Анализ и проектирование системы управления персоналом на предприятии

Поскольку управление кадрами представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами, то в первую очередь, рассмотрим кадровый состав объект исследования - таблица 6.

Таблица 6 - Структура персонала АО «Восточная транспортно энергетическая компания» по категориям

Категории	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	к 2015г.	к 2016г.
Среднесписочная численность персонала	98	100,00	92	100,00	94	100,00	93,88	102,17
Руководители	11	11,22	10	10,87	10	10,64	90,91	100,00
Специалисты	24	24,49	22	23,91	22	23,40	91,67	100,00
Основные рабочие	56	57,14	54	58,70	56	59,57	96,43	103,70
Вспомогательные рабочие	7	7,14	6	6,52	6	6,38	85,71	100,00

Так, по данным таблицы 6, общая численность персонала компании увеличилась к 2016 году на 2,17%. При этом увеличилась численность промышленно - производственного персонала на 3,7%, что говорит об увеличении объемов производства АО «ВОСТЭК» и является положительной динамикой.

Таблица 7 - Структура персонала АО «Восточная транспортно энергетическая компания» по возрасту

Возраст	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	к 2015г.	к 2016г.
18-25	25	25,51	24	26,09	24	25,53	96,00	100,00
25-35	35	35,71	32	34,78	34	36,17	91,43	106,25
35-45	12	12,24	11	11,96	11	11,70	91,67	100,00
45-55	22	22,45	21	22,83	22	23,40	95,45	104,76
55-65	4	4,08	4	4,35	3	3,19	100,00	75,00
Итого	98	100,00	92	100,00	94	100,00	93,88	102,17

По данным таблицы 7 можно отметить, что наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту составляют молодые специалисты в возрасте от 23 до 35 лет. Удельный вес данной категории персонала составляет от 34,8% в 2015 году до 36,2 % в 2016 году.

Не маловажным фактором, для оценки состояния предприятия, является уровень квалификации, образования и степень подготовки персонала, а так же соответствие уровня знаний и занимаемой должности. В таблице 8 представлена структура персонала АО «Восточная транспортно энергетическая компания» по уровню образования.

Таблица 8 - Структура персонала АО «Восточная транспортно энергетическая компания» по уровню образования

Образование	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	к 2015г.	к 2016г.
Среднее и начальное профессиональное	10	10,20	9	9,78	9	9,57	90,00	100,00
Среднее профессиональное	26	26,53	31	33,70	32	34,04	119,23	103,23
Высшее	62	63,27	52	56,52	53	56,38	83,87	101,92

По данным таблицы 8 можно отметить, что наибольший удельный вес в структуре персонала составляет высококвалифицированный персонал - в 2014г. - 62% и в 2016г. - 83,9%. Также следует отметить, что данная категория постоянна - на протяжении анализируемого периода увеличивается.

Следует отметить, что при высвобождении персонала руководством учитывался образовательный уровень и был высвобожден низко квалифицированный персонал: если в 2014г. персонал, имеющий начальное профессиональное образование составлял 10,2%, то в 2016г. - 9,6%.

Анализ движения кадров предприятия представлен в таблице 9, где видно, что в сфере кадрового менеджмента наблюдается относительное постоянство кадров - коэффициент постоянства кадров к 2016г. составляет 0,93 - очень высокий показатель.

Таблица 9 - Анализ движения кадров на АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	к 2015г.	к 2016г.
1. Среднегодовая численность, чел.	98	100	92	100	94	100	93,88	102,17
2. Принято за год	3	3,06	4	4,35	5	5,32	133,33	125,00
3. Уволено за год	9	9,18	2	2,17	2	2,13	22,22	100,00
4. В том числе: - по собственному желанию	8	8,16	2	2,17	2	2,13	25,00	100,00
- за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	1	1,02	--	0,00	--	0,00	0,00	--
5. Число работников, состоявших в списочном составе предприятия за весь отчетный год	86	87,76	86	93,48	87	92,55	100,00	101,16
6.Коэффициент оборота по приему	0,03		0,04		0,05		142,03	122,34
7. Коэффициент оборота по выбытию	0,09		0,02		0,02		23,67	97,87
8. Коэффициент текучести	0,08		0,02		0,02		26,63	97,87
9. Коэффициент постоянства кадров	0,88		0,93		0,93		106,52	99,01

Положительной тенденцией является снижение текучести кадров - с 8% в 2014 г. до 2% к 2016г.

