Влияние уровня развития поведенческих компетенций в управлении проектами на успешность проектных команд
Анализ существующих подходов к определению и измерению успешности проектной команды, оценке ее факторов, а также роли поведенческих компетенций в ней. Статистическое влияние уровня развития поведенческих компетенций на успешность проектных команд.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.09.2018 |
| Размер файла | 460,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»
Факультет бизнеса и менеджмента
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент
образовательная программа «Управление проектами: проектный анализ, инвестиции и технологии реализации»
Влияние уровня развития поведенческих компетенций в управлении проектами на успешность проектных команд
Иванова Екатерина Сергеевна
Москва, 2018 г.
Оглавление
Введение
Глава 1. Анализ существующих подходов к определению и измерению успешности проектной команды, оценке её факторов, а также роли поведенческих компетенций в ней
1.1 Становление понятия эффективности проектной команды
1.2 Определение факторов эффективности проектной команды
1.3 Стандарты компетенций в управлении проектами
1.4 Роль поведенческих компетенций как фактора успеха проекта
Глава 2. Изучение статистического влияния уровня развития поведенческих компетенций на успешность проектных команд
2.1 Формулирование гипотез исследования
2.2 Описание модели исследования
2.3 Анализ собранных для исследования данных
2.4 Представление результатов исследования
Глава 3. Составление практических рекомендаций по развитию поведенческих компетенций сотрудников
3.1 Обобщённые рекомендации на основе исследования
3.2 Перевод рекомендаций на язык модели компетенций, используемой в компании
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В последние годы среди исследователей проектного управления в самых разных отраслях возросло внимание к теме проектных команд. Использование командного подхода признано основой повышения продуктивности и инновационности бизнес-процессов, а также роста удовлетворённости сотрудников своей работой. Новые организации и проекты ставят глобальные задачи, которые выходят за рамки возможностей отдельного индивида. В таких условиях роль командной работы в успехе проекта уже не вызывает ни у кого сомнений, и потому всё больше научных статей посвящено попыткам определить, что влияет на эффективность проектных команд.
Однако несмотря на рост интереса со стороны исследователей к данной проблематике, до сих пор отсутствует единое понимание факторов, определяющих успех проектной команды. Большинство исследователей сходятся на том, что успех команды во многом зависит от качества коммуникации и координации между её участниками (Liu, Cross, 2016). В то же время остаётся неизученным, что именно влияет на коммуникацию и координацию, и через какие неформальные механизмы можно повышать их качество, чтобы добиваться более высокой эффективности и результативности проектной команды, обуславливающих успех всего проекта.
С другой стороны, в литературе появляется всё больше попыток объяснить успех проектов компетенциями проектного менеджера (Chipulu et al., 2013). Для описания компетенций проектного менеджера различными ассоциациями управления проектами создано множество фреймворков (AIPM, 2008; IPMA, 2006; PMI, 2007). В рамках этих фреймворков описываются как функциональные, так и поведенческие компетенции, однако основной фокус остаётся на функциональных. В то же время ряд исследований показывает всё возрастающую важность поведенческих компетенций проектного менеджера (Clarke, 2010 (a), 2010 (b); Skulmoski et al., 2010) для успешной реализации проекта.
Таким образом, причины успеха проекта часто рассматриваются с двух разных сторон: со стороны эффективности работы проектной команды и со стороны поведенческих компетенций проектного менеджера. Но каждый из этих взглядов является односторонним и неполным: исследователи проектных команд выявили факторы, влияющие на их эффективность, но не могут описать механизм работы этих факторов на более глубоком уровне, чтобы дать практические рекомендации организациям, а исследователи роли компетенций проектных менеджеров доказали вклад поведенческих компетенций в успех проекта, но не описывают, за счёт чего достигается этот вклад.
В таких условиях очевидной кажется необходимость интеграции данных двух подходов. В литературе отсутствуют исследования, совмещающие понятия компетенций в управлении проектами и успешности проектных команд, несмотря на глубокое внимание к этим двум темам по отдельности. Однако логичным кажется предположить, что поведенческие компетенции (как проектного менеджера, так и всех участников проектной команды) могут лежать в основе коммуникации и кооперации, и именно через развитие поведенческих компетенций можно добиваться улучшения их качества и качества работы проектной команды в целом.
Более того, тема поведенческих компетенций крайне важна для любого проектного офиса, сконцентрированного на развитии и повышении продуктивности своих сотрудников. Таким образом, актуальным представляется изучение влияния уровня развития поведенческих компетенций всех участников проектной команды на эффективность её общей работы.
Целью данной магистерской диссертации является формирование практических рекомендаций по развитию поведенческих компетенций сотрудников на основе выявленного статистического влияния отдельных компетенций на успешность проектной команды.
Для достижения цели магистерской диссертации необходимо решить следующие задачи:
· изучить и систематизировать имеющуюся научную литературу по теме
· сформировать методический подход к проведению исследования
· собрать данные, требующиеся для тестирования гипотез исследования в соответствие со сформированной методикой
· протестировать гипотезы, используя сформированную методику
· проанализировать полученные статистические результаты и сделать выводы
· сформировать практические рекомендации для организаций в сфере повышения компетенций сотрудников.
Объектом исследования выступают команды, выполняющие проекты разных типов в крупной коммерческой организации.
Предметом исследования является уровень развития поведенческих компетенций в управлении проектами и эффективность работы проектных команд.
Структура магистерской диссертации построена в соответствии с выделенными задачами и состоит из трёх глав. Первая глава посвящена анализу имеющихся научных работ по теме эффективности проектных команд, её факторов, а также компетенций в управлении проектами и их вкладу в успех проекта. Во второй главе подробно описывается методика проведения исследования, делается анализ собранных данных и приводятся выводы исследования. Третья глава содержит описание сформированных на основе выводов исследования практических рекомендаций.
