Корпоративная стратегия организации

Стратегия представляет собой четкий план действий, направленный на повышение эффективности деятельности организации и выполнение миссии банка.

Система корпоративного управления банка ВТБ формируется на способе безусловно соблюдать требования российского законодательства и Банка России и максимально учитывать лучшую мировую практику (рис. 15). ВТБ выступает на арену финансового рынка с гарантом равного отношения ко всем акционерам.

Высший орган управления - это общее собрание акционеров. Стратегическое управление и контроль обеспечивает наблюдательный совет. Исполнительные органы занимаются текущим руководством банка и реализацией задач, поставленных перед ними акционерами и наблюдательным советом.

Банк ВТБ сформировал и разработал эффективную систему корпоративного управления и внутреннего контроля финансово - хозяйственной деятельности для защищенности прав и соблюдения интересов акционеров. При наблюдательном совете банкаразработан комитет по аудиту, который вместе с департаментом внутреннего контроля взаимодействует с органами управления в обеспечении эффективной работы банка.

Структура, направленная на формирование корпоративного и финансово - хозяйственного контроля нацелена в первую очередь на поддержание интереса акционеров к кредитной организации. корпоративного управления и внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности Банка направлена в первую очередь на защиту прав и интересов акционеров. При наблюдательном совете банкаразработан комитет по аудиту, который вместе с департаментом внутреннего контроля взаимодействует с органами управления в обеспечении эффективной работы банка. Банк ВТБ при проведении мероприятий по проверке финансово - экономических показателей приглашает внешнего аудитора, который не заинтересован финансовым аспектом проведения работы. Ревизионная комиссия направлена на осуществление контроля за финансово - хозяйственной и экономической деятельностью банка.

Комитет по кадрам и вознаграждениям характеризует свою деятельность как, подготовка рекомендаций по ключевым вопросам назначений и мотивации сотрудников наблюдательного совета, исполнительных органов и органов контроля.

Работа комитета наблюдательного совета характеризуется как подготовка стратегий по корпоративному управлению организацией. Комитет рассматривает и подготавливает рекомендации по направлениям повышения корпоративной устойчивости организации.

Приоритетным направлением в работе Группы ВТБ является прозрачность деятельности, которая достигается путем раскрытия полной информации. Информация, предоставленная акционерам в пользование, является своевременной, достоверной и подтвержденной. Анализ предоставленной информации позволяет принимать акционерам и компаниям партнерам принимать эффективные и правильные решения в пользу организации. Раскрытие информации осуществляется в соответствии с требованиями российского законодательства, а также британского регулятора FinancialConductAuthority (FCA).

Так как ВКР пишется на протяжении 2015 - 2017 гг. то исследовалась корпоративная стратегия Группы ВТБ и статистические материалы и финансовые отчетности на период с 2014 - 2016 гг.

В 2014 году Группа ВТБ разработала и приняла к реализации корпоративную стратегию на 2014 - 2016 года под названием «Стратегия качественного роста». Стратегия была утверждена 10 апреля 2014 года.

При формировании данной стратегии специалистами был выделен спектр задач, которые необходимо решить для выполнения поставленных целей. Основополагающими целями развития Группы ВТБ являлись качественное увеличение уровня, предполагающее сохранение лидерских позиций на финансовом рынке, развитие потенциала главных точек роста при достижении целевой рентабельности и развитии эффективных систем управления риском.

Значительные изменения внешних факторов окружения 2015 году существенно повлияло на реализацию принятой стратегии. Во внешние факторы, повлиявшие на стратегию в 2015 году включаются обострение геополитической ситуации, введение санкций, спад российской экономики, обесценение рубля и повышение процентных ставок. Эти внешние факторы не позволили ВТБ достичь поставленных целей, и Группа была вынуждена перераспределять ресурсы и формировать стратегию с учетом поправок.

При это основную цель корпоративной стратегии было решено оставить без изменений - это сохранение и приумножение капитала и качественный рост организации.

Специалистами, формировавшими «Стратегию качественного роста» были разработаны приоритетные цели и позиции, которые должна достичь организации за два года стратегии.Приоритетными целями являются пути совершенствования для сохранения сильных преимуществ на рынке и деятельность по повышению уровня корпоративно - инвестиционного бизнеса. Так же немаловажным направлением в стратегии оказалось развитие розничного бизнеса и прочное занятие организацией этой сферы на рынке. И в связи с неустойчивым состоянием экономической среды в 2014 году одним из основополагающих направлений стало повышение контроля над рисками и совершенствование риск - менеджмента.

Проанализировав первый год реализации стратегии можно сделать вывод, что очень сильное влияние оказали внешние факторы, написанные выше в работе. Сложившаяся ситуация потребовала от Группы ВТБ проведения адекватной оценки рисков и своевременное реагирование для сохранения приобретенных позиций. В тоже самое время, не смотря на плачевную ситуацию в некоторых сферах деятельности организации Группа смогла показать высокие результаты наращивания клиентской базы, увеличения доли рынка в приоритетных отраслях бизнеса. Эти достижения в промежуточном сегменте времени позволили компании оставаться в лидерах финансовых рынков на мировой арене.

Сейчас в 2017 году можно уже говорить о тех результатах, которых добилась организации при реализации стратегии 2014 - 2016 годов. По итогам 2014 года организация успешно притворила в жизнь несколько структурных преобразований. Преобразования несли улучшающий характер уже имеющихся хороших результатов.

Группа ВТБ добилась выделения среднего бизнеса в отдельный операционный сегмент.В рамках стратегии была реализована дальнейшая оптимизация регионального присутствия Группы. В плюсы стратегии качественного роста могу так же отнести завершение проектов по увеличению производительности труда и освобождению площадей.