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия. В каждой организации политика в области персонала имеет определенный контекст (рисунок 6) и направлена на достижение определенных целей, которые могут быть разделены на две группы:

- цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия;

- цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками.

Рисунок 6 - Контекст кадровой политики

Кадровая политика АО «Восточная транспортно энергетическая компания» определяет решения о целях, мерах и правилах работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и формируется собственниками организации и высшим ее руководством на включает в себя те решения в области целей и средств, которые направлены на взаимоотношения между лицами, принимающими решения, и сотрудниками.

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Формирование и реализация кадровой политики включает следующие элементы: - планирование, прогнозирование, маркетинг персонала, выбор, найм, размещение рабочей силы, анализ кадрового потенциала, аттестация, занятость персонала;

- обучение, подготовка, перепрофилирование, повышение квалификации работающих, продвижение по службе, профессиональная и социально-психологическая адаптация вновь принятых в организацию ''новичков''; адаптация всех работников к происходящим изменениям в организации и адаптация назначенных на новую должность;

- условия найма, методы и стандарты оплаты труда, нормирование и тарификация производственного процесса, трудовая мотивация, различные формы поощрения к высокопроизводительному труду;

- условия работы, охрана труда и техника безопасности, оснащенность рабочего места, соблюдение психофизиологических и эргономических норм организации труда, методы организации работы, экономические и социальные изменения;

- диагностика и консультирование, кадровый аудит и кадровый консалтинг производственных отношений, формальные и неформальные связи, предотвращение производственных конфликтов, взаимодействие с профсоюзами, регулирование отношений на межэтнической, национальной, религиозной и политической основах;

- социальные условия для работающих, организация отдыха, программы социального благополучия работников, программы социальной защиты профессионализма работающих, обеспечение услуг и льгот;

- информационное обеспечение системы кадровой политики, учет кадров, профориентация;

- реструктуризация, распределение и перераспределение функций, должностных обязанностей, разработка штатного расписания.

Рисунок 7 - Элементы кадровой политики АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов в АО «Восточная транспортно энергетическая компания» является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информация, необходимая для такого анализа, получается различными методами.

Планирование потребности в персонале в АО «Восточная транспортно энергетическая компания» основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создается необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет внутренних резервов, то есть перераспределения заданий, перемещения работников между подразделениями или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой информации и обращение в агентства по трудоустройству.

Кадровая служба организует процесс адаптации каждого нового работника: знакомит его с коллективом, нормами поведения, морали, правилами распорядка, а также требованиями, которые к нему предъявляются. Осуществляется процесс адаптации по схеме «ученик - наставник», определяется сотрудник, за которым закрепляется новичок; наставник несет ответственность за вхождение новичка в коллектив и преодоление первых трудностей молодого специалиста.

Установление трудовой функции работника - исключительная компетенция сторон договора. Вместе с тем соглашение о трудовой функции предопределяет комплекс прав и обязанностей, вытекающих из законодательства: от характера могут зависеть порядок оплаты труда и ее размеры, продолжительность рабочего дня и отпусков, различные льготы.

Права и обязанности сторон договора определяются: законодательными актами, правилами внутреннего распорядка, техническими правилами и распоряжениями администрации. Объем требований, предъявляемых к рабочим соответствующей специальности, и условия оплаты труда зависят от тарификации выполняемой работы. Поэтому при заключении договора с рабочим должен быть установлен его тарифный разряд. Обязательным условием трудового договора служит соглашение о моменте начала работы, с которого, как правило, договор вступает в силу, исчисляется трудовой стаж, возникают взаимные права и обязанности сторон. Без данного условия договор утрачивает необходимую определенность и конкретность. Обычно момент начала работы устанавливается при непосредственных переговорах между работником и администрацией. При отсутствие соглашения срок работы исчисляется с момента фактического допуска работника к исполнению служебных обязанностей.

Охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия.

Контроль трудовой дисциплины - это административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников.

Таким образом, в АО «Восточная транспортно энергетическая компания» на современном этапе его развития и функционирования существует потребность:

- в планировании персонала и оптимизации рабочего времени;

- в обучении персонала, включающем переподготовку и повышение квалификации работников;

- в оценке труда специалистов непроизводственной сферы.

Отдел кадров функционирует как специализированная служба, непосредственно ответственная за кадровое направление его деятельности.