Глава 1. Анализ существующих подходов к определению и измерению успешности проектной команды, оценке её факторов, а также роли поведенческих компетенций в ней
проектный команда поведенческий компетенция
1.1 Становление понятия эффективности проектной команды
В своей статье, опубликованной в 1987 году, Ричард Хакман ссылается на только зарождающиеся в то время среди исследователей мысли о том, что группы, а не индивиды, способны принести организациям куда больше пользы и должны быть использованы в качестве основных организационных единиц (Hackman, 1987). Несмотря на то, что Хакман перечисляет как достоинства (креативность и инновационность, лучшее качество решений, вовлеченность и мотивация работников), так и возможные недостатки (понижение продуктивности, внутри- и межгрупповые конфликты, стресс и фрустрация) групп, он приходит к заключению, что переход на групповую работу в современных условиях неизбежен. А значит - необходимо разработать модель, которая мы помогала практикам управлять рабочими группами и повышать их эффективность. Именно такую модель (первую, но далеко не последнюю) предложил в своей работе Хакман.
Хакман использует в качестве основы для своей модели для анализа группового поведения и результативности модель социального психолога МакГрата. Эта модель состоит из трёх частей: «Вход» (input), «Процесс» и «Выход» (Output). Огромное академическое значение модели Хакмана (переработанной из модели МакГрата) заключается в том, что она первая связала такие группы факторов, как индивидуальные (способности участников, их персональные характеристики) и групповые (например, уровень сплочённости) с результатом групповой работы, а также уделила внимание процессам группового взаимодействия как посреднику между этими параметрами. Именно эту модель в дальнейшем использует большинство исследователей эффективности групповой и командной работы.
Хакман не останавливался детально на определении того, в чём заключаются «выходы» модели и как их оценить, ограничившись лишь их разделением на «производительность» (скорость решений, количество ошибок) и «другие выходы» (удовлетворённость участников, уровень вовлечённости, изменение отношения и др.). Эта тема получила своё развитие уже позднее, и первыми из занявшихся ею исследователей стали Эбби Гриффин и Альберт Пэйдж.
Гриффин и Пэйдж в 1993 году опубликовали статью, посвящённую измерению успешности или провала разработки нового продукта (Griffin A., Page A., 1993). Разработка нового продукта - лишь один из типов проектов, однако подход Гриффина и Пэйджа заслуживает внимания, потому что активно применяется исследователями других проектов в дальнейшем. Этот подход является также очень комплексным - по результатам своего исследования авторы выделили 75 мер успешности или провала, 16 из которых оказались «ядром» измерения этих показателей в силу своей широкой применимости. Все эти меры в качестве основного связующего их звена носят характер количественного измерения того, насколько хорошо продукт соответствует нуждам покупателей. Таким образом, хоть Гриффин и Пэйдж и не дают унифицированного определения того, что такое успех или провал проекта, они приходят к выводам о применимости показателей соответствия результата нуждам пользователей в качестве основных мер успешности.
Первыми исследовать приложение групповой работы и её успешности к проектному управлению начали Мартин Хёгль и Ханс Гемюнден. В 2001 году они опубликовали статью, ставшую краеугольным камнем в исследованиях эффективности конкретно проектных команд (Hoegl M., Gemuenden H.G., 2001). Они рассматривали связь качества командной работы и успеха инновационных проектов. В рамках исследования авторы впервые поставили вопрос о том, что такое «качество командной работы», каким образом его можно измерить и как именно оно связано с успехом инновационного проекта, что вплотную приблизило их к разработке понятия «эффективности команды». Для определения успеха проекта Хёгль и Гемюнден на основе модели Хакмана разработали собственный концепт, лёгший в основу всех дальнейших исследований. Они разделили «выходы» модели Хакмана на две большие группы: командную производительность (team performance) и личный успех участников, а потом разделили каждую из групп на две подгруппы, выделив в качестве мер производительности командную продуктивность (качество результата проекта) и командную эффективность (способность соблюдать рамки бюджета и расписания), а в качестве мер личного успеха - удовлетворение от работы и обучение (полученные новые знания и навыки).
Таким образом, Хёгль и Гемюнден исследовали, как качество командной работы влияет на командную эффективность и продуктивность, а также на удовлетворение и обучение участников командной работы. Созданный авторами фреймворк «качества командной работы» также стал основополагающим для работ, изучающих факторы эффективности. В рамках этого фреймворка были выделены шесть аспектов, служащих для измерения качества внутри-командных взаимодействий: коммуникацию (достаточно ли часто, структурированно и открыто проводят коммуникации), координацию (структурированы ли усилия конкретного участника и синхронизированы ли они с общей работой команды), баланс вклада участников (все ли участники имеют возможность в полной мере внести в проект свою экспертизу), взаимо-поддержку (помогают ли друг другу участники во время исполнения задач), усилия (вкладывают ли участники все силы в достижение командных целей) и вовлечённость (достаточна ли мотивированность участников, и существует ли командных дух).
Авторы измеряли все факторы качества командной работы и успешности проекта с помощью анкетирования трёх групп респондентов: участников команд, лидеров команд и менеджеров компаний. Полученный результат свидетельствует о том, что качество командной работы действительно позитивно влияет на успех проекта: это следует из положительной связи между тем, как участники проекта оценивают качество командной работы, и тем, как менеджеры оценивают её успешность.
Работа Хёгля и Гемюндена породила целую волну исследований эффективности командной работы и её связи с успехом проекта. Подавляющее большинство этих работ посвящено отрасли программной инженерии, что в целом неудивительно, учитывая взлёт популярности проектного управления в ИТ-сфере и соответствующее повышение внимание к теме управления командой проекта. В 2012 году группа индийских исследователей опубликовала обзорную статью на тему измерения продуктивности команд разработчиков программного обеспечения (Sudhakar G.P., Farooq A., Patnaik S., 2012). Они рассматривали работы, которые в качестве меры эффективности проектной команды принимали её продуктивность, в целом определяемую как отношение произведённой продукции к вложенным затратам. Однако, как показало их исследование, даже продуктивность может измеряться совсем по-разному.
Самый простой подход к измерению продуктивности заключается в расчёте этого показателя как отношения количества тысяч строчек кода программы к использованным человеко-месяцам. Некоторые исследователи команд разработчиков модифицировали этот показатель и в качестве произведённой продукции рассматривали не строки кода, а функциональные единицы программы. Кто-то пошёл чуть дальше в проектное управление, введя понятие экономической продуктивности команды, которое учитывает не просто объём, а ценность произведённого продукта, являющую собой функцию от стоимости, времени, качества (главных элементов «проектного треугольника») и функциональности. Но даже такая модель всё равно является крайне ограниченной и не универсальной для определения эффективности проектных команд в отличных от информационных технологий отраслях.
