1. приоритеты проекта (порядок действий, постановка целей, выполнение задач);

2. административные процедуры (организация проекта, управление);

3. технические вопросы (требования к качеству);

4. человеческие ресурсы (набор персонала);

5. бюджет (оценка издержек);

6. временные рамки проекта (тайминг, порядок действий);

7. межличностные противоречия Thamhain H.J., Wilemon D.L. Leadership, conflict, and program management effectiveness // Sloan Management Review. - 1977. - Т. 19. - №1 - С. 69..

Интересной представляется следующая классификация причин конфликтов, предложенная в исследовании Д.В. Рудого Рудый Д.В. Организационные методы управления проектными конфликтами: автореф. дис. к.э.н.: 08.00. 05.-М.: Гос. ун-т упр., 2009 //ДВ Рудый:

1. Различие в целях, интересах, решаемых задачах командой проекта;

2. Нечёткое определение видов связей в организационной структуре управления;

3. Дисбаланс обязанностей, прав и ответственности в проекте;

4. Нарушение норм и правил формирования и функционирования команд;

5. Нарушение правил делегирования полномочий в проекте.

Наиболее универсальной типологией причин конфликтов в проектной команде представляется типология, предложенная Санни и Кимом Бейкер. В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами указаны далеко не все причины конфликтов в проектной команде: не указаны ценностно-смысловые причины, цели/приоритеты проекта и проч. С другой стороны, типология Thamhain и Wilemon достаточна подробна, но все ее положения могут быть сведены к трём группам причин, выделенных Санни и Кимом Бейкер.

Типология, изложенная в исследовании Д.В. Рудого, достаточно подробна. Конечно, в ней не рассматриваются межличностные противоречия между членами проектной команды, однако данная типология является наиболее общим «шаблоном» для анализа конфликтов в команде проекта. Кроме того, автор рассматривает в связке причины возникновения конфликтов в команде проекта и этапы жизненного цикла проекта. Так, согласно автору, на этапе инициации проекта основными причинами конфликтов в команде проекта являются: различия в личных, командных и проектных целях; незнание особенностей проекта, системы управления; разные представления о проекте, задачах, системе оценки результатов проекта; разграничение полномочий; несовместимость членов проектной команды Рудый Д.В. Организационные методы управления проектными конфликтами: автореф. дис. к.э.н.: 08.00. 05.-М.: Гос. ун-т упр., 2009 //ДВ Рудый.

На этапе разработки проекта конфликты в проектной команде возникают относительно статусно-ролевого разделения, формирования групповых норм и правил работы команды, определения совместного процесса, ограниченности ресурсов, групповых решений и др. Рудый Д. В. Организационные методы управления проектными конфликтами: автореф. дис. к.э.н.: 08.00. 05.-М.: Гос. ун-т упр., 2009 //ДВ Рудый

На этапе реализации члены команды проекта могут конфликтовать из-за распределения ресурсов, изменений в проекте, групповых решений, распределения вознаграждения, реорганизации команды, власти и лидерства Там же .

Наконец, на этапе закрытия проекта причины конфликтов в проектной команде сводятся к превышению сроков, ресурсов, их нехватки, распределению вознаграждения, близости окончания проекта и др. Там же Выше обозначенные причины конфликтов в проектной команде и этапы жизненного цикла проекта могут быть отображены в таблице.

Таблица 4

Причины конфликтов в проектной команде на этапах жизненного цикла проекта

Инициация проекта	Разработка проекта	Реализация проекта	Завершение проекта
а. различия в личных, командных и проектных целях б. незнание особенностей проекта, системы управления в. разные представления о проекте, задачах, системе оценки результатов проекта г. разграничение полномочий д. несовместимость членов проектной команды	а. статусно-ролевое разделение б. формирование групповых норм и правил работы команды в. определение совместного процесса г. ограниченность ресурсов д. групповые решения	а. распределение ресурсов б. изменения в проекте в. групповые решения г. распределение вознаграждения д. реорганизация команды е. власть и лидерство	а. превышение сроков, ресурсов, их нехватка б. распределение вознаграждения в. близость окончания проекта

Ниже причины конфликтов в командах проекта отображены в соответствии с частотой возникновения и этапами жизненного цикла проекта.

Так, три наиболее часто встречающиеся, или основные причины конфликтов в проектных командах:

- На этапе инициации проекта - актуализированные противоречия относительно приоритетов, процедур и расписания проекта;

- На этапе планирования проекта камнем преткновения становится бюджет, расписание и процедуры проекта;

- На этапе реализации проекта члены команды проекта конфликтуют из-за расписания, технических процедур и распределения ресурсов;

- На этапе завершения проекта проблемными местами являются расписание, сроки (их превышение), ресурсы (их нехватка, превышение), обостряющиеся межличностные конфликты и противоречия относительно приоритетов.

Рис. 4. Причины конфликтов в команде проекта в соответствии с этапами жизненного цикла проекта

Кроме того, важно принять во внимание и степень влияния команды на проект, а также стоимость этого влияния. В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами предложен следующий график:

Рис. 5. Влияние команды проекта и стоимость изменений в соответствии с этапами жизненного цикла проекта

После того, как обозначены стороны конфликта, их интересы, опасения, суть и причины конфликта, менеджеру важно выбрать правильные методы разрешения конфликтной ситуации, с учётом некоторых факторов.

Так, согласно PMBoK Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)- Пятое издание, нужно учитывать следующие факторы:

а. относительную важность и напряженность конфликта, его интенсивность;

б. доступное для разрешения конфликта время;

в. должности участников конфликта;

г. мотивацию к разрешению конфликта.

