Анализ информации, представленной на официальном портале Корпорации, позволил выделить три основных направления в работе с талантами. Первое осуществляется посредством деятельности Корпоративной академии, задачами которой являются обучение руководителей, подготовка кадрового резерва, оценка персонала, сопровождение внедрения изменений.Государственная корпорация по космической деятельности «Роскосмос». Корпоративная академия. URL.: https://www.roscosmos.ru/21746/ (дата обращения: 02.04.2018). Как отмечает заместитель генерального директора Госкорпорации «Роскосмос» Александр Иванов, в отрасли в данный момент существует кадровый голод, из-за отсутствия на предприятиях эффективных руководителей и специалистов реализация проектов приостанавливается, необходимы уникальные технологии будущего. Центр эксплуатации объектов наземной космической инфраструктуры. URL.: http://wwwrussian.space/761/ (дата обращения 02.04.2018).В ходе обучения участники получают не только теоретические знания, но и участвуют в разработке и реализации проектов, направленных на развитие ракетно-космической промышленности. Там же

Следующее направление управления талантами Госкорпорации «Роскосмос» - выявление наиболее талантливых абитуриентов и предоставление им возможности обучаться по целевым программам в ведущих вузах России. Государственная корпорация по космической деятельности «Роскосмос». Новости «Роскосмос». РКС. Более полусотни самых талантливых абитуриентов будут учиться в лучших вузах страны по целевым программам «российских космических систем». URL.: https://www.roscosmos.ru/21804/ (дата обращения: 05.04.2018). Госкорпорация реализует отбор абитуриентов с высокими результатами по профильным предметам, а также победителей олимпиад по техническим дисциплинам и на обучение в партнерские вузы на бюджетные места очной формы. Кроме того, в учебные заведения передаются материалы по актуальной контрактной тематике - это позволяет вовлечь студентов в производство космических агрегатов и обеспечивает требуемый уровень практических знаний.Там же

Третье направление работы по управлению талантами - это проведение конкурсов на инновационную научно-техническую идею или решение по разработке перспективной космической техники. Согласно официальным источникам, конкурс направлен на формирование инструментов в работе конструкторов, поиск новых идей, и их реализацию. Там жеВ результате двухступенчатого отборы определяются победители конкурса, представившие наиболее перспективные разработки.

В результате проведенного анализа управления талантами «Роскосмос» можно сделать вывод, что в данной Госкорпорации, так же, как и в Госкорпорации «Росатом», выбран эксклюзивный подход, направленный на выявление наиболее талантливых абитуриентов, специалистов Корпорации или экспертов в отрасли. Отличием является только выбор источников выявления талантов - внешние (рынок абитуриентов, специалистов страны) и внутренние (сотрудники «Роскосмос»).Основными практиками для выявления талантов служат кадровый резерв с возможностью обучения талантов стратегическому менеджменту, системной инженерии, управлению предприятием, менеджменту качества, управлению изменениями, стратегическому маркетингу, управлению проектами, коммуникации, управлению командойи др., а также отработке навыков работы в команде.Также в качестве внутреннего ресурса проводятся инженерно - технические конкурсы, международно-космические и инженерно-технические олимпиады как внешний источник и конкурсы научно-технических проектов.

Еще однимопытом управления талантами промышленных предприятий государственного сектора, рассмотренной в рамках исследования, стала практика управления талантами государственной корпорации «Роснано».

«Роснано» реализует государственную политику по развитию наноиндустрии, выступая соинвестором в нанотехнологических проектах со значительным экономическим или социальным потенциалом. АО Роснано. URL: http://www.rusnano.com (дата обращения: 02.04.2018)

В результате изучения основной информации, представленной на внешнем корпоративном сайте корпорации, а также материалов, предоставленных специалистами по работе с персоналом, был сделан вывод, что основным направлением работы с талантами «Роснано» является реализация эффективной системы стимулирования по отношению к наиболее эффективным сотрудникам. Там же

Система мотивации талантов «Роснано» включает следующие основные блоки:

1. Базовое краткосрочное стимулирование, состоящее из постоянной части оплаты труда (оклад, надбавки и доплаты согласно законодательству) и переменной части оплаты труда - краткосрочное премирование, в основе которого лежит выполнение ключевых показателей эффективности (далее КПЭ), в том числе корпоративных КПЭ, функционального блока (либо отдельного инвестиционного фонда) и личных КПЭ работника.

2.Следующий блок - дополнительное краткосрочное стимулирование - в виде премий (бонусов) по решению Правления, направленных на поощрение участия талантов в развитии управляющей компании в целом (в частности, содействие командам за пределами инвестиционного дивизиона сотрудника, за помощь в фандрайзинге и т.п.).

3.Третий блок - долгосрочное стимулирование-в виде вознаграждения за выполнение результативных задач.

4.Четвертый блок- долгосрочное стимулирование в виде опционной программы, которая реализуется посредством предоставления работникам права на приобретение долей в уставном капитале «Роснано» в целях обеспечения максимальной заинтересованности успешных работников в эффективности деятельности «Роснано» в целом.

5. Пятый блок -долгосрочное стимулирование, выраженное инструментом соинвестирования в фонды под управлением «Роснано»: для обеспечения максимальной заинтересованности в эффективности управления и получения максимальных доходов, партнеры и управляющие директора инвестируют собственные средства в инвестиционные фонды под управлением «Роснано».