Первая исчерпывающая модель для оценки эффективности проектных команд и выявления её факторов появилась только в 2016 году. Её разработали авторы из Техасского университета Вен-Цинь Лю и Дженнифер Кросс (Liu W., Cross L., 2016). В своей работе они провели регрессионный анализ выборки из 133 проектных команд, чтобы изучить вклад различных факторов в успешность команды. В данной главе основной интерес представляет именно подход к количественному измерению этой успешности.
Определение, используемое авторами, большей частью совпадает с данным Хёглем и Гемюнденом: они также делят успешность на продуктивность (степень достижения функциональных и качественных целей) и эффективность (соответствие заданным срокам и бюджету), но добавляют ещё и третий показатель - инновационность (создание командной новых идей, методов, подходов, изобретений).
Все показатели успешности оценивались с помощью опросов участников команды (по 6-балльной шкале от «совершенно согласен» до «совершенно не согласен») и включали оценку следующих факторов: соответствие бюджету, соответствие расписанию, использование ограниченных ресурсов, скорость выхода на рынок, время выполнения (для эффективности); соответствие заявленным техническим характеристикам, соответствие требованиям пользователей, соответствие рыночным целям и целям проекта, связанным с качеством (для продуктивности); количество созданных инновационных идей, методов и инструментов, количество полученных патентов, количество усовершенствований текущих процессов и продуктов и способность предсказывать и внедрять технологические изменения (для инновационности). Каждый из показателей успешности оценивался отдельно от других в рамках собственной регрессионной модели.
Построение регрессионной модели - очевидный вариант методологии для оценки эффективности проектных команд. Однако для регрессионной модели нужны объясняющие эффективность факторы. Именно этим факторам посвящён следующий раздел.
1.2 Определение факторов эффективности проектной команды
Существует целый ряд исследований, в которых предпринимается попытка если не оценить, то хотя бы определить обстоятельства, которые влияют на успешность командной работы. В последние годы авторы приняли на вооружение математический аппарат статистики и эконометрики, таким образом сумев, основываясь на теоретических работах предшественников, оценить количественный вклад различных факторов и доказать, действительно ли они оказывают значимое влияние на результативность.
Именно это проделали в своей работе уже упомянутые выше Вен-Цинь Лю и Дженнифер Кросс (Liu W., Cross L., 2016). С помощью регрессионных моделей они проверили влияние 12 факторов на такие показатели результативности командной работы, как продуктивность, эффективность и инновационность. При подборе факторов для включения в модель авторы основывались на более чем 20-летнем опыте предыдущих исследований, поэтому их работа представляет собой максимально комплексный из найденных обзор. Для своей статьи они разделили 12 выбранных факторов на две группы: входные (input factors) и процессные (process factors). Входные факторы включают в себя «характеристики внутренней среды, в которой происходит работа над проектом, и особенности участников команды и проектной работы». Среди них авторы выбрали: лидерство, поддержку руководства, вознаграждения, знания и навыки, разнородность команды и ясность целей. Процессные факторы описывают «внутреннее взаимодействие между участниками команды и внешние коммуникации участников с остальными стейкхолдерами, а также общее понимание, убеждения и внутрикомандный эмоциональный фон». В модель Лю и Кросс были включены следующие процессные факторы: кооперация, коммуникация, обучение, вовлечённость, усилия и обязательства (commitment) участников как перед сокомандниками, так и перед заказчиками проекта. Для каждого из этих факторов была сформулирована и протестирована гипотеза относительно их влияния на результативность.
Авторы предположили, что лидерство, то есть умение лидера команды оказывать влияние на участников и продвигать их к достижению целей проекта, положительно влияет на все три аспекта результативности команды (продуктивность, эффективность и инновационность). Несмотря на свидетельства значимости данного фактора, полученные в некоторых других работах, Лю и Кросс не удалось на своих данных подтвердить эту гипотезу ни для одного из аспектов.
Аналогичная гипотеза была выдвинута для поддержки руководства: помощь и усилия, направленные менеджментом на то, чтобы поспособствовать проектной команде (в частности, в области консультаций от старших менеджеров и выделения ресурсов) должны положительно влиять на результативность. Поддержка руководства действительно оказалась одним из важнейших факторов продуктивности, но влияния на эффективность и иновационность не было выявлено.
Точно также положительно должны по мнению авторов влиять на результативность вознаграждения (не только денежные, но и возможности продвижения по службе, а также материальные бонусы). Но, как и в случае лидерства, ни в одной из построенных регрессионных моделей вознаграждение оказалось незначимым фактором, что напоминает менеджерам о необходимости уделять большее внимание нематериальной мотивации.
Влияние знаний и навыков не столь очевидно, как кажется на первый взгляд: авторы приводят пример многих исследований, где вклад этого фактора не был оценен как значимый. Однако они всё же предполагают, что знания, обеспечивающие способность участников проекта добиться поставленных целей, будут положительно связаны со всеми тремя показателями результативности. В действительности результаты исследования показали, что знания и навыки оказывают положительное влияние лишь на инновационность. Поэтому для создания инноваций стратегия подбора «звёздной» команды с высоким уровнем профессиональной компетенции чрезвычайно важна. Но в продуктивность и эффективность команды это не вносит никакого значимого вклада.
Относительно вклада к результативность такого фактора, как разнородность команды, исследователи получали противоположные результаты. Большинство исследований обнаруживали положительную связь функциональной разнородности команды и успеха. Несмотря на то, что авторы подчёркивают, что данные исследования проводились на выборке из самых разных, не только проектных, команд, они всё же основывают на их результатах свою гипотезу, предполагая, что разнородность положительно повлияет на показатели результативности. Это гипотеза в корне опроверглась. Как выяснилось из исследования, разнородность напротив создаёт проблемы для эффективности командного процесса, значимо негативно влияя на неё. Одним из возможных объяснений данного факта служит то, что разнородность является опосредованным фактором сложности проекта, роль которой напрямую не оценивалась в модели.
