Собранные данные были внесены в пакет Excel и оформлены в соответствии с методикой исследования. Данные были использованы для тестирования регрессий, описанных в пункте 2.2 настоящего исследования.

В изначальную модель были включены как средние индикаторы уровня развития компетенций по команде, так и средние отклонения по уровням развитиям. Однако модель в таком виде оказалась не способной объяснить различия в успешности проектных команд: все переменные оказались незначимы. Сокращение количества факторов и исключение из них средних отклонений по компетенциям сильно улучшило картину: показатель R-квадрат увеличился, а многие переменные стали значимы на уровне значимости 5%. Однако дамми-переменные по-прежнему остались незначимы даже на 10%.

В итоговой модели для эффективности и результативности в качестве объясняющих факторов остались лишь средние уровни развития компетенций внутри команд. Из них 5 компетенций оказались значимы на уровне значимости 5%, а 2 компетенции незначимы даже на 10%. При этом в обеих моделях коэффициент объяснённой дисперсии R² оказался очень высок. В связи с этим была проведена проверка факторов модели на мультиколлинеарность. В первую очередь был вычислен показатель «вздутия дисперсии» VIF, рассчитываемый по формуле . Этот показатель отражает, насколько дисперсия больше, чем в случае, если бы регрессия была однофакторной. Если этот коэффициент велик (больше 3), значит факторы взаимосвязаны и увеличивают дисперсии друг друга - присутствует мультиколлинеарность.

В модели для оценки результативности показатель VIF составил 4, 08, что явно указывает на наличие мультиколлинеарности. В модели оценки эфффективности показатель оказался чуть меньше (3, 67). Сводные результаты регрессионного анализа и коэффициенты VIF представлены на рисунках 2 и 3.

Рис. 2 Регрессионная статистика и показатель вздутия дисперсии для модели результативности

Рис. 3 Регрессионная статистика и показатель вздутия дисперсии для модели эффективности

Таким образом было выявлено наличие взаимосвязанности факторов регрессионной модели. Для получения более точных результатов исследования требуется избавить модель от мультиколлинеарности. Чтобы понять, какие из факторов взаимосвязаны, была рассчитана корреляционная матрица. В качестве признака мультиколлинеарности было принято значение парной корреляции факторов больше или равное 0, 7.

Рис. 4 Корреляционная матрица факторов исследования

Корреляционная матрица демонстрирует, что чрезмерно высокая корреляция присутствует между факторами «Эффективность» и «Профессионализм». Так как фактор «Профессионализм» оказался незначимым в моделях оценки результативности и эффективности, принимается решение об исключении этого фактора из моделей исследования.

Таким образом, сразу была опровергнута гипотеза 5 о положительном влиянии развития компетенции «Профессионализм» на эффективность проектной команды. Данный факт можно объяснить тем, что дисперсия показателей уровня развития компетенции «Профессионализм» относительна низка из-за строгих требований к кандидатам на позиции компании и большому вниманию, уделяемому развитию профессионализма сотрудника. Другими словами, все члены проектной команды демонстрируют примерно одинаково высокий уровень профессионального поведения, и объяснить различия в успешности проектов этим фактором невозможно.

После исключения из модели фактора «Профессионализм», мультиколлинеарность удалось устранить: показатель VIF снизился до 2, 43 в модели для результативности и 2, 17 в модели для эффективности. В итоговых моделях к значимым факторам как результативности, так и эффективности проектных команд относятся: эффективность, лидерство, переговоры, этика и управление конфликтами. Статистически незначимым как для результативности, так и для эффективности проектных команд является фактор, отвечающий за компетенцию «Обучение и развитие».

Это означает, что гипотеза 3 об отсутствии влияния уровня развития компетенция «Обучение и развитие» на успешность команды не отвергается. Отсутствие влияния может быть связано с тем, что данная компетенция носит долгосрочный характер и ориентирована на долговременный результат. В одном конкретном проекте готовность участников команды к развитию и их способность обучать других не играют ни положительной, ни отрицательной роли. Более того, эта компетенция соотносится главным образом с линейными менеджерами функций, которые не являются членами проектных команд. Участники же проектных команд демонстрируют примерно одинаковый невысокий уровень владения данной компетенцией, поэтому объяснить ей различия в успешности проектов также невозможно.

Для проверки остальных гипотез требуется детальнее изучить результаты регрессионного анализа. Регрессионная статистика модели для результативности проектной команды представлена на рисунке 5. Регрессионная статистика модели для эффективности проектной команды представлена на рисунке 6.