6. Шестой блок, карьерное развитие- не денежная мотивация, направленная на продвижение сотрудника, повышение заинтересованности в наращивании компетенций и роста профессионализма, поощряемое через прозрачную меритократичную систему управления талантами и карьерным продвижением. Стратегия открытого акционерного общества «Роснано» до 2020 года. URL: http://www.rusnano.com/upload/images/documents/Стратегия_АО_РОСНАНО_до_2020_2015-12-14.pdf(дата обращения: 05.04.2018)

Таким образом, проанализировав опыт «Роснано», можно сделать вывод о преимущественно инклюзивном подходе к управлению талантами, с выделением таких основных направлений работы, как эффективная система стимулирования и карьерное продвижение. В данной практике не выделяется какая-либо ограниченная категория персонала, на которую направлены все вышеуказанные мероприятия, так, получить поощрения и развитие имеет возможность значительная доля персонала, руководство Корпорации дает возможность каждому проявить себя и стать замеченным.

Еще одной изученной практикой управления талантами стала практика Государственной Корпорации «Ростех», которая текущей стратегической задачей ставит превращение кадрового потенциала в капитал Корпорации.

Анализ показал, что в«Ростех» активно внедряются четкие критерии результативности и механизмы управления показателями эффективности. Это комплексный проект, который включает эффективную систему стимулирование работы на результат, качественное бизнес-планирование. Ожидается, что центральный аппарат будет отвечать за постановку целей, разработку и внедрение методологий и стандартов управления, а холдинги получают широкие полномочия в переданных предприятиях и более высокую степень ответственности за результаты деятельности.

Корпорация в рамках системы управления знаниями проводит исследование лучших практик холдингов и предприятий для того, чтобы масштабировать их на весь периметр Корпорации. Это, например, технологии бережливого производства на КАМАЗе, Центр проектирования в холдинге «Технодинамика», программа развития производственной системы Концерна «Калашников».

В 2015 году в Корпорации произошла плановая оптимизация персонала. По итогам проведенных мероприятий были предусмотрены дополнительные расходы на переобучение или повышение квалификации определенной части высвобождаемых работников. Матрица реорганизации учитывает одновременно и ценность каждого сотрудника, и полезность всего подразделения.

Принимая руководителей холдингов за высокозначимых (талантливых) сотрудников Корпорации, разработана новая система оплаты труда для данной категории, направленная на большее стимулирование к эффективному труду:

1.Уровень фиксированной заработной платы руководителей холдингов увеличен до средне рыночного значения в промышленном секторе;

2.Долязаработанной платы в общей структуре вознаграждения увеличена с 15-30% до 50%;

3.Оставшаясячасть выплачивается в виде целевой премии по итогам выполнения холдингом КПЭ;

4. В случае существенного перевыполнения КПЭ выплачивается дополнительное вознаграждение.

На смену директивной форме постановки стандартного для всех холдингов перечня финансовых КПЭв практику введен диалог о целях и новой структуре показателей эффективности. При определении вознаграждения будет учитываться реализация как краткосрочных задач, так и проектов, обеспечивающих рост капитализации холдинга в средне- и долгосрочной перспективе. Холдинги также имеют самостоятельность в вопросах регулирования уровня оплаты труда руководителей своих дочерних компаний.

Следующим этапом в развитии системы вознаграждения ключевых руководителей холдингов и центрального аппарата Корпорации стало создание программы долгосрочного вознаграждения за выполнение среднесрочных КПЭ, обучение каскадированию КПЭ и развитие культуры результативности.

Таким образом, в результате рассмотрения опыта «Ростех» сделан вывод о том, что в Корпорации реализуется эксклюзивный подход к управлению талантами, в настоящий момент основными категориями, которые признаны как таланты в «Ростех», являются ключевые руководители холдингов и центральный аппарат. Основной практикой управления талантами признана система стимулирования сотрудников, направленная на повышение мотивации к эффективному труду, в основе которой лежит управление по целям.

Следующей исследуемой практикой управления талантами стал опыт дочернего зависимого общества Государственной корпорации «Ростех» - производственного концерна «Калашников», который в приоритете управления талантами ставит их развитие как неотъемлемую часть развития и эффективности деятельности концерна.

Концерн «Калашников» - крупнейший российский производитель боевого автоматического и снайперского оружия, управляемых артиллерийских снарядов, а также широкого спектра высокоточного оружия. Большой сегмент гражданской продукции включает охотничьи ружья, спортивные винтовки, станки и инструмент.

Согласно официальной информации, Концерн «Калашников» заинтересован в молодых перспективных талантах, которые ориентированы на профессиональное развитие и построение карьеры в оружейной отрасли.

С целью профориентации выпускников старших классов и системной подготовки будущих специалистов к работе на производстве, Концерном была разработана и внедрена программа «Школа - ССУЗ -- ВУЗ -- Предприятие». В рамках программы, при сотрудничестве со школами, ССУЗами и ВУЗами, Концерн реализует ряд мероприятий, направленных на увеличение интереса молодежи к Концерну «Калашников» как к привлекательному работодателю: профориентация учеников старших классов школ; проведение дней открытых дверей в Концерне для школьников и студентов; проведение круглых столов и встреч со студентами; участие в ярмарках вакансий и тематических выставках; программа «Целевое обучение»;программа «Базовая кафедра Концерна «Калашников»;возможность прохождения производственных практик и стажировок.

Преимущества программы «Школа - ССУЗ - ВУЗ - Предприятие», которые выделяет Концерн: приоритет в поступлении на бюджетное место по программе «Целевое обучение»; социальная поддержка студентов с 3-го курса по программе «Целевое обучение»;востребованная специальность, приносящая достойный и стабильный доход; трудоустройство в Концерн «Калашников» выпускников по программе «Целевое обучение»;отличный старт трудовой деятельности и возможность карьерного роста в Концерне; социальные гарантии и привилегии, которые Концерн предоставляет своим сотрудникам; легкий адаптационный период на рабочем месте после прохождения базовой кафедры Концерн Калашников. При Концерне «Калашников» создана базовая кафедра «Системы вооружения». URL: https://kalashnikov.com/career/students/base/ (дата обращения 25.04.2018)..