На основе утвержденной стратегии развития и в соответствии с требованиями, предъявляемыми к обществам, включенным в специальный перечень Правительства Российской Федерации (распоряжение Правительства Российской Федерации от 23 января 2003 года № 91-р), в Банке была сформирована и утверждена долгосрочная программа развития ОАО Банк ВТБ на 2014 - 2018 года.

В программе содержится детальный перечень мероприятий, необходимых для достижения целей развития Банка, сформированных стратегией.

Группа ВТБ разделяет свою деятельность на три главных направления корпоративный бизнес, средний бизнес, розничный бизнес. По всем трем направлениям были разработаны и введены в эксплуатацию меры по достижению максимально эффективных результатов.

Ниже представлены основные инициативы по ключевым направлениям бизнеса Группы ВТБ. Принципы в каждой гистограмме ранжированы от наиболее необходимого, до принципа, терпящего небольшие изменения.

Проанализировав содержание программа развития Группы на 2014 - 2018 годы могу с точностью сказать, что приоритетным для организации является оптимизация затрат. Достижение этой цели позволит максимизировать эффективность деятельности компании. Оптимизация затрат - это общая цель, но ее необходимо детализировать для более четкого понимания своих действий. Что же необходимо сделать организации для достижения поставленной цели?

Группе ВТБ необходимо оптимизировать расходы на оплату труда, повысить производительность бизнес - линий (об этом говориться в рисунке 16), повысить эффективность закупок и оптимизировать филиальные сети Группы.

Вследствие того, что в период формирования и реализации «Стратегии качественного роста» было неблагоприятное экономическое состоянии и многие факторы внешней среды оказывали давление на деятельность организации, что стало необходимым составить инициативы в области управления рисками. Эти мероприятия стали обязательными для того, чтобы не позволить компании потерять значительную долю капитала и свою клиентскую базу.

Основной упор при управлении рисками компания сделала на гармонизацию подходов и централизацию управления рисками. Это стало возможным благодаря разработке детализированных групповых стандартов. Была предпринята функция рейтингования клиентов и внедрение управления рисками через оценку показателей эффективности деятельности.

В 2016 году, вопреки сокращениюрынка розничного кредитования, Группа ВТБ повысила кредитный портфель физических лиц и продемонстрировала рост доли рынка с 15 % до 16,4 %.

Также ГруппеВТБ удалосьпоказать устойчивый рост в сфере привлечения средств физических лиц и увеличила долю с 9,9 % до 11 %. Количество уникальных клиентов Группы перешло за отметку в 40 млн человек.

Группа ВТБ укрепила позиции в кредитовании и привлечении средств от юридических лиц, достигнув доли рынка в размере 17 % и 20 % соответственно.

В течение 2016 года Группа продолжила придерживаться выбранного подхода к управлению рисками, что сократило расходы организации на создание резервов и стоимость риска. Совокупные расходы на создание резервов по итогам 2016 года составили 181 млрд рублей, снизившись на 35 % по сравнению с 2014 годом. Стоимость риска составила 2 % за 2016 год по сравнению с 4,1 % за 2014 год.

В равной степени с экономическими преобразованиями и корпоративная культура (один из факторов внутреннего влияния на корпоративную стратегию) дала свои результаты. Внедреннаяв масштабах Группы корпоративная культура, ориентированная на рост эффективности, принесла следующие результаты: в 2015 году в условиях высокой инфляции расходы на персонал и административные расходы сократились на 0,5 % по сравнению с 2014 годом. Отношение расходов к средним активам Группы снизилось с 2,5 % за 2014 год до 1,4 % за 2016 год. Эти проценты могут показаться маленьким достижением, что такое полтора процента. Однако в масштабах многомиллиардной организации этот показатель весьма велик.

Сейчас активно развивается сфера сельского хозяйства России и Группа ВТБ для поддержания своих нынешних позиций и получения новых секторов на рынке оказанная финансовых услуг принимает участие в поддержании физических и юридических лиц в этой области экономики.

В нынешнее время в аграрном секторе России выявлена высокая рентабельность, позволяющая сделать аграрный сектор приоритетным в кредитной политики банка.

Кадровые возможности организаций в аграрном секторе России оцениваются главным образом образовательным уровнем руководителей и специалистов. В аграрных организациях работают более 450 тысяч специалистов в разных сферах АПК.

Министерство сельского хозяйства выделяет три главных направления нацеленных на совершенствование кадровой политики АПК (рис 17.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 17 - Схема методов совершенствования кадровой политики в АПК



Совершенствование технологий аграрного образования - подготовка кадров с высшим профессиональным образованием на основании эффективных достижений науки и передового опыта. Стимулирование молодых специалистов для закрепления в аграрной сфере - создание условий для наиболее эффективной реализации потенциала руководящих кадров и специалистов. Развитие системы управления кадрами в аграрном секторе экономики РФ - организация мониторинговых исследований с целью оценки обеспечения управленческими кадрами.

Стимулирующая функция банка ВТБ в аграрном секторе России заключается в распределении финансовых ресурсов с целью развития аграрной сферы и улучшения кадровой политики АПК, т.к. потенциал агропромышленного комплекса огромен.

Группа ВТБ является неотъемлемым и активным участником исполнения проекта «Развитие АПК». Принимая участие в данном проекте, ВТБ стремится решить определенные задачи:

· Содействие государству в решении поставленных целей касательно социально- экономического развития;

· Разработка методов партнерства;

· Расширение присутствия ВТБ на главных сегментах финансового рынка;

· Упрочнение репутации ВТБ путем решения проблемы кредитования и субсидирования АПК.

Одним из акцентов стимулирующей функции ВТБ в АПК является привлечение юридических и физических лиц на рынок аграрного сектора путем кредитования и субсидирования, позволяющих воздействовать на экономическую сферу России.

