Корпоративная стратегия организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. В сложившихся современных экономических условиях создание корпоративной стратегии в зависимости от факторов, влияющих на нее является главный процессом, необходимым для любой организации вне зависимости от ее масштабов. Актуальность темы ВКР заключается в том, что корпоративная стратегия формируется под влиянием факторов внешней и внутренней среды организации, что позволит компании быть конкурентоспособным участником рыночных отношений.

Практика разработки стратегий показывает, что грамотно и правильно сформированная стратегия позволяет не только поддерживать организацию на необходимом уровне для функционирования, но и позволяет организации повышать свое экономическое состояние путем выполнения поставленных целей и решения определенных задач.

Степень научной разработанности. Разработкой корпоративной стратегии интересуются многие ученый и авторы книг, такие как: И. Ансоф, А. В. Андрейчиков, О. Д. Волкогонова, Ю. В. Гуськов, А. Г. Дементьева, М. Н. Конягина, В. Д. Маркова, М. И. Соколова и т.д.

Уважая работы многих авторов и ученых следует отметить, что современные экономические условия диктуют свои правила и методы решения сложившихся обстоятельств. Каждый год происходит реорганизация целей и задач, направленных на эффективное формирование корпоративной стратегии организации - это несет за собой необходимость постоянного развития форм и методов формирования стратегии для сохранения конкурентоспособности организации.

Цель работы. Цель выпускной квалификационной работы заключается в исследовании корпоративной стратегии и факторов, оказывающих влияние на ее формирование. корпоративный стратегия экономический банковский

Исходя из данной цели при проведении исследования, отраженного в данной работе, были поставлены и решены следующие задачи.

Задачи работы.

· Определить сущность корпоративной стратегии организации;

· Рассмотреть технику разработки корпоративной стратегии;

· Определить факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии и их характеристика;

· Провести анализ корпоративной стратегии на примере организации «Группа ВТБ»;

· Рассмотреть инновациив банковской сфере и предложить пути внедрения инновационного продукта для Группы ВТБ;

· Описать предложения по определению эффективной корпоративной стратегии Группы ВТБ;

· Дать экономическое обоснование реализации предложенной корпоративной стратегии Группы ВТБ.

Объектом исследования является действующая корпоративная стратегия Группы ВТБ.

Предметом исследования является процесс изучения корпоративной стратегии Группы ВТБ и факторов, влияющих на ее формирование.

Теоретическая и методологическая база исследования основывается на использовании фундаментального подхода к экономической теории в сфере планирования и управления организацией, результатов исследований отечественных и зарубежных ученых по проблемам формирования корпоративной стратегии организации.

Исходными данными являлись законодательные и нормативные акты, научные статьи и монографии, статистические материалы и корпоративная отчетность исследуемой организации.

Исследования конкретных вопросов и формулировка основных выводов ВКР основывались на применении абстрактно-логического метода, графической интерпретации расчетной информации.

Теоретическая значимость состоит в систематизации теоретических знаний по проблеме исследования.

Практическая значимость состоит в применении полученных знаний по проблеме исследования вГруппе ВТБ.

Научная новизна исследования. Проведенное исследование имеет практико - прикладную направленность и характеризуется следующей новизной:

· Усовершенствованы методы формирования корпоративной стратегии организации с учетом факторов, влияющих на ее формирование;

· Выдвинуты предложения по определению эффективной корпоративной стратегии группы ВТБ;

· Предложен инновационный товар для реализации в организации.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Первая глава «Корпоративная стратегия организации и факторы, влияющие на ее формирование» направлена на определение сущности корпоративной стратегии организации и изучение факторов, оказывающих влияние на ее формирование.

Вторая глава «Анализ корпоративной стратегии Группы ВТБ» направлена на определение места изучаемой организации в мировой и национальной банковской системе, а также на рассмотрение действующей корпоративной стратегии Группы ВТБ.

Третья глава «Основные направления и рекомендации выбора эффективной корпоративной стратегии» приведено экономическое обоснование реализации предложенной корпоративной стратегии.

В заключении изложены результаты по проведенному исследованию и указаны предложения для улучшения процесса формирования корпоративной стратегии организации с учетом факторов, влияющих на ее формирование.



Глава 1. Корпоративная стратегия организации и факторы, влияющие на ее формирование

1.1 Сущность корпоративной стратегии организации

В настоящее время существует уже много разнообразных определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использовался для описания набора решений, которые определяют цели компании, разрабатывают основную политику, необходимую для реализации этих целей, и составляют ранжированный список бизнес направлений, к владению которыми организация должна стремиться. Понятый буквально, данный термин означает, что корпоративная стратегия затрагивает любую стратегическую проблему, с которой может в будущем столкнуться организация.

Спустя некоторое время возникло понимание того, что следует отделять стратегию делового уровня видение того, как формировать устойчивые конкурентные преимущества на отдельных и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня - «план для диверсифицированной компании».

В настоящее время в России происходит формирование условий и предпосылок к широкому применениюспособов и средств для развития стратегического управления масштабных предприятий и даже мелких компаний. По этой причине, на многих предприятиях вырабатываются стратегии, цели которых направлены на достижение максимальных показателей в сферах деятельности этого предприятия. В следствии этого, каждый менеджер должен оказать свою поддержку в формирование плацдарма для максимального развития предприятия.

В общем понимании термина, корпоративная стратегия является общим планом управления организацией. Корпоративная стратегия охватывает всю компанию, распределяется на все виды деятельности, которыми организация занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для укрепления своих позиций в различных отраслях, и подходов, применяемых для управления организацией.