Структура и штат отдела определяются штатным расписанием и утверждаются директором организации. Служба возглавляется начальником, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора АО «Восточная транспортно энергетическая компания».

Организационная структура отдела кадров предпряития представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Организационная структура кадровой службы АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

Стоит отметить, что на современном этапе развития предприятия численность кадровой службы составляет 3 специалиста.

Отдел ОТиЗ на предприятии отсутствует, его функции частично выполняет бухгалтер по расчетам, частично руководители подразделений, участков.

Среди огромного количества кадровой документации особое значение имеет документация по личному составу. Особая аккуратность при оформлении, ведении, хранении кадровой документации на протяжении длительного времени обусловлена составлением на ее основе государственного статистического наблюдения (NП-4) "Сведения о численности, заработной плате и движении работников". Не меньшую важность представляет и то, что кадровая документация по личному составу представляется всеми юридическими лицами - коммерческие и некоммерческие организации всех форм собственности.

Основными нормативными документами службы управления персоналом являются Трудовой кодекс РФ.

К кадровой документации по личному составу относятся:

- Трудовые договоры (контракты);

- Приказы по личному составу;

- Личные дела;

- Личные карточки (форма Т-2);

- Лицевые счета по зарплате.

Перечень первичных документов по учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом (оплаты труда) и формы этих документов утверждены постановлением.

Таблица 10 - Первичный учет численности персонала АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

1	Приказ (распоряжения) о приеме на работу (форма №Т-1)
2	Личная карточка (форма №Т-2)
3	Приказ (распоряжения) о предоставлении отпуска (форма №Т-6)
4	Приказ (распоряжения) о прекращении (распоряжении) трудового договора с работником (увольнении) (форма №Т-8)

На основании табеля рассчитывается заработная плата, составляется статистическая отчетность по труду. Учет использования рабочего времени ведется в табеле сплошным (каждодневным) методом регистрации явок и неявок на работу. Отметки о причинах неявок на работу или о неполном рабочем дне, о работе в сверхурочное время и другие отступления от установленного режима работы вноситься в табель только на основании документов (листки нетрудоспособности, справки).

Установленный срок выплаты з/платы 15 числа следующего за отчетным.

Продолжительность ежедневной смены определяется правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности.

В АО «Восточная транспортно энергетическая компания» для оплаты труда применяется повременно-премиальная, и сдельно-премиальная оплата труда по часовым тарифным ставкам и окладам.

Оплата труда руководителей, специалистов производится согласно окладам, сформированных с учетом степени сложности и ответственности должностных функций, а также уровня управления в организационной структуре компании.

Выплачивается вознаграждение по итогам работы за год при наличии средств, зарезервированных на выплату этого вознаграждения.

Поскольку большая часть сотрудников получает заработную плату по повременной схеме, такой труд сложнее оценить, для чего вводятся различные способы оценок труда, которые могут учитывать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить и др.

В организации предусмотрены выплаты стимулирующего характера:

- надбавки за профессиональное мастерство, которые устанавливаются дифференцированно по разрядам (с 3 до 6 разряда);

- надбавки за высокий уровень квалификации, высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы руководителям и специалистам.

Таким образом, можно отметить, что в АО «Восточная транспортно энергетическая компания» реализуется реактивная кадровая политика, которая позволяет реагировать на решение вопросов, возникающих в процессе реализации отдельных элементов кадровой политики и процесса управления персоналом. Однако, как показал анализ, такая политика не обеспечивает целостности системы кадрового менеджмента.

2.3 Функционально-стоимостной анализ кадровой службы АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

В качестве инструмента для формирования направлений системы управления персоналом в дипломной работе используем функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ направлен на поиск путей совершенствования и снижения затрат на управление на основе выбора экономических способов осуществления функций с целью повышения эффективности.

Как показал анализ существующей системы кадрового менеджмента в настоящее время служба управления персоналом состоит из 3х сотрудников:

- руководителя службы;

- специалист по работе с персоналом, стимулированию труда (I категории);

- ведущий специалист по трудовому законодательству и охране труда (III категория).

В ходе проведенного анализа был определен основной функционал каждого сотрудника на основании Положения о службе управления персоналом АО «Восточная транспортно энергетическая компания».

Для проведения дифференцированного анализа по каждой из функциональных зон сосредоточения резервов экономии трудовых ресурсов и материальных затрат необходимо построить функциональную модель.

