Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Образовательная программа «Управление проектами: проектный анализ, инвестиции, технологии реализации»

Направление подготовки 38.04.02 Менеджмент

Выпускная квалификационная работа - магистерский проект

Тема:

Организационно-управленческие механизмы разрешения конфликтов в команде проекта

Михайлова Юлия Павловна

Научный руководитель

к.филос.н., доцент В.В. Грабарь

Пермь 2018 год



Аннотация

К исследованию «Организационно-управленческие механизмы разрешения конфликтов в команде проекта».

Ключевые слова: команда проекта, конфликты в команде проекта, методы разрешения конфликтов в команде проекта, алгоритм разрешения конфликтов в команде проекта, регламент разрешения конфликтов в команде проекта.

Объектом исследования являются конфликты в проектной команде.

Предметом - механизмы разрешения конфликтов в команде проекта.

Целью работы - разработка организационно-управленческих механизмов разрешения конфликтов в команде проекта.

По результатам исследования разработан алгоритм разрешения конфликтов в команде проекта для каждого этапа жизненного цикла проекта, предложен типовой регламент разрешения конфликтов в команде проекта, в рамках которого сформулирован комплекс межличностных компетенций менеджера проекта, необходимых для своевременного урегулирования и предотвращения конфликтных ситуаций.

Предложенные организационно-управленческие механизмы способствуют оптимизации конфликтного взаимодействия членов команды проекта на каждом этапе жизненного цикла проекта.

Работа включает 110 страниц, 9 таблиц, 20 рисунков, 4 приложения, 51 наименование использованных источников.

Abstract

The graduate qualification work “Organizational and Managerial Tools for Conflict Resolution in a Project Team” deals with structural and interpersonal conflict resolution methods applied to project environment.

Conflict-resolution algorithm, rules and procedures for a project team are the study outcome and applied for all stages of a project lifecycle. Research findings further conflict interaction optimization in a project team through a project lifecycle.

The graduation project consists of 110 pages, including 9 tables, 20 figures, the list of 51 references and 4 appendices.

Key words: project team, conflicts in project team, conflict resolution methods in project team, conflict-resolution algorithm for project team, conflict-resolution rules and procedures for project team.



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретико-методологический анализ аспектов организационных конфликтов

1.1 Феномен «конфликт»: сущность, подходы, жизненный цикл

1.2 Теоретическая модель организационного конфликта и методы разрешения

1.3 Конфликты в проекте как особый тип организационного конфликта

Глава 2. Разрешение конфликтов в проектной команде как часть проектной методологии

2.1 Причины конфликтов в проектных командах на этапах жизненного цикла проекта

2.2 Специфика конфликтов в проектной команде. Результаты эмпирического исследования

2.3 «Результативный» менеджер проекта: его компетенции при разрешении конфликтов в проектной команде

Глава 3. Разработка организационно-управленческих механизмов разрешения конфликтов в команде проекта

3.1 Организационно-управленческие механизмы разрешения конфликтов в команде проекта на этапах разработки проекта

3.2 Организационно-управленческие механизмы разрешения конфликтов в команде проекта на этапах реализации проекта

3.3 Регламент разрешения конфликтов в команде проекта

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

На процессы инициации, планирования, реализации, контроля и завершения проекта оказывает влияние множество факторов Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- Пятое издание, среди которых особое место занимают процессы управления проектной командой ввиду повышенного уровня конфликтности проектной среды. Конфликты в проектной команде неизбежны. Кроме того, согласно статистике Conflict Management For Project Managers: 10 Sources of Project Conflict, порядка 60% времени менеджеров проектов уходит на разрешение конфликтных ситуаций в проектных командах, последствиями которых могут быть как увеличение времени реализации проекта, его бюджета, изменение качества продукта, сроков выполнения работ, так и наоборот, оптимизация взаимодействия членов проектной команды, улучшение самого проекта Управление конфликтами в проекте. Ввиду обозначенных выше возможных последствий конфликтов в проектной команде важно уметь разрешать конфликтные ситуации в команде проекта.

Актуальность исследования обусловлена, прежде всего, отсутствием единого механизма и регламента по разрешению конфликтов в проектной команде, а также повышенной конфликтностью проектной среды, неизбежностью конфликтов в проектной команде, высокими рисками для проекта, ведомыми за возникновением конфликтной ситуации внутри команды проекта.

В ходе исследования был разработан единый алгоритм и типовой регламент по разрешению конфликтов в команде проекта в зависимости от ряда факторов, среди которых этап жизненного цикла проекта, причины возникших конфликтов, степень их интенсивности, авторитет и количество сторон конфликта, а также стратегии разрешения конфликтных ситуаций, что подтверждает научную и практическую новизну и ценность работы.

Целью исследования является разработка организационно-управленческих механизмов разрешения конфликтов в команде проекта. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Изучить особенности организационных конфликтов: причины, типология, этапы жизненного цикла, стратегии и методы разрешения;

2. Изучить особенности конфликтов в проектах и проектных командах: причины возникновения конфликтов на каждом этапе жизненного цикла проекта, стратегии и методы разрешения конфликтных ситуаций;

3. Выявить специфику конфликтов в проектной команде на каждом этапе жизненного цикла проекта в контексте нескольких отраслей;

4. Разработать алгоритм и типовой регламент разрешения конфликтов в проектной команде.

Объектом исследования являются конфликты в проектной команде. Предметом - механизмы разрешения конфликтов в команде проекта. Методологической и теоретической базой исследования являются: бихевиоральный подход к феномену «конфликт», работы зарубежных и отечественных исследователей и авторов в области проектного управления, управления коммуникациями и конфликтами в команде проекта, практические пособия и руководства, результаты опроса и интервью, личные наблюдения.