Другие авторы What's Conflict? выделяют шесть условий, определяющих стратегию работы с конфликтом:

1. Число сторон конфликта

2. Срочность его разрешения

3. Степень взаимозависимости сторон

4. Авторитет/власть сторон

5. Коммуникация между сторонами

6. Степень репрезентативности сторон: сторона представляет себя или другого участника.

Автор обозначенных критериев предлагает оценить каждый фактор, присвоив ему баллы от 1 до 7. Чем больше сумма очков за все факторы, тем меньше возможность урегулировать конфликт самостоятельно (selfmediation) и тем большее время необходимо для урегулирования конфликтной ситуации.

Критерий относительной важности конфликта, необходимости его урегулирования, приведённый в Руководстве к Своду знаний по управлению проектами, совпадает с критерием срочности его разрешения, предложенным профессором Д. Дана. Должности участников конфликта, фактор по PMBoK, пересекается с авторитетом сторон, степенью их репрезентативности. Следовательно, к рассмотрению могут быть назначены факторы, оценку которых можно провести на основе методики Д. Даны Шкалирование Дана Д. при дополнениях автора:

1) Число сторон конфликта (1 - две стороны, 2 - три-четыре участника, 3 - более четырёх участников)

2) Срочность разрешения конфликта (1 - несрочно, 2 - срочно, 3 - крайне срочно)

3) Доступное время для разрешения конфликта (0 - имеется/1 - не имеется)

4) Степень взаимозависимости сторон (1 - низкая, 2 - средняя, 3 - высокая)

5) Авторитет сторон (1 - абсолютный "руководитель/директор", 2 - высокий "менеджер проекта", 3 - низкий "член проектной команды", 4 - отсутствует "техническая поддержка")

6) Степень репрезентативности сторон (1 - участник представляет себя, 2 - участник представляет третью сторону)

7) Мотивация к разрешению конфликта (1 - высокая, 2 - средняя, 3 - низкая, 4 - отсутствует)

8) Коммуникация между сторонами конфликта (1 - стороны взаимодействует ежедневно «face-to-face», 2 - стороны встречаются периодически, 3 - стороны не контактируют)

Обозначенные факторы определяют развитие конфликта в команде проекта, а также методы работы с ним.

Последствия конфликтов в проектной команде производны от функций конфликта. Так, конфликт в команде проекта может привести к низкой продуктивности, результативности проектной команды, ухудшению морального климата в команде, подрыву её культуры и духа, «выходу» проекта за пределы железного треугольника. Однако управляемая конфликтная ситуация способствует выработке креативных решений, улучшению коммуникации внутри команды, внесению изменений в проект, его апгрейду Villax, C. & Anantatmula, V. S. (2010). Understanding and managing conflict in a project environment. Paper presented at PMI Research Conference: Defining the Future of Project Management, Washington, DC. Newtown Square, PA: Project Management Institute .

В рамках теоретико-методологического исследования выдвигаются следующие гипотезы относительно конфликтов в проектной команде, которые найдут своё подтверждение или опровержение в следующем параграфе:

Гипотеза 1: Независимо от отрасли прослеживаются основные причины возникновения конфликтов на каждом этапе жизненного цикла проекта.

Гипотеза 2: Число сторон конфликта в команде проекта не превышает четырёх.

Гипотеза 3: Конфликты в проектной команде по степени интенсивности редко бывают острыми.

Гипотеза 4: Члены проектной команды придерживаются стратегии компромисса при разрешении конфликтных ситуаций.

Подводя промежуточный итог: конфликт в команде проекта как частный случай организационного конфликта является столкновением несовместимых регуляторов поведения, возникающим при взаимодействии членов проектной команды, в процессе реализации проекта. Конфликты в проектной команде по принципу иерархии могут быть горизонтальными, вертикальными и смешанными, по субъектам конфликта - внутриличностными, межличностными, межгрупповыми, по оси «личность-группа». В качестве основных групп причин конфликта исследователи называют: цели проекта, административные, или технические аспекты, а также межличностные противоречия. На этапе инициации проекта наиболее часто возникают актуализированные противоречия относительно приоритетов, процедур и расписания проекта; на этапе планирования проекта камнем преткновения становится бюджет, расписание и процедуры проекта; на этапе реализации проекта члены команды проекта конфликтуют из-за расписания, технических процедур и распределения ресурсов; на этапе завершения проблемными местами являются расписание, сроки (их превышение), ресурсы (их нехватка, превышение), обостряющиеся межличностные конфликты и противоречия относительно приоритетов проекта. Важно работать с конфликтом в проектной команде в соответствующем ключе, так как конфликтная ситуация может привести как к необратимым последствиям для проекта, так и к новым решениям, конструктивным изменениям.

2.2 Специфика конфликтов в проектной команде. Результаты эмпирического исследования

Для выявления общей специфики конфликтов в проектных командах был проведён опрос, в котором приняло участие 102 респондента, сферами деятельности которых являются:

Рис. 6. Сфера проектной деятельности респондентов

- Event-индустрия (17,6% респондентов представляли конгрессно-выставочный бизнес и wedding-events);

- Нефтегазовый сектор (21,6% респондентов);

- Телекоммуникации (11,8% респондентов);

- Строительная индустрия и девелопмент недвижимости (13,7% респондентов);

- Туризм (10,8% респондентов);

- НКО, реализующие социальные проекты (12,7% респондентов);

- Другое (11,8% респондентов).

Половозрастное соотношение респондентов составляет: 57,8% - женщины, 42,2% - мужчины.

Большинство респондентов имеют ступень образования - специалитет 48%; 29,4% - бакалавры, 11,8% - магистры, 4,9% респондентов имеют среднее профессиональное образование, 1 респондент имеет высшую ступень (аспирантура/докторантура).