Функциональная модель - это логико-графическое изображение состава и взаимосвязей функций объекта, получаемое с помощью их формулировки и установления порядка подчинения [35, с.54]

Для определения степени относительной значимости функций по управлению используется экспертная группа в составе государственных служащих и руководителя анализируемого подразделения государственной или муниципальной службы. Коэффициенты относительной значимости функций определяются по уровням функциональной модели. Значимость главной функции условно принимается за единицу (100 %). Относительная значимость основных функций определяется из отношения основной функции к главной. Относительная значимость вспомогательных функций - исходя из степени участия в выполнении общей основной функции.

Основным критерием при оценке относительной значимости функций является следующие отношение:

, (1)

где r j - относительная значимость функций;

j = 1, 2,…n - количество функций анализируемого уровня, имеющие общую основную функцию.

Вышестоящая вершина функции принимается за единицу. С целью ранжирования функций можно использовать метод попарных сравнений. Каждый член экспертной группы заполняет матрицу для основных и для вспомогательных следующим образом: если при сравнении двух при сравнении двух функций предпочтение отдается второй, то в строке, соответствующей первой функции, и в столбце, соответствующем второй функции, выставляется два балла. Аналогично в строке соответствующей второй функции выставляется ноль.

Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то строках и столбцах проставляется по одному баллу.

Функциональная модель для службы управления персоналом АО «Восточная транспортно энергетическая компания» построена на основе техники систематизированного анализа функций (FAST) и представлена на рисунке 9.

Функционально-стоимостная модель службы управления персоналом представлена в таблице 11.

Абсолютная стоимость реализации функции S_абс определяется по формуле:

S_абс= S_изг +S_экспл +S_тр +S_эн +S_проч, (2)

где S_изг - затраты, связанные с модернизацией или созданием управленческой системы;

S_экспл - эксплуатационные затраты;

Рисунок 9 - Функциональная диаграмма службы управления персоналом АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

Таблица 11 - Функционально-стоимостная модель службы управления персоналом АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

Индекс функции	Наименование функции	Носитель функции	Значимость функции [r]	Относительная важность ф-ции [R]	Степень удовлетворённости [P]	Качество исполнения ф-ции [Q]	Абсолютная стоимость реализации ф-ции [Sабс]	Относительная стоимость реализации ф-ции [Sотн]
F1	Планирование потребности в кадрах		0,35	0,35	0,99	0,35	240006	0,34
F1.1	Анализ укомплектованности предприятия персоналом	Н	0,4	0,14	0,98	0,14	97385	0,14
F1.2	Составление прогноза потребности в кадрах	Н	0,4	0,14	0,91	0,13	96116	0,14
F1.3	Взаимодействие с другими отделами	Н	0,2	0,07	0,93	0,07	46505	0,07
F2	Осуществление приёма на работу, перевода и освобождения работников		0,1	0,10	0,97	0,10	91803	0,13
F2.1	Подготовка и проведение собеседований	Н, СК	0,45	0,05	0,89	0,04	59070	0,08
F2.2	Предварительный отбор кадров в соответствии с требованиями	СК	0,35	0,04	0,96	0,03	20501	0,03
F2.3	Подбор и приём кадров	СК	0,2	0,02	0,9	0,02	12232	0,02
F3	Обучение, подготовка и переподготовка персонала	СК	0,2	0,20	0,96	0,19	162291	0,23
F3.1	Разработка и реализация планов по переобучению и повышению квалификации работников	СК	0,35	0,07	0,98	0,07	47850	0,07
F3.2	Создание и подготовка резерва кадров	СК	0,3	0,06	0,94	0,06	40285	0,06
F3.3	Осуществление периодической оценки и аттестации персонала	Н, СК	0,15	0,03	0,95	0,03	46250	0,07
F3.4	Взаимодействие с учебными заведениями	СК	0,2	0,04	0,88	0,04	27905	0,04
F4	Мотивация		0,2	0,20	0,97	0,19	116880	0,16
F4.1	Разработка и организация системы премирования	Н, ВС	0,55	0,11	0,85	0,09	71426	0,09
F4.2	Осуществление адаптации работников	ВС	0,45	0,09	0,97	0,09	50454	0,07
F5	Учёт и контроль		0,15	0,15	0,95	0,14	97671	0,14
F5.1	Поддержание необходимого уровня трудовой дисциплины	СК	0,3	0,05	0,92	0,04	30786	0,04
F5.2	Ведение личных дел работников	СК	0,1	0,02	0,95	0,01	8211	0,01
F5.3	Исследование причин текучести и проблем управления персоналом	СК	0,2	0,03	0,82	0,02	21068	0,03
F5.4	Контроль текущей и перспективной деятельности	СК	0,4	0,06	0,93	0,06	37606	0,05
Итого	708651

Н - начальник отдела кадров;

ВС - ведущий специалист (III категории);

СК - специалист отдела кадров (I категории).