Данная стратегия формируется руководителями высшего звена. Они имеют полную ответственность за качественное проведение анализа рекомендаций и предложений, поступивших от руководителей более низкого элемента управления. Руководители ключевых производств могут быть задействованы в разработке общей стратегии организации главным образом,когда это относится к возглавляемому ими производству. Стратегия включает в себя мерыдля достижения диверсификации организации.

Корпоративная стратеги нацелена на дачу ответа по двум основным вопросам (рис. 1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Схема, характеризующая корпоративную стратегию диверсифицированной организации.

Диверсифицированным предприятием считается компания, нацеленная на ведение своей деятельности в разных сферах производства, торговли или услуг. Диверсификацию применяют для снижения риска концентрации капитала в одном секторе. Диверсификация выполняется с помощью создания новых направлений в новейших для организации отраслях или покупки уже сформированных там предприятий.

При создании диверсифицированной компании решениями по вопросам способов управления инаправлений по развитиюзанимаются корпоративные руководители, директора предприятий, главы крупных подразделений внутри корпорации.

Перед началом разработки стратегии, необходимо четкое определение уровня будущего планирования. От четкого и правильного определения уровня формирования стратегии зависит последовательность действий по разработке стратегии. В диверсифицированной организации в основном принято разрабатывать следующие три вида организационной стратегии (рис. 2).

Общая стратегия для организации и отраслей ее деятельности и реализации - корпоративная стратегия. План действий нацеленный на каждое отдельное направление деятельности организации - деловая стратегия. Стратегия для функциональных элементов или направлений деятельности - функциональная стратегия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Уровни стратегии фирмы

Исходя из выше указанного, мы делаем вывод, что стратегическое планирование дорогой процесс, требующий вовлечения в разработку квалифицированных специалистов, которые будут обладать не тольколишь высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом формирования стратегий в нынешнее время неустойчивой экономики страны. В виду этого формирование стратегии не может быть передано лицам, не понимающим механизм работы организации и не владеющим методологией разработки стратегии деятельности организации.

Корпоративная стратегия призвана найти пути и средства, способы и методыустановления диверсифицированной организацией личных деловых принципов в различных сферах, а также действий и подходов, направленных на улучшение деятельности предприятий, в которые диверсифицировалась организация.

Деловая стратегия нацелена на обоснованные действия и подходы, связанные с результативным управлением в конкретной сфере бизнеса. Деловая стратегия направлена на определение путей достижения сильных долгосрочных конкурентных позиций.

Функциональная стратегия формируется для регулирования текущей деятельности отдельного элемента системы.

В большинстве случаев, специалисты по управлению советуют вначале сформировать стратегию для каждой бизнес-единицы и только потом браться за разработку стратегии корпорации в целом. Тем не менее, как показывает опыт, такой подход является высокозатратным как с позиции затраты времени, так и с точки зрения бюджета.

Основой на которой строится практически вся система и политика управления организацией являются принципы стратегического управления организацией, нацеленные на разъяснение основных параметров управления (табл. 1).

Компания может считаться наиболее успешной если концентрирует свои усилия на наиболее привлекательных и стратегических направлениях. Для того, чтобы удовлетворить потребностисвоих клиентов организация должнаподчиняться общей стратегии организации. Хорошо сформированная и разработанная стратегия позволяет надолго сохранять позицию на целевом рынке, путем постоянного удовлетворения нужд потребителей лучше, чем конкуренты. Стратегия компании - это метод формирования пути организациив своей отраслерынка, относительно конкурентов.

Таблица 1 Принципы стратегического управления организацией

Компаниям, вне зависимости от масштабов нужна стратегия для реализации целей и решения поставленных задач. Организациинуждаются в стратегии для нахождения путейвыполнения миссии.

Процесс разработки и формирования стратегии всегда должен быть согласован и связан с ответом на вопрос «Как?»:

· Как добиться результатов при поставленной цели?

· Как обойти конкурентов?

· Как добиться желаемых преимуществ в конкурентной борьбе?

· Как поддержать уже имеющиеся позиции и усилить долгосрочные позиции?

· Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью?

Стратегия необходима и всей компании в целом, и отдельным ее связующим элементам, таким как научные исследования, торговля, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами.

1.2 Техника разработки корпоративной стратегии организации

Стратегия организации постоянно находятся в процессе развития, поскольку не всегда возможно заранее спланировать все детали, а затем работать в течение длительного времени. При разработке стратегии следует неотрывно реагировать на изменения, происходящие внутри организации и за ее пределами. Интенсивный и часто непредсказуемый характер конкуренции, подающие надежды увеличение и снижение цен, движение среди главных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых препятствий, а также большая численность других событий оказывают огромное влияние на стратегию, способствует ее обветшанию и дальнейшему снижению функциональности.

В процессе развития и разработки стратегии происходит акцентирование на видение цели, разработке миссии и разработке характеристик организации на будущий период времени.

Для простоты понимания процесса формирования корпоративной стратегии организации можно взять модель планирования своей жизни человеком преклонного возраста, рассуждающего о прошлом с высоты своих лет: какую цель необходимо было бы поставить себе и какими способами ее достичь, чтобы, находясь в настоящем, добиться результата, соответствующего идеалистической картине возможных успехов с позиции самого человека.

Несмотря на то, что уже сформулированы видение, миссия и цели, приступать к разработке стратегии нецелесообразно и рано. По всем канонам формирования и управления стратегия не может быть отделена от конкретной организации и ее реального состояния в современном мире. Специалист, занимающийся разработкой стратегии должен сделать значительный объем аналитической работы, направленной на выявление сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые будут открываться для организации.

