Совершенствование системы управления запасами в металлургической компании с использованием имитационного моделирования
Положение компании на рынке металлургической продукции. Анализ существующих подходов к управлению запасами, логистической деятельности и системы управления товародвижением компании. Специфика подходов к управлению запасами в металлургической отрасли.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.09.2018 |
| Размер файла | 5,4 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное государственное автономное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Факультет бизнеса и менеджмента
Школа логистики
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
«Совершенствование системы управления запасами в металлургической компании с использованием имитационного моделирования»
программа бакалавриата по направлению 38.03.02 «Менеджмент»
образовательная программа «Логистика и управление цепями поставок»
Коровин Максим Алексеевич
Академический руководитель бакалаврской программы «Логистика и управление цепями поставок» профессор В.В. Дыбская
Зав. кафедрой Студент группы БЛГ144 к.т.н., профессор
Новиков Владимир Эдуардович
Москва, 2018 г
Содержание
Введение
Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности компании НЛМК
1.1 Положение компании на рынке металлургической продукции
1.2 Анализ логистической деятельности компании НЛМК
1.3 Анализ системы управления товародвижением в компании НЛМК
Глава 2. Разработка подходов к управлению запасами в компании НЛМК
2.1 Анализ существующих подходов к управлению запасами
2.2 Специфика подходов к управлению запасами в металлургической отрасли
2.3 Разработка подхода к управлению запасами в компании НЛМК
Глава 3. Совершенствование системы управления запасами металлургического предприятия с использованием имитационного моделирования
3.1 Методика поэтапного применения разработанного подхода
3.2 Совершенствование организационной структуры в поддержку внедрения разработанного подхода
3.3 Расчет экономической эффективности разработанных предложений
Заключение
Список литературы
Введение
Управление запасами - важнейшая функция логистики. Запас необходим компаниям, цепям поставок для устойчивого удовлетворения потребностей конечного потребителя в условиях длительного производственного цикла, удаленности поставщиков - длительных сроков доставки, неопределенности, влияющей на бизнес процессы. Однако возможность содержать запас ограничивается ростом затрат на хранение и пополнение, а также стремлением поддерживать оптимальный уровень оборотного капитала - высвобождать средства, замороженные в запасах, для инвестиций в развитие. В условиях глобального конкурентного рынка вопрос о разрешении этого противоречия встает особенно остро: рынки сбыта одной цепи поставок могут охватывать весь мир, являясь при этом сегментированными в соответствии с требованиями отдельных регионов и групп потребителей, высока неопределенность сроков доставки вследствие географической разрозненности звеньев цепи поставок, высока неопределенность спроса вследствие высокой конкуренции и повышенных требований потребителей к надежности и гибкости продукта и сервиса, высок спрос на инвестиции в технологическое развитие и потребность в высвобождении средств и повышении эффективности, оборачиваемости запасов. В связи с этим на сегодняшний день обретение и сохранение конкурентного преимущества невозможно без эффективно организованной, отлаженной системы управления запасами, которая обеспечивает устойчивое поддержание необходимого в соответствии со стратегией развития цепи поставок уровня сервиса при оптимальных совокупных затратах.
Затраты, связанные с содержанием, хранением запасов являются частью логистических затрат, по доле которых в ВВП Россия стабильно отстает от передовых стран вследствие многих факторов, в том числе расстояний, климата. Динамика логистических затрат в ВВП России указана на Рис. 1:
Рис. 1.1 Динамика доли логистических издержек в ВВП разных стран
Затраты на хранение и содержание запасов в США составляли вместе 55% логистических затрат, 4% ВВП в 2015 г [10, 14, 40, 45]. Данные о затратах на содержание запасов для России отсутствуют, однако доля затрат на хранение в логистических затратах оценивается на одинаковом с США уровне в 25% [40, 45], что для России соответствует 4,25% ВВП - доля затрат на хранение в ВВП России превышает долю затрат на хранение и содержание запасов в ВВП США. Кроме того, отношение величины накопленного за год запаса к ВВП, запасоемкость, для России составляла 22% в 2014 г. [45], что на 7% выше, чем для США [9], т.е. в России сложилась ситуация, когда на среднем предприятии при той же выручке, что и на среднем предприятии США, содержится на 47% больше запаса. Это обусловлено влиянием многих факторов, среди которых в рамках данной работы стоит отметить низкое внимание отечественного бизнеса к передовым практикам теории управления запасами, возможностям применения оптимизации, имитационного моделирования, а также невысокий интерес к обобщению теории и освещению современных подходов к управлению запасами в отечественной литературе. Если в последнее десятилетие обобщение теории было успешно проведено благодаря работам Бродецкого Г.Л. и Лукинского В.С. [45], то вопросы практического применения теоретических разработок, а особенно опыт использования современных технологий в управлении запасами в цепях поставок и даже на отдельных предприятиях освещаются слабо. Противоположная ситуация сложилась в зарубежной, англоязычной литературе, где вопросам совершенствования систем управления запасами в цепях поставок различных отраслей уделяется больше внимание, хотя описание опыта металлургии присутствует редко и, в основном, является неподробным, несмотря на то, что металлургические предприятия являются одними из самых крупных, а металлургическое производство накладывает существенные ограничения на применение базовых теоретических подходов к организации управления запасами. Кроме того, в течение последних лет происходило стремительное развитие металлургической промышленности за счет Китая, рынок характеризуется перенасыщением металлургических мощностей - компании способны производить в 1,5 раза или на 737 млн тонн стали больше [29, 36]. В России перенасыщение составляет 40 млн тонн. В ответ на стремительный рост предложения импортной стали на американском рынке правительство США в марте 2018 г. ввело торговые пошлины на импорт стали в размере 25%, что крайне негативно отразится на основных экспортерах стали: Китае, занимающем первое место по экспорту стали с объемом в 108 млн тонн - 25% мирового экспорта, России - 3 место, 31,2 млн тонн, 7% мирового экспорта [29]. Ответом металлургической отрасли на указанные факторы будет рост потребности в сокращении затрат, в том числе связанных с содержанием запасов, в цепях поставок.