S_тр - затраты, связанные с трудоемкостью реализации функции;

S_эн - энергозатраты на реализацию функции;

S_проч - прочие затраты на реализацию функции [19, с. 121]

Функционально необходимые затраты - минимально возможные затраты на реализацию комплекса функций системы при соблюдении заданных требований потребителей (параметров качества) в условиях производства и применения (эксплуатации), организационно-технический уровень которых соответствует уровню сложности спроектированного объекта. Для расчета затрат на реализацию функций приняты следующие расходы отдела:

- должностной оклад начальника отдела кадров - 25000 руб. в месяц;

- должностной оклад ведущего специалиста - 20000 руб. в месяц

- должностной оклад специалистов - 17200 руб. в месяц

- часть работы выполняется в электронном варианте, с использованием следующей оргтехники: 2 компьютеров по цене 15000 рубле каждый, 1 компьютер по цене 30000 рублей, 2 принтера 6000 рублей за ед., 2 телефона по 1000 руб.

- расходы на канцелярские товары составляют 1200 руб. в год на каждую функцию.

- электроэнергия 2,2 рублей в час (электроэнергия, затраченная на работу оргтехники).

Определение относительной стоимости реализации функций:

, (3)

где -суммарная абсолютная стоимость функционирования объекта;

-абсолютная стоимость реализации j-ой функции i-го уровня

В таблице 12 представлен базовый вариант расчёта затрат на выполнение функций отдела кадров.

Таблица 12 - Расчет затрат на выполнение функций службы персонала АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

Индекс функции	Наименование функции	Носитель функции	Затраты на технические средства, руб.	Затраты труда на выполнение функции (вкл. ЕСН), руб.	Затраты на электроэнергию и расходные материалы, руб.	Амортизация, руб.	Трудоёмкость, руб.	Заработная плата, руб.
F1	Планирование потребности в кадрах			228271	8036	3699
F1.1	Анализ укомплектованности предприятия персоналом	Н	37000	91671	3010	1233	810	15000
F1.2	Составление прогноза потребности в кадрах	Н	37000	91444	2986	1233	808	15000
F1.3	Взаимодействие с другими отделами	Н	37000	43232	2040	1233	382	15000
F2	Осуществление приёма на работу, перевода и освобождения работников			85999	4370	1434
F2.1	Подготовка и проведение собеседований	Н, СК	38000	56000	1770	1300	890	23000
F2.2	Предварительный отбор кадров в соответствии с требованиями	СК	1000	19134	1300	67	317	8000
F2.3	Подбор и приём кадров	СК	1000	10865	1300	67	180	8000
F3	Обучение, подготовка и переподготовка персонала			146558	10300	5433
F3.1	Разработка и реализация планов по переобучению и повышению квалификации работников	СК	21000	43700	3100	1050	724	8000
F3.2	Создание и подготовка резерва кадров	СК	21000	36698	2537	1050	608	8000
F3.3	Осуществление периодической оценки и аттестации персонала	Н, СК	58000	40567	3400	2283	515	23000
F3.4	Взаимодействие с учебными заведениями	СК	21000	25592	1263	1050	424	8000
F4	Мотивация			106944	5703	4233
F4.1	Разработка и организация системы премирования	Н, ВС	52000	60543	3150	2733	886	25000
F4.2	Осуществление адаптации работников	ВС	15000	46401	2553	1500	615	10000
F5	Учёт и контроль			92591	5080
F5.1	Поддержание необходимого уровня трудовой дисциплины	СК1	*	29516	1270	*	489	8000
F5.2	Ведение личных дел работников	СК1	*	6941	1270	*	115	8000
F5.3	Исследование причин текучести и проблем управления персоналом	СК1	*	19798	1270	*	328	8000
F5.4	Контроль текущей и перспективной деятельности	СК1	*	36336	1270	*	602	8000

Н - начальник отдела кадров;

ВС - ведущий специалист (III категории);

СК - специалист отдела кадров (I категории).