Для того чтобы иметь представление о ситуации в организации, известный шведский специалист по управлению и организационному развитию Б. Карлофвыдвигает рекомендации по анализу логики отрасли и самой организации, а также портфеля корпоративных бумаг. Что - то похожее предлагает и О. С. Виханский - принимать во внимание, как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, и портфель выпускаемой продукции. Но не оказывать большое внимание деталям и мелочам, а увидеть главную картину, что составляет системное представление об организации. Предмет такой системы, как организация, в нашем случае может быть определен подсистемами, составленными на разных языках описания - конфигуратором.

Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом (рис. 3):



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Общая схема разработки корпоративной стратегии организации

Стратегические решения, которые определяют бизнес - приоритеты компании на долгосрочную перспективу более ответственны. Разница между простыми операционными ошибками и ошибками, допущенными при формировании стратегии очень велика, так как простые ошибки исправить можно, а ошибки стратегические несут за собой плачевный результат.Руководство организации и менеджеры, участвующие в разработке стратегии должны оказывать усилия для сбора и обработки информации, определения вариации для достойного выбора, и так же, что немало важно в нынешних экономических условиях провести проверку выбранного варианта стратегии на жизнеспособность и привлекательность.

Специалистами было выделено три уровня стратегического планирования:

1. Общая стратегия организации;

2. Стратегические экономические планы;

3. Функциональная стратегия организации.

Все перечисленные выше уровни стратегического планирования формируют так называемую «пирамиду стратегий» (рис. 4).

На уровне высшего руководства развивается общая (корпоративная) стратегия, которая способствует рассмотрению возможностей компании встать на определенную позицию рынка на будущую перспективу. Наряду с этим учитывается ее конкретная роль, ведущие виды деятельности, ожидаемые результаты и рентабельность. Принимая во внимание общую стратегию ведется разработка экономических стратегических планов, ориентированных на конкретные структурные подразделения. Экономические стратегические планы показывают прибыль, долю рынка, занимаемую организацией, составление ассортимента продукции и его улучшение, возможные будущие преимущества в сравнении с конкурентами.

Рисунок 4 - Схема «Пирамида стратегий»

Функциональная стратегия направлена на учетконкретных функций: закупки, производства продукции, оптимального и рационального использования ресурсов и др. Из выше написанного следует, что все уровни стратегического планирования являются взаимосвязанными элементами и направлены на достижение целей выбранной стратегии.

Стратегическое планирование является дорогим процессом, требующим привлечение и внедрение в этот процесс высококвалифицированных специалистов в данной области, знания и опыт которых позволит сформировать стратегию, позволяющую в будущем эффективно работать предприятию.

Разработка корпоративной стратегии нацелена на решение двух основных задач:

· Образование портфеля бизнесов и формирование приоритетов;

· Определение организационной структуры.

Дале в работе представлены основные этапы разработки и внедрения в практику корпоративной стратегии.

Первый этап является начальным этапом разработки стратегии и позволяет специалисту определить условия, возникающие независимо от внутренней среды организации и ее деятельности, но все же оказывающие большое влияние на организацию и ее функционирование.Время при анализе внешней среды организации позволяет специалисту составить план по предотвращению возможных угроз, которые могут возникнуть при деятельности организации.

Окружающую или внешнюю среду предприятия можно поделить на политическую среду и экономическую среду, социальную, технологическую. Проведения анализа этих составных элементов макросреды компании позволяет сформировать четкую картину нынешней ситуации на предприятии, что в дальнейшем сыграет немаловажную роль при формировании альтернатив стратегии развития.

На последующем этапе происходит формулирование стратегических альтернатив, которые призваны ответить на вопросы:

1. Где конкурировать?

2. Как конкурировать?

3. Когда конкурировать?

При ответе на первый вопрос формируется система позиционирования на рынке. Эта система включает такие элементы как: территории распределения продукции, каналы распределения, определяется продукт способный конкурировать. При ответе на второй вопрос формируется характеристика источников, обеспечивающих лидерство организации в интересующей руководство сфере влияния.При ответе на третий вопрос формируются альтернативы стратегий, которые могут быть приняты в разработку после проведения конечного анализа эффективности каждой из них.Анализ альтернатив проводится по принципу оценки каждой интересующей и возможной к реализации стратегии. Оценка проводится по нескольким критерия, позволяющим сделать выбор в пользу более эффективной и менее рискованной. Критериями могут быть: соответствие варианта стратегии и стратегических целей, преследуемых компанией, соответствие финансовым целям и финансовым ограничениям.

После проведения анализа альтернатив выбирается самая подходящая и приемлемая. Далее менеджер, занимающийся разработкой стратегии для организации, формирует детальный бизнес - план стратегии.

Второй этап главным образом характеризуется глубоким и ответственным анализом реального состояния деятельности организации. Анализ внутренней среды организации включает в себя проведение четкой оценки сильных и слабых сторон организации, которые могут в значительной степени повлиять на формирование корпоративной стратегии организации.Исследование внутренней среды организации происходит путем проведения комплексного анализа всех функциональных сфер организации. Для точности проводимого анализа и эффективности результатов принято включать семь функциональных сфер при проведении исследования внутренней среды организации: маркетинг, финансы, производство, персонал, научно-технический потенциал, организация, корпоративная культура. После проведения анализа макро - окружения и микро - окружения организации менеджер может сделать выводы по итогам полученных результатов, что в дальнейшем поможет составить миссию организации, составить грамотную корпоративную стратегию и направить сильные стороны организации на путь развития и конкуренции.