Более очевидным представляется роль ясности целей - «степени определённости целей (их понятности и точности), а также степени ясности донесения важности этих целей участникам проектной команды». Ясность целей во многих статьях обнаруживала значительную корреляцию с продуктивностью, но часто её взаимосвязь с эффективностью и инновационностью не подтверждалась. Тем не менее авторы выдвинули гипотезу о том, что ясность целей положительно влияет как на продуктивность, так и на эффективность и инновационность командной работы. По итогам исследования влияние ясности целей не было выявлено как раз для продуктивности, зато для эффективности ясность целей оказалась одним из наиболее значимых факторов. Это объясняется тем, что в случае отсутствии ясности целей в команде может быть потрачено слишком много времени на обсуждения и споры. Связи с инновационностью также не было выявлено.
Что касается процессных факторов, включённых в исследование, то все гипотезы так же предполагали положительное влияние этих факторов на все показатели результативности команды. Для определения кооперации авторы приняли подхода Хёгля и Гемюндена, считая её «мерой того, насколько хорошо участники команды работают друг с другом и с другими группами». Качество кооперации в теории должно быть основополагающим фактором для результативности работы команды. По результатам тестирования модели кооперация действительно оказалась значимым фактором, положительно влияющим как на продуктивность, так и на эффективность (влияние на инновационность не выявлено). Более того, при проведении тестирования авторы разделили кооперацию на два отдельных фактора: собственно кооперацию, которая отражает технические аспекты координации, и командную гармонию, служащую мерой отсутствия конфликтов, связанных с задачами. Командная гармония также оказалась значимым фактором в нескольких моделях: она положительно влияет на эффективность, но при этом отрицательно связана с инновационностью. Авторы объясняют это противоречащее гипотезе открытие тем, что при отсутствии конфликтов при решении задач, нет стимулов находить новые решения.
Влияние коммуникации было оценено разными авторами по-разному: в то время, как кто-то обнаруживал сильное положительное влияние качества коммуникаций на результативность, другие не находили статистически значимой связи. Лю и Кросс протестировали гипотезу о том, что коммуникации оказывают положительное влияние на результативность. Их гипотеза о взаимосвязи коммуникации и результативности не была отвергнута: система обмена информацией действительно во многом определяет качество, получаемое на выходе проекта. Однако нельзя сказать того же о связи коммуникаций и эффективности и инновационности - они оказались статистически незначимы.
Под обучением авторы подразумевают процесс, в ходе которого участники команды собирают обратную связь и предпринимают действия для улучшения работы. Обучение ранее не получало широкого освещения в работах, однако некоторые авторы всё же постулировали его связь с некоторыми аспектами результативности, и потому Лю и Кросс включили в гипотезы предположение о положительном влиянии обучения на успешность. Данная гипотеза не подтвердилась, значимого вклада обучения в успешность команды проекта не было обнаружено.
Не обошлось в работе Лю и Кросс без исследования вовлечённости, которую теоретики уже многократно называли важнейшим фактором результативности команды. Однако в эмпирических исследованиях связь между вовлечённостью и успехом не была статистически значимой, поэтому авторы поставили перед собой цель проверить, есть ли непосредственное влияние вовлечённости на результативность или нет. Оказалось, что значимое влияние есть, но только на инновационность: вовлечённость вносит положительный вклад в создание креативных прорывных идей и технологий. Так как вовлечённость подразумевает под собой доверие внутри команды, дух команды и взаимную поддержку участников, когда сокомандники хорошо ладят между собой, они склонны сообща приходить к новым инновационным решениям.
Также в исследовании был оценен уровень усилий участников команды, определяемый как доля общего времени, отведённого конкретным участником на работу над данным проектом. Однако он его влияния на результативность не было обнаружено. Возможно, усилия вносят вклад опосредованно, через иные, не рассмотренные в работе, факторы.
Последний из факторов, вклад которого в итоговые показатели результативности был проверен в рамках исследования - это обязательства участников. Под ними понимаются «такие условия, при которых участники команды связаны эмоционально и интеллектуально с проектом и друг с другом в ходе командного процесса». Предыдущие исследования продемонстрировали сильную положительную связь обязательств с продуктивностью и эффективностью команды, однако не исследовалась их связь с инновационность. В этой работе авторы протестировали гипотезу о положительном влияние обязательств на все три показателя результативности. Но, к сожалению, они не получили никаких значимых взаимосвязей обязательств ни с одним из этих показателей.
Основные результаты, полученные Лю и Кросс в своей работе, заключаются в том, что для разных показателей результативности командной работы над проектом оказываются важны совершенно разные факторы, а значит при проведении исследований необходимо чётко определять сферы «успешности» и не смешивать их в один показатель. Работа указала на серьёзные расхождения в оценке влияния разных факторов в разных работах. Многие факторы, доказавшие свой вклад в показатели результативности в предыдущих работах, оказались незначимы в их исследовании. Более того, некоторые факторы продемонстрировали расходящийся с полученными ранее результат. Вследствие этого представляется необходимым рассмотреть ещё несколько работ, чтобы дополнить выводы Лю и Кросс.
В 2017 году группа малазийский исследователей опубликовала в Project Management Journal статью, посвящённую связи между «условиями команды» и её результативностью (Tabassi A.A., Roufechaei K. M., Bakar A. H. A., NorAini Y., 2017). По сути в «условия» авторы заложили всё те же факторы, которые ещё по Хёглю и Гемюндену определяют успешность командной работы. Однако конкретный состав этих факторов отличался. Стоит отметить, что, как и Лю и Кросс, авторы предложили в своей модели лишь факторы, которые по их мнению должны повышать результативность команды. Они включили в них: вклад участников (в некотором роде это смесь факторов «усилия» и «вовлечённость»), коммуникацию, ответственность (почти полный аналог фактора «обязательства»), эксперементирование и креативность, конфликт и соревновательность, межличностные отношения. Также в работе было уделено большое внимание трансформационному лидерству как посреднеческому фактору между «условиями» и результативностью. Каждый их этих факторов был оценен на предмет влияния на показатели успешности команды проекты. Однако в отличие от предыдущего исследования, в данной статье успешность не разделялась на три показателя и оценивалась не самими участниками команды, а руководителями компании (не проекта) с помощью опросника Хирста. Интересно, что вклад факторов оценивался также не самим участниками, а лидерами проекта. Участники могли оценить лишь свой бэкграунд и стиль лидерства руководителя. А сами факторы оценивал непосредственно лидер проекта. Такое различие в методологии с исследованием Лю и Кросс могло бы обуславливать существенные различия в полученных результатах.