В связи с этим целью данной работы является разработка подхода к управлению запасами в металлургической компании, который позволит сократить совокупные затраты, связанные с движением и содержанием запасов в цепи поставок. Для достижения поставленной цели выделены следующие задачи:
1. Анализ текущего состояния системы управления запасами на уровне логики размещения заказов и прогнозирования и выявление, оценка проблемных областей
2. Разработка имитационной модели, включающей три модуля, учитывающие особенности производства, пополнения и доставки для проверки выдвинутых в процессе анализа гипотез
3. Поиск оптимальных параметров пополнения запасов дочерних компаний независимо на модуле пополнения, оценка потенциального эффекта
4. Оценка эффекта применения разработанного подхода на производственную систему с помощью модуля производства имитационной модели, соотнесение с эффектом независимой оптимизации модуля пополнения
5. Поиск оптимальных параметров пополнения путем прогонов интегрированной имитационной модели и оценка эффекта
Объектом исследования являются подходы к организации систем управления запасами. Предметом выступает использование имитационного моделирования для разработки подхода к управлению запасами в цепи поставок готовой продукции металлургической производственной компании НЛМК.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что применение имитационного моделирования - мощного и эффективного инструмента управления запасами, распространенного в зарубежной практике, в России освещается слабо, а в приложении к управлению запасами в металлургии не освещается вовсе. При этом описанная выше экономическая обстановка в настоящее время стимулирует металлургические компании обратить внимание на перспективы внедрения передовых практик в управлении запасами.
Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности компании НЛМК
Эффективность организации управления запасами влияет на операционную и хозяйственную эффективность деятельности компании, поддерживает реализацию миссии и достижение стратегических целей. Рассмотрим историю, финансово-экономические показатели, логистическую деятельность компании более подробно.
Положение компании на рынке металлургической продукции
металлургический продукция товародвижение запас
Прежде всего, рассматриваемая организация является группой компаний, объединенных по принципу вертикальной интеграции. Группа НЛМК объединяет более 20 производственных площадок, расположенных в России, США, Бельгии, Дании, Италии, Франции и Индии. Деятельность компаний группы охватывает цикл процессов от добычи и обработки сырья, его превращения в стальной полуфабрикат до доставки готовой продукции конечному потребителю в различных отраслях промышленности: от строительства и машиностроения до энергетического оборудования и оффшорных ветровых установок по всему миру. Схема цепи поставок Группы представлена на Рис.1.2 [38]:
Рис. 1.2 Схема цепи поставок группы компаний «НЛМК»
Компания имеет богатую историю, которая начинается в 1927 г. с создания в Липецке каменного карьера. В 1930г. был разработан проект строительства металлургического завода. Строительство было завершено за четыре года, и в 1934 г. работа завода была запущена. Стоит отметить, что завод систематически демонстрировал стахановскую производительность, регулярно перевыполняя планы, это заложило основы современной корпоративной культуры в компании. В 1940 г. 78% рабочих носили звания стахановцев и ударников. В военные годы завод обеспечивал фронт и тыл по мере доступности сырья, был дважды эвакуирован за полгода - в Челябинскую область в октябре-декабре 1941 г. и обратно к июлю 1942 г. В послевоенные годы завод стахановскими темпами восстанавливался и уже в 1953 г. полное восстановление было завершено. Далее завод непрерывно претерпевает модернизацию, развиваются мощности, совершенствуются технологии производства - в 1959 г. впервые в мире на Липецком заводе была внедрена технология непрерывной разливки стали, которая приносит богатые плоды до сих пор. Далее модернизация не останавливается, увеличивается ассортимент, запускаются новые доменные печи, строится собственная система энергоснабжения, линии электропередач. В 1961 г. разрабатывается проект освоения Стойленского железного рудника для обеспечения Липецкого завода железной рудой, в 1972 г. строится коксопроизводящий завод «Алтай-Кокс» для обеспечения завода коксом, строится Стойленский горно-обогатительный комбинат, и Липецкий завод, таким образом, входит на путь вертикальной интеграции. В 1970-е годы происходит дальнейшее расширение производимого ассортимента, строятся новые высокотехнологические мощности. В 1983 г. завод приказом министра черной металлургии СССР преобразовывается в комбинат - НЛМК. Уже в 1987 г. комбинат полностью выходит на самоокупаемость, начинает собственный активный экспорт, поставляя к концу 1980-х продукцию в более чем 40 стран. После перехода страны на рыночную модель экономики, в 1992 г. происходит преобразование НЛМК из государственного предприятия в ОАО и приватизация в пользу главного бенефициара - Лисина В.С. В 1990-е годы ОАО НЛМК продолжает развиваться по мере возможности, диверсифицируя активы, и удостаивается в 1995 г. премии «Факел Бирмингема» за успешное экономическое выживание и развитие в сложных экономических условиях. В 2005 году компания вышла на IPO (Initial Public Offering), разместив на Лондонской бирже ценных бумаг акции объемом 7% уставного капитала, получив оценку капитализации в размере 8,7 млрд долл. С тех пор компания не останавливала своего развития, в 2013 г. запущен электрометаллургический завод НЛМК Калуга, в 2016 г. фабрика окомкования, и сейчас капитализация ПАО «НЛМК» составляет 16 млрд долл.
Стабильное развитие компании привело к тому, что в настоящее время она является крупнейшим производителем стали в России и одной из самых эффективных и прибыльных сталелитейных компаний в мире: Группа НЛМК - единственная российская компания, входящая в двадцатку крупнейших производителей стали в мире - она удержала в 2016 г. 18-е место [36] по выпуску стали. Ближайшие российские конкуренты - ЕВРАЗ и Магнитогорский металлургический комбинат (ММК) находятся на 28 и 29 местах соответственно. При этом объемы продаж Группы в натуральном выражении непрерывно растут в течение последних пяти лет несмотря на то, что темпы роста спроса в эти годы упали [44] (Рис.1.3):
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1.3 Динамика объемов продаж компаний группы в натуральном и денежном выражении 2013-2017 гг., млн тонн
Когда мировой спрос на металлургическую продукцию упал примерно на 8% (Рис. 1.4), рост продаж в натуральном выражении можно связать с развитием дочерних рынков, падением экспорта стали из Китая и высочайшим качеством производимой компанией продукции.
