2633395

0

5143019

19.484

0

28.355

2509624

95.3

в том числе:

заемные средства

2633395

0

5143019

19.484

0

28.355

2509624

95.3

3. Краткосрочные обязательства, всего (Без доходов будущих периодов)

4931307

423297026

10655157

36.485

79.664

58.745

5723850

116.072

в том числе:

заемные средства

4726545

419121886

10485042

34.97

78.878

57.807

5758497

121.833

кредиторская задолженность

175833

3846889

164858

1.301

0.724

0.909

-10975

-6.242

Валюта баланса

13515960

531354797.8

18138132

100

100

100

4622172

34.198

В активах организации доля текущих активов составляет 57,577%, а внеоборотных средств 42,325%.

Как видно из таблицы, на конец отчетного периода наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы, что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия.

Собственный капитал за два года снизился на 60,681%, что негативно характеризует динамику изменения имущественного положения организации.

Поскольку имущество предприятия увеличилось на 34,198% то можно говорить о повышении платежеспособности

Доля основных средств в общей структуре активов за отчетный год составила 1,634% что говорит о том что предприятие имеет тяжелую структуру активов, что свидетельствует о значительных накладных расходах и высокой чувствительности к изменениям выручки.

За анализируемый период объемы дебиторской задолженности снизились, что является позитивным изменением и может свидетельствовать об улучшении ситуации с оплатой услуг предприятия и о выборе подходящей политики продаж.

Темп роста оборотных активов больше темпа роста внеоборотных активов. Такое соотношение характеризует тенденцию к ускорению оборачиваемости оборотных активов.

Оценка стоимости чистых активов организации проведена в таблице 3.

Основным источником формирования совокупных активов является заемный капитал.

Чистые активы организации на 2016 год на -100% ниже уставного капитала. Данное соотношение характеризует финансовое положение организации как удовлетворительное.

Снижение чистых активов над уставным капиталом говорит об ухудшении финансового положения организации по данному признаку.



Таблица 3 - оценка стоимости чистых активов ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	2014	2015	2016	Изменения	Изменения
	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	в % к валюте баланса	в % к валюте баланса	в % к валюте баланса	тыс. руб.	%
Собственный капитал	5951258	108057771.8	2339956	44.031	20.336	12.901	-3611302	-60.681
Чистые активы	5951256	108057771.8	2339956	44.031	20.336	12.901	-3611300	-60.681
Уставный капитал	0	0	0	0	0	0	0	0
Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2)	5951256	108057771.8	2339956	44.031	20.336	12.901	-3611300	-60.681
Чистый капитал (собственный капитал за вычетом убытков и задолженностей учредителей)	5951258	108057771.8	2339956	44.031	20.336	12.901	-3611302	-60.681

Снижение чистого капитала на 60.681% способствует снижению финансовой устойчивости предприятия.

Изменения состава и структуры заемного капитала отображено таблице 4.

Таблица 4 - структура заемного капитала ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг.

Наименование статей	2014	2015	2016	в %	в %	в %	Изменения тыс. руб.	Изменения, %
Долгосрочные кредиты	2633395	0	5143019	34.812	0	32.555	2509624	95.3
Краткосрочные кредиты без учета доходов будущих периодов	4931307	423297026	10655157	65.188	100	67.445	5723850	116.072
Заемный капитал	7564702	423297026	15798176	100	100	100	8233474



В структуре заемных средств наибольшую долю занимают краткосрочные кредиты. За отчетный год наибольший прирост наблюдается у краткосрочных заемных средств.

Анализ финансовой устойчивости организации отображен в таблице 5.

Коэффициент автономии организации по состоянию на 2016 год составил 0,129. Полученное значение свидетельствует о неудовлетворительном балансе собственного и заемного капитала. Другими словами данный показатель свидетельствует о неудовлетворительном финансовом положении. Коэффициент ниже нормативного значения 0,5, при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Таблица 5 - основные показатели финансовой устойчивости в ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Изменение	Нормативное значение
Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0.44	0.203	0.129	-0.311	0,5 и более (оптимальное 0,6-0,7).
Коэффициент финансового левериджа	1.271	3.917	6.751	5.48	1 и менее (оптимальное 0,43-0,67).
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0.331	-0.297	-0.0203	-0.351	0,1 и более.
Индекс постоянного актива	1.032	1.895	3.281	2.248
Коэффициент покрытия инвестиций	0.635	0.203	0.413	-0.223	0,75 и более.
Коэффициент маневренности собственного капитала	0.41	-0.897	-0.0905	-0.501	0,1 и более
Коэффициент мобильности имущества	0.545	0.614	0.576	0.0309
Коэффициент мобильности оборотных средств	0.153	0.349	0.404	0.252	0.17- 0.4
Коэффициент обеспеченности запасов	0	0	0	0	0,5 и более
Коэффициент краткосрочной задолженности	0.652	1	0.674	0.0226	0,5



За анализируемый период коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами снизился на 0,351 и составил -0,0203. Коэффициент имеет неудовлетворительное значение.