В основе работы лежат научные работы таких авторов, как Мазур И.И., Шапиро В.Д., Козер Л., Дарендорф Р., Ларсон Э.У., Юри В., Мастенбрук У., Решетникова К.В., Рудый Д.В., Хисматуллина З.Н. и другие.

Основными методами исследования являются анализ, синтез, составление ментальных карт, опрос, моделирование.

Цель исследования, его объект и предмет определяют структуру работы, которая состоит из введения, трёх глав, заключения, приложения (4 приложения) и списка литературы (51 исчтоник). В первой главе излагаются основные теоретические подходы к феномену «конфликт», специфика и методы разрешения организационных конфликтов, а также особого типа организационных конфликтов - конфликтов в проекте. Во второй главе приводятся результаты эмпирического исследования, описывается специфика конфликтов в команде проекта, основные причины возникновения конфликтных ситуаций в команде проекта, их взаимосвязь с этапами жизненного цикла проекта; раскрываются методы разрешения конфликтов в проектной команде, роль «результативного» менеджера проекта в разрешении конфликтов в команде проекта. В третьей главе диссертации описываются организационно-управленческие механизмы разрешения конфликтов в команде проекта, приводится типовой регламент разрешения конфликтов в проектной команде. В заключении изложены ключевые положения диссертации, обозначены проблемы и перспективы исследования.



Глава 1. Теоретико-методологический анализ аспектов организационных конфликтов

1.1 Феномен «конфликт»: сущность, подходы, жизненный цикл

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, что означает «столкновение, удар, борьба» Электронный словарь ABBYY Lingvo. Согласно определению Оксфордского толкового словаря по психологии, конфликт - «термин, использующийся в отношении любой ситуации, когда происходят антагонистические события, сталкиваются противоположные мотивы, цели, действия, импульсы и т.д.» И этимология слова, и его семантика указывают на столкновение, противоречие, следовательно, предметом конфликта является противоречие, объективное или мнимое Фролов С.С. Социология организаций: учебное пособие //М.: Гардарики. - 2006.. Объектом конфликта может быть любой объект окружающей нас действительности Там же . В другом определении конфликта, как противоречие потребностей, оценок, представлений, целей, вызывающее активность сторон, направленную на преодоление этого противоречия, подчёркивается не только наличие столкновения противоположных, несовместимых установок, но и обозначается факт активности сторон в отношении возникшего противоречия. Согласно краткому словарю политических терминов, конфликт - «способ взаимодействия людей, при котором преобладает тенденция противоборства, вражды, разрушения достигнутого единства, согласия и сотрудничества». Данное определение указывает на два важных свойства этого феномена: конфликт - естественное социальное взаимодействие; конфликт может быть деструктивным. Следовательно, конфликт обладает следующими особенностями:

1. Конфликт - естественное, неизбежное состояние

2. Конфликт может быть конструктивным или деструктивным

3. Стороны конфликта проявляют активность и их действия направлены на преодоление противоречия

4. Конфликт управляем.

C учётом особенностей конфликтных ситуаций определения феномена «конфликт» можно классифицировать по принадлежности к одному из трёх наиболее общих подходов к данному феномену. В рамках исторически первого подхода к определению конфликта, или традиционного подхода, сформировавшегося на рубеже XIX-XX вв., конфликт рассматривался как строго негативное явление, деструктивные последствия которого возрастают по мере его обострения. В связи с этим конфликт, с позиций традиционного подхода, необходимо избегать, а в случае возникновения подавлять любыми способами.

В середине XX века получают распространение идеи бихевиорального подхода к понятию «конфликт». С точки зрения бихевиористов, конфликт - естественное состояние человеческого общества, противоречия в котором неизбежны. Кроме того, характер конфликта, конструктивный или деструктивный, зависит от методов работы с конфликтной ситуацией.

Исторически самый молодой подход к объяснению феномена «конфликт», или интеракционистский подход, является противоположным по своим идеям традиционному. При данном подходе конфликт рассматривается как исключительно конструктивное явление, которое необходимо стимулировать для повышения эффективности социальных групп. Те социальные группы, конфликтный потенциал которых низок, обречены на стагнацию и деградацию. И традиционный, и интеракционистский подход представляют собой два полюса, возводящие феномен «конфликт» в абсолют: с позиций традиционного подхода между словом «конфликт» и словосочетанием «деструктивное явление» стоит знак равенства; интеракционистский подход приравнивает конфликт и конструктивное явление, прогресс. Представляется обоснованным придерживаться бихевиорального подхода к пониманию исследуемого феномена, так как данный подход позволяет адекватно изучить структуру конфликта, его функции, методы работы с конфликтной ситуацией, последствия конфликта. Так, с позиций традиционного подхода не представляется возможным рассмотреть конструктивный конфликт, методы работы с конфликтом, так как любая возможность возникновения конфликтной ситуации избегается либо подавляется, а сам конфликт априори является негативным явлением. Обратное верно и для интеракционистского подхода: его приверженцы не рассматривают деструктивные последствия конфликтов; не исследуются методы ухода от конфликтной ситуации, её подавления и проч.

Таким образом, исследование выполнено в рамках бихевиорального подхода к феномену «конфликт», под которым понимается «взаимодействие и столкновение сторон, вызванное существующим/существующими противоречием/противоречиями, являющимся/являющимися причиной/причинами конфликтной ситуации».