Третий этап разработки корпоративной стратегии характеризуется тем, что на этом этапе формируется корпоративный план развития организации. Происходит определение текущего статуса организации, цели организации и пути по их достижению.

Специалистами по управлению организациями выделяется три главных этапа формирования видения руководства по разработке корпоративной стратегии. На первом этапе происходит формирование миссии организации, далее осуществляется определение целей, которые необходимо достичь для получения желаемых результатов и далее происходит процесс ознакомления работников организации с поставленными целями.

После проведенных мероприятий на первом втором и третьем этапах разработки стратегии можно смело использовать полученные результаты для прогнозирования и составления реалистичной корпоративной стратегии, которая будет отвечать всем желаниям и потребностям руководства.

На четвертом этапе разработки важно понять, что каждая организация является индивидуальностью и для каждой фирмы необходима своя, неповторимая стратегия, которая будет уникальна и эффективная только для своей организации.

Как было указано выше, созданием стратегии занимаются специалисты высшего уровня управления. Менеджер встает перед выбором между несколькими альтернативами, которые могут устроить руководство. Менеджер обязан выбрать ту стратегию, которая будет наиболее подходящей для реализации именно на анализируемой организации и будет оптимальным вариантом. При выборе стратегии менеджер должен помнить о том, что организация определяет свою позицию на рынке реализации товара или услуги на перспективе, т. е. методом прогнозирования устанавливает какую часть рынка будет занимать организация при удачной реализации стратегии. Перед руководством организации стоит выбор между стратегией роста, ограниченного роста, стратегией сокращения или соединения ранее указанных стратегий.

Из раздела 1.1. первой главы работы мы знаем, что стратегия - это четкий план развития компании, нацеленный на достижение поставленных целей и решения сформированных руководством задач для получения желаемого результата.

Из этого следует, что корпоративная стратегия - это совокупность действий, направленная на определение ценностных ориентиров организации, которые формируются под воздействием внешних и внутренних факторов организации. Корпоративная стратегия позволяет организации определить нишу своего влияния на экономическом рынке, взаимодействовать с другими организациями по причинам заимствования передового опыта и т.д. Все эти действия приводят к тому, что правильно сформированная и грамотно реализованная корпоративная стратегия позволяет добиться желаемых результатов и повысить эффективность деятельности организации.

На четвертом этапе разработки стратегии предусмотрено выполнение следующих четырех действия, нацеленных на повышение эффективности стратегии.

· Разработка действий по достижению диверсификации.

· Разработка мероприятий, нацеленных на улучшение общих показателей работы отраслей, необходимых для функционирования организации.

· Формирование отраслей деятельности организации таким образом, чтобы было возможно получение эффекта синергии.

· Разработка возможностей по перераспределению ресурсов в более перспективные отрасли деятельности организации.

Для четкого понимания значимости каждого из выше перечисленных действий необходимо охарактеризовать эти мероприятия.

Действия, направленные на достижение диверсификации необходимы для компании потому что эффективность деятельности организации, определяется по результатам полученных доходов и рентабельности.

Диверсификация характеризуется определением сфер деятельности корпорации, в которых необходимо разделение сфер деятельности на отрасли. Это проводится для того, чтобы выяснить, обойдется компания одной отраслью или необходимо развивать свою деятельность во многих сферах влияния организации. Корпоративная стратегия диверсификации прежде всего разрабатывается для изменения конкурентных позиций организации и нацелена на изменение продукта компании в лучшую сторону. При возникновении вопроса о проведение диверсификации, руководитель должен четко понимать, что он хочет получить в итоге, потому что результативность этого мероприятия зависит от позиций, занимаемых организацией.

Для эффективного проведения диверсификации организация должна определить под какой случай подпадает нынешнее состояние компании. Руководитель организации должен оценить принимаемое решение и определить повысит ли рентабельность компании проведение намеченного мероприятия. Оценка проведения диверсификации проводится по нескольким критериям.

Критерий привлекательности определяет притягательность отрасли с позиции отдачи финансовой составляющей на вложенный капитал. Привлекательность характеризуется благоприятными условиями, наличие которых может положительно воздействовать на развитие деятельности организации и достижения эффективности деятельности, которые обеспечивают повышение уровня рентабельности в отрасли.

Затраты, которые несет организация при входе в новую отрасль не должны быть слишком высокими, чтобы не ухудшить получения прибыли в будущем. Это называется критерий издержек входа. Специалистами замечено, что чем больше привлекательность отрасли, тем дороже стоит вхождение в нее. Так как каждая фирма, возникающая на рынке, желает добиться больших результатов и готова ради этого на многое то, входной барьер для новых компаний всегда высок, иначе поток новых организаций, желающих закрепиться в отрасли свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями.

Критерий дополнительных выгод характеризует попутное создание конкурентного преимущества организации перед другими фирмами, которое возникает в следствии нового вида деятельности, образовавшегося после вхождения компании в новую для себя отрасль деятельности. Получение дополнительной выгоды возникает из - за появления дополнительной статьи доходов. В случае если мероприятия по достижению диверсификации удовлетворяют вышенаписанным критериям, то организация будет обладать большим потенциалом для возникновения дополнительной доходности акций. Разработка мероприятий, нацеленных на улучшение общих показателей работы отраслей характеризует действия, направленные на формирование благоприятных условия для развития деятельности фирмы и повышения эффективности работы. Решения принимаются в сфере конкурентоспособности организации, финансовой деятельности, корпоративной культуры и прочих сферах, взаимодействие которых повышает показатели работы. Мероприятие по улучшению общих показателей формируются при разработке корпоративной стратегии и занимает не последнее место при выборе и реализации стратегии.