За анализируемый период отмечен спад коэффициента покрытия инвестиций на 0,223 до 0,413. Значение коэффициента не соответствует норме.

Коэффициент краткосрочной задолженности показывает преобладание краткосрочных источников в структуре заемных средств, что является негативным фактом, который характеризует ухудшение структуры баланса и повышение риска утраты финансовой устойчивости.

Значение показателя коэффициента мобильности оборотных средств позволяет отнести предприятие к низкой группе риска потери платежеспособности, т.е. уровень его платежеспособности достаточно высок.

Анализ ликвидности рассчитан в таблице 6.

Таблица 6 - расчет коэффициентов ликвидности ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Изменение	Нормативное значение
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1.495	0.771	0.98	-0.515	не менее 2.
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	1.495	0.771	0.98	-0.515	1 и более.
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0.228	0.269	0.396	0.168	0,2 и более.

Значение коэффициента быстрой ликвидности оказалось ниже допустимого. Это говорит о недостатке у организации ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.

Значение коэффициента абсолютной ликвидности оказалось ниже допустимого, что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов.

Коэффициент текущей ликвидности на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения 2, что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Поскольку коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами оказался ниже нормы, то необходимо рассчитывать коэффициент восстановления платежеспособности

Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности (формула 1).

Квосст.платеж. = (КТЛкп + 6 / Т * (КТЛкп - КТЛнп)) / 2 (1)

Квп = (0,98 + 0,5 * (0,98 - 0,771) / 2 = 0,542

На конец периода значение показателя меньше 1, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность.

2.2 Анализ человеческих ресурсов АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD и системы управления персоналом

Проведем подробный анализ структуры и динамики персонала данной компании. Более подробная структура персонала ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» отображена в приложении А

В таблице отображена численность персонала на предприятии.



Таблица 7 - численность персонала НА ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг.

Год	Численность персонала, чел.
2014	775
2015	766
2016	880

Графически данная информация отображена на рис 3.

Таким образом, в 2015 году произошло снижение численности персонала на 1,16% или на 9 человек, в 2016 году наблюдается значительный рост численности персонала - на 14,88% или на 114 человек. Это связано с расширением штата сотрудников (созданием новой группы).

Рисунок 3 - численность персонала ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг.

В таблице 8 отображены показатели текучести персонала ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD»



Таблица 8 - текучесть персонала ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг.

Год	Текучесть годовая	Текучесть приведённая годовая	Текучесть годовая активная
2014	13,80%	11,74%	11,58%
2015	15,67%	12,84%	13,72%
2016	15,90%	12,98%	13,45%

Графически данная информация отображена на рис 4.

Рисунок 4 - текучесть персонала ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА в 2014-2016 гг.

Отсюда можно сделать вывод, что все проанализированные показатели текучести персонала имеют общую тенденцию к спаду.

Состав работников постоянно меняется из-за объективных и субъективных причин, из-за перемещения внутри структурных подразделений и прием новых работников вместо выбывших, или в связи с увеличением объемов деятельности. Данная информация отображена в таблице 9.



Таблица 9 - годовая динамика принятого/уволенного персонала в 2014-2016 гг., человек

	2014	2015	2016
Принято	65	111	254
Уволено	107	120	140

Отобразим на графике 5 динамику персонала ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD».

Рисунок 5 - динамика персонала ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг.

Анализ рисунка показывает, что только в 2016 году количество принятых сотрудников превышает количество уволенных.

Далее проведем качественный анализ структуры персонала: по возрасту, по полу, по уровню образования и по стажу работы.

В таблице 10 отображена структура персонала по возрасту.



Таблица 10 - анализ возрастной структуры персонала ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг., чел.

Возрастная категория	Сотрудников, чел.	Доля структуре персонала, %
До 25 лет	255	29
от 25 до 35 лет	364	41
от 36 до 45 лет	189	22
от 46 лет	72	8

На рисунке 6 данная структура представлена графически.

Рисунок 6 - возрастная структура персонала ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг., чел.

Анализ таблицы 10 и рисунка 6 показывает, что наибольшую долю (41%) занимают сотрудники в возрастной категории от 25 до 35 лет.