В 2013 году при Концерне «Калашников» была создана базовая кафедра «Системы вооружения», которая совместно с профильным вузом ИжГТУ готовит мастеров оружейного дела: конструкторов, технологов, производственников.

Взаимодействие Концерна с одним из ведущих вузов страны направлено на теоретическую и практическую подготовку будущих конструкторов-оружейников для формирования кадрового резерва, развития российской отрасли стрелкового оружия и укрепления уникальной оружейной школы Концерна «Калашников».

Занятия на базовой кафедре максимально приближены к условиям реального проектирования и производства, что обеспечивает высокий уровень подготовки студентов. На базе Концерна создана лаборатория, связанная с технологической подготовкой производства, где студенты проходят практику, делают лабораторные работы на современном и высокотехнологичном оборудовании.

Обучаться на кафедре могут студенты 4-6 курсов профильных специальностей. Успешно прошедшим основные курсы студентам будет предложено трудоустройство в Концерне «Калашников».

Концерн рассматривает инвестиции в профессиональное обучение персонала как необходимое условие, обеспечивающее долгосрочную конкурентоспособность, динамичное развитие, повышение стоимости человеческого капитала и, в конечном итоге, рост фундаментальной стоимости компании.

Также Концерн «Калашников» предполагает обучение уже работающих талантов, к числу которых относят руководство, а также перспективных сотрудников, показывающих высокие трудовые показателии осуществление их профессионального развития посредством Корпоративного университета, создание которого планируется завершить к 2020 году. Университетом предусмотрено обучение по управленческому, функциональному и индивидуальному направлениям. Так будет осуществляться обучение операционному и стратегическому управлению, дополнений знаний в рамках профессиональных задач и информирование о нововведениях (изменениях в законодательстве и др.), а также развитие личной эффективности.

Таким образом ,как и в Госкорпорации Ростех, к которой по отраслевой принадлежности относится Концерн «Калашников», в исследованной практике применяется эксклюзивный подход к талантам, но с элементами инклюзивного. Однако, для АО Концерн «Калашников» приоритетным направлением работы с талантами является их привлечение и их профессиональное развитие.

Таким образом, результаты анализа практик управления талантами в промышленных предприятиях государственного сектора представлены в таблице:

Табл.2. Результаты анализа практик управления талантами в промышленных предприятиях государственного сектора

Наименование организации	Подход к управлению талантами	Основные практики
Государственная корпорация «Росатом»	Эксклюзивный	Кадровый резерв (обучение, развитие, оценка)
Государственная корпорация «Роскосмос»	Эксклюзивный	Корпоративная академия; Профильная подготовка студентов; Научно-технические конкурсы
Государственная корпорация «Роснано»	инклюзивный (	Стимулирование; Карьерное развитие
Государственная корпорация «Ростех»	Эксклюзивный	Стимулирование;
Концерн «Калашников»	Эксклюзивный с элементами инклюзивного	Профильная подготовка студентов; Развитие

В результате анализа практик управления талантами в промышленных предприятиях государственного сектора, установлено следующее: основными направлениями работы с талантами в исследованных практиках являются выстраивание эффективной системы стимулирования талантов, а также карьерного развития, что соответствует особенности стратегического управления и необходимости особого внимания направлению мотивации, как было отмечено в результате выявления особенностей сектора. Все практики работы с талантами имеют фокус на отдельных категориях сотрудников. Также изученные организации уделяют особое внимание работы с потенциальными сотрудниками по профильным специальностям.

Такие преимущества сектора, как возможность перспективного прогнозирования и устойчивость хозяйствования позволяют создавать систему подготовки, обучения и отбора молодых талантов еще до начала работы на предприятии, выстраивая партнерские отношения с учебными заведениями, и как результат получать максимально адаптированных к конкретному производству молодых талантов к моменту трудоустройства. Тесно взаимодействуя с учебными заведениями, а также выстраивание системы профессионального развития посредством Корпоративных программ обучения или Департаментов Корпоративного университета промышленные предприятия имеют возможности оперативно откликаться на изменения рыночной среды как еще одной особенности сектора.

Также в результате анализа можно сделать вывод, что преимущественно в данных практиках преимущественно реализуется эксклюзивный подход к управлению талантами, так как четко выделяются приоритетные категории персонала, которые признаны талантами, а также реализуются такие практики, как профессиональное и карьерное развитие в том числе посредством кадрового резерва, а также применяется практика разработки особых мотивационных программ. При этом также уделяется особое внимание таким практикам, как подбор, отбор и оценка талантов в рамках работы с учащимися целевых направлений подготовки, что вызвано в целом, дефицитом квалифицированных профессионалов в промышленной отрасли. Следующим этапом исследования станет изучение практики управления талантами ПАО «Компания «Сухой» и разработка рекомендаций по систематизации и повышению эффективности мероприятий.

Глава 3. Опыт ПАО «Компания» «Сухой» в управлении талантами

3.1 Характеристика ПАО «Компания «Сухой»

ПАО «Компания «Сухой» -- крупнейший российский авиационный холдинг с числом работников более 23 тысяч человек. Компания «Сухой» входит в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК) - российское публичное акционерное общество, объединяющее крупнейшие авиастроительные предприятия России.

Компания обеспечивает выполнение полного цикла работ в авиастроении -- от проектирования до эффективного послепродажного обслуживания.

Продукция холдинга - боевые самолеты марки «Су» являются передовыми образцами мирового рынка вооружений и составляют основу фронтовой авиации России и тактической авиации инозаказчиков. Компания «Сухой» (далее Компания) - крупнейший российский экспортер авиационной техники.