Банк ВТБ заключил с Министерство сельского хозяйства РФ соглашение о коллективном исполнении программы льготного кредитования предприятий АПК. ВТБ принял участие в рассмотрении и принятии новой, усовершенствованной модели субсидирования отросли, позволяющей менее проблематично получить финансирование, нацеленное на развитие АПК.

В соответствии со вступившим в силу в 2017 году новым порядком субсидирования кредитования агропредприятий компенсация части процентной ставки по кредитам будет предоставляться напрямую уполномоченным кредитным организациям. Благодаря этому нововведению банк ВТБ как один из уполномоченных банков сможет выдавать аграриям займы по ставке не выше 5% годовых, а сам процесс получения субсидий существенно упростится.

Не мало важной для ВТБ является линия кредитования «бизнес на селе».

Розничный банк группы - ВТБ 24 - предлагает два специально созданных для малого бизнеса кредитных продукта. Первый - кредит на развитие бизнеса от 1 млн до 90 млн руб. сроком на 5 лет, процентные ставки - от 11% в зависимости от срока. Второй - микрокредит, сумма которого составляет до 1 млн руб. без залога, под ставку от 12% годовых.

ВТБ ведет финансирование агропромышленных компаний по программе стимулирования кредитования субъектов малого и среднего предпринимательства.

Положение дел и ситуация, складывающаяся в нынешнее время в сфере сельского хозяйства также является одним из внешних факторов, оказывающий влияние на корпоративную стратегию организации. Деятельность Группы в области агропромышленного производства позволяет расширять горизонты и сферы оказания финансовых услуг.

Одно из главных направлений в кадровом обеспечении АПК это стимулирование закрепления и удержания управленческих кадров и специалистов в аграрном секторе. Для усовершенствования обеспечения АПК управленческими кадрами развивается система мониторинга.

Значение сельского хозяйства для экономической сферы России невозможно переоценить, что позволяет финансовым организациям создавать программы стимулирования и поддержки не только для развития самой аграрной сферы, но и для коммерческой выгоды самой организации.

По всей вероятности, этот сегмент финансовой политики Группы ВТБ может иметь хорошее развитие в будущем, т.к. имеется ряд преимуществ и положительный опыт финансирования аграрного сектора, позволяющий говорить о положительном влиянии развивающейся стимулирующей функции банка ВТБ.



Глава 3. Основные направления и рекомендации выбора эффективной корпоративной стратегии

3.1 Инновации в банковской сфере экономики группы ВТБ

В развитых и развивающихся странах экономика приняла инновационный путь развития. Этот процесс стал необходим по нескольким причинам, одна из которых это сохранение конкурентоспособности. Современный путь, по которому проходит мировая банковская система происходит в условиях кризисной ситуации и повышенного уровня конкуренции между организациями.

Из - за постоянных изменений в макро - климате и внутреннем окружении организации необходимо формировать и разрабатывать новые, ранее не применяемые способы и методы осуществления деятельности. Политика постоянных нововведений позволяет компаниям поддерживать свою конкурентоспособность на мировых рынках.

Линия внедрения инноваций в деятельность компаний не могла не затронуть и банковский сектор экономики. И теперь для получения положительного эффекта при оказании финансовых услуг физическим и юридическим лицам банки вынуждены разрабатывать и осуществлять нововведения, которые могут касаться любой области деятельности компании.

Инновации сегодня - это фактор, позволяющий оценивать организацию с точки зрения современности и клиентоориентированности.

В современнойлитературе термин «инновации» представляется как слово тождественно равное удачному развитию социальной, экономической политической и других сфер на основереализованных нововведений.

К примеру В.С. Викулов понятие «инновации» трактует как «конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам».

Для банковского сектора значение этого термина ничем не отличается от пояснений для других отраслей экономики, за исключением приставки «банковский» к словам. В итоге получается, что банковские инновации -- этоформирование банковского продукта, который имеет более привлекательные потребительские свойства по сравнению с продуктом, предложенным ранее. Либо это может быть совершенно новый банковский продукт, который будет способен охватить ранее незадействованный спектр клиентов и тем самым повысить доходы организации. Иногда банковские инновации -- это не создание нового продукта, а совершенствование технологий, необходимых для создания новшества.

Из первой главы выпускной квалификационный работы мы выяснили, что организация, желающая остаться в своем секторе деятельности или повысить количество занимаемых отраслей, она должна пройти диверсификацию. Диверсификация позволит увеличить объем охватываемых отраслей, количество клиентов, нуждающихся в услуге. Диверсификация способствует более максимальному использованию потенциала компании. Деятельность, направленная на эффективное использование потенциала организации можно назвать инновационной стратегией предприятия.

Для формирования инновационной стратегии необходимо определить на каком уровне будут происходить изменения. На рисунке 4 изображена «Пирамида стратегий» способствующая четкому определению уровня.

Корпоративная стратегия призвана найти пути и средства, способы и методыустановления диверсифицированной организацией личных деловых принципов в различных сферах, а также действий и подходов, направленных на улучшение деятельности предприятий, в которые диверсифицировалась организация.

Компания может считаться наиболее успешной если концентрирует свои усилия на наиболее привлекательных и стратегических направлениях.

На корпоративном уровне ставится главная цель организации, определяется миссия и задачи корпорации. Стратегические решения на этом уровне наиболее сложны и ответственны, так как они влияют на всё предприятие в целом.

Корпоративная инновационная стратегия характеризуется определение совокупности целенаправленных путей достижения инновационного развития организации. Результатов инновационной стратегии является новый продукт, метод или технологиявыработанная специалистами корпорации.

Инновационная стратегия является одним из множества элементов общей корпоративной стратегии организации.