Структура персонала компании по половому признаку отображена на рисунке 7.

Итак, согласно рисунку 7 61% персонала ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» составляют мужчины, а 42% - женщины. Наибольшее количество женщины представлено в финансово-экономическом отделе, отделе персонала, группы делопроизводства, группы контроля качества.



Рисунок 7 - структура персонала ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг. по половому признаку

Кроме этого, проведем анализ персонала по уровню образования сотрудников (табл. 11).

Таблица 11 - Структура персонала ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» за 2014-2016 гг. по уровню образования, чел.

Категория образования	Сотрудников, чел.	Доля в структуре персонала, %
Высшее	502	56
Неоконченное высшее	218	25
Среднее-специальное	128	15
Среднее	32	4

Таким образом, более 50 % сотрудников компании имеют высшее образование. Графически это отображено на рисунке 8.

Стратегическая политика ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» направлена на сбалансирование подходов к формированию структуры персонала, базируясь на следующих элементах: привлечение в компанию молодых сотрудников; развитие инструментов удержания опытных специалистов (преемственность поколений - гарантия поступательного развития); приток в компанию носителей новых знаний - опытных сотрудников из других компаний.

Рисунок 8 - Структура персонала ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» за 2014-2016 гг., по уровню образования, чел.

Так же, проанализируем стаж работы сотрудников (табл. 12)

Таблица 12 - Годовой сравнительный анализ стажа работы персонала на ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в 2014-2016 гг.

Год	Средний стаж работы на Предприятии, за декабрь.	Средний стаж работы на Предприятии, за ноябрь
2014 год	3,34	4,22
2015 год	3,84	4,22
2016 год	4,19	4,29

Уменьшение стажа работников Представительства ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» можно наблюдать на рисунке 9, который показывает, что идёт уменьшение стажа за счёт омоложения штата сотрудников.



Рисунок 9 - Годовой сравнительный анализ стажа работы сотрудников в представительстве ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD», чел. ЗА 2014-2016 гг.

Деятельность работников ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих и утвержденного руководителем предприятия.

На ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» действует штатное расписание, утвержденное директором предприятия, содержащее полный перечень должностей, количество работников и их должностные оклады. Размер заработной платы регулируется внутренними документами компании: КСН; МОТ и МОТМ.

КСН (карточка ставки нормирования) - документ, в котором определена ставка нормирования сотрудника.

МОТ (методика оплаты труда) - документ, в котором определенна зависимость размера месячной оплаты труда, объекта оплаты труда от результатов труда за месяц, выраженная в математической формуле. Различают МОТ для частной должности (МОТЧ) и уникальной должности (МОТУ).

МОТМ (методика оплаты труда матричная) - документ, в котором определен алгоритм расчета сумм оплаты труда за отчетный период для матричной должности. На основе МОТМ разрабатываются МОТ объектов оплаты труда, занимающих частные должности (МОТЧ) соответствующие матричной должности.

Стратегия кадровой политики ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» направлена на обеспечение сбалансированного кадрового состава : молодые специалисты ( выпускники с опытом работы в «Домодедово» до 3-х лет , в других компаниях - менее 3-х лет либо без опыта)-не менее 10% .Сотрудники со стажем работы в «Домодедово»от 10 лет и более -не менее 10% . сотрудники ,имеющие опыт работы в других компаниях не менее 15%

Реализация кадровой политики и выполнения основных функций кадровой работы ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» выполняется благодаря высококвалифицированному персоналу. Кадровая политика предприятия ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» направлена ??на решение следующих вопросов:

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом возможного увеличения масштабов деятельности;

- осуществления маркетинговой деятельности в области набора персонала;

- обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и соответствующих условий труда;

- определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия;

- соблюдение требований трудового законодательства, в том числе контроль за соблюдением трудового законодательств;

- предоставления социальных гарантий для всех работников.

Среди основных методов управления персоналом, применяемых на ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» можно выделить такие методы как рациональная оценка труда персонала и управление мотивацией. Последняя включает в себя также элементы управления карьерой. Рассмотрим их подробнее.

Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям производственного процесса.

Оценка труда дает возможность отделу персонала решить следующие кадровые задачи:

- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

- снизить затраты на обучение;

- поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

- организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

- разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Основные подходы к оценке труда, применяемые на ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD».

1. Оценка результата. Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с деятельностью, выполняется). Самая большая проблема - отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода - ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить расхождения между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

С целью выявления основных мотивационных потребностей работников, для совершенствования системы мотивации и стимулирования, которая направлена на эффективное удовлетворение выявленных потребностей, был проанализирован мотивационный потенциал Представительства ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» методом опроса. В актах корпорации можно найти опрос по мотивации персонала. Данные представлены в таблице 13. Количество опрошенных составило 77 человек. Способ опроса - интервьюирование силами контрагента.