Рис. 7. Образование респондентов

Согласно полученным результатам опроса, степень интенсивности возникающих конфликтов в проектной команде средняя (58,8%) и низкая (37,3%). Острые конфликты возникают крайне редко (8,8%), что подтверждает гипотезу 3: конфликты в проектной команде по степени интенсивности редко бывают острыми.

Количество сторон конфликта варьируется от двух (57,8%) до трёх-четырёх (38,2%). Таким образом, своё подтверждение находит гипотеза 2: Число сторон конфликта в команде проекта не превышает четырёх.

Результаты опроса по причинам конфликтных ситуаций и этапам жизненного цикла проекта следующие. На этапе инициации проекта основными причинами конфликтов в проектных командах являются разные представления о проекте, задачах, приоритетах, системе оценки результативности (71,6%), различия в личных, командных и проектных целях (45,1%), а также несовместимость членов проектной команды (42,2%). Менее всего на данном этапе конфликты в командах возникают на почве незнания процедур, особенностей проекта (20,6%) и разграничений полномочий (19,6%).

Рис. 8. Причины конфликтов в проектной команде на этапе инициации проекта

Снизу-вверх: 10,8% - другое; 20,6% - незнание процедур и особенностей проекта; 42,2% - несовместимость членов проектной команды; 19,6% - разграничение полномочий; 71,6% - разные представления о проекте, задачах, приоритетах, системе оценки результативности; 45,1% - различия в личных, командных целях

На этапе планирования проекта члены проектной команды конфликтуют по причинам формирования групповых норм и правил работы команды, приоритетов и процедур (67,6%), необходимости принятия групповых решений (59,8%). Чуть реже (25,5% и 19,6%) конфликты в команде проекта возникают на этапе планирования соответственно ввиду ограниченности ресурсов и статусно-ролевого разделения.

Рис. 9. Причины конфликтов в проектной команде на этапе планирования проекта

Снизу-вверх: 13,7% - другое; 59,8% - необходимость принятия групповых решений; 25,5% - ограниченность ресурсов; 67,6% - формирование групповых норм и правил работы команды; 19,6% - статусно-ролевое разделение

На этапе реализации распределение ресурсов является доминирующей причиной возникновения конфликтных ситуаций в команде проекта (67,6%). Необходимость принятия групповых решений также зачастую становится причинами конфликтов в проектных командах (59,6%). Чуть реже встречаются конфликты на почве власти и лидерства (28,4%), реорганизации команды и распределения вознаграждения (24,5% и 10,8% соответственно).

Рис. 10. Причины конфликтов в проектной команде на этапе реализации проекта

Снизу вверх: 20,6% - другое; 28,4% - власть и лидерство; 24,5% - реорганизация команды и распределение HR; 10,8% - распределение вознаграждения; 56,9% - необходимость принятия групповых решений; 67,6% - распределение ресурсов

На этапе завершения проекта команда сталкивается с конфликтами, причинами которых являются межличностные конфликты на фоне близости окончания проекта и сопряжённой усталости (63,7%) и превышения сроков и ресурсов (71,6%). Вопросы распределения вознаграждения на данном этапе возникают реже (16,7%).

Рис. 11. Причины конфликтов в проектной команде на этапе закрытия проекта

Очевидно, что гипотеза 1 «независимо от отрасли прослеживаются основные причины возникновения конфликтов на каждом этапе жизненного цикла проекта» также подтверждается результатами эмпирического исследования, так как в ходе опроса не прослеживается разрыв в ответах респондентов по определению причин конфликтов в команде проекта на каждом этапе жизненного цикла проекта.

По степени влияния респондентов на исход конфликтной ситуации получены следующие результаты: 51% респондентов имеет высокую степень влияния на конфликт, то есть с большей вероятностью их действия будут согласованы руководителем; рекомендации по разрешению конфликтной ситуации в команде 47,1% респондентов руководители принимают во внимание, иными словами, степень влияния на исход конфликта у 47,1% респондентов незначительная. 3,9% респондентов абсолютно независимо принимают решение относительно разрешения конфликтной ситуации.

Интересными представляются результаты по предпочитаемой стратегии разрешения конфликтных ситуаций в команде: 57,8% респондентов стремятся к компромиссу, 47,1% респондентов придерживаются стратегии сотрудничества, максимизируя выгоды всех сторон; 15,7% респондентов уходят от конфликта, 11,8% пользуются стратегией противодействия (win-lose), или борьбы. Меньшинство (3,9%) уступает в конфликте другой стороне.

Рис. 12. Межличностные методы разрешения конфликтов в проектной команде

Гипотеза 4 «члены проектной команды придерживаются стратегии компромисса при разрешении конфликтных ситуаций» подтверждена. Однако допустимо дополнить гипотезу: «члены проектной команды придерживаются стратегии компромисса и/или сотрудничества при разрешении конфликтных ситуаций», так как вариант «сотрудничество» получил значительное количество голосов респондентов.

Таким образом, на основании проведённого эмпирического исследования выявляется общая «картина» конфликтов в проектной команде. В подавляющем большинстве конфликты в команде на этапе инициации проекта возникают ввиду разных представлений о проекте, его целях и задачах, приоритетах, а также различиях в личных, командных целях и несовместимости членов проектной команды. На этапе планирования - это конфликты приоритетов и процедур, формирования групповых норм и правил совместной работы, а также необходимости принятия коллегиальных решений. Распределение ресурсов, необходимость принятия совместных решений - причины конфликтов в команде проекта на этапе его реализации. На этапе закрытия проекта члены команды чаще сталкиваются с конфликтами из-за превышения и необходимости перераспределения ресурсов и, безусловно, близости закрытия проекта и общей усталости. В основном конфликты в проектной команде возникают между двумя сторонами и характеризуются средней интенсивностью. Если обратиться к членам проектной команды, не руководителям, то в большинстве случаев к их рекомендациям при разрешении конфликтных ситуаций прислушиваются, либо с высокой вероятностью полностью принимают. Большинство респондентов при разрешении конфликтов в проектных командах применяют стратегии компромисса и сотрудничества, что благоприятствует разрешению конфликтных ситуаций.