Формирование отраслей деятельности организации таким образом, чтобы было возможно получение эффекта синергии. При разработке корпоративной стратегии специалист должен отдавать себе отчет в том, что более эффективным и логичным будет развитие организации в смежных или похожих отраслях деятельность, нежели вступать в совершенно новую, неизвестную работу, без навыков и умений. При выборе смежных отраслей развития у компании больше шансов добиться улучшения деятельности и получения большего уровня доходов, нежели при выборе неизвестной сферы деятельности. Чем ближе выбранные отрасли при разработке корпоративной стратегии, тем больше перспектива достижения конкурентных преимуществ.

Разработка возможностей по перераспределению ресурсов в более перспективные отрасли деятельности организации. Перераспределение ресурсов позволяет организации осуществлять работу в разных отраслях на одинаковом уровне, что может укрепить позиции компании на рынке. Руководитель для проведения перераспределения ресурсов должен ранжировать привлекательность различных сфер деятельности организации и распределить ресурсы в пропорциях, необходимых для каждой сферы деятельности.

Корпоративная стратегия, разработанная по всем правилам и критериям, добавляет стоимости своей организации, а не отнимает ее. Но после разработки и внедрения стратегии не стоит бросать деятельность, направленную на качественное управление организацией, а стоит продолжать следовать определенным условиям.

Реализация разработанной корпоративной стратегии - это не конечный этап. Схему разработки стратегии для компании можно представить в форме кольца, потому что разработка корпоративной стратегии является непрерывным процессом. Ведь в мире появляются новые компании, а это новые конкуренты. Существует множество креативных решений проблем в сферах деятельности организации. Каждый год из высших учебных заведений выпускаются все новые специалисты, способные привнести новые знания и опыт для реализации планов. В современное время очень активно меняется макро - окружение и микро - окружение каждой организации. Это обуславливает изменение факторов, влияющих на формирование корпоративной стратегии.

Как было написано ранее в разработке корпоративной стратегии участвуют специалисты организации, использующие знания и опыт по необходимой сфере деятельности. Одним из самых эффективных методов формирования и анализирования информации и данных для разработки стратегии является «мозговой штурм».

«Мозговой штурм» позволяет учесть все предложения, требования и рекомендации каждого участника процесса. В этом мероприятии участвуют руководитель организации, собственники и эксперты отраслевых отделов.

Результатом проделанной работы по итогам формирования стратегии становится нормативно - правовой акт «Стратегия организации». Как правило принято создавать два варианта этого документа. Это необходимо для того, чтобы с информацией могли ознакомиться не только специалисты организации (внутреннее пользование), но и сторонние партнеры организации.

В процессе подготовки документа в двух экземплярах информация, указываемая в каждом из них, отличается. При формировании для внутреннего пользования указываются данные максимально полно и подробно. Менеджеры определяют задачи организации и цели максимально подробно и за каждое слово, указанное в экземпляре для внутреннего пользования специалист несет ответственность. Одновременно с этим при подготовке стратегии для стороннего пользователяинформация, указанная в ней, максимально содержит лишь общие представления о плане действий.

1.3.Факторы, влияющие на формирование корпоративной стратегии организации

На формирование корпоративной стратегии всегда оказывало влияние множество факторов. Менеджер проводящий процесс разработки стратегии вынужден учитывать эти факторы, иначе стратегия будет неэффективная и просто провальная для компании. Факторы носят специфический характер для каждой компании и сферы ее деятельности. Факторы всегда отличаются друг от друга и подвержены изменению во времени.

К основным факторам, оказывающим влияние при формировании стратегии, относятся следующие (рис. 8):

· Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

· Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

· Специфические рыночные возможности и угрозы;

· Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

· Личные амбиции, философия бизнеса, и этические воззрения менеджеров;

· Ценности и культура компании.

Таблица 2. Внешние факторы воздействия на формирование корпоративной стратегии

На основе опыта российских и зарубежных специалистов можно сделать вывод, что отсутствие анализа внешней и внутренней обстановки организации может отрицательно повлиять на формирование и реализацию корпоративной стратегии. Как правило факторы воздействия на разработку корпоративной стратегии делят на внутренние и внешние (табл. 2 и 3).

Таблица 3. Внутренние факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной стратегии организации

Название фактора	Характеристика
Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности.	Сильные стороны организации делают некоторые возможности стратегии более привлекательными, увеличивая вероятность их реализации. Слабые же стороны и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии или делают их неосуществимыми. Одним из самых важных вопросов, стоящих перед руководством, является вопрос о наличии сил и опыта у организации для осуществления внутренней стратегии.
Личные устремления, философия бизнеса и этические установки ведущих руководителей и менеджеров организации.	Данная группа факторов, в отличие от всех предыдущих, является субъективной, а не объективной. В организациях, на которые влияют одинаковые внешние факторы и которые имеют схожие сильные и слабые стороны, могут применяться совершенно разные стратегии, отражающие личные позиции руководства.
Общие ценности и корпоративная культура.	Данный фактор также является субъективным, но его необходимо учитывать при разработке стратегии на ряду со всеми остальными факторами. Наиболее сильное влияние корпоративной культуры существует в тех организациях, которые имеют давний опыт функционирования и сложившийся стабильный коллектив. Система корпоративных ценностей в таких организациях настолько сильна, что на нее можно опираться в рамках стратегии для преодоления внешних угроз или слабых сторон организации.