После определения относительной стоимости осуществляемых функций построим функционально-стоимостную диаграмму и диаграмму качества исполнения функций.

Функционально-стоимостная диаграмма позволяет сравнить степень значимости функции с затратами на ее исполнение - рисунок 10.

Рисунок 10 - Функционально-стоимостная диаграмма отдела кадров АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

Теоретически, значимость функции и затраты связанные с ее исполнением должны быть одинаковы, так как важность функции указывает на степень участия ее в процессе управления, и следовательно, чтобы функция выполнялась должным образом, вознаграждение за ее выполнение должно соответствовать степени актуальности функции. При высокой относительной важности и низкой стоимости реализации возможна ситуация халатного отношения к выполняемой работе, что ведет за собой некачественное или не полное выполнение функции работником.

Если же ситуация обратная, негативная сторона может выразиться в перерасходе средств предприятия, в несоответствии затраченного труда и полученного результата понесенным затратам.

На рисунке 11 представлена диаграмма качества исполнения функций кадровой службы предпряития.

Для уточнения и корректировки анализа затрат на функцию стоится диаграмма качества исполнения функции, которая показывает соотношение между важностью и качеством исполнения функции.

Рисунок 11 - Диаграмма качества исполнения функций отдела кадров АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

Решение о внесении преобразований в имеющуюся структуру отдела управления персоналом принимается при сравнении диаграммы качества исполнения функции и функционально-стоимостной диаграммы. Проблемное место выявляется на функциях, имеющих высокую относительную значимость и низкое качество исполнения или же затраты, превышающие значимость функции.

В ходе анализа относительной важности и затрат на исполнение функций было выявлено несколько проблемных участков, таких как:

- подготовка и проведение собеседований;

- осуществление периодической оценки и аттестации персонала;

- разработка и организация системы премирования.

Превышение затрат над значимостью в ходе реализации этих функций объясняется прежде всего тем, что в отделе ими занимаются сразу два сотрудника, одним из которых, во всех трёх функциях, является начальник отдела кадров.

В целях совершенствования деятельности кадровой службы АО «Восточная транспортно энергетическая компания» необходимо:

- разработать систему оценки персонала;

- сформировать систему премирования на постоянно действующей основе (закрепить ее в организационно - правовых Положениях и распоряжениях по организации);

- проработать систему развития персонала.

Направления совершенствования системы работы с кадрами, выработанные на основе функционально-стоимостного анализа, представлены на рисунке 12.

Поскольку направления реализации управления персоналом касаются реализации нескольких элементов кадровой политик, то стоит отметить, что в настоящее время работа с кадрами ведется бессистемно. Тип кадровой политики - реактивная, которая позволяет реагировать на решение вопросов, возникающих в процессе реализации отдельных элементов кадровой политики и процесса управления персоналом.



Рисунок 12 - Направления формирования системы управления персоналом АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

Реализация представленных на рисунке 12 организационных мер и мероприятий повысит организационную эффективность кадровой службы, что непосредственно скажется на повышении мотивации персонала к качеству функциональной деятельности.

3. ПРОЕКТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АО «ВОСТОЧНАЯ ТРААНСПОРТНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»

3.1 Проект развития персонала

Целью развития персонала (повышения квалификации) является обновление теоретических знаний и практических навыков специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимости освоения современных методов решения профессиональных задач.

Современные методы развития персонала включают в себя такие элементы, как:

- повышение образовательного уровня и уровня квалификации;

- активное саморазвитие персонала;

- повышение мотивации персонала на совершенствование профессиональных навыков и личностных качеств.

Все более очевидным становится, что для устранения ошибок в подборе и расстановке кадров необходима компетенция и объективная оценка их потенциала, их способностей справляться с задачами и обязанностями. Эта работа требует привлечения средств социологической и психологической диагностики на основе компьютерной технологии, позволяющей в оперативные сроки дать заключение (оценку) о соответствии конкретного специалиста занимаемой должности, сроить прогнозы о возможности его использования на вышестоящей должности, определить перспективы должностного и профессионального роста.

Рассмотрим общие принципы оценки (аттестации) персонала:

- предметность оценки. Оценивается не личность сотрудника, а результаты функций, продемонстрированные за этот период уровень квалификации и профессиональные качества.