Рис. 1.4 Ожидаемая и фактическая динамика мирового и китайского спроса на металлургическую продукцию
При этом падение продаж в денежном выражении связывается с тем, что рынки металла были переполнены предложением китайской экспортной стали, и цены снизились в этот период (Рис. 1.5):
Рис. 1.5 Динамика цен на горячекатаный прокат (ГКП), железорудное сырье (ЖРС), уголь на мировых и российском рынках
Продажи компании охватывают более 70 стран, экспорт составляет 61% выручки, Северная Америка и страны Евросоюза занимают лидирующие позиции по потреблению продукции компании, структура продаж по регионам представлена на Рис. 1.6:
Рис. 1.6 Структура продаж Группы НЛМК по регионам в денежном выражении
Компания реализует разнообразную продукцию от полуфабрикатов-металлических слитков, слябов, чугуна до листовой высокопрочной, углеродистой, трансформаторной и т.п. стали. Структура продаж по видам продукции представлена на Рис. 1.7 - продажи слябов, процесс управления запасами которых рассматривается в данной работе, в натуральном выражении имеют вторую по величине долю, 16%, в денежном же выражении их продажи составляют 22%, что также соответствует второму по величине показателю после продукции с высокой добавленной стоимостью (ВДС) - 36%:
Рис. 1.7 Структура продаж а) в натуральном, б) в денежном выражении по виду продукта
По большинству основных продуктов на российском рынке компания имеет долю около 20%, по холодному прокату занимая 30% российского рынка. Группа также обладает 23% мирового рынка слябов (Рис. 1.8):
Рис. 1.8 Доля компании на рынках основных производимых продуктов
Вместе с ростом выручки в компании непрерывно растет и рентабельность, в 2017 г. доналоговая прибыль, EBITDA составила 2,7 млрд долл. или 26 % выручки компании, а чистая прибыль - 1,45 млрд долл. или 14%, причем динамика рентабельности по операционной, чистой и доналоговой прибыли стабильно демонстрирует положительный тренд (Рис. 1.9).
Рис. 1.9 Динамика рентабельности и чистого долга компании за 2013-2017 гг.
При этом уверенно сокращается сумма краткосрочных и долгосрочных обязательств за вычетом объема денежных средств - чистый долг. Резкое падение отношения чистого долга к доналоговой прибыли в 2014 г. объясняется одновременным ростом EBITDA на 58% и сокращением долга на 38% (Рис. 1.10):
Рис. 1.10 Динамика абсолютных показателей EBITDA и чистого долга 2013-2017 гг.
В период 2014-2016 темпы падения чистого долга превышали темпы роста EBITDA, однако в 2017 г. за счет выполнения положений «Стратегии 2017» [32], принятой компанией в 2013 г. доналоговая прибыль выросла на 37% по сравнению с 2016 г., завершив процесс реализации стратегии с совокупным увеличением прибыли на 76% и сокращением чистого долга на 66% по сравнению с 2013 г.
Рост прибыли, который обуславливает увеличение рентабельности, обеспечивается низкой себестоимостью - по затратам на разливку стали компания входит в тройку мировых лидеров (Рис. 1.11), а также эффективной интеграцией - компании Группы взаимно удовлетворяют потребности друг друга в сырье, материалах, энергоресурсах, и повышением производительности и эффективности использования оборудования.
Рис. 1.11 Положение компании по отношению к отрасли по себестоимости производства слябов
Указанная стратегия от 2013 г. предусматривала сокращение себестоимости производства. В 2017 г. себестоимость производства в компании была ниже средней по отрасли на 36%, что с учетом снижения этого показателя в отрасли свидетельствует о перевыполнении плана «Стратегии 2017» (Рис. 1.12).
Рис. 1.12 Динамика себестоимости тонны стали в отрасли и в рассматриваемой компании
Эффективная интеграция характеризуется высоким уровнем обеспеченности компаний группы основными ресурсами: компания на 100% обеспечена окатышами и коксом и на 90% железной рудой благодаря работе Стойленского ГОКа и Алтай-Кокса (Рис. 1.13).
Рис. 1.13 Обеспеченность Группы основными ресурсами
Повышение операционной эффективности происходит за счет реализации огромного числа проектов - их количество за пять лет выросло в 12 раз, при этом большинство из этих проектов являются низко затратными или не требующими инвестиций (Рис. 1.14):
Рис. 1.14 Динамика количества проектов по повышению операционной эффективности
В реализацию проектов вовлекается и имитационное моделирование: для повышения эффективности использования погрузчиков на складских площадках, локомотивов на железнодорожных станциях. Успешно реализуются проекты повышения производительности и использования основных производственных мощностей: коэффициент использования сталеплавильного оборудования составляет 98% при среднем показателе по отрасли в 70%. В целом успех проектной деятельности по сокращению затрат и обретению дополнительной выручки характеризует результат выполнения «Стратегии 2017» по увеличению прибыли на 1,18 млрд долл, только на 37% достигнутый за счет инвестиционных проектов:
Рис. 1.15 Вклад проектной деятельности в реализацию стратегии по увеличению прибыли
Таким образом, по основным показателям динамики продаж, прибыли, рентабельности компания является самым успешным производителем стали в России и одной из наиболее эффективных и прибыльных в мире. Однако существуют и другие показатели, по котором можно оценить эффективность хозяйственной деятельности, в частности, динамика уровня запасов, оборачиваемость запасов и активов в целом, ROA (Return on Assets), ROE (Return on Equity), ROI (Return on Investments).
Рис. 1.16 Динамика показателей операционной эффективности ROA, ROI, ROE
Темп роста прибыли, таким образом, опережает темп наращивания активов, повышается эффективность их использования. Компания НЛМК занимает лидирующее положение на рынке по показателю рентабельности продаж (ROS, Return on Sales) по операционной прибыли, а по показателю ROA она уступает только магнитогорскому металлургическому комбинату (Рис. 1.17) [8, 18, 21]. Интересно, что именно российские компании являются лидерами по указанным показателям - это связано с низкой себестоимостью производства и стоимостью активов при том, что экспорт составляет большую часть дохода этих компаний.
Рис. 1.17 Положение НЛМК среди крупнейших производителей стали по показателям ROS и ROA
Компания также увеличивает свою инвестиционную привлекательность, что демонстрирует динамика ROI и ROE. Причем инвестиционная привлекательность является одной из лучших на мировом рынке снова среди российских компаний, а компания НЛМК является третьей по показателю ROE после MMK и ЕВРАЗ и второй по ROI после MMK [8, 18, 21].
Рис. 1.18 Положение НЛМК среди крупнейших сталелитейных компаний по инвестиционной привлекательности
Запасы в компании растут, начиная с 2015 г. (Рис. 1.19), и это происходит не за счет роста всех активов. Рост запасов в денежном выражении связан с повышением цен, начиная с 2015 г. - цены, как и запасы, выросли примерно на 30%.