При проведении процесса разработки корпоративной стратегии фирмы необходимо учитывать факторы, указанные в таблицах два и три. Пренебрежение этими показателями плачевно скажется при реализации стратегии.



• Глава 2. Анализ корпоративной стратегии Группы ВТБ

2.1 Место Группы ВТБ в мировой и национальной банковской системе

Все банки, оказывающие свои услуги в России работают по двухуровневой системе, верхним уровнем является Центральный банк Российской Федерации, а нижним - кредитные организации, которые включают в свой состав банки и небанковские кредитные организациии представительства иностранных банков. Банковская деятельность всегда являлась лицензируемым видом деятельности.

Правилами банковской системы устанавливаются и обеспечиваются условия совершения денежных операций таких как эмиссия, организация платежных оборотов, получение лицензии на банковскую деятельность. В рамкахюрисдикции банковской системы России лежит порядок надзора за банками и кредитными организациями, порядок ведение учета и правила резервной политики, порядок установки обязательных нормативов.

Второй уровень банковской системыРоссии вместе с входящими в него кредитными организациями нацелен на осуществление операций по кредитам, на обслуживание физических и юридических лиц, вступивших в экономические отношения с банками и иными кредитными организациями.

Выпускную квалификационную работу я пишу по известной кредитной организации Группа ВТБ, оказывающей свои услуги физическим и юридическим лицам на территории России и мира.

Далее в работе представлены графические данные указывающие на современное место Группы ВТБ в мировой и национальной банковской системе.

Диаграммы, указанные в работе построены на основе таблиц 4 и 5. Таблицы сделаны по данным, проанализированным автором работы.



Таблица 4. Рейтинг банков мира

Рейтинг банков	Название	Страна	Рыночная капитализация	Активы	Прибыль банка до налога	Показатель доходности
			Млрд. долл.	Млрд. долл.	Млрд. долл.	%
1	ICBS	Китай	236	2803	49	1,76
2	ChinaConstructionBank	Китай	204	2723	15	0,58
3	WellsFargo	США	196	2362	390	0,02
4	HSBC Holdings	Великобритания	196	2371	29064	1,23
5	JP MorganChase	США	186	2668	1039	0,04
6	BankofAmerica	США	133	2232	41	1,8
7	Westpac	Австралия	100	2080	8	0,4
8	RBS	Великобритания	197	2080	30	1,42
9	BNP Paribas	Франция	64	2050	9	2,25
10	SberbankofRussia	Россия	69	1380	6	0,52

На основе данных указанных в таблице 4 была сделана диаграмма графически показывающая место российского банка в рейтинге банков мира.

Рисунок 10 - Диаграмма рейтинга банков мира



Несмотря на то, что анализируемая в работе кредитная организация Группа ВТБ не входит в первую десятку банков мира, ВТБ является Второй по величине оказания финансовых услуг организацией на национальном рынке и одним из лидеров в мировой масштабе, представляющих Россию.

Акции в Группе ВТБ разделяются на обычные, держателем которых является Росимущество и привилегированные, держателями являются Министерство финансов России. Минфин России владеет ста процентами всех привилегированных акций, а Федеральное агентство по управлению государственным имуществом владеет шестидесяти одним процентом обыкновенных акций.

Далее в работе представлены графические данные указывающие на современное место Группы ВТБ в национальной банковской системе.

Диаграмма, указанная в работе построены на основе таблицы 5.

Рисунок 11 - Диаграмма рейтинга банков России



Таблица 5. Рейтинг банков России

Рейтинг банков	Название	Счетв ЦБ	Счета в других банках	Вложения в ценные бумаги	Вложения в уставной капитал	Кредиты клиентам	Прочие активы
		Млнруб.	Млн. руб.	Млн. руб.	Млн. руб.	Млн. руб.	Млн. руб.
1	Сбербанк России	740	1526	2334	581	16993	827
2	ВТБ	314	1376	1115	959	5066	570
3	Газпромбанк	121	176	668	213	3610	521
4	ВТБ 24	89	880	224	6	1651	139
5	Банк ФК Открытие	67	222	428	48	2214	122
6	Россельхозбанк	145	410	259	42	1733	197
7	Альфа Банк	55	118	362	12	1600	142
8	Нац. Клининговый Центр	7	1547	175	0,05	143	0,08
9	Банк Москвы	11	162	352	55	1090	111
10	Юникредит Банк	12	339	91	1	913	111

Группа ВТБ имеет уникальную для российских банков международную сетью. Группа предоставляет услуги в странах СНГ, Европы, Азии, Северной Америки и Африки, содействует развитию международного сотрудничества и принимает участие в продвижении российских предприятий на мировых рынках.

Участие в международных финансовых операциях позволяет ВТБ диверсифицировать бизнес и повышать рентабельность организации за счет работы на высокомаржинальных рынках.

Далее в таблице 6 указаны данные, характеризующие долю нахождения Группы ВТБ на российском рынке.

Таблица 6. Группа ВТБ на российском банковском рынке*

Сегмент рынка	Доля рынка в %
Кредиты юридическим лицам	18
Счета и депозиты юридическим лицам	19
Кредиты физическим лицам	16
Счета и депозиты физическим лицам	11

*Таблица построена автором на основе данных финансовой отчетности Группы ВТБ на декабрь 2015 года

Благодаря данным указанным в таблице 6 можно сделать вывод, что Группа ВТБ является второй по значимости кредитной организацией на территории России.