Таблица 13 - Удовлетворенность работой подразделения мотивации персонала

Оценка	Количество человек
Очень хорошо	11
Хорошо	36
Удовлетворительно	28
Плохо	2
Очень плохо	0

Исходя из данных таблицы 13 можно сделать следующие выводы: Из 77 опрошенных только 2 человека оставили замечание в адрес мотиваторов, это 2,5% опрошенных. 97,7% удовлетворены продуктом. Средняя оценка -- 71,72 балла по 100 балльной шкале.

2.3 Анализ действующей политики мотивации персонала

Для достижения желаемых результатов сотрудниками организации необходима их заинтересованность в выполнении поставленных перед ними задач, только в этом случае труд работников приносит успех предприятиям. Недооценка роли мотивации приводит к потере конкурентных преимуществ предприятий на рынке.

Основная задача ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» состоит в том, чтобы не только идти в ногу с компанией, но и стремиться быть на шаг впереди.

При построении системы мотивации команда ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» определила для себя формулу успеха:

Успех АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD = Стратегия компании + Мотивационные системы.

Для достижения запланированного результата в ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» применили интегрированный подход к функции управления мотивацией:

- на этапе подбора делается акцент на кандидатах, заинтересованных в развитии;

- на каждом этапе жизненного цикла сотрудника в организации предлагают широкую линейку мотиваторов, удовлетворяющих потребности разных групп персонала.

Также позитивный результат отмечается при совместном управлении мотивационными ресурсами HR + руководитель. Активное вовлечение и погружение менеджеров в вопросы формирования компенсационной политики помогли наладить эффективный процесс управления фондами, а менеджерам - более качественно выстроить коммуникацию с сотрудниками.

Основная цель HR-направления в ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» - повышение эффективности и производительности персонала. В связи с этим в организации построена система мотивации, ведется точный и прозрачный учет производительности каждого сотрудника. Проанализируем, какие методы мотивации применяются в ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD».

Система оплаты труда.

Заработная плата сотрудников ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» состоит из оклада и бонусов. В компании используется сдельно-премиальная система оплаты труда. Работнику сверх основного заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных конкретных количественных и качественных показателей работы. Для различных категорий работников существует определенная ставка, но основной упор компания делает на бонусную часть заработной платы. Такой политикой начисления заработной платы ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» стремится, чтобы персонал был заинтересован в достижении высоких результатов работы, так как успех компании зависит от того как эффективно работают сотрудники.

Премирование способствует улучшению использования рабочей силы, повышению качества обслуживания клиентов. При этом должна быть обеспечена заинтересованность работников в достижении высокой эффективности. Важное условие применения премиальной системы оплаты состоит в том, что премия выплачивается лишь в том случае, если работник действительно повлиял на достижение показателей, необходимых для достижения целей компании. Кроме основной ставки и бонусов, которые составляют заработную плату сотрудников, в системе оплаты ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» используются также:

Надбавки;

Устанавливаются надбавки отдельным сотрудникам компании за: высокие трудовые успехи, выполнение уникальных обязанностей; ключевые компетенции, за выслугу лет, за материальную ответственность.

Доплаты;

Устанавливаются доплаты сотрудникам компании за: выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; сверхурочные работы, сочетание должностей; наставничество, выполнение обязанностей, которые требуют большой ответственности.

Единоразовые выплаты.

Единоразовые выплаты могут финансироваться и разных источников и устанавливаться отдельным сотрудникам компании.

Трудовой коллектив.

ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных стратегических задач. Массовое освоение новых продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и руководителей среднего звена требуют постановки новых целей и приоритетов системы управления персоналом. В качестве приоритетных направлений кадровой политики ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры.

Кадровая политика ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» состоит из различных звеньев. Один из них - это раздел по расстановке персонала на предприятии.

Номенклатурная должность - это должность в организационной структуре Предприятия Московского аэропорта Домодедово, оказывающая определяющее воздействие на процессы Предприятия, и имеющая один из признаков номенклатурности.

На предприятии существует система рангов. Она позволяет определять значимые характеристики должности, возможность профессионального развития. Существует вертикальный, горизонтальный и сводный ранги. Вертикальный ранг - числовой показатель, отражающий значимые характеристики должности: уровень руководства, уровень допуска, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Горизонтальный ранг - числовой показатель, определяющий возможность профессионального развития сотрудника на должности. При назначении на должность присваивается горизонтальный ранг 0. Для присвоения следующего горизонтального ранга необходимо пройти обучение учебным программам, указанным в ТЗН должности для данного ранга, и успешно пройти контрольные мероприятия.