Рис. 1.19 Динамика уровня запасов и их доли в активах
Оборачиваемость запасов в компании является низкой по сравнению со средним значением по отрасли, предоставленным Reuters [18], оборачиваемость в 2017 г. составила 4,08 раза в год, т.е длительность одного оборота составляет, в среднем, около 90 дней - средний уровень запаса покрывает 3 месяца продаж. Динамика оборачиваемости (Рис. 1.20) демонстрирует, что оборачиваемость за последние 5 лет, в среднем, не изменилась и соответствует среднему показателю по отрасли, колеблясь около него. Оборачиваемость всех активов при этом склонна расти.
Рис. 1.20 Динамика оборачиваемости запасов и активов в компании и отрасли
Это является одной из главных проблем и слабым местом компании, поскольку низкая оборачиваемость запасов связана с издержками иммобилизации средств , которые можно выразить через произведение стоимости среднего уровня запасови ROI или WACC (Weighted Average Cost of Capital), WACC в компании по некоторым оценкам составляет около 18%:
Увеличение оборачиваемости до 5 оборотов по всем запасам может сократить эти издержки на 60 млн долларов (Рис. 1.21)
Рис. 1.21 Зависимость издержек иммобилизации средств в запасах по ROI и WACC от оборачиваемости
Согласно собственному анализу отчетов сталелитейных компаний из рейтинга крупнейших, составленному организацией WorldSteel, включая компании ЕВРАЗ и ММК, НЛМК занимает среднее положение в отрасли по оборачиваемости, что соответствует данным Reuters (Рис. 1.22).
Рис. 1.22 Распределение оборачиваемости запасов среди крупнейших производителей стали в мире
Лидерами по оборачиваемости являются российская компания ЕВРАЗ, которая демонстрируют наивысшую оборачиваемость запасов, индийский производитель Tata Steel, североамериканская корпорация Nucor. НЛМК и ММК же находятся в середине рынка, являясь при этом самыми прибыльными [8, 18, 21].
Рис. 1.23 Положение НЛМК на рынке по оборачиваемости активов
Таким образом, компания НЛМК является экономически и финансово эффективной: она занимает лидирующее положение по прибыльности и инвестиционной привлекательности, однако оборачиваемость запасов низкая и не демонстрирует положительной динамики, что приводит к излишней иммобилизации средств в запасах и упущенной выгоде, связанной с упущенными возможностями использования замороженных средств. При этом на рынке есть компании, в том числе российские, демонстрирующие лучшие результаты по оборачиваемости запасов. Результаты анализа компании наглядно можно представить в виде таблицы SWOT:
Таблица 1.1 Результаты SWOT-анализа компании НЛМК
|
Сильные стороны компании: · Высокая рентабельность · Высокая инвестиционная привлекательность · Низкая себестоимость производства · Высокая производительность · Высокий коэффициент использования мощностей |
Возможности для компании: · Получение госконтрактов · Продолжение экспансии рынков США и Индии |
|
|
Слабые стороны компании: · Низкая оборачиваемость запасов · Высокий уровень запасов в портах и у дочерних компаний · Слабый контроль и анализ движения запасов |
Угрозы деятельности компании: · Рост импортных пошлин на сталь в Европе и США · Захват рынков конкурентами |
Осознавая и стремясь решить указанную проблему, повысив оборачиваемость, компания в настоящее время разрабатывает «Стратегию 2022», в которую входит цель по повышению операционной эффективности за счет оборачиваемости запасов путем реализации проектов совершенствования процессов планирования в том числе с применением инновационных технологий моделирования. Именно этой цели соответствует данная работа. Для того, чтобы определить пути сокращения запасов и увеличения их оборачиваемости необходимо проанализировать логистическую деятельность компании.
Анализ логистической деятельности компании НЛМК
Поскольку Группа компаний осуществляет производство полного цикла от добычи руды до производства готовой продукции из полученной из руды стали, доставленной на рынки дочерних компаний в Европе, США, Индии, то и логистическая деятельность Группы имеет широкий охват. Если в качестве фокусной компании выбрать завод, находящийся в Липецке, то логистическую деятельность можно разделить в соответствии с функциональными областями:
· На логистику снабжения производства материальными ресурсами - осуществляется за счет взаимодействия фокусной компании с входящими в группу производителями основного сырья - железной руды, кокса, окатышей и лома. Охватывает процессы с момента выхода сырья со складов снабжающих предприятий до его поступления на склады сырья и материалов производства в Липецке
· Логистику производства - включает управление запасами незавершенного производства, внутрипроизводственными перемещениями. Охватывает процессы от доставки сырья с необходимыми параметрами со складов сырья и материалов в производственные цехи до доставки готовой продукции на соответствующие склады
· Логистику распределения, отвечающую за доставку произведенного заказа до потребителей. Охватывает процессы от отбора продукции со складов ГП при производстве до ее доставки клиентам, которыми могут выступать российские и зарубежные компании, не входящие в группу, и российские и зарубежные компании, являющиеся членами группы НЛМК
Исторически складывалось так, что перечисленные функциональные области развивались отдельно друг от друга, относясь к разным организационным структурам. Каждая из областей имеет свою зону ответственности и полномочия, а также свою особую специфику и различный масштаб для внесения изменений и потенциальной отдачи от них.
Так, поскольку простой производственных мощностей недопустим в связи с возникающими в результате него затратами, то наличие в достаточном объеме сырья на складах сырья и материалов при производстве является необходимостью, которая обуславливает использование жестко регламентированных нормативов в определении уровня запасов. При этом источники сырья находятся в относительной близости к компании по сравнению, например, с зарубежными клиентами, доля которых в валовой выручке составляет около 60%. Кроме того, поскольку поставщики основных ресурсов входят в Группу компаний, то высокая волатильность цен на ресурсы не оказывает значительного влияния на стремление увеличивать объем запасов. В связи с этим актуальность наиболее распространённой проблемы содержания избыточного уровня запасов сырья, вспомогательных материалов в рассматриваемой компании не высока.
Технология производства стали предполагает наличие плана эффективной организации внутрипроизводственных процессов, в частности, транспортировки между технологическими этапами в фазе разработки проекта строительства. Наиболее важной проблемой после строительства производственных цехов является содержание оптимального размера запасов незавершенного производства (НЗП). Эта проблема в компании решается - уровни запасов НЗП регулярно отслеживаются, нормируются. Об эффективности этой деятельности свидетельствует одна из самых низких себестоимостей производства в мире, характерная для рассматриваемой компании, и 100% загрузка мощностей в начале 2018 г. Кроме того, доля производства в длительности цикла выполнения заказа составляет меньше половины. Динамика уровня НЗП по последним данным негативно не изменяется. Поэтому актуальность совершенствования данной области деятельности не высокая. Противоположная ситуация в сфере ответственности логистики распределения.