Для формирования комплексного представления о конфликте в рамках бихевиорального подхода важно обозначить функции конфликта. Как было отмечено, конфликт может быть конструктивным и деструктивным. К функциям конструктивного конфликта относятся:

а. Регулятивно-развивающая. Конфликт как источник движения, развития, изменений;

б. Информационно-объединяющая. Конфликт как источник познания, рефлексии;

в. Сплочение и структурирование. Конфликт как источник сплочения социальных групп, их структурирования;

г. Стимулирование активности. Конфликт как источник действий;

д. Стимулирование личностного роста. Конфликт как стимул к саморазвитию, повышению самоэффективности;

е. Психотерапевтическая и обучающая. Конфликт снимает напряжённость, разряжает обстановку;

ж. Диагностическая и проясняющая. Конфликт проясняет ситуацию, устраняет недопонимание, «открывает глаза» членам группы на черты и навыки как их самих, так и их коллег Ложкин Г.В., Повякель Н.И. Практическая психология конфликта // К.: МАУП. - 2002..

Конфликт может быть деструктивным. В этом случае он несёт функции:

а. Укоренение стереотипов и разрушающих форм самореализации (манипуляция, шантаж, угрозы и т.д.);

б. Ухудшение психологического климата в социальной группе, разрушение отношений;

в. Снижение эффективности группы - апатия, снижение производительности и т.д.;

г. Неадекватность в восприятии ситуации, её оценки;

д. Неадекватные механизмы психологической защиты;

е. Угроза сотрудничеству и нарастания конфронтации;

ж. Эмоциональные и материальные затраты Там же.

Независимо от подхода, существующих типологий функций любой конфликт проходит в своём развитии несколько стадий, или этапов жизненного цикла. Ряд исследователей Занковский А.Н. Психология деловых отношений //М.: Изд. центр ЕОАИ. - 2008. выделяет шесть фаз развития конфликта:

1. Предконфликтный период характеризуется наличием противоречия, однако стороны не осознают его;

2. Начало конфликта отмечается появлением напряжённости в отношениях, когда одна либо обе стороны осознают противоречие и принимают действия по реализации своих интересов;

3. Инцидент - повод для конфронтационных действий;

4. Предмет конфликта, то есть основания конфликта;

5. Кризис - стагнация на одной фазе;

6. Разрешение конфликта.

Данное деление стадий развития конфликта вызывает ряд вопросов: так как инцидент и предмет конфликта являются составляющими стадии начала конфликта, её структурными элементами, но не этапами жизненного цикла конфликта. Также автор даёт специфическое толкование фазе «кризис». Далее приведена отличная дефиниция этой стадии - «пик напряжённости в отношениях».

Подход к стадиям развития конфликта, предложенный С. Фишером, является, с точки зрения автора исследования, наиболее комплексным и включает следующие стадии.

Зарождаясь в виде противоречий, причина конфликта приводит к развитию предконфликтной ситуации, когда сам конфликт латентен, субъекты избегают контакта друг с другом, их отношения напряжены. При остром характере таких противоречий, а также совокупности объективных и субъективных факторов предконфликтная ситуация может трансформироваться в конфронтацию, при которой происходит поляризация сторон, их взаимодействие приобретает характер стычек, конфликт становится явным. Пик напряжённости в отношениях сторон называется кризисом и может возникнуть как следствие неурегулированной конфронтации. После наивысшей точки следует исход - спад напряжённости в отношениях, их разрядка. Одна из сторон одерживает победу в конфликте, стороны приходят к компромиссу - возможно множество исходов. Так или иначе, стороны осознают возможность урегулировать конфликт. Далее стороны вступают в постконфликтный период, который может благополучно завершиться пониманием сторон друг друга, окончательным урегулированием конфликтной ситуации, либо дать начало новой предконфликтной ситуации. Обозначенные стадии могут быть сведены к трём этапам жизненного цикла конфликта, по Б. Хоглунду: латентная фаза, фаза актуального конфликта, а также фаза окончания конфликта.

Определив в рамках бихевиорального подхода к феномену «конфликт» функции исследуемого феномена, этапы жизненного цикла, необходимо обратитья к изучению частного случая данного феномена - организационному конфликту и его специфике.

1.2 Теоретическая модель организационного конфликта и методы разрешения

Организация - сложная социальная система, состоящая из индивидов, их способностей и получаемых ими результатов Ребер А. Оксфордский толковый словарь по психологии/Под ред // А. Ребера. - 2002.. Этих индивидов объединяет взаимодействие (совокупность процессов) для достижения определённых результатов (цели) в рамках сформулированных, предписанных норм, принципов и правил (иерархии). Таким образом, организация отлична от других социальных групп наличием цели, процессной деятельностью, а также иерархичностью. Иными словами, в рамках единого организма взаимодействуют ранее автономные, уникальные индивиды, вынужденные для удовлетворения своих потребностей, достигать совместно с другими индивидами целей организации в рамках единого регламента, что создаёт благоприятную среду для развития конфликтных ситуаций.

Таким образом, организация как система может быть рассмотрена по трём аспектам:

1. «как целое, которое отличает организационное единство структурных элементов и целью которого является достижение определённых результатов;

2. как процесс по формированию и поддержанию такого единства структурных элементов целого;

3. как функция управления, в случае, если процесс по упорядочиванию состоит из действий людей, направленных на достижение общего результата» Магомедов Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности //Фундаментальные исследования. - 2014. - Т. 1. - №8..

Стоит отметить, что функция управления имеет только социальную природу, в отличие от первых двух аспектов, имеющих универсальную природу, и подразумевает процесс дефиниции и регламентирования прав и обязанностей компонентов подсистемы Там же.