Сводный ранг - числовой показатель, представляющий собой комбинацию горизонтального и вертикального рангов, указываемых через точку, формата Х Y, где Х - вертикальный ранг, Y - горизонтальный ранг.

На предприятии Представительства ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» существуют методы подбора персонала:

- «самопроявившиеся»;

- «внутренний подбор»;

- «контрагентский подбор»;

- «подбор молодых специалистов в УЗ»;

- «Internet».

На предприятии кадры отбираются очень тщательно, такими методами, как оценка знаний и навыков (ОЗН). ОЗН - определение, в ходе тестирования, степени усвоения слушателем теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Сотрудникам предоставляются учебные материалы (документы, содержащие описание логической последовательности тем) и контрольные вопросы, по результатам которых оцениваются знания и навыки персонала.

В ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» для различных групп установлена ??разная продолжительность рабочей недели. Изменение времени начала и окончания рабочего дня и перерыва на обед оформляется приказом по компании. Время начала и окончания рабочего дня отдельных категорий работников (инвалиды и несовершеннолетние) устанавливается в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

С целью повышения эффективности работы, увеличение объема предоставляемых услуг и качества обслуживания в подразделениях компании может быть введен сменный график работы.

Льготы и привилегии, предоставленные сотрудникам компании.

Социальный пакет - это совокупность льгот, привилегий, благ и поощрений, предоставляемых компанией ее сотрудникам. Основная цель социального пакета - это создание для персонала компании стимулирующих условий труда, с акцентом на привлечение и удержание сотрудников. Ключевыми сотрудниками являются сотрудники, которые обеспечивают наибольшую результативность подразделения, регулярно демонстрируют высокие результаты, определяют стандарты работы, обладают уникальными компетенциями в особо приоритетных для компании сферах деятельности, имеют большой потенциал для развития. Сегодня ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» обеспечивает для всех сотрудников следующий стандартный социальный пакет:

- оплата спортивных учреждений;

- предоставление услуг корпоративной мобильной связи;

- консультационные услуги (юридические, психологические, финансовые);

- организация корпоративных мероприятий;

- обеспечение безопасности сотрудников и членов их семей;

- организация летнего отдыха детей сотрудников;

- оказание материальной помощи;

- новогодние подарки детям;

- медицинское страхование сотрудников.

Однако существует ряд недостатков, которые присутствуют при построении социального пакета в ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD», а именно:

- привязка к фиксированной необоснованной сумме;

- предоставление работнику возможности выбора элементов для своего социального пакета из всех имеющихся льгот предприятия;

- элементы социального пакета предприятия не имеют собственной внутренней градации, как пример это могут быть путевки, которые предоставляются всем или компенсируются всем одинаково;

- при выборе компонентов отсутствует привязка к должности, опыту работы, заслуг перед предприятием.

Для наиболее результативных и перспективных сотрудников предусмотрены дополнительные льготы.

Мотивационный климат.

Нематериальная мотивация включает в себя создание мотивационного климата в коллективе, условия работы и нематериальное стимулирование. Эффективность нематериальной мотивации в коллективе зависит, прежде всего, от руководителя.

Рабочий климат в коллективе создается руководителями групп, отделов путем:

- предоставление возможности профессионального и карьерного роста; ротации персонала;

- информирование сотрудников о целях, задачах компании, оценке работы подчиненных сотрудников (как положительной, так и отрицательной);

- предоставление возможности работнику самостоятельно принимать решения в пределах своих полномочий;

- создание условий «погружения» в работу;

- обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе;

- открытого поощрения сотрудника за достигнутые результаты;

- предоставление сотруднику возможности участия в процессе принятия решений;

- поддержки инициативных сотрудников;

- организации наставничества;

- делегирование ответственности и полномочий.

С целью формирования лояльности сотрудников и укрепления корпоративного духа в коллективе компании используется нематериальное стимулирование:

- присвоение звания «Лучший ...»;

- адресные приглашения на корпоративные мероприятия;

- публичная благодарность, памятный подарок сотруднику / подразделения от имени руководства;

- занесение записи о достижениях сотрудника в его личное дело;

- почетные грамоты и дипломы;

- поздравления с Днем рождения;

- установление гибкого графика работы.

В ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» используется комбинация нескольких стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации. Так, руководитель всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллективные решения. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо, при необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Все перечисленное характерно для демократического стиля руководства

Обучение и развитие персонала:

На сегодняшний день в ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» действует эффективная система обучения и повышения квалификации персонала. Действует дистанционная система обучения (более 30 программ и курсов).

Каждый работник должен пройти набор обязательных тестов, заложенных в систему дистанционного обучения. Результаты тестирования используются для:

- оценки эффективности работы, то есть чем выше баллы их слушателей - тем выше профессиональный уровень

- комплексной оценки работника - при принятии решения о переводе работника на другую должность каждый специалист получает результаты его тестирования и информацию о месте работника в рейтинге.

Источниками формирования корпоративной культуры ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» выступают:

- система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

- способы, формы и структура организации деятельности, воплощающих некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятий;

- представление об оптимальной и допустимой модель поведения сотрудника в коллективе, отражающей систему внутригрупповых ценностей, которые сложились.

Механизм формирования корпоративной культуры ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» заключается во взаимодействии ее источников, которые они определяют, доминируя в коллективе, значение и иерархию ценностей. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность способов их реализации, которые воплощаются в способах деятельности и формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Формирование корпоративной культуры ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» происходило четырьмя путями:

- долгосрочной практической деятельностью;

- деятельностью руководителя (собственная культура);

- искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных организаций;

- естественным отбором лучших норм, правил и стандартов, предложенных руководителем и коллективом.

Решающей при формировании общей культуры является способность сформировать общее видение для работников компании. Руководящая верхушка ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» определила цель компании и то, как она выражается в организационных нормах и ценностях. Далее эти определения распространяются корпорацией.

Еще одним важным инструментом формирования общей культуры является лидерство. Человеческие отношения также имеют важное значение. Существует потребность отбирать работников, которые были бы «членами команды».

Формирование корпоративной культуры предполагает длительный и сложный процесс, основными этапами которого являются:

- определение миссии компании;

- определение основных базовых ценностей;

- формирование правил поведения работников компании, исходя из базовых ценностей;

Все эти шаги и их результаты описаны в корпоративном руководстве ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD». Этот документ особенно необходим в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников.

Инструменты формирования и развития культуры ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» как международной фирмы включают, как обычные, для больших компаний, формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы), так и специфические элементы, характерные для международного бизнеса:

- универсальная знаково-символическая система, включающая знаки, систему идентификации компании;

- система коммуникаций («официальная» речь компании, различные языки, система неформального общения);

- постоянная ротация руководителей и совместное обучение работников.

Также на ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» были разработаны принципы рационального использования персонала. Эти принципы, общие для всех отделов компании, требуют следующее:

- обеспечение рациональной занятости работников;

- обеспечение соответствия трудового потенциала работников, их квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочего места, производства в целом;

- периодического перехода рабочего с одного рабочего места на другое, что обеспечивает разнообразие работ, которые выполняются и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

- обеспечение максимально возможного выполнения на рабочем месте разнообразных операций, выполнение которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало бы чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

Человеческий фактор признан главной производительной силой общества, и он лежит в основе концепций совершенствования систем и методов управления. В современных условиях признание, умение, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость персонала становятся важнейшими ресурсами стратегического плана. Для организации кадровой работы на современном уровне во всех звеньях организации необходимо построить кадровые службы как специальные подразделения, оснащенные современной техникой, где бы работали компетентные работники, которые обладают специфическим методическим инструментарием для решения социальных проблем собственников, акционеров, пайщиков и работников организации.

Экономическая эффективность в области управления кадровым потенциалом означает максимальное использование имеющихся ресурсов организации путем использования работников по принципу экономичного расхода ограниченных ресурсов. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (производительность труда) и между результатами труда персонала и расходов на персонал (экономичность труда). Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов работников, например, высокая оплата труда, привлекательные условия работы и возможности для развития личности. Перед определением эффективности необходимо выяснить:

- кто и какие экономические цели по персоналу хочет достичь, и какие из этих целей стают целями организации;

- каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;

- от чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы как инструкция для практической деятельности;

- насколько цели совместимы между собой, и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).

Оценка экономической эффективности использования потенциала охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управления этим процессом. Важно не только прогнозировать расходы на весь комплекс кадровых процессов, а и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. При этом исходным пунктом здесь есть такое понятие: при принятии решения в области управления персоналом должны быть учтены как экономические цели, так и потребности и интересы работников.

Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единогласно признается всеми специалистами. Следствием этого является существование двух основных направлений расчета эффективности затрат на персонал. Во-первых, общая эффективность затрат, т.е. относительная величина эффекта, который они приносят. Во-вторых, сравнительная эффективность затрат, определить которую необходимо при принятии решений, связанных с различными вариантами технических улучшений, внесенных в процесс труда и изменяющих численность, состав, структур и уровень оплаты работников, а, следовательно, и сами затраты.

Так, исследования показывают, что общую эффективность затрат на персонал (в процентах) можно определить по формуле (2) - отношение результата деятельности за период к соответствующим затратам с обратным ему показателем:

ЕЕ = Результат деятельности / Затраты * 100 %, (2)

Как результат деятельности можно при этом рассматривать: объем изготовленной продукции, валовую или чистую прибыль, а как расходы - фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персоналу, отчислений в центральные фонды, расходы на социальные цели. Эти показатели целесообразно отслеживать в динамике за определенный период, а также сравнивать с результатами схожих предприятий. В ситуации, когда постоянно осуществляются различные нововведения, направленные на экономию живого труда и создание более благоприятных условий, часто возникает потребность оценить различные варианты связанных с этим инвестиций, С помощью приведенной ниже формулы (3) можно примерно подсчитать за какой срок сделанные капитальные вложения окупятся экономией на заработной плате и другими социальными выплатами (при условии, что все другие текущие затраты останутся без изменений):

Ток = (К1 - К2) / (ЗП2 - ЗП1), (3)

где К1 и К2 - капитальные затраты по первому и второму вариантам,

ЗП1 и ЗП2 - заработная плата, социальные отчисления и выплаты по соответствующим вариациями.

Другим способом сравнения вариантов инвестиций является использование формулы (4) приведенных затрат - Зпр. Из полученных на ее основе результатов выбирается для реализации наименьший:



Впр = ЗП + Е*К, (4)

где ЗП - заработная плата, социальные выплаты и платежи,

Е - нормативный коэффициент, обратный к сроку окупаемости (ставка банковского процента, нормы амортизации и т.д.),

К - величина инвестиций.

Здесь необходимо учитывать возможную разновременность осуществления капитальных вложений. Для устранения этого обстоятельства показатели приводятся к какому-то периоду. Расчет выполняется в такой способ: в первом случае это делается путем распределения ежегодной суммы капитальных вложений (К) на выражение (1 + Е), во втором - путем умножения столько раз, сколько лет разделяет момент их осуществления и, соответственно, время начала или завершения работ.

В рыночных условиях хозяйствования существенно возрастает роль доплат и надбавок специалистам за высокие достижения в труде, а также за выполнение особо важных и ответственных работ. Надбавки к заработной плате за высокие достижения в труде должны соответствовать конкретным результатам деятельности специалиста (руководителя) и применяться тогда, когда эти достижения возможно количественно измерить. Целесообразно устанавливать также надбавки линейному персонала и специалистам, которые обеспечивают стабильное улучшение показателей деятельности соответствующего подразделения организации в целом.

Следовательно, при формировании мотивационного механизма необходимо учитывать принципы мотивации труда, выбрать систему мотивации труда, обеспечить эффективное стимулирование оплаты труда. Управление кадровым потенциалом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава, направленное на максимальное использование кадровых возможностей организации.

Представляется необходимым для каждой организации понимать, насколько эффективно работает существующая на предприятии система мотивации персонала. Для этого компания должна иметь развернутые ответы на следующие вопросы:

- Учитываем ли мы то, что мотивирует каждого отдельного работника?

- Какие программы поощрения, вознаграждения и обеспечения признания используются в организации?

- Организована ли работа так, чтобы мотивировать работников?

- Как воздействуют на мотивацию работников стиль руководства и его содержание?

- Создаются ли эффективные команды, помогающие добиваться преданности работников работе?

- Понимают ли подчиненные, чего от них ждут руководители и получают ли они информацию о качестве своей работы в результате управления трудовым процессом?

- Постоянно ли развивается, совершенствуется и адаптируется организация?

Справедливое, четкое и понятное для всех распределение доходов между собственником, администрацией, специалистами, сотрудниками все больше становится определяющим не только для создания положительного социально - психологического климата, а и для процветания любой организации.

Таким образом, приемы и способы мотивации в различных отраслях настоль же разнообразны, как и потребности, интересы, желания, настроения и чувства, определяющие жизненную деятельность человека. Для эффективной работы организации необходимо, прежде всего, определить достаточное количество и качество персонала, вовремя его контролировать и мотивировать, создавая при этом максимально благоприятные условия труда.

Эффективное мотивационное взаимодействие работника и предприятия современного предприятия обусловливает поиск новых путей и направлений совершенствования эффективности мотивационных мероприятий предприятия.