Фокусная компания удовлетворяет спрос российского и зарубежных рынков, обладая большей частью производственных мощностей, 94% по всей Группе. Именно на Липецкой площадке создается полуфабрикат - слябы, необходимые для производства большинства других видов продукции, которые также экспортируются в другие страны, составляя большую часть экспорта в объемном выражении. Доставка экспортной продукции до клиентов занимает значительное время - плечо распределения на экспорт в цепи поставок фокусной компании длиннее плеча снабжения и распределения на российские рынки. Система, по которой работает производство, является смешанной: значительная часть готовой металлургической продукции производится по выталкивающей системе, push, т.е. произведенная продукция отправляется на склад, где в виде запаса удовлетворяет текущий спрос, однако большая часть продукции, включая полуфабрикаты-слябы, производится по вытягивающей системе, pull, после поступления заказа. Причем большая часть производимой металлопродукции отправляется на экспорт, а большая часть экспортных заказов приходит от дочерних компаний на слябы, из которых они производят прокат и другую продукцию в объемном соотношении к слябам 1:1, для удовлетворения спроса на домашних рынках. Поэтому неэффективная организация распределения в экспорте оказывает серьезное влияние на финансовые и экономические результаты, а анализ деятельности по распределению экспортных слябов дочерним компаниям является наиболее актуальным.
После выхода слябов из цеха они поступают на склад готовой продукции, где остывают в течение некоторого времени. После этого при помощи цеховых кранов слябы грузятся в вагоны, которые накапливаются на собственных железнодорожных путях завода, объединяются в железнодорожный состав и подаются на железнодорожную сеть РЖД, по которой транспортируются в порт для погрузки на суда. Структура доставки экспортной продукции в разрезе основных портов представлена на Рис. 1.24:
Рис. 1.24 Структура экспорта фокусной компании в Липецке через порты
Компания осуществляет поставки и через другие порты: Херсонский, Таганрогский, Клайпедский и т.д., однако указанные на рисунке порты составляют более 92% по объему. После прибытия состава на станцию порта, он разъединяется и занимает фронт разгрузки, где слябы покидают вагоны и перемещаются на склад порта, ожидая накопления судовой партии - минимального объема, допустимого к отправке на одном судне. Объемы судовых партий отличаются, но, в основном, превышают 50 тыс. тонн, их распределение представлено на Рис.1.25.
Рис. 1.25 Распределение объемов судовых партий
Базисом поставки по ИНКОТЕРМС, в основном, в 92% поставок, является FOB (Free on Board), структура наиболее распространенных базисов представлена на Рис. 1.26:
Рис. 1.26 Структура экспорта по базисам поставки ИНКОТЕРМС
В большинстве случаев фокусная компания несет ответственность и риски за груз до погрузки его на борт судна. После погрузки судовой партии судно отправляется до порта назначения, где слябы разгружаются на склад порта, затем грузятся в вагоны и отправляются до дочерней компании, где разгружаются на склады сырья.
Сеть распределения от основных портов отправления представлена на Рис. 1.27:
Рис. 1.27 Схема сети распределения от основных портов по объему
Описанные процессы в совокупности могут занимать от 30 до 80 дней со средней длительностью около 60 дней. Уровень сервиса по этим процессам определяется как доля поставок, в полном объеме в оговоренное время доставленных компаниям. Затраты описанной деятельности связаны с арендой вагонов и локомотивов, демереджем судов, возникающем в случае прихода судна в то время, когда судовая партия еще не накоплена, издержками от иммобилизации средств в запасах. Последняя статья затрат является наиболее крупной.
Дочерние компании осуществляют производство металлопродукции - в основном, проката, из поставленных слябов также по смешанной системе: часть продукции по системе MTO, другая часть по системе MTS. В случае производства проката на склад дочерним компаниям необходимо формировать запас готовой продукции и заказывать слябы заранее на основе прогноза спроса. В случае производства на заказ, им необходимо при поступлении заказа в ближайшее время начинать производство - конечный потребитель не может ждать производства и поставки сырья-слябов из Липецка, т.е. снова необходимо формировать запас слябов, марки которых соответствуют маркам стали предполагаемой к продаже продукции.
Таким образом, в системе распределения Группы существует два основных вида запаса: в пути до дочерних компаний и на их складах сырья и готовой продукции. При этом ключевым показателем уровня сервиса для Группы является доля удовлетворенного за период спроса на домашних рынках дочерних компаний, а предыдущий показатель является вспомогательным. Схема деятельности распределения представлена на Рис. 1.28:
Рис. 1.28 Схема рассматриваемой области распределения
Слябы хранятся на складах штабелями, в основном, на открытых или полузакрытых площадках, поскольку они слабо подвержены порче, они также не устаревают - могут без потери ценности храниться в течение полугода. Открытые склады слябов имеют большую вместимость: для организации площадок нужны только земельные участки, которых достаточно вокруг заводов. имеющейся вместимости хватает для обработки грузопотока, который превышает текущий на 30-40%. Поэтому актуальность рассмотрения проблем, связанных с системой складирования низкая. На складах слябов применяются краны - на Липецкой площадке, либо специальные погрузчики высокой грузоподъемности: Крессы или Рич стакеры - в основном, на площадках дочерних компаний. Как правило, организация использования ПТО основана на экспертных и аналитических оценках, поэтому встречаются случаи низкого коэффициента использования погрузчиков вследствие их избытка. Аналогичная ситуация с арендуемыми железнодорожными локомотивами. Эти проблемы уже решаются в компании путем имитационного моделирования погрузо-разгрузочных работ, передвижения техники внутри складской площадки и принятия решений по сокращению числа ПТО, локомотивов по результатам экспериментов с моделью.
При планировании деятельности распределения возникают вопросы, связанные с эффективной организацией управления запасами слябов в пути и запасами слябов и готовой продукции на складах дочерних компаний: необходимо выбрать эффективную с точки зрения уровня запасов обоих видов политику пополнения, определить интервал, размер заказов с учетом удовлетворения ключевого показателя уровня сервиса для потребителей на домашних рынках дочерних компаний. Существующее в компании решение приводит к ряду проблем. Прежде чем перейти к их рассмотрению необходимо понять, как организовано управление компанией, как выглядит ее организационная структура, которая позволяет добиться указанных успехов в финансово-экономической деятельности и занимается решением возникающих проблем.