Обозначенные аспекты определяют не только солидарный, но и конфликтный характер отношений внутри организации. Более того, по утверждению Л. Понди, «конфликт есть сама сущность того, что есть организация. Если конфликт не происходит, то организация не имеет причины быть» Брайович А.С. Конфликты в организациях: типы и модели //Общество и право. - 2005. - №1 (7).. Большинство современных исследователей организаций и организационных конфликтов придерживается бихевиорального или интеракционистского подхода к феномену «социальный конфликт» и подтверждает невозможность отсутствия и даже нежелательность отсутствия конфликтов в организациях Фролов С.С. Социология организаций: учебное пособие //М.: Гардарики. - 2006..

Теоретиками конфликтного управления в организациях были предложены следующие дефиниции организационного конфликта: организационный конфликт - «столкновение интересов субъектов совместной деятельности в рамках организации» Рудый Д.В. Организационные методы управления проектными конфликтами: Автореферат канд. эк. наук. - М., 2009., «следствие иерархических отношений, организационного регламентирования личности» Хисматуллина З.Н. Организационный конфликт как социальный процесс современного общества (теоретико-методологический анализ): Автореферат канд. соц. наук. - Казань, 2006., «это сложная многоуровневая, открытая система взаимодействий, основанных на актуализированном противоречии в интересах, целях, ценностях (реальном, степень осознанности которого может быть различной, или мнимом), субъектами которого выступают индивиды или группы, занимающие различные ролевые позиции в организации» Магомедов Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности //Фундаментальные исследования. - 2014. - Т. 1. - №. 8..

Итак, организационный конфликт - система взаимодействий индивидов и/или групп - субъектов совместной деятельности, направленных на разрешение актуализированных противоречий в интересах, целях, ценностях и т.д.

Существует множество оснований для классификации организационных конфликтов: по причинам, лежащим в основе конфликта, по сторонам, или участникам конфликтной ситуации, по организационному уровню (направленности конфликта), по эффекту, или последствиям для организации и другие. Наиболее общей и часто применимой является классификация, сочетающая в себе стороны конфликта и организационные уровни, или направленность конфликта. Основные положения данной классификации сведены в ниже представленную таблицу.

Таблица 1

Классификация организационных конфликтов

Конфликт	Направленность конфликта
	Горизонтальный уровень	Вертикальный уровень	Смешанный уровень
Внутриличностный	Выполнение должностных обязанностей противоречит осуществлению других значимых для личности функций и ролей. Например, сотрудник не имеет возможность посещать групповые занятия иностранным языком ввиду полной занятости на рабочем месте.	Выполнение должностных обязанностей и задач руководства противоречит личным ценностям и идеалам сотрудника. Например, сотрудник отдела продаж вынужден выполнить план по продажам и реализовать товар низкого качества, приукрасив его свойства.	Выполнение должностных обязанностей не позволяет сотруднику осуществлять значимую для его личности роль и противоречит его моральным ценностям и установкам. Например: сотрудник не имеет возможность посещать групповые занятия иностранным языком ввиду полной занятости на рабочем месте, а такая форма занятий является высшей ценностью социализации его личности.
Межличностный	Возникает между сотрудниками равного статуса. Например, один сотрудник предпочитает слушать музыку на рабочем месте, а его коллега - работать в тишине.	Возникает между руководителем и подчинённым. Например, руководитель не доволен эффективностью работы своего сотрудника, который в свою очередь не доволен оказываемым на него со стороны руководства давлением.
Конфликт «личность-группа»	Возникает между личностью и группой, между сотрудником и его коллегами. Например, сотрудник отказывается складываться в общий бюджет на дни рождения коллег, что является традицией данного коллектива.	Возникает между руководителем и подчинённой ему группой. Например, изменение руководителем подразделения премиального размера заработной платы вызывает открытое недовольство группы сотрудников.	Возникает, если к конфликту между личностью (руководитель) и группой (его подчинёнными), если сторону группы занимает равная или высшая по статусу личность. Например: руководитель отдела понижает премиальный размер заработной платы своих подчинённых, что вызывает открытое недовольство группы сотрудников, поддерживаемых генеральным директором или руководителем отдела HR.
Межгрупповой	Возникает между группами сотрудников, равных по статусу, занимающих равные ячейки иерархической структуры. Например, конфликт между отделом рекламы и отделом по работе с клиентами.	Возникает между группами сотрудников, неравных по статусу, занимающих разные уровни иерархической структуры. Например, конфликт между топ-менеджментом компании и производственным отделом	Возникает между группами сотрудников, занимающих как одинаковые, так и разные уровни иерархической структуры. Например, часть сотрудников производственного отдела, подчинённого топ-менеджерам, занимает в конфликте сторону топ-менеджеров.

Определив уровни возникновения организационных конфликтов, важно диагностировать причины их возникновения. Объективно существует множество причин, вызывающих актуализированные противоречия между субъектами организации. Ниже приведена классификация причин возникновения организационных конфликтов на основе зависимости от личности человека: объективные, или независящие от личности, и субъективные, объясняемые особенностями человеческой, конфликтной, по утверждению ряда авторов Г. Зиммель, К. Лоренц, У. Макдугалл, К. Хорни и другие, природы Хисматуллина З.Н. Организационный конфликт как социальный процесс современного общества (теоретико-методологический анализ): Автореферат канд. соц. наук. - Казань, 2006.:

I. объективные причины:

а. Организационные (ограниченность ресурсов, различие в целях, интересах, квалификации сотрудников, структурных элементов организации);

б. Управленческие (взаимозависимость, несоответствующее распределение ответственности сторон, неточность регламентов, плохие коммуникации).