Наиболее значимыми для корпорации считаются базисные инновации, которые в корне изменяют деятельность в лучшую сторону. Однако для проведения процесса базисных изменений необходимо большое количество преобразований. Изменения происходят внутренние и внешние, то есть изменяется вся сфера отрасли.

Изменения, которые происходят с финансовым сектором экономики страны в настоящее время требуют от кредитных организаций постоянной оценки состояния. Оценка должна быть адекватной и своевременной. Проведение анализа внешних факторов позволит компании минимизировать возможные риски при проведении тех или иных финансовых операций.

Основным механизмом борьбы с изменениями являются финансовые инновации. После вступления РФ в ВТО конкурентная борьба между кредитными организациями повысилась. Эта ситуация произошла в связи с тем, что отечественный банк теперь вынужден конкурировать не только с банками своей страны, но и с иностранными организациями.

Группа ВТБ занимает может быть не лидирующее место среди банков в мировом масштабе, но организация показывает положительные результаты в борьбе за мировые позиции. В условиях повышения объема конкурентов финансовые инновации могут сослужить хорошую работу специалистам организации, разрабатывающей их.

С.Д. Ильенкова банковские инновации разделяет на три группы (рис. 19).

Гистограмма построена с учетом проанализированных данных использования одного из трех процессов, от мало используемого до часто используемого процесса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 19 - Схема инновационных процессов в банковском секторе

Как видно из схемы наиболее часто используемым процессом является расширенный инновационный процесс, позволяющий задействовать несколько участников при создании инновации.

Главными задачами при формировании инновационной стратегии коммерческого банка могут быть:

· Использовать новейшие информационные технологии;

· Совершенствовать методы управления;

· Автоматизировать банковские процессы;

· Повысить безопасность деятельности кредитных организаций;

· Повысить квалификацию персонала.

Начиная с 2017 года банковский сектор нацелен на революционные изменения в сфере сервисных услуг. Сейчас все более популярным становится применения информационных технологий в каждой сфере жизни общества.

Банковский сектор экономики продолжает тенденцию санации крупных банков и ухода слабых игроков с финансового рынка.

Это связано с тем, что мир вступил в цифровую эпоху. Вследствие этого, банкам необходимо предпринимать действия для того, чтобы остаться лидером в своем секторе деятельности.

В настоящий момент все большую популярность и развитие на мировом и российском рынках банковских услуг приобретают три инновационных направления:

· Развитие информационных и кибернетических технологий;

· Внедрение клиентоориентированной модели ведения бизнеса;

· Оптимизация собственных бизнес - процессов.

По итогам Анализа рынка банковских услуг можно сделать вывод, что наибольший уровень развитие получили технологические банковские инновации - 64%, продуктовые лишь 16% и организационные - 20%.

Сейчас происходит формирование банка будущего. Специалисты по развитию инновационных технологий направляют свою деятельность в области социального взаимодействия с клиентом. Эта направленность позволяет создать широкий спектр высококлассных инноваций, позволяющих организации сконцентрировать свое внимание на клиентах.

Для этого происходит внедрение передовых разработок в области технологий и информационного обеспечения. Нововведения связаны с последующими рисками, несмотря на это, детально продуманная инновация, как правило, имеют положительный результаты.

Современный этап развития банковских инноваций характеризуется тем, что потребители желают получать оперативный и качественный сервис при обращении в отделения банков. В связи с этой тенденцией банки ориентируют инновационные стратегии на совершенствование услуг, практичность и легкость их применения.

Очень важным для продвижения стратегии клиентоориентированности стало появление различных способов осуществления платежей. Появились беспроводные платежи. Этими способами можно заменить пластиковые карточки, которые вполне легко потерять. В настоящее время очень часто используется такая банковская инновация, как безналичный расчет.

Следующим шагом технологических инноваций в сфере безналичного расчета может послужить виртуальная карта. Виртуальные карты - специальные банковские карты, как правило, не имеющие физического воплощения. Основная идея создания данного банковского продукта заключается в защите информации о номере счета клиента при сделках с неблагонадежными интернет - магазинами.

Так же в настоящее время специалистами финансово технологических организаций приняты к развитию и осуществлению несколько инноваций, которые призваны облегчить взаимодействие банка и потребителя.

При развитии корпоративной стратегии банки начинают задумываться о роботизации деятельности. Роботизированные консультанты позволяют кредитной организации высвободить большое количество рабочих мест. Работа такого робота - юриста заключается в оформлении заявлений, которые раньше писали и обрабатывали люди и это занимало много времени. Теперь же после внедрения в работу робота уменьшается время обработки заявления, а значить для клиента это повышает уровень обслуживания. Наличие такого консультанта в банке не сокращает рабочие места до увольнения, наоборот, кредитная организация в состоянии расширить территорию нахождения своих отделений.

Следующая инновация, разрабатываемая специалистами финансовых организаций, раньше показалась бы чем-то фантастическим. С развитие технологической составляющей сейчас можно задать вопрос «почему этого не было раньше?». Инновация связана с банкингом. Всем известен уже существующий электронный кошелек. Разработчики решили привязать электронные кошелки к счету клиента и встроить в автомобили, холодильники или лампочки. Автомобиль сможет автоматически, без участия владельца расплачиваться за парковку или заправку. Холодильник по тому же принципу сможет оплачивать заказ продуктов. Все платежи будут проходить через счет клиента банка.

Одним из основных направлений, который способствует развитию банковских инноваций является директива ЕС, вступившая в силу в 2017 году. По условиях директивы формируется открытый банкинг, то есть открытая система розничных финансовых услуг организации. Отмена «банковской тайна» позволит сформировать у работников организации представление о желаниях и ожиданиях своих потребителей. На основе картины предпочтений банк сможет разработать инновации, отвечающие запросам клиентов.

