неудовлетворительные оценки тайных покупателей, порицание руководства, депремирование
2	отсутствие компетенций	сложно провести грамотную консультацию по продуктам банка, используя новый формат коммуникации	неуверенная консультация, отсутствие продажи банковского продукта, гнев руководства, страх общения с клиентом
3	непонимание необходимости изменений	не видят и не понимают необходимости изменений, бойкотируют использование новых слов и стандартов обслуживания	новые стандарты не используются, низкие оценки тайных покупателей, раздражение руководства

Новые стандарты обслуживания клиентов были внедрены в Арзамасском дополнительном офисе ПАО «Саровбизнесбанк» в 2017 году, но при оценке текущей ситуации все еще можно наблюдать последствия внедрения новых стандартов обслуживания, недостаточное принятие некоторыми сотрудниками данной организации изменений, и, как следствие, сопротивление этим изменениям.

В связи с этим, была поставлена задача по разработке программы по преодолению сопротивления персонала при внедрении новых стандартов обслуживания клиентов, которая была бы полезна и могла использоваться руководством банка в дальнейшем. Данная программа должна представлять собой комплекс мероприятий, направленных на преодоление сопротивления сотрудников при внедрении стандартов, соответствующие каждому фактору сопротивления организационным изменениям. Характер проводимых мероприятий и используемые методы будут частично меняться, в зависимости от их особенностей, этапов продаж, навыков и квалификации сотрудников, которых затрагивают изменения, связанные с его внедрением.

Данной организации следует разделить деятельность по преодолению сопротивления персонала на следующие этапы:

1. Подготовительный этап:

· Формирование рабочей группы и распределение полномочий между членами группы

· Определение целей и задач внедрения стандартов обслуживания клиентов

· Разработка и утверждение плана выполнения мероприятий

2. Информационно-методический этап

3. Этап реализации программы

4. Этап оценки результатов и формирование рекомендаций

Ввиду того, что 7 шагов продаж и перекрестная матрица продаж уже почти год на устах у сотрудников, программа преодоления сопротивления изменениям на текущем этапе охватывает 3 и 4 этапы предлагаемой программы. Первый и второй этап программы в Арзамасском дополнительном офисе ПАО «Саровбизнесбанк» могли быть достаточно успешно реализованы при наличии программы по преодолению сопротивления персонала при внедрении новых стандартов обслуживания клиентов самостоятельно и с помощью учебного центра организации.

На подготовительном этапе, после предварительного принятия руководством ПАО «Саровбизнесбанк» решения о разработке программы по преодолению сопротивления персонала при внедрении новых стандартов обслуживания клиентов, было необходимо сформировать рабочую группу из сотрудников службы персонала (отдела кадров), отдела продаж, учебного центра. Между членами группы распределяются полномочия, определяются цели и задачи внедрения стандартов обслуживания клиентов, разрабатывается и утверждается план выполнения мероприятий.

На данном этапе было необходимо поставить следующие задачи по предупреждению возникновения сопротивления персонала организационным изменениям:

· Информирование сотрудников и разъяснение необходимости внедрения стандартов обслуживания клиентов;

· Объяснение целей, сущности и задач производимых изменений;

· Ознакомление с передовым опытом внедрения новых стандартов в других структурных подразделениях и полученных положительных результатах;

· Мотивирование сотрудников на успешное внедрение стандартов.

В целях систематизации вышесказанного предлагаю следующую таблицу:



Таблица 6

Мероприятия по снижению сопротивления изменениям

Методы сопротивления	Мероприятия по снижению сопротивления изменениям	Результат
Информирование	Персонал должен владеть информацией с какой целью вводятся изменения, что они будут значить для персонала и для организации в целом. Сотрудники должны знать о производимых изменениях, целях и задачах внедрения новых стандартов обслуживания, этапах реализации. Достижения, успехи как и неудачи должны доводиться до сотрудников.	Если сотрудников удалось убедить в необходимости изменений, они будут помогать реализовать поставленные задачи. Как следствие - отсутствие сопротивлений.
Участие и вовлечение персонала	Личное участие сотрудников, их вовлеченность в процесс изменений приводит к формированию чувства ответственности за дело, которым они занимаются	Если сотрудник - участник самого процесса изменений, его сопротивление изменениям сведется к минимуму.
Помощь и поддержка со стороны руководителя	Разработка и реализация программы переобучения персонала, повышение квалификации сотрудников, личное участие руководителя в процессе изменений	Вовлеченность в процесс изменений руководителя организации, его заинтересованность в качестве обучения персонала, поддержка своих сотрудников снижает либо совсем исключает возможность сопротивления изменениям
Переговоры и соглашения	При сильном сопротивлении персонала необходим компромисс	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может быстро преодолеть сопротивление. Как правило, применяется для групп.
Манипуляция	Предоставление определенной роли в процессе проведения изменений неформальному лидеру	Сопротивление возможно преодолеть достаточно быстро
Явное и неявное принуждение	Административное воздействие на сотрудников, саботирующих внедрение изменений	Угроза санкций может привести к неоднозначному результату

После изучения настоящей ситуации в исследуемом коллективе в качестве основных методов преодоления сопротивления рекомендую использовать информирование, участие, помощь и поддержку.

А также, перечислю основные мероприятия, входящие в этапы реализации программы и оценки результатов и формированию рекомендаций по преодолению сопротивления персонала при внедрении новых стандартов обслуживания клиентов:

1. Постоянное информирование сотрудников о происходящих в банке изменениях, о положительных и отрицательных промежуточных результатах работы. Информирование, как один из этапов осуществления изменений, должно существовать в организации до начала вводимых нововведений и в период самих изменений с обязательной демонстрацией положительных результатов и достижений. Используя этот принцип менеджер может либо избежать появления сопротивления, либо выявить причины, почему люди могут сопротивляются.

2. Привлечение и сотрудничество. Организационные изменения требуют двустороннего механизма внедрения: сверху вниз и снизу вверх. Поэтому, необходима обратная связь по внедрению навыков продаж от сотрудников, на которых направлено действие изменений. А также, личное участие руководства в процессе внедрения новых стандартов обслуживания. В Арзамасской региональной дирекции региональный директор лично возглавил процесс по внедрению изменений в своем структурном подразделении. Определим перечень мероприятий, которые должны быть реализованы и имеют место в исследуемом дополнительном офисе:

· на установочном совещании до сотрудников, чьи интересы будут затронуты в ходе проекта изменений довести в простой форме полную, и объективную информацию о необходимости изменений, о программе изменений и положительных результатах, которые ожидают региональную дирекцию. После чего, каждому сотруднику лично вручить материалы для изучения 7 шагов продаж и перекрестной матрицы продаж;

· в течение месяца необходимо отрабатывать стандарты и навыки продаж на мини-совещаниях в каждом из офисов перед или после работы, и, затем, на мини-тренингах с участием руководства региональной дирекции. На этих тренингах следует разыгрывать типовые ситуации общения с клиентом, тем самым доводя отработку необходимых навыков до автоматизма. Надо отметить, что в таких тренингах должны участвовать руководитель региональной дирекции, его заместитель по розничным продажам и 2 операционно-кассовых работника, один из которых «обслуживает» «клиента», а второй сотрудник отмечает допущенные коллегой ошибки и дает обратную связь. Затем они меняются местами. При проведении таких тренингов директор и его заместитель, либо начальник отдела продаж могут разыграть типовые ситуации между собой, в целях доказательства того факта, что ничего невозможного нет.

· в период оценки работы операционно-кассовых работников тайным покупателем необходимо внедрение «своих» людей (родственников, знакомых) в качестве дополнительной оценки работы сотрудников банка по внедрению стандартов обслуживания и соблюдения 7 шагов продаж. Затем с проверяемым сотрудником следует обсудить все его приобретенные навыки, а также и недочеты в его работе, дать обратную связь, выслушать и понять сотрудника, предложить помощь.

· еженедельно весь операционно-кассовый коллектив должен собираться руководством с целью обсуждения достигнутых результатов. Недочеты не должны замалчиваться, их следует выносить на обсуждение и предлагаться пути их решения. Достижения следует отмечать как положительные практики.