Рис. 5 Регрессионная статистика итоговой модели для результативности

Рис. 6 Регрессионная статистика итоговой модели для эффективности

Как мы видим из регрессионной статистики, несмотря на сокращение факторов при избавлении от мультиколлинеарности, модель по-прежнему имеет высокую предсказательную силу: коэффициент объяснённой дисперсии R² составил 63-65%, что меньше, чем в начальной модели, но тем не менее является хорошим результатом. Стандартная ошибка модели не превышает 15%. Для выводов по гипотезам рассмотрим бета-коэффициенты при конкретных факторах.

Коэффициент при факторе, отвечающем за компетенцию «Эффективность» положителен. Таким образом, гипотеза о положительном влиянии данной компетенции на успешность проектной команды не отвергается. Личная эффективность участников команды действительно оказывает позитивное влияние на качество их взаимодействия и способность достигать поставленных результатов.

Коэффициент при факторе, отвечающем за компетенцию «Лидерство» оказался отрицательным в моделях как для результативности, так и для эффективности. Это отвергает гипотезу о положительном влиянии лидерства на эффективность команды. Такой результат кажется контр-интуитивным: на практике развитию лидерских компетенций уделяется огромное значение. Однако во многих исследованиях было выявлено отсутствие статистического влияния лидерства на успешность проектной команды. Результаты данного исследования продемонстрировали даже отрицательное влияние лидерства на показатели успешности. Такая взаимосвязь может быть связана с тем, что чем выше лидерство развито у участников проектных команд, тем ожесточённее происходит борьба за власть внутри команды, тем больше времени и ресурсов уходит на так называемое «перетягивание одеяла» и попытки отдельных участников доказать свой авторитет и установить свою власть.

Однако если использовать в качестве фактора модели уровень компетенции менеджера проекта (представителя спицы «готовность», сотрудника отдела Activity Management), то этот фактор становится не только значимым, но и положительным. Это подтверждает, что в проектной команде должен быть один лидер, координирующий и направляющий работу команды. Чем больше развито лидерство у других участников команды, тем менее успешно работает команда в целом. При этом в модели, использующей в качестве фактора уровень лидерства проектного менеджера, оказывается незначим фактор «переговоры». Таким образом, сильный лидер в качестве проектного менеджера нивелирует значение переговорного навыка у других участников команды. Результаты регрессий, в которых используется уровень развития лидерства только проектного менеджера, представлены на рисунках 7 и 8.

Рис.7 Регрессионная статистика модели для результативности с использованием уровня лидерства только менеджера проекта

Рис.8 Регрессионная статистика модели для эффективности с использованием уровня лидерства только менеджера проекта

Коэффициент при факторе «Переговоры» положителен и очень высок - это говорит о чрезвычайной важности данной компетенции для успешности проектной команды. Именно умение договариваться, искать взаимовыгодные решения и налаживать партнёрство имеет максимальное влияние на то, насколько успешной будет команда. Таким образом, гипотеза о положительном влиянии компетенции «Переговоры» на успешность команды не отвергается.

Коэффициент при факторе «Управление конфликтами» оказался отрицательным в модели эффективности, но положительным в модели результативности. Гипотеза о положительном влиянии данного фактора на эффективность отвергается, но на результативность - не отвергается. Подобный результат хорошо соотносится с интуитивным предположением о том, что команды, уделяющие много времени решению споров и конфликтов интересов, в итоге вырабатывают решение, максимально устраивающее все стороны, поэтому продукт проекта оценивается участниками как более полно соответствующий целям. Однако в процессе этого команды тратят много времени и ресурсов, могут сдвигать тайминги и ключевые вехи проекта. Более того, чем больше времени уделяется решению конфликтов, тем больше негативных эмоций может остаться у участников команды по итогам проекта.

Наконец, коэффициент при факторе «Этика» оказался положительным в обеих регрессиях. Данный результат согласуется с многочисленными исследованиями, говорящими о важности эмпатии и эмоционального интеллекта для успеха проекта. Однако, в отличии от лидерства, эта компетенция важна не только менеджеру проекта, но и всем участникам проектной команды.

Глава 3. Составление практических рекомендаций по развитию поведенческих компетенций сотрудников

3.1 Обобщённые рекомендации на основе исследования

На основании проведённого исследования можно сформировать рекомендации для линейных менеджеров и отдела People and Organization компании по повышению поведенческих компетенций в управлении проектами различных сотрудников.