Анализ системы управления товародвижением в компании НЛМК
Рассматриваемая Группа компаний является публичным акционерным обществом, поэтому на верхнем уровне управления находится общее собрание акционеров (Рис. 1.29). Акционеры проводят регулярные собрания, один раз в год, на которых проводятся голосования об участии Группы в сделках, изменении ее уставного капитала, возникновении обязательств. На следующем уровне находится совет директоров, который представляет интересы акционеров, разрабатывая стратегию деятельности Группы для повышения стоимости бизнеса. Совет директоров дает согласие на участие группы в крупных сделках, меняет состав Правления компании, отслеживает основные показатели выполнения разработанной им стратегии и т.п. Решения Совет принимает на регулярных, не реже 6 раз в год, заседаниях. Председатель Совета является выборным, в настоящее время им является Лисин Владимир Сергеевич - №1 в списке Forbes Russia. В совет помимо председателя входят еще 8 членов, 5 из которых являются независимыми директорами, т.е. не аффилированными с сотрудниками компании. При Совете директоров созданы корпоративные службы контроля и аудита, в частности, комитет по аудиту, регулярно организующий аудиторскую проверку финансово-экономической деятельности компании, а также представляющий рекомендации Совету по вопросам управления рисками, конфликтами интересов. Независимым аудитором выступает, как правило, компания “Pwc”. При Совете также существует комитет по кадрам, социальной политике, разрабатывающий меры вознаграждения сотрудников, и комитет по стратегическому планированию, консультирующий Совет по вопросам стратегического развития: установки стратегических целей, формирования мер повышения доходности бизнеса, улучшения координации организационных подразделений.
Рис. 1. 29 Структура корпоративного управления ПАО НЛМК
Текущим процессом реализации стратегии управляет Правление Группы во главе с президентом. Целью Правления является организация эффективной работы компании. В состав Правления входят 9 человек, включая президента - Федоришина Григория Витальевича, 7 из которых являются вице-президентами, возглавляющими функциональную область деятельности компании. В Правление входит и вице-президент по логистике, Лихарев Сергей Константинович, занявший должность в 2014 г. Основными задачами членов правления являются разработка функциональной стратегии, обеспечивающей реализацию корпоративной стратегии Группы, формирование текущих планов развития, контроль их исполнения. Деление правления по функциональным областям характеризует организационную структуры Группы как линейно-функциональную. Это подтверждается и при рассмотрении нижних уровней управления.
Вопросов к организации корпоративного управления Группы не возникает, линейно-функциональное деление организационных подразделений оправдано тем, что основная производственная деятельность ведется на Липецкой площадке, отсутствует географическая разрозненность предприятий, которая есть, например, у компании «Норильский Никель», а характер взаимодействия с клиентами и поставщиками в целом имеет одинаковый характер среди предприятий Группы.
Рис. 1.30 Организационная структура логистики на уровне вице-президента
В целом в компании принято делить логистическую деятельность на три типа: внешнюю, внутризаводскую и внутрицеховую. Однако это деление является неформальным, на практике только внешняя логистика выделена в отдельную структуру.
В непосредственном подчинении вице-президента по логистике находится верхнеуровневый аппарат управления логистикой Группы (Рис. 1.30). В его деятельности можно выделить 4 основных направления: внешняя логистика, бережливое производство, стратегическое развитие логистики, управление собственным транспортом. Всего в аппарат входит 6 человек: директор по внешней логистике, два руководителя направления по стратегическому развитию логистики и бережливому производству, начальник автотранспортного управления и начальник управления железнодорожного транспорта, а также помощник вице-президента. Рассмотрим задачи направлений подробнее:
• Внешняя логистика отвечает за взаимодействие со сторонними организациями: перевозчиками, портами, РЖД, при реализации функций доставки сырья до производства и готовой продукции до потребителей или портов
• Бережливое производство отвечает за сокращение процессов, не добавляющих ценности. При этом деятельность направления охватывает все три указанных ранее неформальных типа логистики - она направлена не только на контроль и повышение эффективности каждого типа логистической деятельности в отдельности, но и на получение целостного эффекта от локальных изменений. Так, когда происходил переход двух дочерних предприятий на еженедельный заказ по инициативе направления по стратегическому развитию, направление по бережливому производству контролировало уровень НЗП, число переналадок, которое должно было измениться в результате такого перехода
• Стратегическое развитие логистики отвечает за эффективность цепи поставок в целом, т.е., находясь в тесном взаимодействии с соседними направлениями и отделами, отслеживает влияние локальных изменений на показатели функционирования цепи поставок от производства сырья до реализации продукции на домашних рынках дочерних предприятий
• Автотранспортное и железнодорожное управления отвечают за внутризаводскую транспортную логистику - фокусная компания, Липецкий завод, обладает собственным автотранспортным и локомотивным парком, автодорогами и железнодорожной инфраструктурой, рельсовыми путями - данные направления осуществляют обслуживание инфраструктуры и подвижного состава, организуют перемещение вспомогательных материалов до производства, перемещение вагонов от фронтов погрузки до станции накопления для отправки на сеть РЖД, прием составов с сети РЖД на собственную железнодорожную сеть
С точки зрения концепции управления цепями поставок подчинение специалиста по УЦП руководителю направления по стратегическому развитию, подчиненному вице-президенту по логистике, не является правильным, поскольку понятие УЦП шире. Однако это оправдано необходимостью постепенного перехода к внедрению управления цепями поставок. Кроме того, несмотря на формальное построение структуры по линейно-функциональному принципу, на практике она объединяет и проектный, матричный принцип, поскольку совершенствование процессов, осуществляемое в зоне ответственности директора по внешней логистике, руководителей направлений, происходит в виде проекта, когда оно затрагивает смежные области деятельности, т.е. почти всегда. Руководителем проекта выступает вице-президент по логистике - за 2017 г. под его руководством начались и успешно завершились более 300 проектов. В реализации проекта, как правило, участвуют руководители и специалисты, чьих областей работы коснутся изменения и мнения которых необходимо учитывать при их разработке. Например, в подготовку проекта перехода с одного вида вагонов на другой, более универсальный, при транспортировке сырья - окатышей, предложенного по инициативе внешней логистики, были вовлечены также руководители управления железнодорожного транспорта и направления бережливого производства [37]. Важно подчеркнуть, что в качестве постоянного данное организационное решение оставлять нельзя - необходимо изменять организационную структуру так, чтобы управление цепями поставок имело главенствующую роль, которую сейчас выполняет вице-президент по логистике. Схема информационного взаимодействия по проектной деятельности представлена на Рис. 1.31 [24]:
Рис. 1.31 Схема взаимодействия сотрудников аппарата логистики при выполнении проектов и управлении запасами
Функция управления запасами отдельно не выделена в организационной структуре - текущим отслеживанием уровней запасов занимаются локальные подразделения на складах сырья, готовой продукции при производстве, а преобразованием локальных данных в целостную картину эффективности системы управления запасами в цепи поставок занимается специалист по управлению цепями поставок. Помимо того, что он выполняет свои повседневные обязанности по отслеживанию показателей функционирования цепи поставок, оперативной разработке рекомендаций локальным специалистам, он также вовлечен в проект внедрения концепции управления цепями поставок, разрабатывает инструменты интегрированного планирования и курирует проекты моделирования цепи поставок. Рассматриваемый специалист, находясь в непрерывном процессе коммуникации, перегружен работой - он единолично запрашивает данные у специалистов по снабжению, продажам дочерних компаний, ведет переговоры с производственным планированием, коллегами московского аппарата в целях выполнения очередного проекта и т.д. При этом он является ближайшим для коллег по Аппарату носителем информации о влиянии отдельных решений на эффективность всей цепи поставок, и коллеги вовлекают его в решение локальных вопросов. С точки зрения процесса управления запасами и цепью поставок фонда рабочего времени одного специалиста явно недостаточно - он является узким местом в потоке информации между, например, производством в Липецке и дочерними компаниями, и наоборот. В организационной структуре поэтому должно существовать отдельное подразделение, занимающееся текущим управлением запасами и повышением его эффективности.