Авторам удалось не опровергнуть все выдвинутые гипотезы о влиянии перечисленных факторов на успешность команды. В соответствие с результатами Лю и Кросс, коммуникации и конфликты и конкурентность имеют сильное положительное влияние на успешность, причём конфликты вносят наиболее сильный в численном выражении вклад. В расхождение с результатами Лю и Кросс вклад и ответственность тоже оказались значимыми позитивными факторами. Нерассмотренные ранее эксперементирование и межличностные отношения также положительно влияют на результативность. Что интереснее - стиль лидерства, который у Лю и Кросс оказался незначимым фактором эффективности, согласно данной работе не только влияет на успешность командной работы, но и опосредует влияние всех других факторов. В полученной модели обнаружена существенная положительная корреляция между всеми факторами и лидерством, а также между лидерством и эффективностью. Это может быть связано с особенностями измерения, когда лидер команды априори по строению опроса являлся связующим звеном между оценками, данными командой, и оценками, данными команде.
Две предыдущие работы, выбранные как самые свежие (2016 и 2017 год издания) и самые авторитетные (International Journal of Project Management и Project Management Journal) продемонстрировали, что у исследователей отсутствует единой понимание того, как измерять эффективность командной работы, и расходятся получаемые выводы о факторах, влияющих на эту эффективность. Как было замечено в работе Лю и Кросс, часть полученных результатов не соотносится с более ранними исследованиями в силу того, что факторы могут оказывать не прямой, а опосредованный вклад в эффективность через какие-то показатели, не рассматриваемых в работах. Это замечание ставит под вопрос целесообразность тестирования прямого влияния входных и процессных факторов в эффективность, наводя на мысль о том, что разумнее было бы оценивать несколько-уровневую систему факторов, изучая их взаимосвязи не только с эффективностью, но и между собой. Фактически эта идея уже была предложена и реализована фундаменталистами данного направления исследования Хёглем и Гемюнденом в соовторстве с Парботехом в 2003 году (Hoegl M., Parboteeah K., Gemuenden H.G., 2003). В той статье авторы пытались выявить роль двух типов навыков участников в результативности проектных команд: конкретных, относящихся к определённой области знания (domain-relevant skills), и абстрактных (creative-thinking skills). Они обнаружили полное отсутствие прямого влияния этих факторов как на продуктивность, так и на эффективность. Однако они выявили сильное значимое влияние качества командной работы как на продуктивность саму по себе, так и на взаимосвязь между навыками и результативностью. Оказалось, что качество командной работы заметно ухудшает связь между абстрактными навыками и продуктивностью и эффективностью работы. То есть, чем лучше качество командной работы, тем более деструктивным является вклад абстрактного мышления в показатели успешности. В то же время качество командной работы позитивно опосредует влияние конкретных навыков в продуктивность: чем слаженнее происходит процесс командной работы, тем больший вклад в продуктивность вносят конкретные навыки её участников.
1.3 Стандарты компетенций в управлении проектами
Если переходить к рассмотрению конкретных навыков участников проектных команд, то стоит дать им чёткое определение и проанализировать, какие навыки находятся в центре внимания специалистов проектного менеджмента. Понятие «компетенция» широко используется как в современном академическом, так и в корпоративном мире. Однако часто разные авторы придают ему разные значения. Для целей исследования необходимо выбрать и придерживаться единого понимания. В данном исследовании термин «компетенция» будет использоваться в понятии «способность мобилизовать, интегрировать и передавать знания, навыки и ресурсы, чтобы достигнуть или превысить заданные показатели выполнения работы, добавляя экономическую или социальную ценность организации или личности» [47, с. 2]. Преимущество этого определения состоит в том, что оно акцентируется на реализации какой-либо ценности, а не только на обладании нужными знаниями и навыками.
Это определение хорошо соотносится с определением, данным компетенции в стандарте ICB 4.0 (International Project Management Association, 2015): «Индивидуальная компетенция - это приложение знаний, навыков и способностей к тому, чтобы достигнуть желаемого результата» [29, с.15].
Большое количество организаций в мире разрабатывают собственные модели компетенций проектного менеджера. Однако наиболее важными из них являются несколько моделей, созданных и описанных институтами и ассоциациями управления проектами, которые также развивают и поддерживают стандарты управления проектами в целом. В первую очередь, это упомянутая выше модель ICB 4.0 - IPMA Competence Baseline (IPMA, 2015). Данная модель фокусируется на трёх основных направлениях - управлении проектами, программами и портфелями. Каждое из этих направлений описывается 29 компетенциями, которые в свою очередь
группируются в 3 большие области компетенций: «Перспективы», «Люди» и «Практика». Вместе эти 3 области формируют «Глаз компетенций» (Рис. 1)
Рис. 1 Глаз компетенций (ICB 4.0)
Область «Люди» описывает личные и социальные компетенции, то есть то, как человек взаимодействует с окружающими его людьми и с самим собой. Она включает в себя такие компетенции, как:
· Саморефлексия и управление собой
· Личностная целостность и надёжность
· Персональная коммуникация
· Построение взаимоотношений и вовлечённость
· Лидерство
· Командная работа
· Управление конфликтами и кризисами
· Находчивость
· Переговоры
· Стремление к результату
Область «Перспективы» работает с проектным контекстом как результатом управления программами и портфелями. В частности, она описывает компетенции:
· Стратегия
· Управление, структурности и процессы
· Согласие, стандарты и регулирование
· Сила и интересы
· Культура и ценности
Наконец, область «Практика» включает в себя компетенции, описывающие непосредственно технические навыки управления проектами:
· Дизайн проекта
· Требования и цели
· Скоуп проекта
· Управление временем
· Организация и информирование
· Качество
· Финансы
· Ресурсы
· Закупки
· Планирование и контроль
· Риски и возможности
· Стейкхолдеры
Модель компетенций ICB 4.0 не привязана ни к конкретному стандарту управления проектами, ни к конкретным ролям в проектных командах (менеджер, владелец и т.п.), а потому может служить универсальной базой для оценки компетенций участников проектных команд и их развития.