Преимуществами внедрения данной инновации можно считать прозрачность, конкурентоспособность и возможность получения положительного эффекта. На основе этой инновации так же могут быть развиты и другие.

Банки все активнее стараются уходить от системы нормированного графика работы в сторону постоянного доступа к услугам и продуктам финансовой организации. Инновация внедряется на основе нескольких сервисов сети интернет, например,Facebookили WhatsApp.

Одним из направлений дальнейшего развития открытого банкинга можно считать «голосовую сделку». Этот формат взаимодействия организации и клиента позволяет в игровой форме с помощью онлайн - банкинга следить за состоянием своего счета. В голосовой форме клиенту поступает сообщения о событиях, произошедших с его счетом.

Сегодня банк, клиентом которого является человек, может взаимодействовать с ним в сферах, мало относящихся к прямой деятельность кредитной организации. Банк может не только напомнить о дне рождении, но и посоветовать подарок в зависимости от объема средств, находящихся на счету клиента.

Выше указанные инновации осуществимы благодаря введению прозрачности деятельности и возможности сбора и анализа информации о своих потребителях. Для повсеместного внедрения данных инноваций необходимо введение стандартизации. Это условие позволит обойти препятствия возникаемые при массовой реализации.

3.2 Предложения по определению эффективной корпоративной стратегии группы ВТБ

Группа ВТБ является масштабной кредитной организацией, оказывающей финансовые услуги физическим и юридическим лицам как в России, так и в других странах. Благодаря такой зоне охвата Группа влияет на российский финансовый рынок.

При формировании корпоративной стратегии организация отдает себе отчет в том, что достичь поставленных целей без учета желаний и стремлений клиентов невозможно. Также на процесс формирования и выработки целей существенно влияют внешние и внутренние факторы компании. Поэтому Группа решила поддерживать прочную связь со всеми заинтересованными сторонами. Поддержание связей с партнерами и клиентами осуществляется путем учитывания их интересов во всех аспектах деятельности компании.

Своевременная и адекватная реакция на изменение среды позволяет организации поддерживать установленный уровень эффективности бизнеса.

Сейчас уже можно сделать выводы о процессе реализации корпоративной стратегии принятой Группой ВТБ в 2014 году «Стратегия качественного роста».

В соответствии с условиями стратегии и факторами внешней и внутренней среду, которые оказывали влияние на реализацию были достигнуты практически все поставленные задачи. Группа сохранила позиции по линии корпоративно - инвестиционного бизнеса и достигла повышения показателей эффективности. Произошло увеличение объемов линии розничного кредитования. Увеличились доли розничного бизнеса в статьях активов и пассивов ВТБ. Средний бизнес, как отдельная линия в сфере кредитования повысила свои показатели эффективности по сравнению с показателями прошлых лет.

В результате решения детализированных задач по итогам 2016 года Группе удалось сохранить сильные позиции на рынке кредитования крупных корпоративных клиентов.

За счет органического роста кредитного портфеля в приоритетных для организации отраслях бизнеса Группа смогла обеспечить для себя менее рисковую среду для ведения бизнеса.Благодаря этому показатель стоимости рисков остался на запланированном уровне.

В пределах развития инвестиционного бизнеса Группа ВТБ в 2015 году заняла ведущие позиции на рынках заемного и акционерного капитала, а также корпоративного финансирования.

Согласно данным Dealogic и ThomsonReuters, по итогам 2015 года ВТБ Капитал закрепил первое место на рынке долгового капитала в России и СНГ с рекордной долей 43 % и свое присутствие на международных рынках капитала, приняв участие в организации пяти размещений эмитентов из Китая. Также, по данным Dealogic и ThomsonReuters, в 2016 году ВТБ Капитал в России и СНГ занял первое место на рынке акционерного капитала по объему размещений и первое место по сделкам M&A.

Группа ВТБ продолжила путь укрепления своих позиций в кредитовании и привлечении средств от юридических лиц, достигая доли рынка в размере 17 % и 19 % соответственно.

Корпоративная культура является внутренним фактором воздействия при формировании корпоративной стратегии компании. Правильно сформированная управляемая культура позволяет минимизировать риски в плане отношения кадров к работе.

Решение о развитии корпоративной культуры в рамках всей организации принесло положительные результаты по итогам прошедшей стратегии. Корпоративная культура была ориентирована на повышение эффективности получаемых результатов. По сравнению с 2014 годом при реализации планов относительно корпоративной культуры расходы на персонал и администрирование сократились на 0,5 %.

В настоящее время специалистами наблюдательного совета Группы проводится формирование корпоративной стратегии развития на 2017 - 2019 года.

Специалистами организации определен перечень приоритетных направлений, на основе которых будет формироваться новая стратегия.

· Направление, позволяющее повысить рентабельность бизнеса.

· Мероприятия по интеграции банковского бизнеса.

· Разработка мероприятий по модернизации деятельности компании.

В соответствии с проанализированными данными, указанными во второй главе работы и нынешнем состоянием Группы будут определены и сформированы предложения по формированию новой корпоративной стратегии с учетом факторов внутренне и внешней среды.

В основу разработки и формирования предложений стратегии будет заложен оптимистический прогноз изменения экономики и банковского сектора финансового рынка.

На рисунке 8 данной работы находится схема, показывающая все факторы, которые имеют место быть при формировании корпоративной стратегии.

Одним из самых влиятельных на мой взгляд внешним факторов является политическая обстановка в стране и законодательство. Политическая направленность государства влияет на текущую деятельность кредитно - финансового учреждения. Если государство принимает управленческое решение в пользу развития частной собственности, то происходит формирование рыночных отношений и развиваются новые кредитные организации. Состояние же неопределенности в этой сфере приводит к остановке развития банков, а значит и банковской системы в целом.