Рис. 1.32 Организационная структура внешней логистики
Видно, что внешняя логистика охватывает только управление транспортировкой. Выделяется направление по управлению доставкой сырья от Стойленского ГОКа и Алтай-Кокса, что обуславливается критической значимостью производимых этими компаниями ресурсов для производства. Кроме того, выделяется направление мультимодальных перевозок, к которому относятся два специалиста - оно занимается организацией полного цикла транспортировки в распределении - с момента отгрузки продукции, в основном, слябов, в вагоны, их доставки по сети РЖД до порта, погрузки на судно до поступления ее на склад ГП клиента, либо до момента перехода ответственности по ИНКОТЕРМС. Общий контроль и поддержку по организации транспортировки на отдельных видах транспорта, повышение ее эффективности осуществляют соответствующие специалисты узкой направленности (по крайней левой ветви структуры).
Кроме того, к зоне ответственности внешней логистики, помимо Липецкого завода относятся и другие мощности, в частности, НЛМК Калуга. Управлением транспортировкой в снабжении и распределении на нем, а также декларированием экспортных и импортных грузов для остальных подразделений занимается управление транспортной логистики. Это отражено в его организационной структуре (Рис. 1.33).
Рис. 1.33 Организационная структура управления транспортной логистики в направлении внешней логистики
На первый взгляд, судя по названию должностей, заметно противоречие в ответственности, пересечение обязанностей различных подразделений, реализующих одинаковые функции: специалисты по перевозкам на отдельных видах транспорта, специалисты по мультимодальным перевозкам и целый отдел управления транспорта находятся на одном уровне организационной иерархии. Однако при более подробном рассмотрении выясняется, что в линейно-функциональную структуру вмешивается дивизиональный принцип - подразделения логистики находятся на различных предприятиях, занимающихся выпуском разных видов продукции, которые по своим параметрам требуют различных видов транспорта. Поэтому такое деление оправдано.
Отдел развития логистики состоит из пяти человек, включая начальника (Рис. 1.34).
Рис. 1.34 Организационная структура отдела развития логистики
В нем выделено направление развития контейнерных перевозок - специалист осуществляет поиск новых возможностей применения контейнеров при перевозках продукции компании, а также осуществляет взаимодействие с компаниями, организующими подобного рода перевозки. Положительно характеризует управление компании выделение отдельных должностей для оптимизации перевозок на автомобильном и железнодорожном транспорте, а также для отслеживания, выявления лучших практик - осуществления бенчмаркинга, несмотря на то, что компания является одним из лидеров на рынке возможностей для повышения операционной эффективности остается множество. Однако стоит отметить, что поскольку организационная структура сфокусирована на управлении транспортом, то и основное внимание в отделе развития уделяется именно совершенствованию транспортной деятельности.
Рис. 1.35 Организационная структура автотранспортного управления
На уровнях ниже реализуется управление непосредственно операционной деятельностью рабочих. Автотранспортное управления занимается, как и было сказано, обслуживанием, эксплуатацией транспортного оборудования и подвижного состава. Единственные склады, которые находятся в сфере управления аппарата логистики - склады запасных частей, ГСМ, топлива, они объединены в группу и управляются централизованно.
Всего в структуре логистике трудятся около 3500 человек, 166 руководителей, 216 специалистов, 3084 рабочих. Структура персонала представлена на Рис. 1.34:
Рис. 1.36 Структура персонала логистики
Максимальная глубина иерархии организационной структуры логистики насчитывает 6 уровней. Норма управляемости стремительно растет при спуске по уровням, Рис. 1.35:
Рис. 1.37 Изменение средней нормы управляемости при спуске по организационной структуре логистики
Низкая норма управляемости на верхних уровнях структуры объясняется тем, что руководители имеют только одного специалиста в подчинении, сами являясь подчиненными. Это обусловлено влиянием проектного принципа работы, когда руководитель непосредственно участвует в разработке решений, т.е. является в том числе исполнителем.
Норма управляемости в Москве и регионах отличается - в регионах она больше, что естественно, поскольку в Московском офисе располагается управление высшего уровня. Наибольшую норму в Москве имеет директор по внешней логистике, в его подчинении находятся 9 человек.
Уровень централизации организационной структуры на уровнях 1-3 можно оценить как средний: текущие решения принимаются руководителями самостоятельно на основе коммуникации с другими подразделениями, до высшего руководства доводятся только вопросы, требующие создания проектной группы или имеющие серьезное влияние на деятельность компании или цепи поставок. С увеличением уровня централизация растет. Уровень коммуникативности верхних уровней высокий, непрерывно происходит обмен информацией на онлайн-совещаниях между руководителями и специалистами смежных подразделений.