II. субъективные причины:

а. Организационно-управленческие (например, особенности личности руководителя, его отношение к сотрудникам и другие);

б. Правовые (неправильные действия сотрудников организации: нарушение норм законодательства, трудовой дисциплины и др.);

в. Психологические (психологическая несовместимость людей, личная антипатия и др.).

Эрик Берн, автор теории трансактного анализа, обозначал конкретные причины организационных конфликтов Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. - Litres, 2017.:

1. социально-психологические (неудовлетворённость членов коллектива занимаемым положением, статусом среди коллег);

2. морально-этические (неприятие личностью норм и установок коллектива);

3. организационные (сложности, проблемы в процессах взаимодействия между руководителем и его подчинёнными);

4. информационные и коммуникационные (дезинформация, неполная, некорректная, несвоевременная передача информации);

5. структурные (вопросы подотчётности, легитимности власти);

6. ценностные (нарушение групповых установок, норм и моделей поведения);

7. отношения (например: недопонимание сотрудниками друг друга в текущей ситуации, неудовлетворённость установившимися межличностными отношениями и другие);

8. поведенческие (например, деструктивное, агрессивное поведение отдельной личности).

Франклин Хедоури, Майкл Мескон, Майкл Альберт в «Основах менеджмента» Хедоури Ф., Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента //М.: Вильямс. - 2008. называют следующие причины организационных конфликтов:

1. Общие ресурсы (материальные, людские, финансовые): совместное использование ресурсов практически всегда ведёт к возникновению конфликта;

2. Взаимозависимость задач: так как организация является системой, состоящей из структурных элементов, то при сбоях в одном элементе (например, подразделении или отделе) взаимозависимость задач станет причиной конфликта. Кроме того, некоторые типы организационных структур способствуют возникновению таких конфликтов: линейные, функциональные, линейно-функциональные, матричные и проектные; дивизиональные - в меньшей степени;

3. Различия в целях (подразделения формируют свои цели и уделяют их достижению больше ресурсов);

4. Различия в восприятии и ценностях (восприятие зависит от поставленной цели, следовательно, различие в целях есть различие в восприятии; различие в ценностях через призму рентабельность vs качество);

5. Различия в жизненном стиле и личном опыте (большие различия в жизненном опыте, социальном статусе, образовании, стаже работы, возрасте повышают вероятность возникновения конфликтной ситуации);

6. Неэффективные коммуникации (неверные ожидания, недоговорённости, недомолвки и т.д.).

Авторами также предложена модель конфликтного процесса:

Рис. 1. Модель конфликтного процесса

Очевидно, что переход из латентной фазы в фазу актуализированного противоречия в большинстве случаев обусловлен не одной, а несколькими причинами. Кроме того, не всегда стороны переходят в фазу актуального конфликта. Однако, если такой переход произошёл, важно выбрать соответствующие методы управления конфликтной ситуацией.

Прежде чем приступить к разрешению конфликта, представляется важным собрать всю имеющуюся информацию о конфликте в организации. Наиболее удобным и наглядным методом является карта конфликта, основными элементами которой являются суть конфликта, его причина(ы), перечень сторон конфликта, их интересы, потребности, опасения Вест А.А., Федорова А.В. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и перспективы управления. - 2015. Ниже представлен образец оформления карты конфликта. Безусловно, в графическом представлении удобны и ментальные карты, и диаграмма Ишикавы и т.д.

Рис. 2. Карта конфликта

Причины конфликтов представляется возможным установить несколькими способами: мозговой штурм, метод «экспертных оценок», анализ документов, интервью.

Суть методов «мозговой штурм» и «анализ документов и интервью», представляется очевидной, поэтому стоит обратить внимание на метод «экспертных оценок», позволяющий произвести скоринг причин возникновения организационных конфликтов, выявить ключевую(ые) причину(ы) Калашников Д. Конфликты в организации: социально-конфликтологический уровень анализа по результатам экспертного опроса управленческого персонала)// Управление персоналом, 2008. - №7. - 17с.. Для этого необходимо сформировать группу экспертов, составить таблицу причин конфликтов в организации. Экспертам необходимо оценить предложенные причины: чем выше балл, тем менее значима причина, чем ниже балл, тем большее влияние на конфликт она имеет. Далее определяется сумма баллов по каждой причине. Причина, набравшая минимальное количество баллов, является ключевой. Ниже представлен проект таблицы для «метода экспертных оценок».

Таблица 2

Экспертная оценка причин организационного конфликта

Причина организационного конфликта	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт N	Сумма баллов
Общие ресурсы
Взаимозависимость задач
…
Неэффективные коммуникации

Следующим этапом после описания конфликтной ситуации является определение методов разрешения конфликтов в организации.

Способы разрешения конфликтных ситуаций в организациях впечатляют своим многообразием. Однако все их можно разделить на две группы: межличностные способы, или стили разрешения конфликтов и структурные Хедоури Ф., Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента // М.: Вильямс. - 2008.^, Гришина Н.В. Если возникает конфликт // Психология в управлении/сост. АМ Зимичев--Л. - 1983. .

Межличностные методы разрешения конфликтов были подробно рассмотрены К. Томасом и Р. Килменном. Авторы расположили данные методы в двумерной системе, в основу которой легли ориентация на собственные интересы и ориентация на интересы оппонента.