· завершающим шагом и дополнительной мотивацией для сотрудников может стать переходящий кубок со сладостями, который будет переходить к офису, показавшему лучшие результаты по итогам замеров тайным покупателем и, как следствие, высоких продаж. Кубок будет наполняться руководством отделения и передаваться лучшему офису.

Все три выявленных фактора сопротивления организационным изменениям имеют общую психологическую основу, и таким образом, может быть предложена единая программа по преодолению сопротивления изменениям с набором общего перечня мероприятий по их снижению.

Таблица 7

Программа преодоления изменений в Арзамасской дирекции ПАО «Саровбизнесбанк»

Мероприятие	Задача	Срок
Собрание коллектива/операционно-кассовых работников	Озвучить положительные/отрицательные моменты внедрения стандартов обслуживания клиентов недели. Назвать героев и антигероев недели, озвучить результаты тайных замеров.	Еженедельно
Личная беседа	Слабых сотрудников прошедшей недели, сотрудников, уклоняющихся от выполнения стандартов обслуживания пригласить на личную беседу с руководителем с целью получения обратной связи. Определение мер поддержки или мер административного воздействия.	Еженедельно
Отработка навыков продаж	Доведение навыков до автоматизма. Отработка навыков с участием руководителя. Выявление ошибок и недочетов. Получение обратной связи.	Ежемесячно
Отработка стандартов обслуживания клиентов	Доведение стандартов до автоматизма, их отработка с участием руководителя. Выявление ошибок и недочетов. Получение обратной связи.	Ежемесячно
Повторение стандартов обслуживания и навыков продаж	На утренних «летучках» в каждом офисе обслуживания проведение руководителем офиса ролевых игр перед началом работы.	Ежедневно
Скрытые замеры качества обслуживания клиентов	Получение обратной связи от знакомых, родственников, друзей руководства банка после их обслуживания в Арзамасской дирекции ПАО «СББ» (специально направленные для этих целей люди проверяют качество обслуживания, соблюдение стандартов, навыков продаж)	Ежемесячно
Вручение переходящего кубка	Офису, показавшему лучшие результаты по итогам замеров тайным покупателем вручать переходящий кубок со сладостями	1 раз в квартал

Предложенная программа преодоления сопротивлениям изменениям в данной организации может быть применима на текущем этапе и позволит свести к минимуму наличие сопротивления со стороны отдельных работников организации.

В целом же следует отметить, что преодоление сопротивления изменениям должно начаться до его проявлений.

Вывод по главе II

Таким образом, в ходе исследования практической проблемы, были достигнуты следующие задачи:

Проведен опрос сотрудников на тему факторов сопротивления организационным изменениям в Арзамасской региональной дирекции ПАО «Саровбизнесбанк», на основании результатов был проведен стохастический факторный анализ, который позволил определить основные факторы, оказывающие наибольшее влияние на сопротивление.

Выявлены основные факторы сопротивления работников, ими оказались три фактора - упущение выгоды от изменений, отсутствие компетенций, непонимание необходимости изменений. Все факторы относятся к индивидуальному уровню сопротивления.

На основании этих факторов были выбраны методы, на основе которых была разработана программа по преодолению сопротивления организационным изменениям.

Предполагается, что данная программа поможет снизить уровень сопротивления в дирекции.

Программа состоит из следующих пунктов:

· Информирование сотрудников и разъяснение необходимости внедрения стандартов обслуживания клиентов;

· Объяснение целей, сущности и задач производимых изменений;

· Ознакомление с передовым опытом внедрения новых стандартов в других структурных подразделениях и полученных положительных результатах;

· Мотивирование сотрудников на успешное внедрение стандартов.

Соответственно, была достигнута цель практического исследования: факторы сопротивления организационным изменениям выявлены, изучены, найдены методы и способы преодоления сопротивления организационным изменениям.



Заключение

В заключение данной дипломной работы следует отметить, что тема сопротивления организационным изменениям остается актуальной на нынешнем этапе развития многих компаний. Изучение темы и понимание процесса организационных изменений позволит менеджерам эффективнее управлять изменениями и свести к минимуму сопротивление.

...