В настоящее время Компанией реализуются перспективные программы в области военного и гражданского авиастроения в рамках государственного оборонного заказа, утвержденного до 2020 года.

В состав Компании входят Корпоративный центр и три филиала: Опытно-конструкторское бюро им. П.О. Сухого, Новосибирский авиационный завод им. В.П. Чкалова и Комсомольский-на-Амуре авиационный завод им. Ю.А. Гагарина, также Компания имеет представительства за рубежом, а именно в Дели, Ханое и Пекине.

На 01.04.2018 года списочная численность составляет 23701 человек со всех площадок Компании.

Анализ трудовых показателей Компании представлен в таблице 3.



Табл.3. Динамика трудовых показателей ПАО «Компания «Сухой»

Среднесписочная численность (ссч) работников пао «Компания «Сухой», чел.	2015 факт	2016 факт	2017 факт	2018 план
	24 170	24 303	24 673	23302
в том числе по категориям:
Административно-управленческий персонал (АУП)	8 768	8 799	8 735	8705
руководители, специалисты (кроме ИТР) и служащие (РСиС)	5 073	5 072	5 065	5050
цеховой персонал	3 696	3 727	3 670	3555
Основной производственный персонал (ОПП)	11 606	11 635	11 869	11167
основные производственные рабочие (ОПР)	7 947	7 852	8 018	7410
Производственные рабочие подготовки пр-ва (ПР)	1 278	1 309	1 308	1307
инженерно-технические рабочие (ИТР)	2 381	2 474	2 542	2550
Вспомогательные рабочие (ВР)	3 529	3 535	3 585	3430

Структура промышленно-производственного персонала Компании соответствует структуре производственной программы. Доля основных производственных рабочих составляет 31,8%, в сравнениис показателем 2017 года, который составил 33%, вспомогательных рабочих и производственных рабочих подготовки производства - 20,3 %. Инженерно-технический персонал составляет 10,3% от общей численности Компании. Цеховой персонал, под которым понимают всех сотрудников цехов за исключением руководителей, основного производственного персонала и вспомогательных рабочих, составляет 15,2%. Руководители, специалисты и служащие (РСиС) составляют 21,6 %.

Структура персонала по образованию представлена на диаграмме (см. рис.3):



Рис.3.Структура персонала ПАО «Компания «Сухой» по образованию.

Таким образом, большая доля персонала, а именно 9836 человек, имеют высшее профессиональное образование. Прочее образование имеют 943 сотрудника Компании, под прочим в данном случае принимают получение дополнительного образования (прохождение курсов, тренингов, посещение семинаров). Среднее (полное) общее образование получили 4906 человек, начальное профессиональное образование - 3805 человек.

Анализ возрастного состава Компании представлен на диаграмме № 2 (см. рис.4).

Рис.4.Возрастное соотношение сотрудников ПАО «Компания «Сухой»

В настоящий момент наибольшие доли составляют сотрудники в возрастных категориях до 30 лет и 31-40 лет, а именно 6518 и 6084 человек.

Важно отметить, что следующую по численности долю представляют сотрудники в возрасте 51-60 лет (4095 человек), а также в долю сотрудников свыше 60 лет входит 2563 сотрудника. Согласно аналитическим отчетам Компании, это связано с длительностью жизненного цикла изделия, потребности в удержании кадров, имеющих наибольший опыт работы в Компании и отрасли ввиду наличия у них уникальных знаний.

В рамках изучения управления талантами в ПАО «Компания «Сухой» были рассмотрены такие элементы кадрового потенциала, как количество сотрудников, входящий в кадровый резерв и удостоенных наград.

Так, в настоящий момент количество резервистов в Компании составляет 34 сотрудника среднего и высшего звена (второй и первый уровни резерва) управления со всех площадок Компании.

Наградная политика является одним из значимых направлений стимулирования и признания заслуг перспективных и выдающихся работников. К настоящему моменту по информации, внесенной в информационные ресурсы компании, персонал Компании, имеющий награды (ведомственные награды и корпоративные награды) по категориям составляет:

- Руководители -746 сотрудников.

- Рабочие -3112 сотрудников.

- Инженерно-технические работники - 2084 сотрудников.

Таким образом, в результате анализа трудовых показателей и оценки кадрового потенциала ПАО «Компания «Сухой» выявлена тенденция к оптимизации численности сотрудников ввиду текущего завершения выполнения государственного оборонного заказа и сокращения производственных мощностей. Превалирующее число сотрудников входят в возрастные категории до 30 лет, 31-40 лет, а также старше 51 года, что связано с потребностью в приеме сотрудников, уже имеющих практический опыт работы в отрасли, а также ввиду длительного жизненного цикла изделия необходимо сохранение сотрудников, обладающих уникальными знаниями и опытом. В компании реализуется работа с кадровым резервом и элементы наградной политики, которые далее будут подробно рассмотрены в рамках практического исследования системы управления талантами ПАО «Компания «Сухой».

3.2 Элементы управления талантами в ПАО «Компания «Сухой», их специфика

Для исследования системы управления талантами в ПАО «Компания «Сухой» было проведено неструктурированное экспертное интервью с руководителями основных направлений по работе с персоналом Корпоративного центра Компании (см. Приложение 1). Участники интервью создают и транслируют понимание, а также содержание отдельных элементов работы с персоналом, описанных в локальных нормативных актах Компании, на всех площадки Компании, а также осуществляют мониторинг эффективности проводимых мероприятий, вносят коррективы.

Таким образом, в интервью приняли участие:

1. Заместитель Генерального директора по работе с персоналом

2. Директор Корпоративного Университета

3. Начальник управления персонала

4. Начальник отдела развития персонала

5. Начальник отдела о работе с персоналом

6. Начальник отдела подбора и оценки персонала.