Таблица 4 Влияние компетенций на успешность проектной команды по результатам исследования

На основе полученных результатов однозначно рекомендуется развивать каждому сотруднику, задействованному в работе над проектами навык личной эффективности. Действительно, каждый член проектной команды в рамках структуры компании, описанной в разделе 2.3, вносит уникальный и критичный вклад в проект. Поэтому способность каждого отдельно члена команды вовремя и в нужном качестве выполнять задачи из своей сферы ответственности напрямую коррелирует с успешностью командной работы в целом.

Не стоит уделять дополнительное внимание развитию профессионализма у сотрудников. Профессионализм должен присутствовать у всех сотрудников на достаточно высоком уровне, но он согласно результатам не объясняет, почему одни команды реализуют проекты результативнее и эффективнее, чем другие. Соответственно, дополнительное повышение этой компетенции не внесёт вклад в успешность проектов компании.

Сотрудникам, задействованным в проектных командах, бессмысленно (в отношении успешности проектной работы) развивать навык обучения и развития. Во-первых, эта компетенция имеет ориентацию на долгосрочный результат, в то время как проект является временным и чаще всего достаточно краткосрочным мероприятием (проекты компании, рассмотренные в исследовании) не длились дольше двух лет, среднее время продолжительности проекта - от полугода до 9 месяцев. Во-вторых, данная компетенция обращена на воздействие на других, которое не является обязательным для функциональных сотрудников, задействованных в проектной команде. Однако с большой долей уверенности можно предположить, что развитие этой компетенции у руководителей подразделений, вносящих свой функциональный вклад в проекты, положительно скажется на эффективности работы их сотрудников.

Основополагающая рекомендация, которую можно дать по итогам данного исследования, касается развития поведенческой компетенции «Лидерство». Работа показала, что развивая эту популярную компетенцию у всех сотрудников, задействованных на проектах, компания рискует добиться не роста, а наоборот снижения как результативности, так и эффективности работы проектной команды. Большое количество участников, проявляющих лидерство в рамках проекта, способно привести к эффекту «перетягивания одеяла», конкуренции в рамках одной команды и серьёзным нарушениям координации и кооперации, являющихся важнейшими факторами успешности проектной команды согласно многочисленным научным работам.

Однако данную поведенческую компетенцию следует развивать сотрудникам «спицы» «готовность», то есть непосредственным менеджерам проектов. В функциональные задачи менеджера в рамках работы над проектом входит в первую очередь обеспечения кооперации и слаженной работы различных подразделений, контроль за исполнением таймингов и выполнением стоящих перед проектной командой задач. Несмотря на то, что в силу матричной структуры организации проектный менеджер не является формальным руководителем участников проектной команды и не имеет на непосредственных инструментов влияния на них, он должен уметь проявлять лидерство, чтобы поддерживать работу команды и оказывать неформальное влияние.

В то же время поведенческую компетенцию «Этика» (которой в последнее время уделяется пристальное внимание в контексте эмоционального интеллекта) следует развивать всем сотрудникам, а не только проектному менеджеру, на роли эмоционального интеллекта которого сконцентрированы все имеющиеся академические исследования в данной области. Исследование продемонстрировало, что повышая уровень владения этой компетенцией у членов проектных команд можно добиться значимого повышения эффективности и результативности выполняемого ими проекта.

Компетенцию переговоров также имеет смысл развивать всем сотрудникам, но стоит учесть, что при сильном лидерстве проектного менеджера влияние этой компетенции у всех членов команды в целом нивелируется. Поэтому необходимо найти баланс между инвестированием в развитие лидерства у проектных менеджеров и в развитие переговорных компетенций у представителей других функций.

Компетенция управления конфликтами вносит двоякий вклад в успешность проекта, поэтому её надо развивать или не развивать (а скорее подбирать сотрудника с развитой или не развитой компетенцией) в зависимости от целей проекта. Если в рамках проекта необходимо в сжатые сроки реализовать большой скоуп работы, в команду лучше включать людей с невысоким уровнем владения данной компетенцией, так как они демонстрируют лучшую эффективность работы. Если же проект долгосрочный, комплексный, с критично важным инновационном продуктом, его следует поручить людям с высоким уровнем компетенции, так как их результативность выше.

3.2 Перевод рекомендаций на язык модели компетенций, используемой в компании

[1] Дмитриев К., Филимонов А. (2013) Стандарты по компетенциям в области управления проектами // Библиотека Совнет

[2] Иванова Е. (2017) Курсовая работа «Выявление фак...