На мировом финансовом рынке существует такое понятие как «ранжирование страны». Ранжирование основывается на привлекательности финансовой сферы для иностранного инвестирования. Привлекательность определяется показателями политических рисков для проведения инвестирования.

На развитие кредитной организации также оказывает влияние фактор экономической политики государства. Текущее экономическое положение государства влияет на осуществление денежно - кредитной деятельности путем регулирования банковской системы через центральный банк. Если банковской системе необходима стабилизация, то центральный банк может отозвать лицензии у банков, которые не входят в состав привилегированных.

Про фактор конкуренции в работе было написано уже не мало. Достичь конкурентоспособности в современном мире очень сложно и на развитие способов продвижения своей продукции банки тратят много финансов. Если руководитель компании понимает, что занимаемая ранее ниша на финансовом рынке стала не так привлекательна для компании, то стоит отказаться от нее и перераспределить инвестиции в другие сферы деятельности.

При формировании корпоративной стратегии специалисты должны учитывать также возможности, которые им может предоставить та ниша рынка, которую организация хочет занять. Помимо возможностей нужно учитывать и угрозы, выражающиеся в возможных рисках. Нужно оценить ситуацию и понять, готова ли организация к такому уровню рисков или стоит поменять условия стратегии и изменить задачи. Организация формирует мероприятия по достижению целей стратегии таким образом, чтобы возможности рынка работали на стороне компании, а угрозы, которые несет рынок оказывали как можно меньшее воздействие.

Одними из основополагающих факторов воздействия на корпоративную стратегию являются сильные и слабые стороны организации. Правильная расстановка приоритетов позволит сформировать стратегию таким образом, чтобы сильные стороны еще усилить, а слабые стороны превратить в возможности. Специалисту при разработке корпоративной стратегии необходимо формировать цели и задачи исходя из опыта компании и результатов предыдущей стратегии.

Персональные амбиции и философия управления организацией достаточно субъективные факторы воздействия при формировании корпоративной стратегии, но не менее важные чем все остальные. Когда организация уже много лет работает в одной и той же отрасли, например, как Группа ВТБ, то стратегии конкурентов становятся похожими. Банки по сути предлагают один и тот же спектр услуг, различия лишь в процентной ставке, сроке оплаты. В этой ситуации становится важным отношение к организации, амбиции каждого из работников банка.

Корпоративная культура также, как и амбиции и этика является субъективным фактором воздействия. В сложившимся коллективе при многолетней работе бок о бок формируется система взаимодействия руководства и специалистов. При разработке корпоративной стратегии на корпоративную культуру можно сделать упор в вопросах преодоления угроз рынка и улучшения деятельности в слабых отраслях.

Исходя из факторов, которые влияют на организацию и предыдущего опыта реализованной стратегии были сформированы следующие предложения по улучшению деятельности банка.

Целесообразно разрабатывать и принимать корпоративную стратегию на срок не больше трех лет. За это время организация сможет добиться каких - либо результатов и определить вектор движения на будущее время.

Ключевым направление на 2017 - 2019 года предлагаю сделать повышение конкурентоспособности банка. Высококонкурентная структура позволит создать взаимодействие между тремя главными бизнес - линиями деятельности Группы.

Группа ВТБ активно развивает бизнес - линию «Корпоративно - инвестиционный бизнес». Предложение заключается в усилении позиционирования в работе с корпоративными клиентами. Это позволит повысить рентабельность бизнеса и позволит банку выйти на новый уровень рынка.

В настоящее время ВТБ является практически единственным банком, имеющем широкое распространение на зарубежных финансовых рынках. Этот фактор позволит организации упрочить свое позиционирование в сфере корпоративного бизнеса. Наличие отделений за рубежом создает благоприятную ситуацию для появления новых клиентов и партнеров. Если смотреть в мировом масштабе, то работа за рубежом позволит банку добиться экспансии и других банков России, также создается сеть международного сотрудничества.

Предложения для сферы зарубежного бизнеса Группы будут носить характер улучшения уже имеющихся результатов. Совершенствование системы управления отделениями банка на иностранной территории. Правильно сформированная система управления позволит эффективнее распределять выделенные ресурсы, а значит повысится уровень рентабельности банка. Формирование бизнес - линий, отвечающих запросом иностранных физических и юридических лиц, позволит укрепить свои позиции на рынке присутствия.

Стратегия, направленная на объединение банков, создаст условия для оптимизации расходов, что способствует улучшению финансовых показателей Группы.

Технологическое преобразование Группы предусматривает систему развития цифровых каналов. Переход на инновационный путь развития в сфере обслуживания клиентов предоставить ситуацию, позволяющую существенно сократить сроки вывода на рынок современных продуктов и сервисов для клиентов.Этого можно достичь при осуществлении комплексной программы оптимизации и автоматизации процессов.

Также при ведении деятельности банк должен соответствовать требованиям и нормам, принятым законодательно. Это внешний фактор оказывающий влияние на стратегию. Следование этим требованиям необходимо, если банк желает развиваться и продолжать свою деятельность.

Предложения по условиям следования нормативно - правовым актам звучат так: Организации необходимо последовательное внедрение и развитие ключевых элементов управления рисками. Пересмотр мероприятий по управлению рисками необходим в связи с повышенным требованием к качеству и эффективности риск - менеджмента.

В соответствии с развитием бизнес - линии розничного кредитования создается необходимость развивать систему риск - менеджмента и на этом направлении бизнеса.Риски -- это угрозы которые несет за собой рынок при вступлении организацией в ту или иную сферу рынка. Поэтому правильно сформированная система риск - менеджмента позволить спрогнозировать состояние организации при изменении своего положения.

Специалисты как правило выделяют позитивное, негативное и стабильное развитие ситуации при проведении прогнозирования. В соответствии с степенью рискованности разрабатываются три сценария ожидаемой ситуации.