В результате проведенного исследования установлено, что в настоящий момент существуют определенные категории персонала, которые выделяют как «перспективные и приоритетные», а именно летный состав как ограниченный состав из числа опытных профессионалов, высококвалифицированных специалистов, заместители генерального директора по направлениям и директора программ, перспективные сотрудники - победители научно-практических конференций, конкурсов, авторы разработок и рационализаторских предложений, а также наиболее перспективные учащиеся профильных учебных заведений. Важно, что эксперты отметили отсутствие выделения управления талантами в отдельное направление системы работы с персоналом, однако отметили потребность в этом. Потребность обусловлена тем, что руководство Компании выделяет конкретные приоритетные в настоящий момент категории персонала, а также осознает потребность в привлечении, развитии, стимулировании и мотивации данных сотрудников, так как именно в них видит перспективы развития. В Компании придерживаются позиции, что инженерные, управленческие ресурсы, а также летный состав - это «уникальный фонд и двигатель развития как Компании, так и отрасли авиастроения». Эксперты выделяют отдельные направления работы с талантами, при этом отмечают, что их систематизация с точки зрения бизнес-процесса принесло бы более успешную реализацию отдельных мероприятий.

Основными направлениями работы по управлению талантами в ПАО «Компания «Сухой» эксперты выделили:

1. Работа со студентами и учащимися подшефных и профильных учебных заведений. Выявление и развитие наиболее талантливых абитуриентов. Зачисление их на программы целевой подготовки в профильные учебные заведения на актуальные для Компании направления подготовки.

Данное направление реализуется в рамках промышленно-образовательного кластера «Авиастроение» на базе Филиала «Новосибирского авиационного завода им. В.П. Чкалова», Филиала «Комсомольского-на-Амуре завода им. Ю.А. Гагарина» и Филиала «ОКБ Сухого». Он объединил в единую концепцию учебные программы учебных заведений городов, ведущих подготовку кадров по профильным специальностям предприятия. В основу кластеров лег принцип непрерывности подготовки кадров всех уровнях профессионального образования.

В состав кластеров помимо филиалов Компаниивходят высшие образовательные учреждения (Новосибирский государственный технический университет, Комсомольский-на-Амуре государственный университет, Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет, Московский авиационный институт), учреждения среднего профессионального образования (Новосибирский авиационный технический колледж, Новосибирский авиастроительный лицей), а также неформально в состав кластера входят подшефные учебные заведения общего образования городов.

Кластеры функционируют на основе двух ключевых принципов:

1. Ориентация на спрос - подготовка кадров ведется исходя из потребности предприятия, как в количественном, так и в качественном выражении.

2. Социальное партнерство - продуктивное для сторон взаимодействие со школами и учебными заведениями, готовящими специалистов по профилю предприятия.

Анализ показал, что в рамках промышленно-образовательного кластера осуществляются следующие мероприятия.

Свыше 900 студентов ежегодно проходят различные виды практик на предприятии: в рамках ознакомительных практик студенты знакомятся с производством, получают информацию об основах деятельности по различным направлениям работы от наставников из числа сотрудников предприятия; на производственной практике учащиеся закрепляются за конкретными рабочими местами, осваивают работу оборудования; при прохождении преддипломной практики осуществляется выбор темы и написание дипломного проекта на основе с выявленными возможностями совершенствования работы предприятия.

Одним из мотивационных направлений в рамках организации практик студентов является предоставление возможности студентам получить стипендию по результатам своей работы, при условии качественного выполнения работы в течение полного рабочего дня в период всех практики. Данное направление направлено не на всех, а на уникальных высокоэффективных учащихся. Решение об оплате практики принимает наставник и руководство подразделения, в котором находился студент.

Внедрена система наставничества и кураторства во время практики. На период практики за каждым учащимся закрепляется наставник, в задачи которого входит проведение инструктажей, обеспечение необходимыми материалами и информацией для успешного выполнения задания и получения практических навыков студентам. Каждый наставник заполняет дневник (если студент проходит практику как инженерно-технический работник) или трудовое соглашение (если это студент рабочей специальности), и после окончания периода работы со студентом предоставляет его в отдел по управлению персоналом, на основании которого наиболее успешные студенты получают стипендию и положительный отзыв от лица руководства Филиала.

Организована выплата именных стипендий, налажена система трудоустройства студентов 4-6 курсов по гибкому графику (в 2016 г. - 90 человек., в 2017 г. - 120 человек).

В рамках работы с учебными заведениями ведется работа со школьниками. Ежегодно более 500 школьников из числа детей сотрудников предприятия и учащихся подшефных школ трудоустраиваются на первый летний месяц распределителями работ и архивариусами, по результатам работы проходит «Посвящение» с выдачей памятных подарков и сертификатов. В течение года для учащихся подшефных учебных заведений проводятся Интеллектуальные игры на тему «Авиастроение», организуются выездные форумы школьников (для свыше 400 человек).

Специалисты по работе с подшефными учебными заведениями с участием начальников отдела и управления персоналом участвуют в Днях знаний и Церемониях вручения аттестатов с вручением именных сертификатов на обучение по целевому направлению в подшефных учебных заведениях по профильным направлениям. Важно отметить, сертификаты вручаются учащимся, которые принимали активное участие в мероприятиях, организуемых предприятием, имеющие высокий академический балл и сдавшие Единый государственный экзамен по необходимым для поступления предметам.

Созданы Инженерные классы в качестве элективных курсов для учащихся подшефных школ, занятия в которых проводят специалисты из числа сотрудников предприятия с целью передачи практического опыта и ознакомления слушателей с особенностями производства.