Таким образом, организационная структура управления логистикой является в целом линейно-функциональной, однако на практике на верхних уровнях иерархии в ее работу вмешивается проектный принцип взаимодействия подразделений, а названия некоторых функции дублируются в связи с тем, что относятся к различным продуктовым и географическим дивизионам. Организационная структура является гибкой, адаптивной, умеренно централизованной, коммуникативной. Она постоянно обновляется - приведенный вариант сформирован в 2016 г., однако не является совершенной - присутствует конфликт в подчинении управления цепями поставок вице-президенту по логистике с концептуальными основами теории, что, однако частично оправдано тем, что в настоящее время происходит поэтапное внедрение управления цепями поставок и интегрированного планирования. Более существенным и основным недостатком является отсутствие явно выделенных подразделений, должностей, в сфере полномочий которых находилось бы управление запасами, хотя их наличие является важным условием функционирования подразделения по управлению цепями поставок. Фактически управлением запасами занимается направление по стратегическому развитию логистики, однако деятельность имеет скорее проектный периодический характер по совершенствованию, развитию этого направления. Поскольку управление запасами является трудоемким, то специалист по управлению цепями поставок перегружен задачами. Для поддержания высокой операционной эффективности цепи поставок управление запасами должно быть организовано на постоянной основе, предполагающей их регулярное отслеживание и оперативное, а не периодическое тактическое принятие решений. Отсутствие указанных ответственных подразделений является одной из предпосылок существующих в компании проблем с операционной эффективностью.
...Подобные документы
Раскрытие сущности, характеристика моделей и изучение элементов системы управления материальными запасами предприятия. Анализ системы управления материальными запасами организации ООО "Звезда". Совершенствование системы управления материальными запасами.
курсовая работа [332,5 K], добавлен 21.01.2012Характеристика спроса на рынке мебели: первичного и на замену. Модель оптимального размера заказа, выбор склада и транспортной компании. Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками и установленным объемом поставки.
курсовая работа [439,6 K], добавлен 29.03.2011Классификация запасов как элемент стратегии управления запасами. Организационная характеристика предприятия. Организация эффективного управления запасами. Закупки и потребление материальных ресурсов. Логистические концепции процесса управления.
курсовая работа [801,0 K], добавлен 21.01.2012Понятие запасов и раскрытие экономической сущности теории управления запасами. Изучение потребительского спроса и описание основных типов моделей управления запасами. Модель Уилсона и элементы обобщённой модели управления потребительскими запасами.
контрольная работа [111,2 K], добавлен 17.12.2014Изучение систем управление качеством продукции Японии, США и Европы. Сравнительный анализ западного и восточного подходов к управлению качеством продукции. Анализ системы управления качеством продукции американской автомобилестроительной компании "Ford".
курсовая работа [189,7 K], добавлен 15.01.2013Понятие систем управления запасами. Комбинированная система управления материально-техническим обеспечением в ОАО "Газпром нефть". Стратегия развития и организационная структура компании. Организация процесса годового планирования и документооборота.
курсовая работа [2,3 M], добавлен 24.07.2014Экономическая сущность запасов и технология управления ими на предприятии. Детерминированный факторный анализ. Повышение оборачиваемости запасов путем увеличения объема реализованной продукции. Анализ системы управления запасами и динамики запасов.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 29.09.2014Анализ методологий управления предприятием. Логистика как механизм управления запасами. Исследование хозяйственной и финансовой деятельности торгового предприятия ИП Мокеева А.А. Составление плана мероприятий по совершенствованию управления запасами.
дипломная работа [207,8 K], добавлен 29.06.2015Сущность запасов и их классификация на производственных предприятиях. Логистические системы управления запасами и их роль в обеспечении производственного процесса на предприятиях. Анализ организации управления запасами на примере СП "ВитарАвтомотив".
курсовая работа [63,9 K], добавлен 05.03.2016Характеристика систем управления запасами, их функций и видов. Изучение процесса и политики планирования при управлении запасами на примере предприятия "САН ИнБев". Расходование, распределение запасов со склада, затраты на хранение сырья и материалов.
дипломная работа [155,2 K], добавлен 16.04.2011Характеристика оптимизации логистических затрат промышленного предприятия при управлении запасами сырья и материалов. Работа с запасами: классификация, понятие, принципы. Совершенствование работ по управлению запасами на примере ОАО "Рудоавтоматика".
курсовая работа [416,8 K], добавлен 09.07.2012Обзор существующих методов управления запасами. Необходимость в существовании запасов, риски их создания, поддержания. Особенности управления запасами в торговых компаниях на примере ассортимента аптеки. Анализ фармацевтического рынка и в частности аптек.
курсовая работа [951,2 K], добавлен 31.05.2014Рассмотрение моделей и методов теории управления запасами. Исследование и оценка эффективности действующей системы на предприятии. Анализ и усовершенствование применяемых методов. Основные факторы, влияющие на управление производственными запасами.
курсовая работа [50,8 K], добавлен 15.10.2014Особенности разработки проекта оптимизации управления запасами на примере работы ООО "Народный пластик". Ситуационный анализ деятельности предприятия, разработка проекта оптимизации управления запасами предприятия. Разработка бизнес-плана на 6 месяцев.
дипломная работа [606,2 K], добавлен 22.02.2014Управление оборотными активами как наиболее обширная часть операций финансового менеджмента. Основные признаки классификации оборотных активов, оптимизация их объема. Эффективное управление товарными запасами. Логистический подход к управлению запасами.
контрольная работа [190,0 K], добавлен 01.12.2009Преимущества и недостатки систем управления запасами, их содержание и классификация. Анализ эффективности управления запасами сырья и материалов на предприятии ООО "САРРРО", пути оптимизации производства товаров с применением логистического подхода.
курсовая работа [782,3 K], добавлен 02.06.2012Роль логистической системы в управлении закупочной деятельности и запасами для обеспечения конкурентоспособности предприятия ресторанного бизнеса. Принципы выбора поставщика материальных ресурсов. Влияние закупочной логистики на достижение цели компании.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 10.01.2017Общая характеристика исследуемого предприятия, анализ внешней, внутренней среды. Анализ деятельности логистической службы компании, оценка ее эффективности и пути совершенствования, принципы управления запасами. Анализ и оценка соответствующей концепции.
отчет по практике [188,0 K], добавлен 23.12.2014Роль запасов и управления запасами для предприятий. Анализ существующих моделей, методов, концепций, информационные технологий в сфере управления запасами. Совершенствование моделей расчета в управлении поставками при расчете оптимального размера заказа.
контрольная работа [271,5 K], добавлен 08.01.2017Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015