Так же необходимо провести работу по формированию расширенного спектра продукции и услуг. Это необходим если банк желает остаться на своем уровне клиентоориентированности.

Для достижения вышеуказанных целей банку необходимо решить следующие задачи, сформированные автором работы на основе прошедшей стратегии и нынешнего состояния Группы.

· Акцентировать свою деятельность на качество работы с клиентами. Клиентоориентированность позволит определить желания и ожидания потребителей, что в свою очередь положительно повлияет на взаимодействии и доверие клиентов банку.

· Подготовить крупнейшие банки Группы к слиянию.

· Направить свою деятельность на формирование дополнительного синергетического эффекта от интеграции банков компании.

· Провести мероприятия по совершенствованию риск - менеджмента. Это достигается путем внедрения риск - аппетита в систему контроля за рисками Группы и установлением лимитированных значений риск - аппетита.

· Выделить профильные подразделения, основной деятельностью которых будет управление кредитными рисками организации.

· Расширить продуктовое предложение для корпоративных и розничных клиентов Группы.

· Использовать имеющуюся информацию о клиентах. Информация о клиентах, которой обладают банки ранее никак не использовалась. Проведение анализа о привычках, статьях расхода, интересах клиентов сможет открыть для банка возможность создания более персонализированного продукта. Также это может повлиять на взаимодействие между партнерами Группы, так как ВТБ может «поделиться» клиентом со своим партнером, если у второго есть интересующая его услуга.

· Повысить операционную эффективность организации.

· Сформировать систему поощрений для специалистов банка. Разработать систему оплаты труда таким образом, чтобы объем платы напрямую зависел от характера, масштабов и количества совершаемых сделок и операций.

· Бережно относиться к расходам.

Настоящая выпускная квалификационная работа имеет практико - прикладную направленность, то есть при желании организация анализкоторой проводился в работе может использовать предложения, выдвинутые автором. Кроме предложений по усовершенствованию корпоративной стратегии Группы ВТБ хотелось бы представить процесс формирования стратегии в виде схемы с учетом факторов оказывающих влияние на нее (рис. 20).

Рисунок 20 - Схема процесса формирования корпоративной стратегии коммерческого банка под влиянием внешних и внутренних факторов воздействия.



На схеме видно - реализация корпоративной стратегии -- это не конечный этап процесса. Из содержания теоретической главы работы понятно, что формирование корпоративной стратегии организации это постоянный процесс, требующий преобразований, изменений, а иногда и революционных инноваций.

Наглядно можно представить какую работу каждый раз проделывают специалисты что бы сформировать качественную корпоративную стратегию, отвечающую всем реалиям нынешнего времени. Банк должен соблюсти принятое законодательство и социальное положение страны. Должны быть учтены сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при выходе на рынок. Руководитель должен здраво оценивать возможности банка и не рваться к недостижимым высотам. Также необходимо не забывать про персонал банка, благодаря которому осуществляются все операции и мероприятия по обслуживанию клиентов разного уровня.

3.3 Экономическое обоснование реализации предложенной корпоративной стратегии группы ВТБ

В разделе 3.2. данной работы были выдвинуты некоторые предложения по улучшению корпоративной стратегии Группы ВТБ. Также была предложена схема процесса формирования корпоративной стратегии для коммерческого банка. Для того, чтобы выяснить подходят ли предложенные мероприятия организации или нет необходимо экономически обосновать рекомендации.

Экономическое обоснование будет представлено в форме сравнения итогов прошедшей корпоративной стратегии и предложенной автором. Сравнение осуществляется по данный консолидированной финансово отчетности за 2016 год (приложение 1).

При реализации предложенных мероприятий Группа ВТБ уже за первые месяцы реализации новой стратегии сможет достичь положительных результатов в области прибыли и роста доходов. Также реализация предложений способствует росту эффективности распределения расходов.

В 2016 году Банк Москвы был интегрирован в состав Группы ВТБ эта мера создала положительный синергетический эффект.Синергетический эффект позволил сдерживать необоснованные расходы при проведении финансовых операций по оказанию услуг физическим и юридическим лицам.

При формировании стратегии специалисты всегда выставляют уровень плановых показатель, достижение которых обязательно для организации. При соблюдении указанных в разделе 3.2. данной работы рекомендаций Группа сможет достичь показателей количественные характеристики которых будут выше чем по итогам 2016 года.

В таблице 8 указаны финансовые результаты ведения корпоративной стратегии, принятой в 2014 году. В таблице 9 финансовые итоги «стратегии качественного роста» и возможные результаты нескольких месяцев ведения предложенной стратегии.

Таблица 8. Основные финансовые показатели Группы ВТБ на 2014 - 2015 гг.

Показатели (млрд.руб.)	2015 год	2014 год	Изменения, %
Чистые процентные доходы	290	347	17
Чистые комиссионные доходы	76	63	21
Чистые операционные доходы до создания резерва	-	-	-
Создание резерва	-	-	-
Расходы на содержание персонала и административные расходы	222	223	- 0,5
Чистая прибыль	22	20	1, 1

Таблица 9. Основные финансовые показатели Группы ВТБ на 2016 - 2017 гг.

Показатели (млрд.руб.)	2017 год*	2016 год	Изменения, %
Чистые процентные доходы	450	392	15
Чистые комиссионные доходы	76	68	13
Чистые операционные доходы до создания резерва	580	444	31
Создание резерва	184	160	13
Расходы на содержание персонала и административные расходы	248	240	2
Чистая прибыль	112	24	7

*по расчетам автора работы

При рассмотрении таблица 8 наглядно понятно, что доходы организации при реализации «Стратегии качественного роста» не существенно различаются между годами. Это говорит о стабильности деятельности кредитной организации и о уверенном позиционировании себя в выбранной сфере деятельности.