Таблица 3

Методы разрешения организационных конфликтов

Структурные методы	Межличностные методы
Метод	Суть	Метод	Суть
Разъяснение ожиданий	Предотвращает развитие деструктивного конфликта. Цель: разъяснить «правила игры», процедуры и политику, распределение полномочий сотрудников, ожидаемые результаты работы	Сглаживание / Приспособление / Уступка	Цель: стабильность, рабочая атмосфера, снятие напряжённости. Предмет конфликта важен для нас? Нет. Предмет конфликта важен для оппонента? Да.
Координационные и интеграционные механизмы	Самый распространённый механизм - цепь команд, или инстанций. Также выделяют межфункциональные и целевые группы, совместные совещания нескольких команд, отделов, подразделений. Чёткая иерархия полномочий наряду с принципом единоначалия координирует взаимодействие сотрудников, выстраивает процесс принятия решений и структурирует информационное потоки в организации.	Компромисс	Цель: разрешить конфликт. Предмет конфликта важен в определённой степени для всех сторон. Стороны готовы на уступки.
Установление соподчинённых целей	Цель: сосредоточить усилия сторон на достижении общего результата, цели.	Сотрудничество	Цель: достичь взаимовыгодного соглашения. Стороны слышат друг друга, чётко формулируют свои потребности.
Система вознаграждений и поощрений	Это превентивный метод, позволяющий избежать деструктивных последствий конфликтов. Сотрудники, способствующие достижению целей организации, получают материальное и/или нематериальное вознаграждение. Таким образом, системная имплементация данного метода формируют у сотрудников модель поведения в конфликтной ситуации. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивные действия личности.	Игнорирование (Уход)	Цель: «отложить» конфликт, выиграть время (собрать информацию, накопить ресурсы) Уход от контактов. Стороны не артикулируют позиции, не сотрудничают.
		Противодействие	Цель: выиграть. Внедрить своё решение. Сторона, продвигающая свой интерес, обладает большей властью, авторитетом. Эффективно в стрессовых ситуациях, при ограниченности во времени. Минусы: подавляет инициативу других участников; ответственность за принятое решение; стимул для новых конфликтов.

Томасом был разработан опросник, позволяющий выявить стиль поведения личности в конфликтной ситуации. Методы работы с конфликтом, предложенные авторами, представлены ниже на рисунке.

Рис. 3. Межличностные методы регулирования конфликтов Томаса-Килменна

Таким образом, организационный конфликт как система взаимодействий индивидов и/или групп - субъектов совместной деятельности, направленных на разрешение актуализированных противоречий в интересах, целях, ценностях и т.д. может происходить на четырёх уровнях: внутриличностном, межличностном, «личность-группа», межгрупповом; по трём направлениям: горизонтальному, вертикальному, смешанному. Причины возникновения конфликта в организации можно разделить на две группы: объективные (организационные и управленческие) и субъективные (организационно-управленческие, правовые и психологические). При определении методов разрешения организационных конфликтов представляется важным составить карту конфликта, в которой будут отражены ключевые причины конфликта, его стороны, их потребности и опасения, на основе которых выбираются соответствующий метод или методы разрешения конфликта: структурные (разъяснение ожиданий, координационные и интеграционные механизмы, соподчинённые цели, структура вознаграждений и поощрений), а также межличностные (уход от конфликта, уступка, компромисс, сотрудничество, соперничество).

1.3 Конфликты в проекте как особый тип организационного конфликта

Конфликты в проекте есть частный случай организационного конфликта, вызывающий особый интерес практиков и теоретиков проектного управления.

В предыдущем параграфе были обозначены особенности организации как «системы, состоящей из индивидов, их способностей и получаемых ими результатов Ребер А. Оксфордский толковый словарь по психологии / Под ред // А. Ребера. - 2002.». Иными словами, это система, компонентами которой являются личности, обладающие определёнными навыками и компетенциями, а взаимосвязями между компонентами - деловое взаимодействие субъектов для достижения единой цели, значит, организацию отличает наличие цели, деловое взаимодействие субъектов общей деятельности в рамках определённого регламента.

Проект - частный пример организации, это временное предприятие, или организация, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- Пятое издание. То есть проект - организация, существующая в определённый временной интервал, и целью которой является создание уникального продукта, услуги, результата. Данная особенность проекта как организации говорит о необходимости особого подхода к исследуемому концепту.

Если специфика проекта как организации отмечена временным ограничением и уникальностью конечного результата, то соответственно, это определит и особенности конфликтов в проекте, а также повышенную конфликтность проектной среды.

Основываясь на определении организационного конфликта, авторы предлагают следующие дефиниции конфликта в проекте: воплощённое в столкновение противоречие в рамках проекта Управление конфликтами в проекте; столкновение противоположно направленных, или несовместимых интересов, целей, способов достижений целей проекта Конфликты при реализации проекта; актуализированные противоречия, возникающие в рамках проекта, сторонами которого являются участники проекта.

Из определения выделяются две составляющие феномена проектного конфликта - стороны и причины.

Сторонами в проектном конфликте выступают участники проекта. Принято выделять два уровня участников проекта: команду проекта и участников, или заинтересованных сторон (stakeholders). Заинтересованные стороны - лица, которые могут влиять, на которых может повлиять или которые могут воспринимать себя подвергнутыми влиянию решения, операции или результату проекта Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- Пятое издание. Согласно Руководству к своду знаний по управлению проектами, к стейкхолдерам проекта относятся все участники команды проекта, а также все заинтересованные субъекты, как внутренние, так и внешние по отношению к организации Там же.

Особенности проекта как организации, участников проекта, их взаимодействий в рамках проекта определяют причины и специфику конфликтных ситуаций. Конфликты первого уровня внутри проектной команды рассмотрены во второй главе диссертационного исследования. В этом параграфе проанализированы конфликты второго уровня, их причины и особенности в соответствии с этапами жизненного цикла проекта.