- реализация обратной связи. Результаты проверки открыты для сотрудника.

- объективность. Объективность достигается предметностью оценки и использованием нескольких субъектов и методов оценки.

- обоснованность и документированность. Все мнения лиц, дающих оценку, должны быть обоснованными и документированными.

- периодичность. Оценка производится не реже одного раза в год и не чаще одного раза в три месяца (в случае испытательного срока)

В самом общем виде результат труда работника характеризуется уровнем, или степенью достижения цели при наименьших затратах. При этом важно практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, выступают критериями оценки.

Под личным трудовым вкладом понимаются количественные и качественные затраты труда специалиста, которые находят выражение в результатах деятельности и базируются на уровне квалификации и деловых качествах. Оценка личного вклада является комплексной и состоит из:

1) его индивидуальных деловых качеств;

2) профессионально - квалификационного уровня;

3) результатов труда коллектива или рабочей группы (подразделения), в который включен объект аттестации.

Такая комплексная оценка формируется следующим образом:

О ком = О инд + О проф +О рез (4)

где О ком - комплексная оценка ЛВР;

О инд - оценка индивидуальных качеств руководителя;

О проф - оценка квалификационного уровня;

О рез - оценка результатов функционирования подразделения.

Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналам, направленная на определения уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо подразделения или управленческого звена [25, с. 14].

Анализ показывает, что процедура аттестации (оценки персонала), какой бы сложной она ни была, все же может опираться на серьезную базу научных рекомендаций. Качество оценки зависит от соответствия критериев объектам; от выбранных методов. При выборе критерия следует учитывать, что они:

- оказывают непосредственное и решающее влияние на результаты всей деятельности организации;

- занимают значительную часть рабочего времени персонала;

- их сравнительно немного (5-6);

- приводят к достижению целей подразделения или всей организации;

- составляют, по крайней мере, 80 % всех результатов [25, с. 16].

Особое значение имеет возможность градации показателя, то есть наличие нескольких критериев к одному и тому же показателю, это необходимо для того, чтобы методика могла свободно существовать во времени (быть актуальной длительное время) и в пространстве (перемещаться в другие сферы хозяйствования).

Критерии и показатели поведения могут быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В трудовом Кодексе РФ показатели результатов работы рекомендуется использовать в качестве критериев отбора кандидатов на высвобождение при сокращении численности или штата работников. Итак, оценка является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений.

Необходимо также на стадии реализации, какой - либо методики определять основания для проведения процедуры оценки, описывать универсальные шкалы с перечнем критериев, адаптировать методику под существующие реалии, описать в виде корпоративного стандарта процедуру проведения оценки и внедрить стандарт.

Данное проектное решение подразумевает, что функция по развитию персонала АО «Восточная транспортно энергетическая компания» будет принадлежать специалисту отдела кадров - менеджеру по персоналу. В его компетенцию будет входить не только подготовка, реализация процедуры аттестации и работа по рекомендациям (по итогам аттестации), но и анализ саморазвития каждого сотрудника посредствам работы над индивидуальным планом - таблица 13.

Таблица 13 - Индивидуальный план профессионального роста и саморазвития персонала АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

Ф.И.О. сотрудника	_______________________________________
Должность	________________________________________ ________________________________________
Содержание	Срок по кв.	Оценка выполнения
1. Психологическое тестирование, разработка плана мероприятий для развития, комплексная оценка качеств
2. Разработка предложений об освоении требуемых знаний и навыков для профессионального роста
3. Обучение и подготовка в соответствии с планом подготовки и переподготовки специалистов: - в высшем учебном заведении; - на курсах повышения квалификации в Учебном центре
4. Проведение индивидуальных консультаций по проблемам профессиональной деятельности
5. Участие в работе временных целевых групп сотрудников для решения актуальных вопросов организационного обеспечения производственного процесса
6. Развитие профессиональной компетенции: - развитие управленческих навыков - развитие самодисциплины и самоорганизации - развитие профессиональных навыков
7. Работа с практикантами, молодыми сотрудниками в качестве наставника
8. Участие в общественных мероприятиях
9. Самостоятельная подготовка по отдельным вопросам повышения своей квалификации, компетенции и навыков профессиональной деятельности

Разработанный индивидуальный план будет способствовать периодической оценке и фиксации достигнутых преподавателем результатов по каждой из предложенных позиций.