2. Следующее направление - Работа с трудоустроенными молодыми специалистами. В рамках данного направления службами по работе с персоналом разработаны и реализуются следующие мероприятия:

2.1 Проведение конкурсов по профессиональному мастерству и участие в чемпионатах ПАО «ОАК» и Национальном чемпионате по методике WorldSkills. Ежегодно проводятся более 15 конкурсов по профессиональному мастерству по таким компетенциям как: инженерная графика CAD, монтаж электрооборудования летательных аппаратов, сборщик-клепальщик, оператор станков с числовым программным управлениям, токарь, фрезеровщик, и т.д.В апреле 2016 и 2018 годов проведеныКорпоративные Конкурсы по профессиональному мастерству с участием сотрудников всех площадок Компании. Ему предшествовала череда отборочных конкурсов для сотрудников филиалов. Проведение таких Корпоративных конкурсов профессионального мастерства стало подготовкой к ежегодному Чемпионату по профессиональному мастерству ПАО «ОАК» и затем Национальному Чемпионату WorldSkills для молодых специалистов сферы промышленности Worldskills Russia: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://worldskills.ru/ (дата обращения: 02.06.2016).. Важно отметить, что одним из критериев участия как в Корпоративном, так и в Национальном конкурсах является ограничение по возрасту участников. Так, возраст конкурсантов не может превышать 27 лет, что свидетельствует о том, что приоритетным направлением является помощь в реализации потенциала «молодых профессионалов». Результатом участия в конкурсах для сотрудников является денежное поощрение, получение памятных призов, возможность участия в чемпионате по мировым профессиональным стандартам, повышение профессионализма, а также возможность быть замеченным экспертами, организаторами и руководством, а также,по решению руководства, призовое место на Конкурсе или Чемпионате может быть засчитано за сдачу квалификационного экзамена на присвоение более высокого разряда. На основе данных конкурсов Компания имеет возможность определения наиболее перспективных молодых рабочих и специалистов, которые в дальнейшем представляют Компанию на соревнованиях с предприятиями отрасли, а также входят в резерв для дальнейшего профессионального и карьерного развития.

2.2 Возможностью творческого проявления сотрудников является участие в ежегодных Корпоративных слетахмолодых специалистов или студенческих слетахФилиалов Компании. Самостоятельно сформированные команды представляют творческие номера и проходят этапы, направленные на выработку сплоченности коллектива, а также на демонстрацию лидерских качеств и выраженность определенных компетенций. В процессе проведения слетов молодых специалистов действует оценочная комиссия из числа сотрудников отдела подбора и оценки персонала, которые определяют выраженность характеристик согласно разработанной карте компетенций.

2.3 Организация научно-практических конференций среди студентов профильных учебных заведений и сотрудников Компании. Основная цель - выявление сотрудников - профессионалов в соответствующей области, способных к разработке и внедрению перспективных разработок. Исследования по выявленной проблеме с презентацией конечного продукта для ее устранения презентуются комиссии из числа руководителей производств, а также руководства Компании.

3. Третье направление работы как с потенциальными, так и с трудоустроенными талантами является мотивация и стимулирование. В настоящий момент в рамках данного направления осуществляется выстраивание системы оценки по результатам на основе ключевых показателей эффективности, применение данной системы планируется только для руководства высшего звена управления. Важным направлением, которое отмечают эксперты в рамках работы с талантами, является выстраивание эффективной системы награждений. Для выстраивания системы осуществлен анализ существующих на всех площадках поводов для награждений с учетом региональной специфики, а также проведен анализ наличия информации о наградах сотрудников Компании в информационных ресурсах, по результатам которого необходимо внесение информации о наградах более чем 1000 сотрудников. Также существует потребность в выстраивании мероприятий по повышению эффективности наградной политики.

Отдельным направлением мотивации эксперты выделили создание наградной политики для трудоустроенных талантов, в рамках которой предусмотрено создание наградных очередей из категорий талантов и разработки персональных наградных треков. Так, для каждого таланта разрабатывается оптимальный путь получения корпоративных, ведомственных и государственных наград. В настоящий момент выстроены и реализуются треки летного состава Компании и высшего звена управления, также разрабатываются наградные пути для наиболее эффективных и перспективных сотрудников Компании. Цель, которую ставит руководство в выстраивании наградной политики, - это награждение самых заслуженных сотрудников высшими государственными наградами. Стоит отметить, что представление к наградам осуществляется не только для приоритетных категорий и остальных сотрудников в зависимости от соответствия формальным требованиям к тем или иным видам наград, а также в зависимости от вклада в деятельность Компании и отрасли.

На рисунке 5 отображена динамика представлений сотрудников к награждению государственными, ведомственными и корпоративными наградами в 2016-2017 гг.

Рис. 5. Динамика количества представления к наградам сотрудников ПАО "Компания "Сухой"

Согласно приведенным данным, наблюдается положительная тенденция относительно количества представлений сотрудников компании к наградам различного уровня. Сокращение представлений к корпоративным наградам ПАО «ОАК» в 2017 году вызвано тем, что в 2016 году был дополнительный повод для представления к наградам, а именно 10 лет со дня создания ПАО «ОАК».

4. Следующее направление работы с талантами - обучение и развитие талантов в рамках кадрового резерва. Данное направление реализуется в рамках Корпоративного университета Компании, на базе которого создан четырехуровневых кадровый резерв: для перспективных студентов из числа учащихся в подшефных учебных заведениях- перспективный кадровый резерв, для эффективных рабочих и специалистов, руководителей среднего звена управления и руководителей производств и программ.