2.3 «Результативный» менеджер проекта: его компетенции при разрешении конфликтов в проектной команде

управленческий организационный конфликтный взаимодействие

Диагностика причин возникновения конфликтов в проектных командах, степень их интенсивности, динамики и траектории развития конфликта - важные составляющие успешного разрешения конфликтной ситуации.

Согласно статье Ренделла Энглунда Are You a Complete Project Manager?, менеджер проекта должен обладать рядом профессиональных навыков, постоянно их совершенствуя, как для своевременного разрешения конфликтов, так и для успешного выполнения проектов в целом Доценко Н.В., Сабадош Л.Ю., Чумаченко И.В. Управление компетенциями при формировании команды мультипроекта // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. - 2013. - №1/10. - С. 16-19..

Исследователи и бизнес-коучи выделяют несколько «скиллов» и степень их выраженности профессионального менеджера проекта. Эти навыки можно отразить на модели компетенций менеджера Рач В.А., Черепаха Г.С. Модель определения рациональной роли члена команды проекта //Управление проектами и развитие производства. - 2003. - №2 (7)..

Рис. 13 Профиль компетенций менеджера проекта

Каждая ось соответствует определённому навыку и прошкалирована от 1 до 10 (или 100) по степени развития данного навыка у проектного менеджера. Такая модель позволяет выявить слабые компетентностные области менеджера, а также осуществлять мониторинг развития компетенций менеджера Азарова Р.Н., Золотарева Н.М. Разработка паспорта компетенции //М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов. - 2010..

Согласно Руководству к своду знаний по управлению проектами, «результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления» Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- Пятое издание. Среди межличностных навыков «результативного» проектного менеджера в Руководстве описываются: лидерство, управление командой, мотивация, коммуникация, влияние, принятие решений, политическая и культурная осведомлённость, переговоры, построение доверительных отношений, урегулирование конфликтов, коучинг Там же .

Так как конфликты в проектной команде неизбежны и, кроме того, по статистике, порядка 60% своего времени менеджеры проектов тратят на разрешение конфликтов в своих командах Conflict Management For Project Managers: 10 Sources of Project Conflict, навыки конфликт-менеджмента должны входить в топ-список компетенций менеджера проектов. Менеджер должен уметь диагностировать истинные причины конфликтов в команде, выявлять интересы и потребности сторон конфликта, их мотивы, применять соответствующие ситуации стили урегулирования конфликтов, минимизируя уровень деструктивных воздействий на проект. «Урегулирование конфликта в среде проекта включает построение доверительных отношений, необходимых для открытого и честного общения со всеми вовлечёнными сторонами» Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- Пятое издание. Иными словами, для полного разрешения проблем «результативный» менеджер проекта по возможности использует стиль совместного решения проблемы, или сотрудничество. Если применение данного стиля не представляется возможным, то проектный менеджер обращается к другим стилям: компромисс, уклонение, приспособление, противоборство, позволяющим в конкретной конфликтной ситуации «выжать» максимум конструктива, снизив отрицательное воздействие на команду и проект. В разрезе данной компетенции стоит также назвать навык диагностики конструктивного конфликтного потенциала и стимулирования конструктивных конфликтов. При этом конструктивными конфликты будут тогда, когда в команде проекта полностью соблюдается распределение менеджериальных ролей, а также «правильная вовлечённость» участников, особенно играющих роли интеграторов и генераторов идей Как создать конфликты в проекте и грамотно управлять ими.

Не менее важны лидерские навыки проектного менеджера в разрезе сосредоточения усилий команды на достижении их общей цели - цели проекта, а также формирование условий для продуктивной командной работы, основами которых являются доверие и уважение. В Руководстве также отмечается важность лидерских навыков проектного менеджера на этапах разработки проекта, когда у всех членов команды должны быть единое видение проекта, его приоритетов, а также мотивация и настрой на результативную работу и закрытие проекта выполнением его целей.

Менеджер проекта должен быть мотиватором для своей команды, которая состоит из разных, ранее автономных индивидов, со своими наборами ценностей, установок, целей, опытом, стилем и др., действующих в рамках единого организма, проекта, результативность деятельности которого зависит от слаженности и эффективности деятельности членов проектной команды. «Мотивация в условиях проекта предполагает создание среды, соответствующей целям проекта и обеспечивающей максимальную удовлетворённость, имеющую отношение к тому, что участники ценят больше всего Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- Пятое издание», - говорится в Руководстве к Своду знаний по управлению проектами. Значит, проектный менеджер должен оперировать мотивационными картами членов своей команды.

Кроме создания проектной среды проектному менеджеру важно уметь предпринимать действия по укреплению команды на всех этапах жизненного цикла проекта, а не только на этапах разработки, включающие в себя задачи и процессы (рассмотренное выше лидерство, урегулирование конфликтов, мотивация членов проектной команды). Результатами действий по укреплению команды являются доверие, минимизация риска возникновения деструктивных конфликтов, качественное улучшение процессов принятия решений, эффективное управление проектами и др.

Важным элементом результативной проектной команды и конфликто-элиминирующим фактором являются качественные коммуникации. Проектный менеджер должен выстраивать различные коммуникационные каналы, понимая, кто, кому, какую информацию, в каком объёме и когда передаёт, и применяя адаптивные к каждому члену проектной команды стили межличностного общения.