Разработанный план учитывает различные уровни и методы повышения квалификации - это и внешняя подготовка в рамках высших учебных заведений, Учебных центров; и внутриорганизационная подготовка - участие в методических совещаниях; работа с коллективом (практикантами, молодыми специалистами в рамках процесса их профессиональной адаптации).

В качестве правового обеспечения проектного мероприятия в ходе выполнения дипломной работы было разработано Положение о повышении квалификации персонала предприятия. Проект данного Положения представлен в Приложении В.

В соответствии с Приложением В данной дипломной работы, целью повышения квалификации является обновление теоретических знаний и практических навыков специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимости освоения современных методов решения профессиональных задач.

Основной целью стажировки является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки.

В процессе разработки проекта «Положения о повышении квалификации персонала АО «Восточная транспортно энергетическая компания» были выделены и обозначены задачи повышения квалификации и аттестации работников:

- предупреждение причинения вреда жизни или здоровью физических лиц, имуществу физических или юридических лиц, государственному или муниципальному имуществу, окружающей среде;

- защита прав и интересов потребителей продукции и услуг;

- повышение качества выполнения работ и услуг предприятия;

- повышение персональной ответственности за выполненные работы в сфере тепло и водоснабжения.

Согласно разработанного Приложения, документами для лиц, прошедших повышение квалификации являются:

- удостоверение о краткосрочном повышении квалификации;

- свидетельство о повышении квалификации.

3.2 Проект формирования системы мотивации персонала

У руководителей структурных подразделений цель мотивации - понимание целей предприятия. От них требуется логический склад ума, знания в области менеджмента. Мотив работника определяется желанием быть компетентным работником. Стимулирующими факторами при этом являются стабильная заработная плата, поощрения за конкретные достижения в труде, возможность профессионального и карьерного роста.

У рабочих и служащих цель мотивации - качественное исполнение должностных обязанностей, долговременная работа. От сотрудника требуется исполнение должностных обязанностей на высоком качественном уровне, дисциплина, опыт работы в соответствии с квалификацией и образованием. Мотив работника определяется удовлетворения материальных потребностей, поэтому стимулирующими факторами будут являться средний уровень оплаты труда, поощрения за долговременный труд и за эффективность работы.

Мотивация выполнения качественной работы осуществляется за счет моральных и материальных стимулов.

Существующие и проектируемые виды премирования АО «Восточная транспортно энергетическая компания» представлены в таблице 14.

Материальное стимулирование отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе превышения производительности и качества труда.

Таблица 14 - Существующие и проектируемые виды премирования АО «Восточная транспортно энергетическая компания»

За что выплачивается премия	Размер премии	Периодичность премирования	Кому выплачивается премия	Основания для выплаты
Прибыльность предприятия	Оклад	Раз в год (13-я заработная плата)	Всем работникам	Полученная прибыль
Успешное выполнение задания в срок или перевыполнение	Процент от оклада	Периодически	Работникам, задействованным в выполнении задания	Выполнение плана - графика
Прибыльность предприятия	Процент к окладу или сумма в зависимости от выручки	Ежемесячно	Подразделение, работающее с клиентами	Данные учета и контроля
Качество работ и продаж, отсутствие рекламаций	Процент от выручки, прибыли	Ежемесячно	Работникам, непосредственно влияющим на получение результата	Прибыль
Успешная профессиональная деятельность, личностный вклад в работу организации	Процент к окладу	Раз в 3-6-12 месяцев	Руководителям среднего звена или лучшим работникам	Аттестация, оценка руководителя
За успешное выполнение заданий или за индивидуальные достижения	Фиксированная сумма	Один раз в год	Успешным профессионалам	Аттестация, оценка руководителя

В АО «Восточная транспортно энергетическая компания» действует тарифно-окладная система оплаты труда, в центре которой находиться распределение фонда оплаты труда. Труд коллективов большинства структурных подразделений (вспомогательных производств, отделов управления) также не оценивается. Вполне понятно, что никакой материальной ответственности эти коллективы за осуществление своих профессиональных функций не несут. Поэтому, предлагается, чтобы внимание уделялось не распределению фонда оплаты труда, а оценке индивидуального и коллективного труда.

В связи с этим в целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты:

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы на предприятии - 1 день за год работы;

- предоставление служебного автотранспорта;

- премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности предприятия;

- предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска;

- коллективное премирование отдела за основной результат деятельности подразделения.

Таблица 15 - Фор...