Работа с кадровым резервом включает в себя:

Предварительный набор кандидатов в резерв в соответствии с определёнными критериями;

Оценку деловых, профессиональных и личностных качеств кандидатов;

Формирование состава резерва кадров, составление целевых планов развития;

Реализациюплановразвитиярезервистов.

На рисунке 6. представлена корпоративная модель компетенций ПАО «ОАК», которой руководствуется ПАО «Компания «Сухой».

Рис.6. Корпоративная модель компетенций ПАО «ОАК»

Каждая компетенция оценивается в соответствие с разработанной шкалой проявления (от уровня 0 компетентности и до 3 уровня мастерства). Указанная модель компетенций, по ожиданиям экспертов, принявших участие в интервью, станет основой для построения системы управления талантами в Компании.

5. Еще одно направление работы с талантами, приоритетом которого является повышение операционной эффективности деятельности Компании через разработку и реализацию приоритетных проектов и осуществление стратегического управления, является сопровождение проектной деятельности. В рамках данного направления предусмотрено обучение целевых групп инструментам проектного управления, сервисной модели управления, а также запуск пилотных проектов, содействие формированию и поддержанию среды содействия реализации проектов.

Помимо вышеописанных направлений работы, которые, по мнению экспертов, в соответствие с имеющимися организационными ресурсами являются основой работы с талантами в Компании, также стоит отметить следующие мероприятия:

1. Программа социально-значимых мероприятий (по блокам: события для молодых сотрудников Компании, для сотрудников и их семей, спортивные мероприятия);

2. Создание Системы электронно-дистанционного обучения (разработаны и внедрены в промышленную эксплуатацию электронные курсы: Типовые ошибки сборщика-клепальщика (курс находится на тестовой эксплуатации) КСЭД для новых сотрудников, Авиация для неавиаторов, Офис в стиле lean,Типовые ошибки операторов станков ЧПУ).

Таким образом, в результате анализа были определено, что преимущественно в ПАО «Компания «Сухой» реализуется эксклюзивный подход к управлению талантами, о чем свидетельствует выделение категорий для обучения и включения в резерв, поиск и выделение уникальных сотрудников на основе конкурсов по профессиональному мастерству, а также перспективное применение отдельных методов стимулирования и удержания уникальных сотрудников. Приоритетными категориями персонала, признанными Компанией как таланты, в настоящий момент являются: летный состав, высшее звено управления, перспективные специалисты, отдельные студенты целевых направлений подготовки.

Основными направлениями работы с талантами эксперты выделяют: целевую подготовку учащихся, кадровый резерв и обучение, мотивацию и конкурсы профессионального мастерства. Результатом анализа стало заключение об отсутствии системы по работе с талантами в ПАО «Компания «Сухой» при наличии крупных отдельных блоков мероприятий. По признанию экспертов, необходима систематизация для эффективной реализации всего комплекса мероприятия в период изменений, происходящий в Компании, для поиска, развития, а также удержания талантов.

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления талантами ПАО «Компания «Сухой»

В результате анализа практики управления талантами ПАО «Компания «Сухой» была выявлена потребность в выстраивании системы управления талантами в переходный период Компании. Для этого необходимо закрепление единого понимания основных элементов системы, выстраивание вехового плана разработки системы и ее внедрения по основным направлениям деятельности и как результат утверждение единого локального нормативного акта для всех площадок Компании по реализации управления талантами в Компании.

Таким образом, по результатам интервью, а также анализа проектных материалов служб по работе с персоналом, реализующих мероприятия по управлению талантами, стало возможным выстроить веховый план (дорожную карту) первоочередных мероприятий(см. Приложение 2). Веховый план состоит из четырех основных вех:

1. диагностика,

2. формирование желаемой модели,

3. регламентация

4. внедрение системы.

В рамках диагностики на основе проведенного анализа осуществлено описание текущего состояния. Затем предусмотрено создание рабочей группы из числа ответственных исполнителей по каждому направлению, одна из целей которой - описание желаемой модели управления талантами по основным направлениям работы с талантами. На этапе регламентации требовалась разработка стандарта с закреплением основных направлений, следующим мероприятием предусмотрено согласование стандарта.

Веховым планом предусмотрена разработка Стандарта «Управления талантами» в ПАО «Компания «Сухой» (далее-Стандарт), который станет основой для выстраивания в последовательный и контролируемый процесс работы с талантами. Каждое направление деятельности Компании, основы, содержание и принципы реализации которого описываются в стандартах, рассматриваются с точки зрения бизнес-процессов. Под бизнес-процессом в данном случае понимают совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на реализацию поставленной цели или получение конечного продукта. Описание бизнес-процессов представляется в графическом выражении и отличается указанием последовательности реализации действий. Основное предназначение настоящего Стандарта «Управление талантами» является официальное закрепление данного направления в системе управления персоналом, а также наглядное описание принципа работы с талантами.В связи с этим управление талантами рассматривается как отдельный бизнес-процесс, закрепленный Стандартом.

Разработанный Стандарт (см. Приложение 3) включает общие положения, состав объектов входов, выходов, управления и ресурсов бизнес-процесса, основные термины, определения и сокращения, а также диаграмму бизнес-процесса управление талантами и описание бизнес процесса с указанием действий, ответственных исполнителей, тип их участия, входы, инструкцию по выполнению и выходы по итогам реализации мероприятия. Под входами и выходами понимают какой-либо документ, который служит основанием и необходим для проведения действия, под выходом документ по реализации действия.

Учитывая, что по каждому из основных направлений управления талантами в Компании уже существуют документы, регламентирующие деятельность ответственных служб, данный Стандарт отражает совокупность мероприятий, без дублирования описания каждого мероприятия из других локальных нормативных актов. Стандарт в данном случае официально закрепляет управление талантами в системе работы с персоналом, формирует понимание таланта в ПАО «Компания «Сухой» и обозначает основных участников управления талантами и блоки реализуемых ими мероприятий.