Однако эта модель далеко не единственная описывает компетенции специалистов, вовлечённых в реализацию проектов. Одна из крупнейших международных организаций, фокусирующихся на проектном менеджменте, Project Management Institute, также разработала подход к описанию и оценке компетенций менеджеров проектов. В отличие от ICB 4.0, модель PMI - Project Manager Competency Development Framework (PMCD Framework или PMCDF) - не является универсальной. Во-первых, она описывает компетенции одной конкретной роли (менеджера проекта), во-вторых, она основана на определённом стандарте управления проектами - PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Стандарт компетенций PMCDF описывает компетенции, которые необходимы для успешной реализации инструментов и техник управления проектами, описанных в PMBOK. Эти компетенции разделяются на две большие категории: технические (Performance Competencies) и поведенческие (Personal Competencies). Технические компетенции полностью соотносятся с теми этапами управления проектами, которые сформулированы в PMBOK:
· Инициация проекта
· Планирование проекта
· Исполнение проекта
· Мониторинг и контроль
· Закрытие проекта
Каждая из этих компетенций подразделяется на под-компетенции в соответствии с областями управления проектами PMBOK. Так, например, компетенция «Инициация проекта» включает в себя соотнесение проекта с целями организации и нуждами клиентов, определение рисков проектов, определение стейкхолдеров и их ожиданий и т.д.
Поведенческие (или персональные) компетенции PMCDF включают:
· Коммуникации
· Лидерство
· Управление
· Когнитивные способности
· Эффективность
· Профессионализм
В целом стандарт PMCDF является хоть и не универсальным, но достаточно исчерпывающим и предоставляющим широкий список компетенций. Однако многие национальные проектные организации не довольствуются стандартами международных ассоциаций, таких как IPMA и PMI, и разрабатывают собственные стандарты компетенций. Так, например, Австралийский институт проектного менеджмента (Australian Institute of Project Management, AIPM) разработал целую серию стандартов компетенций в управлении проектами - AIPM Professional Competency Standards for Project Management. Разные части этой серии стандартов компетенций соотносятся с разными уровнями роли участника процесса управления проектами: участник проекта, менеджер проекта, старший менеджер проекта, директор проекта, управляющий портфелем проектов. Исходя из структуры AIPM PCSPM, основная цель данного стандарта - грамотная комплексная оценка специалистов при их назначении на различные проектные роли. Стандарт не привязан ни к какому стандарту управления проектами и перечисляет основные компетенции с описанием и индикаторами разных уровней развития. Так, для участника проекта уметь применять техники управления скоупом, сроками, стоимостью, качеством, командой, коммуникациями, рисками и закупками проекта. При этом для участника проекта не делается никаких требований к персональным качествам и коммуникативным навыкам. Для менеджера проекта требования по областям компетенций аналогичны, однако менеджеру требуется не только применять техники управления, но и планировать и контролировать процессы управления этими областями. Такие компетенции, как лидерство, влияние и вовлечение, организационные изменения, управление контекстом проекта, контроль проекта и усовершенствованное применение техник управления проектами появляется впервые в списке требуемых компетенций старшего менеджера проекта.
Примерно по такому же принципу организован и российский стандарт ГОСТ Р 53892-2010 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия». Он разработан с целью «удовлетворения потребности различных секторов промышленности в выборе менеджеров проектов; повышения эффективности менеджмента проектов; создания и оценки профессиональных компетенций организации по управлению проектами» [3, с.4]. Так же, как и австралийских стандарт, российский ГОСТ 53892-2010 описывает список профессиональных компетенций и параметры соответствия этим компетенциям. Компетенции, перечисленные в ГОСТе, не привязаны к определённому стандарту правления проектами и включают:
· Обеспечение идентификации и рассмотрения интересов участников
· Управление обменом информацией между участниками
· Обеспечение участия внешнего участника
· Определение отдельных ролей в проекте
· Обеспечение слаженной работы
· Содействие эффективной результативности и развитию сотрудников
· Обеспечение руководства проектом
· Определение работы по проекту
· Обеспечения соответствия плана проекта соответствующим законодательным, регулирующим и контрактным положениям
· Подтверждение критериев успеха проекта
· Документальное оформление рисков и ответные меры в рамках проекта
· Разработка и интеграция исходных данных проекта
· Консолидация плана проекта
· Обеспечение применения ресурсов
· Мониторинг, оценка и управление профессиональным соответствием проекта
· Мониторинг рисков для проекта
· Отражение на практике
· Обеспечение определение продукта проекта
· Обеспечение мониторинга и управления изменениями продукта проекта
· Обеспечение приёмки продукта проекта
· Управление пуском проекта
· Управление переходами между фазами проекта
· Управление закрытием проекта
· Обеспечение определения продукта проекта
· Оценка проекта в соответствие с планом
Российский стандарт компетенций отличается высокой степенью детализации технических компетенций в управлении проектами, и при этом полным отсутствием персональных и поведенческих компетенций в зоне рассмотрения.
На этом фоне сильно выделяется стандарт британской ассоциации проектного менеджмента (Association for Project Management, APM) - APM Competency Framework. Его структура и цель аналогичны австралийскому и российскому стандартам - он описывает 27 компетенций, которыми должен обладать проектный менеджер, с перечислением критериев обладания каждой компетенцией. Но состав компетенций принципиально отличается. Так, на первое место в списке необходимых компетенций APM ставит этику и профессионализм, управление командой, управление конфликтами и лидерство. Лишь затем следует список функциональных компетенций проектного менеджера: управление закупками, контрактами, требованиями, разработка решений, управление сроками и ресурсами, бюджетирование и контроль стоимости проекта, управление рисками и возможностями и т.д.