Одним из навыков «результативного» проектного менеджера наряду с умением выстраивать коммуникации является влияние на членов команды. Согласно Руководству, влияние представляет собой делегирование полномочий для организации совместного выполнения задач участниками команды для достижения целей проекта Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- Пятое издание. При этом в Руководстве приводятся следующие каналы влияния: личный пример, выполнение принятых обязательств; разъяснение процессов и процедур принятия решений; адаптивные под каждого члена проектной команды стиль общения; рациональное и уместное использование власти Там же .

Профессиональному менеджеру проекта также важно умение выстроить процессы принятия решений в команде, что также является одной из основных причин конфликтов в проектных командах на этапах планирования и реализации проекта. Руководство к своду знаний по управлению проектами называет соответственно 4 стиля принятия решений и 4 фактора, определяющих эти стили: директивный стиль, консультативный, единогласный и «подбрасывания монеты», или случайное принятие решений; время, доверие, согласие и качество Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- Пятое издание. Руководство также предлагает шестиступенчатую модель процесса принятия решений: определение проблемы, генерация решения задачи, переход от мыслей к действиям, планирование действий по реализации решений, планирование анализа решений и оценка результатов.

Одним из факторов, определяющих стиль принятия решений проектного менеджера, как упоминалось выше, является доверие - еще один необходимый навык межличностного общения «результативного» менеджера. Построение доверительных отношений с участниками проекта - это, прежде всего, сотрудничество, полная передача информации всем заинтересованным сторонам (без опасений ошибиться), открытое, прямое общение, разъяснение всех требований и ожиданий, ориентация на интересы команды и цели проекта и, конечно же, результативное решение задач Там же. Очевидно, что составляющие доверительных отношений также позволяют минимизировать вероятность возникновения деструктивных конфликтов и/или сократить время его разрешения.

Умение вести переговоры - важный навык проектного менеджера, необходимый как при разрешении конфликтных ситуаций, так и на всех этапах жизненного цикла проекта, повышающий успех проекта. При ведении переговоров менеджеру важно провести анализ ситуации, определить потребности сторон, существующие проблемы, умение слушать и ясно выражать свою позицию, что позволит, хотя бы, создать впечатление выигрыша обеих сторон переговорного процесса.

Коучинг как средство развития компетенций членов проектной команды, повышения их результативности, усовершенствование проектов и сильный мотиватор проектной команды является одним из направлений деятельности профессионального проектного менеджера. Формальное и/или неформальное обучение как виды коучинга способствуют построению доверительных отношений и уважения в команде проекта, развивают навыки совместного решения проблем и конфликтов внутри команды.

Современные проектные команды всё чаще приобретают кросснациональный и/или мультикультурный характер Россошанская О.В. Культурный контекст проекта как элемент компетентностного похода в управлении проектами //Управление проектами и развитие производства. - 2010. - №2., а факторы внешней среды проекта, в особенности макроэкономические и политические, увеличивают свой вес. В связи с этим проектному менеджеру важно осознавать, понимать культурные различия и особенности членов своей команды, соответствующим образом выстраивать между ними коммуникации на основе взаимодоверия и уважения.

Наряду с выше рассмотренными межличностными компетенциями к менеджеру проекта предъявляются следующие профессиональные требования: эффективная организация начала проектных работ; организация, координация и контроль проектных работ; эффективное распределение задач по проекту между членами; внешние коммуникации с участниками проекта; эффективное управление изменениями и т.д. Бронина Л.Н., Сенук З.В. Основы управления проектами.

По результатам второй главы исследования были подтверждены выдвинутые гипотезы. Так, число сторон в конфликте не превышает четырёх; острые конфликты в команде проекта встречаются крайне редко; члены проектной команды при возникновении конфликтной ситуации придерживаются стратегии компромисса или сотрудничества. Что более важно, была подтверждена гипотеза относительно схожих причин возникновения конфликтов в команде проекта на каждом этапе жизненного цикла проекта независимо от отрасли. Подтверждение данной гипотезы повышает научную значимость и новизну исследования, а также является основной как для дополнения и совершенствования методологии управления проектами отдельной компании, так и для разработки типового регламента разрешения конфликтов в команде проекта.



Глава 3. Разработка организационно-управленческих механизмов разрешения конфликтов в команде проекта

3.1 Организационно-управленческие механизмы разрешения конфликтов в команде проекта на этапах разработки проекта

Организационно-управленческие механизмы разрешения конфликтов в команде проекта на этапе инициации

Разработанный алгоритм представляет собой дерево решений, в основе которого - этапы жизненного цикла проекта. Выбор за основу этапов жизненного цикла проекта обусловлен тем, что именно этапы определяют срочность принятия решения и урегулирования конфликтной ситуации, а также стоимость этих решений: чем ближе к завершению проекта, тем меньше времени на урегулирование конфликта и дороже изменения.

На этапе инициации проекта стоимость изменений самая низкая, время для разрешения (и, более того, стимулирования конструктивных) конфликтов есть. Далее важно понимать, сколько сторон является участниками конфликтной ситуации: чем больше сторон в конфликте, тем сложнее разрешить конфликт. По данным исследования, в основном число сторон в конфликте варьируется от двух до трёх-четырёх. Следующее, что необходимо определить менеджеру проекта или другому заинтересованному члену проектной команды - степень интенсивности конфликтной ситуации: по данным опроса, по большей части это конфликты средней и низкой интенсивности. Чем менее острый конфликт, тем быстрее он будет разрешён. Также проектному менеджеру (или другому заинтересованному члену проектной команды) нужно определить уровень своей власти, или влияние на исход конфликта, которое варьируется от незначительного до высокого, согласно результатам опроса. Чем выше уровень влияния на конфликтную ситуацию, тем шире спектр стратегий поведения при разрешении конфликта члена проектной команды. У каждого человека есть предпочитаемый им (более комфортный) стиль поведения в конфликтных ситуациях: уход, приспособление, компромисс, сотрудничество или противодействие. Большинство придерживается компромисса. В зависимости от этапа жизненного цикла проекта, числа сторон в конфликте, степени его интенсивности и возможности влияния определяется наиболее предпочтительный межличностный стиль поведения в разрешении конфликтной ситуации. На основе диагностики причин конфликта в команде проекта - структурные методы разрешения противоречий.