В разработанном Стандарте закреплено, что талантом в ПАО «Компания «Сухой» является действующий или потенциальный сотрудник ПАО «Компания «Сухой», который вносит/способен внести наибольший вклад в эффективность, реализацию программ и устойчивое развитие Компании.

В систему работы с талантами настоящим Стандартом выделены направления работы с персоналом, которые эксперты выделяют как основные:

1. Планирование, поиск и отбор талантов.

2. Профессиональное и карьерное развитие талантов.

3. Мотивация талантов.

4. Удержание талантов в ПАО «Компания «Сухой».

Проведенный анализ практик позволил выделить основные мероприятия в рамках каждого из направлений, которые также указаны в описании бизнес-процесса «Управление талантами». В Стандарте намеренно не отмечены категории, признанные Компанией как приоритетные, в целях избегания конфликтных ситуаций в коллективе. Так, в рамках планирования, поиска и отбора талантов для отделов подбора и оценки персонала предусмотрены оценка потребности в подборе талантов, определение эффективного канала поиска в зависимости от категории, а также проведение адаптационных мероприятий.

Направление профессионального и карьерного развития будет реализовано на основании проведения оценочных процедур через составление индивидуального плана развития таланта, включение таланта в резерв и организацию его обучения. Также в случае, если направление деятельности таланта соответствует профессиональной компетенции конкурса по профессиональному мастерству, то сотруднику обеспечивается возможность участия в корпоративных и внешних соревнованиях.

В рамках подпроцесса мотивации закреплена разработка наградного трека в рамках общекорпоративной наградной политики, а также разработка карты ключевых показателей эффективности для талантов категории высшего звена управления.

В рамках заключительного основного подпроцесса - удержания талантов - указаны следующие мероприятия: выстраивание каналов обратной связи о возникновении проблемных вопросов в работе талантов, при инициировании таланта ухода из Компании, анализ причин ухода, разработка и согласование с руководством Компании мероприятий по удержанию.

Все основные подпроцессы управления талантами отвечают текущим приоритетам Компании, пониманию и отношению к талантам, а также ресурсным возможностям. В дальнейшем в Стандарт могут быть включены новые подпроцессы, которые руководство сможет развивать в рамках управления талантами. Также в случае необходимости предусматривается возможность внесения изменений в содержание и более глубокое раскрытие подпроцессов,

Заключительным этапом создания системы работы с талантами, согласно веховому плану, станет ее внедрение в филиалах: ознакомление кадровых служб с содержанием, ознакомление сотрудников с локальным нормативным актом путем размещения графических информационных материалов по системе работы с талантами и по основным направлениям работы.

Таким образом, в результате реализации вехового плана, охватывающего мероприятия от проведения анализа до внедрения контролируемого бизнес-процесса, в ПАО «Компания «Сухой» будет закреплено понимание таланта и системы управления талантами у ответственных служб и сотрудников Компании, определено ее место в управления персоналом. Также на основе существующей потребности в поиске, развитии, мотивации и удержании сотрудников, которые способны внести наибольший вклад в успех и устойчивое развитие организации, в условиях особой сферы деятельности и специфичного сектора, отдельные мероприятия по блокам работы с уникальным персоналом будут интегрированы в единое новое для Компании направление.



Заключение

Управление талантами на сегодняшний день занимает значимое место в системе работы с персоналом и является необходимым ресурсом реализации роли управления человеческими ресурсами в качественных преобразованиях организаций, а также эффективном прогнозировании и выстраивании будущих направлений работы.

Принимая во внимание относительно непродолжительный период развития управления талантами, многие авторы исследований и научных работ продолжают предлагать собственные трактовки базовых понятий, стремясь к универсализации в описании управления талантами. При этом существование различных трактовок и пониманий таланта как в науке, так и в практике свидетельствует о высоком интересе к данному явлению и понимаю необходимости особого управления высокоэффективными сотрудниками.

В результате теоретичного анализа и изучения практик управления талантами первая гипотеза о том, что специфика основной деятельности промышленных предприятий государственного сектора накладывает отпечаток на понимание таланта и на практики управления талантами, была доказана. Так как промышленные предприятия нацелены на создание окончательного, зачастую специфичного продукта (авиационной техники, оружия и др.), они нуждаются в профессионалах конкретной области.

Преимущества сектора, такие как возможность перспективного прогнозирования и устойчивость хозяйствования, позволяют создавать систему подготовки, обучения и отбора молодых талантов еще до начала работы на предприятии, выстраивая партнерские отношения с учебными заведениями, и как результат получать максимально адаптированных к конкретному производству молодых талантов к моменту трудоустройства. Тесно взаимодействуя с учебными заведениями, а также выстраивая систему профессионального развития посредством Корпоративных программ обучения или Департаментов Корпоративного университета, промышленные предприятия имеют возможности оперативно откликаться на изменения рыночной среды как еще одной особенности сектора.

Вторая гипотеза о преимущественном применении эксклюзивного подхода к управлению талантами также ввиду специфики деятельности частично доказана. Так, была выявлена потребность в квалифицированных кадрах в промышленной сфере деятельности, потребности мотивации и удержания наиболее эффективных сотрудников. при этом реализуются и основные практики инклюзивного подхода: подбор, обучение и развитие по отношению к талантам.

Также в рассмотренных организациях реализуются отдельные практики по управлению талантами, направленные на приоритетные категории персонала,

Анализ показал, что основные практики, которым организации уделяют особое внимание при реализации инклюзивного подхода управления талантами выделяют: подбор, оценку, базовые возможности для развития, обучение и развитие.

...