Д.В. Рудый называет ряд причин проектных конфликтов в соответствии с этапами жизненного цикла проекта. Согласно результатам его исследования Рудый Д. В. Организационные методы управления проектными конфликтами: автореф. дис. к.э.н.: 08.00. 05.-М.: Гос. ун-т упр., 2009 //ДВ Рудый , на этапе инициации проекта между заинтересованными сторонами возникают конфликты относительно различий в целях и интересах, представлениях о своих ролях в проекте, что может привезти к кризису партнёрского взаимодействия. Краеугольным камнем на этапе инициации проекта между участниками проекта также является распределение и/или нехватка ресурсов. На этапе планирования причинами конфликтных ситуаций рассматриваемого уровня являются необходимость принятия совместных решений, распределение полномочий, вопросы выполнения договорных обязательств. В ходе реализации проекта конфликты между участниками возникают на почве выполнения договорных обязательств, закрытия этапов проекта, сдачи по ним работ, внесения изменений в проект, взаимодействий с командой проекта и принятия совместных решений. Завершение проекта сопровождается конфликтами ввиду закрытия договоров, выявлений ряда нарушений по ним и последующего применения санкций, невыполнением целей проекта.

Автором также предложена следующая разбивка причин конфликтов:

а. Различия в целях и интересах, приводящие к конфликтным ситуациям на уровне партнёрского взаимодействия;

б. Нечёткое определение видов и связей в организационной структуре управления проектом, иными словами, установление подчинённости и необходимых структурных связей между участниками проекта (подразделениями, должностями);

в. Дисбаланс прав и обязанностей сторон, регулируемый договорными отношениями и соглашениями;

г. Нарушение партнёрских отношений через несоблюдение норм и правил формирования команд. Для предотвращения такого конфликта, участникам важно достичь консенсуса по принципиальным вопросам разработки и реализации проекта;

д. Нарушение делегирования полномочий на уровне договорных отношений Рудый Д. В. Организационные методы управления проектными конфликтами: автореф. дис. к.э.н.: 08.00. 05.-М.: Гос. ун-т упр., 2009 //ДВ Рудый.

Исследователь и практик проектного управления С. Орлов определяет следующие категории конфликтных отношений между участниками проекта Конфликты при реализации проекта:

а. Контрактные и субконтрактные. Из названия данной категории следует, что конфликтные ситуации связаны с невыполнением договорных обязательств сторон, что несёт большие риски для проекта, так как контракты в юридической форме фиксируют цели, задачи и этапы проекта, процедуры его завершения.

б. Зависящие от проектной среды. Конфликты данной категории определяются внутренней (стиль руководства, организационная культура, процессы коммуникации и др.) и внешней (например, политические, экологические и другие факторы) средой проекта.

в. Зависящие от ожиданий. Данные конфликты происходят ввиду того, что у заказчика есть определённый спектр реальных ожиданий от проекта, которые зачастую не доносятся до исполнителя и тем более не фиксируются юридически в контрактной и проектной документации.

г. Зависящие от поставщика. Конфликты данной категории возникают чаще в тех проектах, в которых взаимозависимость задач поставщиков и исполнителей очень высокая.

д. Зависящие от особенностей внедрения. Автор называет в данной категории конфликтные ситуации, возникающие по причине неудовлетворённости заказчиком результатами завершения проекта. Имеют место ситуации, когда такая неудовлетворённость обусловлена неоправданными ожиданиями, незафиксированными в проектной и/контрактной документации.

е. Проектные конфликты вызваны различием в уровнях зрелости проектного управления участников проекта, различиями в процедурах.

ж. Межличностные конфликты определяются противоречием ценностей, установок, разным жизненным опытом, стилем работы и другими факторами, определяющими человеческие взаимоотношения.

Другие авторы Управление конфликтами в проекте предлагают классификацию причин проектных конфликтов согласно уровням:

а. Личностный уровень определяется конфликтным потенциалом отдельного стейкхолдера (уровень его агрессивности, тревожности и т.д.)

б. Ценностно-смысловой уровень. Ценности как фактор, определяющий действия людей, оценку действий окружающих, ситуации. На основе набора ценностей и установок участник проекта формулирует определённое отношение к проекту, к его коллегам, на основании чего выбирает определённую модель поведения в конфликтной ситуации. Данный уровень соответствует межличностным конфликтам, описанным выше.

в. Ситуативный уровень. К этому уровню относятся факторы внутренней среды организации (корпоративная культура, трудовой распорядок, психологический микроклимат и другие), насколько эти факторы стимулируют или элиминируют возникновение конфликтной ситуации. В классификации, предложенной С. Орловым, данный уровень соответствует конфликтам, зависящим от проектной среды.

г. Уровень взаимодействия - вербальные и невербальные интеракции между участниками проекта, определяющие оптимальность или неоптимальность их делового взаимодействия в рамках проектной среды.

Уровень взаимодействия относит к исследовательскому вопросу об оптимальности делового взаимодействия участников проекта, лежащей в основе одной из типологий проектных конфликтов Управление конфликтами в проекте .

Конфликты в проекте могут как не носить прямой материальный ущерб (такие конфликты называют коллективный трудовой спор), так и приводить к прямому материальному ущербу (коллективный трудовой конфликт) Багратиони К.А. Психологический подход к конфликт-менеджменту проектов: типология, причины, управление (часть 1, 2) //Управление проектами и программами. - 2011. В первом случае конфликт в проекте может разрешаться в рамках оптимального делового взаимодействия либо неоптимального, сокращая временной ресурс проекта. В основе такого неоптимального разрешения конфликта лежит либо осознанный выбор такой траектории участниками проекта (участники проекта осознанно идут на конфликт для поиска новых решений и достижения компромисса), либо неосознанное стремление к эскалации конфликта, вызванное факторами личностного уровня. В основе же коллективного трудового спора всегда лежит осознанный выбор участников проекта формы конфликтного взаимодействия в рамках проекта.