На начало 2016 года Группа ВТБ как кредитная организация, оказывающая услуги финансового характера физическим и юридическим лицам, была представлена на территории двадцати двух стран мира. В этот список входят такие страны как: Армения, Казахстан, Азербайджан, Австрия, Германия, Республика Беларусь, Франция, Великобритания, Кипр, Сербия, Грузия, Китай, Индия, Болгария, Вьетнам.

В таблице 7 указан перечень бизнес - линий которыми управляет Группа ВТБ на территориях тех стран, которые указаны выше.

Таблица 7. Ключевые бизнес - линии Группы ВТБ



На территории этих стран ВТБ оказывает консультативную помощь, проводит инвестиционные банковские операции, осуществляет операции с ценными бумагами.

На рисунке 12 указано расположение банков Группы ВТБ на территории России. Эта карта не полностью отражает количество отделений анализируемой в работе организации.

Рисунок 12 - Карта расположения банков Группы ВТБ

Группа обладает обширной сетью отделений в России, более двух тысяч отделений и точек продаж и очень успешно продолжает развивать свои позиции на мировых финансовых рынках.

Помимо деятельности в сфере финансового обслуживания клиентов Группа ВТБ является партнером многих мероприятий реализующихся на территории России.

Группа ВТБ является генеральным спонсоров футбольного клубы «Динамо», организация поддерживает баскетбольные клубы страны. Руководителями Группы выделяются немалые объемы на финансирование и поддержание социальных программ развития образования. Также компания является партнером Мариинского театра, спонсором многих театральных постановок и мероприятий.

Из раздела 2.1. настоящей работы делаем вывод, что кредитная организация Группа ВТБ помимо прекрасных результатов позиционирования на финансовых рынках страны и зарубежья оказывает свою поддержку и помощь с социальных сфер жизни общества.

2.2 Организационно экономическая характеристика Группы ВТБ

Кредитная организация Группа ВТБ представляет собой совокупность нескольких финансовых организаций под общим единым брендом. В число подотчетных компаний входят банк ВТБ, кредитные и финансовые организации, представляющие собой дочерние филиалы и компании. В права реализации финансовых услуг дочерними организациями входят такие услуги как совершение услуг по проведению страхования физических и юридических лиц, проведение финансовых операций и другие услуги носящие финансовый характер. Дочерние компании занимают практически пятьдесят процентов всех акций Группы ВТБ.

Группой ВТБ развита и организована система управления типа «Стратегический холдинг» (рис. 13). Эта система предусматривает выполнение определенных правил и условий для поддержания правильности функционирования организации. В список условий обязательных к соблюдению входят наличие единой стратегии развития компаний для качественного управления всей Группой, наличие единого бренда, отвечающего запросам современного времени, наличие централизованного управления финансовой системой и системой рисков организации, система контроля, проведение координации системы планирования и контроля, проведение мероприятий по выработке единых стандартов и распространение лучших практик.

Система управления, которая действует в организации на сегодняшний день предусматривает реализацию системы руководства по двум направления - это административный менеджмент и функциональное управление.

Административный менеджмент характеризуется качественным управление дочерних компаний в рамках организационной структуры Группы. При осуществлении системы административного менеджмента специалисты компании используют механизм корпоративного управления, направленный на реализацию прав головного банка как держателя основного пакета акций Группы. Головной банк имеет право участвовать в управление органами дочерних финансовых организаций.

На стадии подготовки управленческого решения в любой деятельности необходим метод экспертных оценок, который позволит выработать и принять наиболее правильное и эффективное решения для организации. В Группе ВТБ таким механизмом является функциональная координация, которая является дополнительным механизмом управления. Как и в любой другой организации Группа ВТБ нацелена на максимизацию эффективности использования преимуществ и увеличение влияния на финансовый рынок страны и мира, что несет за собой повышение уровня прибыли и ценности организации. Основным механизмом управления, которым пользуется Группа, является корпоративное управление (рис. 14).

Дополнительныймеханизм осуществляется в группе ВТБ для получения максимального эффекта синергии и уменьшения возможных рисков. Функциональная координация способствует осуществлению передачи знаний и обмену опытом между дочерними финансовыми компания Группы.

Группа ВТБ как организация, оказывающая услуги обществу, имеет свою ассортиментную политику, направленную на максимальное облегчение понимания своей деятельности юридических и физических лиц, которым необходима продукция компании.

В ассортиментную политику Группы ВТБ входят кредитование, страхование, услуги лизинга, инвестиционные услуги, целевой маркетинг, обслуживание компаний партнеров, обслуживание банкоматов, расчетно - кассовое обслуживание, партнерские и корпоративные программы.

Кредитование осуществляется в организации по нескольким направлениям - это автокредитование, кредитование наличными, ипотека, кредитование малого бизнеса и программа, нацеленная на реструктуризацию кредитов.

Кредитование наличными является одной из основных программ ВТБ в секторе кредитования. Компания может предоставить максимально широкий, эффективный и конкурентоспособный спектр услуг и продуктов по данному направлению.

ВТБ может предоставить автокредит на приобретение нового или подержанного автомобиляотечественного и иностранного производства. Банк принимает участие в программе субсидирования автокредитов, что положительно влияет на динамику приобретения кредитов в этом секторе.

В современное время наиболее актуальным для граждан является такое направление кредитования в банке ВТБ как ипотечное кредитование. Программа ипотечного кредитования построена на условиях, удобных практически для каждого желающего. Этим направление в кредитовании может воспользоваться гражданин вне зависимости от гражданства и места регистрации и территории нахождения отделения Группы ВТБ.

На данный момент Банком представляется одно и лучших предложений на рынке кредитования - «Кредит на развитие малого бизнеса», сумма финансирования составляет от 850 000 до 143 000 000 рублей на срок до 5 лет.