Однако расходы на персонал отличаются в сторону ухудшения в 2015 году. Это говорит о нежелании руководителей формировать систему вознаграждений и поощрений для специалистов Группы.

При рассмотрении консолидированной отчетности за 2016 год и проведенного анализа внешних и внутренних факторов влияния на Группу ВТБ была построена таблица 9.

В таблице представлены финансовые данные за 2016 и 2017 года. Финансовые данные за 2017 год являются недействительными, а только примерно возможными при реализации компанией предложенных в разделе 3.2. данной работы предложений по усовершенствованию корпоративной стратегии.

Чистая прибыль компании может вырасти до уровня 450 млрд. рублей при условии роста показателей чистого процентного дохода и чистого комиссионного дохода на фоне контроля за расходами.

Чистые комиссионные доходы корпорации возрастут на 13 процентов по сравнению с 2016 годом. Этого можно достичь при успешном развитии бизнес - линии розничного кредитования и бизнеса.

Также создание резервного фонда в 2017 году - это безусловно расходы, но наличие такого фонда спасает во многих ситуациях и позволяет организации идти на более рискованные операции нежели было раньше. На резерв в 2017 году по причине разработки системы риск - аппетита целесообразно отложить больший объем финансирования.

При принятии рекомендации о системе вознаграждений и повышении стимулирующей функции для персонала расходы на эту статью несомненно вырастут, но эти вложения несомненно окупятся. При правильно сформированной системе мотивации и стимулирования персонала решение поставленных задач будет достигаться быстрее нежели при отсутствии таких методов управления персоналом. Чем больше специалист замотивирован, тем выше процент качественного выполнения поставленных перед ним задач.

В таблице 10 представлен материал сравнения кредитного бизнеса по итогам квартала 2016 года и прогнозируемого квартала 2017 года.

Таблица 10 Отчет о финансовом положении Группы ВТБ на первый квартал 2016 и 2017 гг.

Показатели (млрд. руб.)	2017 год*	2016 год	Изменение, % или п.п.
Активы	12 457	12 586	1
Кредиты и авансы клиентам	9 334	9 488	1,6
Кредиты юридическим лицам	7 105	7 311	3
Кредиты физическим лицам	2 228	2 175	2, 5
Средства клиентов	8 130	7 346	11
Средства юридических лиц	5 228	4 342	20
Средства физических лиц	2 901	3 004	4
Доля неработающих кредитов в кредитном портфеле	6,5%	6,4%	0,1 п.п.
Коэффициент достаточности капитала 1-го уровня	13,4%	12,9%	0,5 п.п.
Коэффициент достаточности капитала	15,0%	14,6%	0,4 п. п

*по расчетам автора работы

Таблицу 10 удобнее рассматривать во временном сроке реализации предложенных мероприятий равным кварталу.

В связи с внешним фактором сокращения российского рынка корпоративного кредитования примерно на 3 % изменилась и ситуация в реализации стратегии. Произошло уменьшение числа выданных кредитов юридическим лицам практически на 3 %, но эти неудобства компенсируются ростом объема кредитования физических лиц на 2, 5 %.

Реализация предложения об увеличении объемов бизнес - линии розничного кредитования может положительно повлиять на структуру розничного кредитования в целом по стране. Повышение объемов портфеля розничного кредитования позволит в дальнейшем менее проблематично и более скоро выдавать потребительские и ипотечные кредиты. Потребительские кредиты смогут возрасти на 3 %, а ипотечные практически на 2 %.

Весь финансовый ранок страны строится на спросе и предложении. Если есть спрос, то и будет предложение. Так в 2017 году при положительном развитии экономики страны возрастут объемы средств клиентов, с помощью которых они смогут приобрестипредлагаемые кредитной организацией услуги и продукты. При формировании корпоративной стратегии специалисты всегда берут в разработку данный фактор «ожидаемый приток средств». Это один из внешних факторов, выражающийся в возможностях, которые предоставляет рынок.

Средства клиентов могут возрасти при позитивном развитии финансового рынка. Это привело к росту счетов юридических лиц на 886 млрд. рублей или на 20 %. Такое же возрастание средств произошло в сфере кредитования физических лиц.

Достаточность капитала кредитной организации -- это самый важный показатель, характеризующий возможность компании покрывать издержки и сглаживать возможные неблагоприятные финансовые ситуация за счет резервного фонда, а не клиента. Достаточность капитала позволяет физическим и юридическим лицам определить уровень надежности Группы ВТБ. А ни это ли самый главный фактор при выборе клиентом банка?

Если организация будет придерживаться предложений, указанных в разделе 3.2. то, сможет поддерживать высокие показатели достаточности капитала. Существенное укрепление достаточного капитала позволит Группе повысить уровень эффективности деятельности и воспользовавшись абсолютным покрытием издержек разработать новый продукт или услугу.

В России периодически проводятся различные социологические опросы и анкетирование. Одной из тем, обсуждаемых не так давно, в начале 2017 года была тема надежности банков. Респондентам предлагалось выбрать наиболее надежный на их взгляд банк. Группа ВТБ оказалась в тройке лидеров вместе со своей дочерней компанией ВТБ 24.

Деятельность кредитно - финансовой организации напрямую зависит от доверия клиентов и партнеров. Выбор Группы ВТБ как одной из самых надежных организаций на данном финансовом рынке показывает, что правильно сформированная и качественно реализованная корпоративная стратегия работает на положительный результат.

В разделе 3.3. выпускной работы было доказано, что при принятии выдвинутых предложений банк сможет увеличить эффективность своей деятельности и повысить уровень качества работы.



Заключение

На основе проведенного в выпускной квалификационной работе исследования были сделаны следующие выводы и предложения.

...