Ниже на рисунке представлен алгоритм разрешения конфликтных ситуаций в проектной команде на этапе инициации проекта.

Рис. 14.1 Дерево решений для конфликтов на этапе инициации проекта



Рис. 14.2 Дерево решений для конфликтов на этапе инициации проекта

Далее рассмотрены модели поведения в конфликтной ситуации на этапе инициации проекта, в которой задействованы две стороны.

В этой ситуации самый подходящий межличностный стиль разрешения конфликтов в проектной команде - сотрудничество. Время у сторон на разрешение конфликтной ситуации есть, прийти к общему решению проще (две стороны). Самой простой к разрешению конфликтной ситуацией является актуализированное противоречие между двумя сторонами, низкой интенсивности, в котором сторона, заинтересованная в разрешении конфликта, обладает значительным влиянием. При средней интенсивности конфликта и незначительном влиянии члена проектной команды на исход конфликта стоит также придерживаться сотрудничества на данном этапе. Однако при невозможности полностью удовлетворить интересы обеих сторон стоит обратиться к компромиссу. Стратегию противодействия, или борьбы применять не желательно, так как данная стратегия более эффективна в условиях цейтнота и/или абсолютной власти члена проектной команды. Уходить от конфликта, или приспосабливаться также не рекомендуется, так как причина конфликта не будет устранена, у сторон сохранится чувство неразрешённости противоречия, что может дать начало старой/новой конфликтной ситуации на следующих этапах жизненного цикла проекта.

После определения межличностных стратегий разрешения конфликтных ситуаций на этапе инициации проекта необходимо описать структурные методы разрешения конфликтов в проектной команде.

Если причиной конфликтной ситуации являются разные представления о проекте, задачах, приоритетах, нет единого понимания об оценке результативности команды проекта, то разрешить конфликт можно путём следующих структурных методов: разъяснить ожидания, правила игры, процедуры всем членам проектной команды, добиться от членов проектной команды обратной связи, верно ли они понимают цели и содержание проекта, задачи, которые необходимо реализовать, ожидания их руководства. Координация и интеграция действий членов проектной команды позволяет выстроить чёткую иерархию полномочий, каналы коммуникаций внутри команды, а также наладить процессы принятия решений.

Если причиной конфликтной ситуации являются различия в личных, командных, проектных целях, то в данной ситуации менеджеру необходимо обозначить всем членам проектной команды границы личных и проектных, командных целей, сосредоточить их усилия на достижении общих целей. Здесь проектному менеджеру как никогда нужны навыки влияния и мотивации, упомянутые в Руководстве к Своду знаний.

Несовместимость членов проектной команды важно диагностировать именно на первых этапах жизненного цикла проекта. В противном случае это приведёт к срочной реорганизации проектной команды либо продолжению совместной работы, что при любом варианте событий негативно скажется на успехе проекта. Самый верный вариант - диагностировать несовместимость членов проектной команды на этапе инициации проекта, принять действия по её реорганизации. Однако, если данный сценарий невозможен, то неформальный коучинг и мероприятия team-building - верные средства в руках проектного менеджера.

В рассмотренных выше конфликтных ситуациях важно полностью устранить причину конфликта, не допустить трансформации конфликта в латентную фазу с переходом на другие этапы жизненного цикла проекта. Когда сторон в конфликте не более двух, прийти к общему и взаимовыгодному решению, без уступок, проще и дешевле для проекта, поэтому уместно придерживаться стиля сотрудничества или компромисса, в случае, если максимизировать выгоды сторон затруднительно. Если имеют место средняя интенсивность конфликта и значительное влияние члена команды на исход ситуации, возможно применение стратегии противодействия, что крайне нежелательно. На первом этапе жизненного цикла проекта важно разъяснить всем членам проектной команды их полномочия, зоны ответственности, ожидания от проекта, сформулировать и сосредоточить усилия на достижении общих проектных целей и реализации содержания проекта, постоянно координировать и интегрировать в рамках единого регламента действия членов проектной команды с самого первого этапа. Ни в коем случае не стоит уходить от конфликта, подавлять его.

Далее рассмотрены механизмы разрешения конфликтов в проектной команде на этапе инициации, когда число сторон конфликта увеличивается до трёх-четырёх. Прийти к взаимовыгодному решению в таком случае сложнее, что увеличивает как время на разрешение конфликта, так и вероятность его эскалации. В такой ситуации членам проектной команды важно проявить навыки переговорного процесса.

Структурные методы разрешения конфликтов в команде проекта, упомянутые ранее, применимы для данной ситуации. Однако членам проектной команды важно выбрать соответствующий межличностный стиль разрешения конфликта.