При желании можно воспользоваться программой реструктуризации кредитов, если финансовое положение плательщика изменилось и временно не позволяет погашать кредит в полном объеме.

Группа ВТБ продолжает укреплять свои позиции на рынке срочных вкладов. Специалистами банка предлагаются вклады с лучшими условиями на рынке, что делает ВТБ лидером в этом секторе экономики. Вклады открываются на любой срок до семи лет и могут быть оформлены в любом отделении или даже через банкомат, что способствует упрощению процедуры.

Не так давно стало востребованным хранение важных документов и ценностей в сейфовых ячейках. Банк ВТБ может предоставить и такую услугу физическим и юридическим лицам.

Работники отделений банков Группы ВТБ помогут открыть вклады до востребования и рублях или иной другой иностранной валюте.

Банки приступили к активному продвижению продукта «Монеты из драгоценных металлов».

Банк занимается распространение и обслуживанием кредитных карт, дебитовых карт, зарплатных, мультивалютных. Так же ВТБ занимается поддержанием безопасности при оплате через сеть интернет.

Банки Группы ВТБ осуществляют операции с наличными - это купля - продажа, проверка подлинности, экспертиза с наличной валютой. Кроме общепринятых операций банки нацелены на осуществление операций по продаже дорожных и ордерных чеков.

Фактором обозначающим, что обслуживание банка поддерживает современные тенденции на рынке кредитных организаций является то, что ВТБ осуществляет дистанционное банковское обслуживание. Этот способ ведет к росту комиссионных доходов и осуществляется на базе сети интернет.

В настоящее время специалистами банка особое внимание уделяется такому сектору обслуживание населения как прием платежей и переводов по оплате коммунальных и образовательных услуг.

Для укрепления своих позиций в сфере взаимодействия с партнерами и клиентами ВТБ оказывает корпоративным клиентам широкий спектр услуг по инвестированию на российский и мировой фондовые рынки.

Для малого бизнеса и частных предпринимателей банк оказывает лизинговые услуги. Воспользовавшись лизингом предприятие может быстро и на выгодных условиях ввести в работу необходимое оборудование ресурсы.

ВТБ предлагает своим клиентам расчетно-кассовое обслуживание с широким спектром операций по открытию и ведению счетов, которое соответствует высоким стандартам качества. Банк полностью гарантирует высокую степень надежности.

ВТБ осуществляет на базе своих корпоративных программ поддержку и мотивацию персонала, формирование социального пакета для работников.В число таких программ входят зарплатные проекты и кредиты наличными сотрудникам корпоративных клиентов.

ВТБ осуществляет услуги для банков - контрагентов в широком спектре предоставления услуг. В список услуг таким банкам входит обслуживание в рублях и иностранной валюте, осуществление документарных операций, кассовое обслуживание, услуги по доверительному управлению денежными средствами.

ВТБ также активно развивает направление целевого маркетинга, задачей которого являлось увеличение объема продаж за счет адресных предложений продуктов банка, а также выполнение задач по удержанию клиентов и повышению уровня лояльности.

Основными конкурентами группы ВТБ по ключевым направлениям деятельности являются следующие кредитные организации:

· Банковские услуги для корпораций: Сбербанк России, Газпромбанк, Альфа - Банк, а также ряд западных банков, которымизанимаются российские компании.

· Розничные банковские услуги: Сбербанк России, Росбанк и дочерние компании западных банков в России, предоставляющие розничные услуги, такие как Райффайзенбанк.

· Инвестиционно-банковский бизнес: российские инвестиционные банки (Ренессанс Капитал, Сбербанк КИБ).

· Российские дочерние компании западных банков, предоставляющих инвестиционно-банковские услуги.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 04.08.2014 № 1009 «Об утверждении Перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» банк ВТБ был включен в перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ, что несомненно влияет на конкурентные позиции банка и отношение партнеров к нему.

В банке иерархическая система управления, призванная разделять основные функции разных подразделений. Высший орган управления - это общее собрание акционеров. Стратегическое управление и контроль обеспечивает наблюдательный совет. Исполнительные органы осуществляют текущее руководство Банком и реализуют задачи, поставленные перед ними акционерами и Наблюдательным советом.

Банком ВТБ выстроена эффективная система корпоративного управления и внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности в целях защиты прав и законных интересов акционеров. При наблюдательном совете банкафункционирует комитет по аудиту, который вместе с департаментом внутреннего контроля содействует органам управления в обеспечении эффективной работы банка.

При проведении проверок и мероприятий по подтверждению финансовых отчетностей банк ВТБ ежегодно привлекает внешнего аудитора, не связанного имущественными интересами с банком и его акционерами.

Банков был создан комитет наблюдательного совета по вопросам стратегического развития и увеличения уровня корпоративного управления. Задачей этого комитета является определение стратегических целей и приоритетов организации на будущий период времени, а также совершенствование уже имеющейся корпоративной стратегии для поддержания уровня конкурентоспособности.

Банк осуществляет своевременное раскрытие полной и достоверной информации, в том числе о своем финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности, чтобы обеспечить акционерам и инвесторам Банка возможность принятия обоснованных решений.

2.3 Анализ действующей корпоративной стратегии Группы ВТБ

Корпоративная стратегия банка - это базис на котором основывается все последующие действия организации после определения целей, задач и путей их достижения. Стратегия банка - это основа, служащая ориентиром для принятия ключевых решений, которые касаются будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей банка на всех уровнях его деятельности.

...