Таким образом, в целом большинство стандартов в области компетенций проектных специалистов, акцентируются на двух больших группах навыков: технических и личностных. И если влияние первой группы навыков на успешность проектной команды и проекта в целом не вызывают сомнений, то значение второй группы требует более детального изучения.
1.4 Роль поведенческих компетенций как фактора успеха проекта
Первые исследования, ставящие предметом своего рассмотрения компетенции менеджера проекта и их вклад в успех проекта, появились только во второй половине 2000-х годов в ответ на широкое распространение стандартов по компетенциях проектных менеджеров. Уже в 2007 году пионеры изучения роли лидерства проектного менеджера Мюллер и Тёрнер всё ещё говорили о том, что «литература по проектному менеджменту игнорирует роль менеджера проекта и его или её компетенций в успехе проекта» [41, с. 21]. Мюллер и Тёрнер поставили перед собой задачу закрыть этот пробел. В своей работе «Соотнесение лидерского стиля менеджера с типом проекта» (Muller, Turner, 2007) они исследовали вопрос того, влияет ли лидерский стиль менеджера проекта на успех проекта, и есть ли корреляция разных типов лидерского стиля с разными типами проектов.
Они провели глобальный опрос проектных менеджеров-членов глобальных организаций, таких как PMI и IPMA, и собрали 400 респондентов. Для каждого респондента были оценены 15 компетенций, вместе составляющие «лидерский стиль»: от мотивации и интуиции до критического анализа и управления ресурсами. С помощью статистического анализа авторы выявили взаимосвязь уровня развития этих компетенций и успешности проектов, которыми руководили респонденты. Они обнаружили, что некоторые компетенции статистически значимо влияют на успешность в целом: так, добросовестность, чуткость и коммуникативность вносят значимый положительный вклад в успех проекта, а стратегическая перспектива - отрицательный. При дроблении выборки в соответствии с проектами разных типов (реализуемых в разных отраслях, находящихся на разных жизненных циклах и т.д.) в большинстве случаев компетенции, объединённые в группу «эмоциональных компетенций» статистически положительно влияют на успех проекта; «менеджерские компетенции» иногда оказывались значимыми, а «интеллектуальные компетенции» оказывались значимыми редко, но при этом оказывали негативное влияние на успех проекта.
В целом Мюллер и Тёрнер первыми выявили статистическое влияние уровня развития компетенций в управлении проектами у проектного менеджера на успешность руководимого ими проекта. Однако сложность проведённого исследования и комплексность данных привели к противоречивым результатам и мотивировали их продолжить разработку своей темы в новой работе, опубликованной в 2010 году (Muller, Turner, 2010). В ней авторы сформулировали свою цель иначе: они исследовали то, какие компетенции менеджера проекта соотносятся с успешно завершёнными проектами. Иными словами, на основе предыдущего исследования они сформировали выборку проектов, имеющих только положительные оценки успешности, и постарались описать профиль репрезентативного менеджера такого проекта. При этом оценивались различия в уровне владения компетенциями между менеджерами, реализующими проекты в разных отраслях.
По результатам оценки оказалось, что разница в компетенциях менеджеров разных типов проектов статистически значима, и лидерский стиль, ведущий проект к успеху, действительно различается между сферами реализации проектов. Так, менеджеры успешных инженерных проектов продемонстрировали развитые компетенции в критическом мышлении, развитии, влиянии, мотивации и добросовестности, в то время как менеджеры информационных и телекоммуникационных проектов оказались сильны во всех компетенциях. Подобные различия были выявлены и в соотнесении профилей менеджеров с разными категориями сложности проектов. Таким образом, авторы продемонстрировали важность учёта персональных особенностей и лидерского стиля менеджмента при назначениях менеджеров на проекты.
Однако ни в своей первой, ни во второй работе, авторы не смогли дать конкретных выводов о том, какие компетенции следует развивать проектным менеджерам для того, чтобы организации могли повысить успешность своих проектов. Проработка этой темы продолжилась в нескольких работах других авторов. В частности, в 2010 году греческие учёные Тривеллас и Дримуссис провели исследование взаимосвязи развития компетенций менеджеров проектов в Греции (Trivellas, Dnrimoussis, 2013). В качестве основы для работы они взяли стандарт компетенций IPMA - ICB 3.0 и предложенные там 15 компетенций проектного менеджера, которые они конкретизировали, разбили на части и дополнили в соответствии со своими представлениями и работами прочих исследователей в данной области. Так же, как Мюллер и Тёрнер в своей первой работе, они разделили выборку (состоящую из 97 проектов) на две крупные категории проектов: демонстрирующие высокую и низкую успешность. Затем авторы вычислили разницу между уровнем владения конкретной компетенцией менеджеров успешных и неуспешных проектов, и проверили статистическую значимость этой разницы с помощью t-теста.
Разница во владении компетенциями между успешными и неуспешными менеджерами проектов оказалась статистически значима на уровне хотя бы 5% в 33 случаях из 34. Единственной компетенцией, которая несущественно различается у успешных и неуспешных менеджеров, согласно исследованию, стала «конкурентность» или «соревновательность». Данный факт свидетельствует о том, что уровень развития компетенций менеджера действительно связан с успехом его проекта, что согласуется с выводами Мюллера и Тёрнера. Более того, расчёт разницы в среднем уровне развития компетенций, проведённый в исследовании Тривелласа и Дримуссиса, позволил им дать более конкретные рекомендации относительно того, на проработке каких именно компетенций стоит сосредоточиться менеджерам проектов, которые стать успешными. Так, наиболее сильно успешного менеджера от неуспешного отделяют (в порядке значимости) компетенции «командная работа», «клиентская ориентированность», «контролирование систем», «управление будущим» и «делегирование задач». Напротив, самая маленькая (но всё ещё значимая) разница между успешными и неуспешными менеджерами проявляется во владении компетенциями «ориентация на результат», «креативность», «самоконтроль», «релаксация» и «межличностные отношения». При этом, учитывая высокие оценки данных компетенций у обоих типов менеджеров, нельзя говорить о том, что данные компетенции являются незначимыми для успеха проекта. Скорее всего, это стоит интерпретировать лишь как необходимую базу, без которой невозможно говорить о самой занятии человеком роли проектного менеджера. В то время как пять компетенций, разница по которым наибольшая, отвечают за достижение выдающихся результатов и являются тем, что отделяет лучших менеджеров от всех остальных.