Так как количество сторон конфликта увеличилось, то прийти к общему решению сложнее, вероятность пролонгации конфликтной ситуации увеличивается. Если при прочих равных условиях степень влияния сторон на исход увеличивается, а степень интенсивности снижается, то необходимо придерживаться стратегии сотрудничества, максимизируя влияние на членов проектной команды, продуктивно выстраивая переговорные процессы. Спектр межличностных стратегий в данной ситуации расширяется возможностью применения стратегии противодействия, но также данный стиль остаётся нежелательным, так как он более эффективен в стрессовых ситуациях и при дефиците временного ресурса, что характеризует этапы реализации проекта. Если степень влияния члена проектной команды снижается, а интенсивность конфликта возрастает, то при невозможности сотрудничества стоит стремиться к компромиссу.

В конфликтных ситуациях, характеризующихся рассмотренными выше переменными, важно устранить причину конфликта, не допустить трансформации конфликта в латентную фазу с переходом на другие этапы жизненного цикла проекта. Когда участниками конфликта становятся три-четыре стороны, прийти к общему и взаимовыгодному решению, без уступок, возможно без дополнительных издержек для проекта, поэтому уместно придерживаться стиля сотрудничества или, если имеют место средняя интенсивность конфликта и мрачные перспективы быстрого урегулирования ситуации, компромисса. Если член проектной команды имеет значительное влияние на исход ситуации, то он может применить стратегию противодействия, что крайне нежелательно. На первом этапе жизненного цикла проекта важно разъяснить всем членам проектной команды ожидания от проекта, их полномочия, зоны ответственности, сформулировать и сосредоточить усилия на достижении общих проектных целей и реализации содержания проекта, постоянно координировать и интегрировать в рамках единого регламента действия членов проектной команды с самого первого этапа жизненного цикла проекта. Ни в коем случае не стоит уходить от конфликта, подавлять его. На этапе инициации менеджеру проекта важно выстроить грамотную систему мотивации для проектной команды.

Ниже представлена общая таблица по разрешению конфликтов в проектной команде на этапе инициации проекта.

Таблица 5

Разрешение конфликтов в проектной команде на этапе инициации

Причина конфликта в команде
Разные представления о проекте, задачах, приоритетах	Различия в личных, командных, проектных целях	Несовместимость членов проектной команды
Структурные методы
Разъяснение ожиданий и правил игры; Координация и интеграция действий	Сосредоточение усилий на достижении общих целей; Мотивация и влияние	Диагностика на этапе формирования команды - превентивные действия; Неформальный коучинг, мероприятия team-building
Межличностные методы
До двух сторон в конфликте	Сотрудничество
Три-четыре стороны в конфликте	Сотрудничество/Компромисс

Организационно-управленческие механизмы разрешения конфликтов в команде проекта на этапе планирования

На этапе планирования проекта стоимость изменений начинает возрастать, влияние команды на проект сокращается. Поэтому при разрешении конфликтов в командах важно учитывать имеющийся временной ресурс, что определит межличностный стиль разрешения конфликтной ситуации.

Основными причинами конфликтных ситуаций в команде на этапе планирования, согласно данным опроса, являются вопросы формирования групповых норм, правил работы команды, а также необходимость принятия совместных решений. Ограниченность ресурсов и вопросы статусно-ролевого разделения также вызывают актуализированные противоречия между членами проектной команды.

На рисунке изображён алгоритм разрешения конфликтов в проектной команде на этапе планирования проекта.

Рис. 15.1 Дерево решений для конфликтов на этапе планирования проекта

Для определения межличностного стиля разрешения конфликтных ситуаций важно учитывать следующие факторы: этап планирования, количество сторон, степень интенсивности конфликта, влияние на исход ситуации. Если на этапе планирования в конфликт вовлечены до двух сторон, то стоит применять стиль сотрудничества, так как время на разрешение конфликта есть, сторонам договориться проще. Кроме того, на данном этапе во избежание конфликтов на последующих этапах важно, чтобы стороны были полностью удовлетворены достигнутыми договорённостями, поэтому важно прийти к решению без взаимных уступок.

Рис. 15.2 Дерево решений для конфликтов на этапе планирования проекта

Если число сторон конфликтной ситуации увеличивается до трёх-четырёх, при этом влияние стороны незначительное, а степень интенсивности конфликта средняя, то стоит стремиться к компромиссу. Если, при прочих равных условиях, влияние стороны, разрешающей конфликт, возрастает, то рекомендуется применять стиль сотрудничества. В конфликтной ситуации, в которую вовлечены три-четыре стороны и влияние одной из сторон значительное, возможно применение стратегии противодействия для экономии временного ресурса. Однако данный путь остаётся наименее предпочтительным, как и на этапе инициации. Иными словами, рекомендуется отложить стиль противодействия на более поздние этапы жизненного цикла проекта.

Для разрешения конфликтов в проектной команде на этапе планирования относительно процессов формирования групповых норм, правил работы команды и статусно-ролевого разделения, необходимо разъяснять членам команды правила игры, получать от них обратную связь о понимании правил и процедур. Координационные и интеграционные механизмы также помогут сформировать коммуникационные и информационные потоки внутри команды, выстроить иерархию взаимодействия, обозначить статусно-ролевое распределение и процедуры принятия решений. Проведение регулярных совещаний, работа и ведение коммуникаций в деловом чате, регламентирование полномочий (карточки членов проектных команд) - одни из примеров составляющих организационного механизма разрешения конфликтов в проектных командах на этапе планирования.

В конфликтных ситуациях на этапе планирования проекта важно устранить причину конфликта, не допустить трансформации конфликта в латентную фазу с переходом на другие этапы жизненного цикла проекта. Когда участниками конфликта становятся три-четыре стороны, прийти к общему и взаимовыгодному решению, без уступок, возможно без значительных дополнительных издержек для проекта, поэтому уместно придерживаться стиля сотрудничества или, если имеют место средняя интенсивность конфликта и мрачные перспективы быстрого урегулирования ситуации, компромисса. Если член проектной команды имеет значительное влияние на исход ситуации, то он может применить стратегию противодействия, что, тем не менее, нежелательно. На втором этапе жизненного цикла проекта важно разъяснить всем членам проектной их полномочия, зоны ответственности, постоянно координировать и интегрировать в рамках единого регламента действия членов проектной команды с первых этапов жизненного цикла проекта. Ни в коем случае не стоит уходить от конфликта, подавлять его. На этапе планирования менеджеру проекта важно выстроить грамотную систему взаимодействия членов проектной команды.