Таким образом, частный случай организационного конфликта, проектный конфликт, на более широком уровне участников проекта - это актуализированное противоречие, возникающее в рамках проекта, сторонами которого являются участники проекта. Участники проекта осознанно или иррационально выбирают пути оптимального/неоптимального взаимодействия в рамках проекта, развивая конфликтную ситуацию до коллективного трудового спора или конфликта. Проектный конфликт в своём развитии проходит стадии, соответствующие организационному.

Нет единой парадигмальной типологии причин, уровней конфликтов в проекте, однако наиболее общей является типология конфликтов в проекте согласно уровням их возникновения: личностный, ценностно-смысловой, ситуативный, проектный конфликт взаимодействия.

Обобщённой и вместе с тем применимой на практике является типология С. Орлова, в которой названы конфликты в проекте, зависящие от особенностей проектной среды, ожиданий заказчика, взаимозависимости от поставщиков, от специфики внедрения, кроме того - это проектные, межличностные, контрактные и субконтрактные конфликты.

Д.В. Рудым названы следующие причины проектных конфликтов: различия в целях, интересах, представлениях стейкхолдеров проекта, распределение ресурсов, вопросы установления партнёрского взаимодействия (этап инициации); вопросы принятия совместных решений, вовлечённость стейкхолдеров в проект, распределение полномочий, вопросы относительно выполнения договорных обязательств (этап планирования); вопросы принятия решений и взаимодействия в рамках проекта, процессы и стоимость изменений, вопросы договорных обязательств, завершение задач (этап реализации); неудовлетворённость результатами проекта, недостижение целей, выявление нарушений и имплементация санкций, вопросы относительно процедур закрытия проекта (завершение проекта).

Таким образом, проект как частный случай организации обладает схожим с организацией набором характеристик (наличие общей цели, регламента, иерархии). При этом цель проекта - создание уникального продукта, услуги, результата в рамках заданного временного интервала определяют повышенную конфликтность проектной среды, что требует особых процедур и правил управления проектной деятельности в целом, а также особых механизмов разрешения конфликтных ситуаций в проекте в частности.



Глава 2. Разрешение конфликтов в проектной команде как часть проектной методологии

2.1 Причины конфликтов в проектных командах на этапах жизненного цикла проекта

Особый интерес к изучению представляют конфликты в проектной команде как частный пример организационного конфликта.

Проект - временное предприятие [автор: организация], направленное на создание уникального продукта, услуги или результата Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)- Пятое издание . Команда проекта - руководитель проекта и группа лиц, действующих вместе при исполнении работ проекта для достижения целей проекта Там же. Таким образом, отличительным в этой дефиниции является наличие цели и процесса. Кроме того, состав и полномочия членов проектной команды регламентированы, следовательно, имеет место иерархия.

Кроме того, проект характеризуется наличием других ограничений: расписание (время), содержание, бюджет, качество, ресурсы и риски Там же . Наибольший интерес представляет временное ограничение, так как оставшиеся параметры (бюджет, качество, ресурсы и др.) применимы и к непроектным организациям.

Важно отметить, что сама проектная команда является временным формированием: её члены могут быть совершенно незнакомыми людьми, по завершении проекта подлежащими расформированию. Следовательно, проект как организационная структура обладает следующими признаками: временной лимит, цель, процесс, иерархия. Временное ограничение проекта во многом определяет высокую конфликтность проектной среды.

Итак, конфликт в команде проекта - столкновение несовместимых регуляторов поведения, возникающее при взаимодействии членов проектной команды, в процессе реализации проекта Автор.

Конфликты в проектной команде, также как и проекте, и в организационной структуре, могут быть горизонтальными (стороны конфликта не находятся в подчинении друг у друга), вертикальными (отношения между сторонами выстроены по вертикали власти), а также смешанными, сочетающими два выше обозначенных типа Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Шапиро В.Д. Управление проектами. - 2001.. Аналогично, по сторонам или участникам конфликтной ситуации конфликты в команде проекта могут быть внутриличностными, межличностными, межгрупповыми и по уровню «личность-группа».

Структура, этапы жизненного цикла конфликта, его функции в проектной команде не отличаются от рассмотренных выше в ключе организационного конфликта. Особое внимание стоит обратить на причины возникновения конфликтов в проектных командах. Так, Руководство к Своду знаний по управлению проектами Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)- Пятое издание причинами конфликтов называет:

1. дефицит ресурсов;

2. приоритеты расписания;

3. личный стиль работы.

Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г. и Шапиро В.Д. Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Шапиро В.Д. Управление проектами. - 2001. также приводят три группы причин возникновения конфликтных ситуаций:

1. трудовые процессы;

2. психологические особенности взаимодействия людей;

3. личностные особенности отдельного человека.

Ещё одна общая классификация причин возникновения конфликтов в проектных командах приведена в работе Санни и Кима Бейкер «On time On budget: a step-by-step guide for managing any project» Baker S. On time/on budget: A step-by-step guide for managing any project. - Prentice Hall Direct, 1992.:

1. цели проекта (каковы порядок действий, особенности и критерии исполнения работ, задачи, результаты проекта и т.д.);

2. административные процедуры (структура управления, распределение ролей, функций, процессы принятия решений);

3. межличностные конфликты (разные культуры, ценности, амбиции членов проектной команды).

Другие исследователи приводят более детальный перечень причин конфликтов в командах проекта:

...