Несмотря на значимость работ Мюллера и Тёрнера и Тривелласа и Дримуссиса, они не проводили исследование статистического вклада уровня развития компетенций непосредственно в оценку успешности проекта. Они лишь выделили компетенции, которые статистически значимо различаются у тех проектных менеджеров, которые преуспели, и тех, которые нет. Однако значимой оказалась разница во всех компетенциях, что затрудняет суждение о важности развития конкретных компетенций и ставит под вопрос практические рекомендации, которые можно вынести из этих работ.
Именно поэтому важно провести комплексный статистический анализ влияния уровня развития компетенции на успешность проекта, не дифференцируя проекты «успешные» и «неуспешные», а количественно измеряя успешность проектов.
Более того, описанные работы концентрируются исключительно на рассмотрении компетенций менеджера проекта, при том, что вклад участников проектных команд может быть не менее важен в определении успешности проекта и проектной команды. Несмотря на этот факт, компетенции участников проектных команд долгое время оставались без внимания со стороны исследователей. Лишь в 2015 году в International Journal of Project Management появилось высказывание о том, что «для обеспечения эффективности управления проектами стратегически необходимо управлять индивидуальными компетенциями… проектного менеджера и членов проектных команд» [51, с.784]. Тем не менее, исследований, которые подобно Мюллеру и Тёрнеру оценили бы статистический вклад компетенций всех участников процесса управления проектами, не появилось.
...Подобные документы
Коучинг подход в управлении персоналом. Организационно-экономическая характеристика филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК "Белгород". Анализ кадровых процессов филиала. Разработка проекта развития поведенческих компетенций персонала с применением коуч-технологий.
дипломная работа [310,8 K], добавлен 27.10.2013Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.
реферат [591,9 K], добавлен 11.09.2010Факторы, оказывающие влияние на успешность слияний и поглощений на российском рынке M&A. Влияние финансовых показателей, формы платежа, опыта проведения сделок и их транснационального характера на успешность сделки M&A в постаквизиционный период.
курсовая работа [643,8 K], добавлен 13.02.2016Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.
курсовая работа [62,6 K], добавлен 27.03.2016Анализ существующих подходов к определению эффективной управленческой команды. Определение параметров командной эффективности и факторов, повышающих или снижающих эту эффективность. Особенности выявления командообразующих признаков. Основные типы команд.
контрольная работа [16,7 K], добавлен 17.11.2009Отечественный и зарубежный опыт применения коллективных форм организации труда. Основы теории рабочих команд. Самонаправляемые рабочие команды. Стили руководства при командной работе. Процесс командообразования. Командный прорыв.
курсовая работа [170,2 K], добавлен 24.05.2004Адаптивное управление как тип менеджмента, его принципы и цели, функции и оценка преимуществ. Организационно-правовая характеристика предприятия, анализ внешней и внутренней среды, методика развития адаптивных компетенций. Анализ и управление рисками.
курсовая работа [421,6 K], добавлен 10.01.2015Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации, ее модель и профили. Использование компетенций при оценке персонала. Профессиональные требования к современному менеджеру-управленцу в Великобритании.
курсовая работа [30,4 K], добавлен 03.11.2014Управление системами жизнеобеспечения муниципального образования и анализ состояния системы распределения компетенций муниципальных образований, тенденций ее развития. Разработка модели распределения компетенций между органами местного самоуправления.
контрольная работа [24,7 K], добавлен 20.04.2012Новые технологии управления. Руководство и лидерство в менеджменте, изучение групп и команд. Наличие эффективной управленческой команды как один из ключевых факторов успеха организации. Преимущества и недостатки команд. Основные подходы к их формированию.
контрольная работа [45,4 K], добавлен 28.05.2016Анализ отличительных особенностей управления проектами MSF. Интеграция и синхронизация планов проекта. Организация процедур, систем управления и мониторинга проектных изменений. Планирование ресурсов, формирование проектной команды, разрешение конфликтов.
презентация [974,1 K], добавлен 25.05.2014Эволюция подходов к управлению программными проектами, современные тенденции и перспективы, критерии успешности. Оценка успешности проекта разработки программного обеспечения. Особенности организации проектной команды. Жизненный цикл проекта, фазы.
курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.01.2015Отличительные черты американской, британской, немецкой и французской моделей компетенций. Особенности ценностно-смысловых, общекультурных, учебно-познавательных и коммуникативных компетенций руководителя. Определение наиболее важных качеств менеджера.
курсовая работа [85,7 K], добавлен 25.09.2014Теоретические аспекты школы человеческих отношений и поведенческих наук и их отражение в реальной практике управления персоналом на примере ООО "1С-Форус". Теории и концепции "человеческого" менеджмента и мотивации. Бихевиористский научный подход.
контрольная работа [72,9 K], добавлен 18.06.2010Изучение моделей компетенций, как базиса, на котором строится система управления персоналом компании. Моделирование на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума. "Личностные", управленческие (менеджерские) и корпоративные компетенции.
контрольная работа [219,5 K], добавлен 20.05.2015Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания и применение. Возникновение профессии риелтор, специфика его работы и должностные обязанности. Подходы к выявления ключевых компетенций. Ключевые цели и задачи деятельности риэлтора.
дипломная работа [408,7 K], добавлен 04.08.2012Планирование управления человеческими ресурсами. Набор команды проекта. Развитие команды проекта. Совершенствование компетенций, взаимодействие членов команды и общих условий работы команды. Использование коучинга в работе современного менеджера.
контрольная работа [150,1 K], добавлен 06.10.2016Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 04.06.2011Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.
курсовая работа [172,8 K], добавлен 02.06.2016Алгоритм разработки модели компетенций. Понятие HR-бизнес-партнера. Кадровая политика предприятия ОАО "Роснефть", возрастная структура рабочей силы, стаж работы. Объем реализации на одного сотрудника. Общие издержки организации на рабочую силу за период.
курсовая работа [3,6 M], добавлен 22.01.2015