Ниже представлена общая таблица по разрешению конфликтов в проектной команде на этапе планирования проекта.

Таблица 6

Разрешение конфликтов в проектной команде на этапе планирования

Причина конфликта в команде
Формирование групповых норм и правил работы команды и статусно-ролевого разделения	Необходимость принятия групповых решений
Структурные методы
Разъяснение ожиданий и правил игры; Своевременное и полное получение обратной связи от каждого члена проектной команды; Координация и интеграция действий	Сосредоточение усилий на достижении общих целей; Проведение регулярных совещаний, неформальных встреч; Мотивация и влияние
Межличностные методы
До двух сторон в конфликте	Сотрудничество
Три-четыре стороны в конфликте	Сотрудничество/Компромисс Противодействие при значительном влиянии (данный метод применяется при невозможности применении других)

3.2 Организационно-управленческие механизмы разрешения конфликтов в команде проекта на этапах реализации проекта

Организационно-управленческие механизмы разрешения конфликтов в команде проекта на этапе реализации проекта

На этапах реализации стоимость изменений начинает ощутимо возрастать, а возможности влияния - сокращаться.

Ниже представлен алгоритм разрешения конфликтов в команде проекта на этапе реализации.

Рис. 16.1 Дерево решений для конфликтов на этапе реализации проекта

На этапе реализации проекта члены проектной команды не располагают таким количеством временного ресурса для разрешения конфликтных ситуаций, как на этапах инициации и планирования. Особенно это касается конфликтных ситуаций средней интенсивности, в которых три-четыре участника. В условиях реализации проекта при возникновении таких актуализированных противоречий результативнее обращаться к техникам противодействия, подавления конфликта, если авторитет, влияние и зона ответственности стороны, разрешающей конфликт, позволяют применить этот стиль. Такое поведение позволит внедрить решение конфликтной ситуации, если сторона уверена в его «правильности», и сэкономить временной ресурс.



Рис. 16.2 Дерево решений для конфликтов на этапе реализации проекта

Если стороны не могут прийти к разрешению конфликтной ситуации, и/или одна из сторон обладает незначительным влиянием, то стоит стремиться к компромиссу или пойти на уступки, приспособиться к ситуации («выживает тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям» Изречение Чарльза Дарвина), если для одной из сторон причина конфликта не столь принципиальна, как для других. Если в возникшей на этапе реализации проекта конфликтной ситуации конфликтующих сторон две, степень их влияния незначительная, то стоит придерживаться стратегии поиска компромисса, для снижения вероятности возникновения дорогостоящих изменений.

Основными причинами конфликтов в проектной команде на этапе реализации, согласно данным исследования, являются: распределение ресурсов и необходимость принятия групповых решений. Вопросы лидерства и распределения власти не так часто, но, тем не менее, вызывают противоречия между членами проектной команды.

Далее рассмотрены конфликты в проектной команде, связанные с ресурсами. Ресурсные конфликты возникают вследствие установления слишком чётких и/или неверных прогнозов, зависимостей, ввиду несоответствующей декомпозиции задач, излишних или недостаточных ограничений и т.д. Предотвратить ресурсные конфликты сможет грамотное управление ресурсами на этапе планирования. В случае же возникновения ресурсного конфликта необходимо обратиться к координационным и интеграционным механизмам в рамках достижения единых целей проекта: определить, какая задача нуждается в ресурсах, прежде всего, недостаток ресурсов по какому направлению обойдётся проекту дороже. Также возможны варианты привлечения дополнительных ресурсов.

Конфликты, связанные с необходимостью принятия групповых решений и распределения власти и лидерства, решаются на этапе реализации проекта директивными действиями менеджера. На данном этапе жизненного цикла проекта важно сослаться на зоны ответственности, влияния каждого члена проектной команды, указать на процедуры и процессы принятия решений, согласованные на этапах инициации и планирования. В случае не соблюдения регламента действенно применять санкции.

В конфликтных ситуациях на этапе реализации проекта важно не допустить эскалации конфликта, перехода на следующий этап жизненного цикла проекта. Когда участниками конфликта становятся три-четыре стороны, прийти к общему и взаимовыгодному решению, без уступок, затруднительно, поэтому уместно придерживаться стиля компромисса или, если предмет конфликта не принципиален для одной из сторон, пойти на уступки. Если член проектной команды имеет значительное влияние на исход ситуации, считает своё решение конфликтной ситуации верным, то он может применить стратегию противодействия. Предотвращению ресурсных конфликтов на данном этапе способствует грамотное ресурсное планирование. В случае возникновения конфликтов такого типа стоит обратиться к координационным и интеграционным механизмам в рамках достижения единых целей проекта: определить, какая задача нуждается в ресурсах прежде всего, проанализировать стоимость перераспределения ресурсов по задачам. При возникновении конфликтов относительно процессов принятия решений и распределения власти члену проектной команды стоит обратиться к ранее согласованным (в форме должностных инструкций или карточек сотрудников) на этапах разработки проекта зонам ответственности и полномочиям членов проектной команды, процедурам принятия решений в проекте.

Ниже представлена общая таблица по разрешению конфликтов в проектной команде на этапе реализации проекта.

Таблица 7

...