Логико-структурная схема оценки результатов мотивационной деятельности современного предприятия с учетом фактора неопределенности функционально-производственного поведения работника представлена ??на рис. 10.

№ этапа

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10 - Логико-структурная схема оценки эффективности мотивационной деятельности современного предприятия



Использование эффективного мотивационного воздействий на работника позволяет предприятию поддерживать заданный уровень заинтересованности работника, обеспечивая, тем самым, желаемый уровень экономической эффективности своей деятельности.

Исходя из того, что уровень заинтересованности работника и последующая эффективность его действий рассматривается в аспекте влияния факторов мотивации предлагаемых предприятием на индивидуума, рассмотрим ступенчатую логико-структурную схему оценки результатов мотивационной деятельности современного предприятия с учетом фактора неопределенности функционально-производственного поведения работника.

Представленный механизм оценки эффективности мотивационных мероприятий целесообразно представить в виде 4 последовательных этапов.

1 этап. На данном этапе осуществляется выявление факторов мотивации персонала. С этой целью осуществляется изучение возможных и имеющихся мотивационных факторов предприятия.

На основе изучения всего перечня формируются агрегированные блок-модули факторов мотивации (на основании родственных сущностных характеристик факторов). Далее, на основе использования экспертно-аналитического метода формируется иерархический блочно-модульный банк мотивационных факторов, и осуществляется выделение ключевых мотивационных факторов.

2 этап. На втором этапе осуществляется выявление и формирование показателей оценки факторов мотивации, формирования и расчеты коэффициентов мотивации индивидуального и коллективного направлении оценки и практическая реализация комплексного качественно-количественного подхода к оценке факторов мотивации.

3 этап. В рамках выделенного 3 этапа реализации механизма оценки эффективности мотивационных мероприятий осуществляются расчеты показателя эластичности мотивации работника на основании полученных на 2 этапе мотивационных коэффициентов.

4 этап. На данном этапе осуществляется учет уровня неопределенности мотивационного поведения работника и корректировки коэффициента эластичности мотивации на обнаруженный уровень мотивационной энтропии. Так же на данном этапе осуществляется оценка эффективности мотивационных мероприятий предприятия на основе уровня энтропии и эластичности мотивации работника.

Использование предложенной системы оценки эффективности мотивационной политики позволит проанализировать существующий уровень отдачи от рабочего и эффективности мотивационной политики, спрогнозировать и повысить уровень чувствительности рабочего к мотивационным мероприятиям менеджмента предприятия.



Раздел 3. Разработка проекта по формированию мотивационного механизма управления персоналом в ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD»

3.1 Основные направления формирования мотивационного механизма

Мероприятие 1 - внедрение системы мотивации персонала на базе KPI.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) - ключевого индикатора выполнения.

Следует отметить, что у ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» отсутствую инструменты, которые дают возможность компании оценить эффективности отдельно каждого сотрудника, и тем самым не позволяют использовать в полной мере весь потенциал своего персонала. Анализировать пользу каждого сотрудника для компании, а не групп и подгрупп в целом - вот что сегодня необходимо осуществлять ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD». В этом случае необходимо внедрение системы, где уровень вознаграждения сотрудника зависит от результативности его трудовой деятельности, а значение коэффициента результативности дает четкое понимание вклада каждого сотрудника в развитие организации. Этой системой является КРI.

Уникальность системы КРI в контексте НR заключается в том, что это одновременно и система оценки, и система премирования, и система мотивации персонала. Каждая система КРI оригинальна, ведь она соответствует конкретным задачам и целям определенной компании. Кто-то применяет ее для оценки нескольких департаментов, кто-то - всех сотрудников, в одних организациях оценка проходит каждый месяц, раз в квартал, в других - раз в год. Без сомнений, если система КРI отстроена правильно, она превращается в мощный инструмент эффективной оплаты труда и мотивации на достижения. Общими практически для всех компаний и систем КРI остаются некоторые правила: количество оценщиков не больше четырех-пяти на одного сотрудника; заработная плата должна быть разделена на постоянную и переменную часть выплат. Как показывает практика, постоянная часть должна составлять не менее 60-80% от вознаграждения; переменная часть привязывается к четким и понятным коллективным и/или индивидуальным результатам; индивидуальные результаты могут оцениваться как количественными, так и качественными показателями.

Коэффициент работы КРI должен определять долю выполняемых задач по направлению деятельности из функциональной стратегии.

Перед внедрением системы КРI следует учесть следующие рекомендации:

- обязательно необходимо донести до всех сотрудников ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD», что система КРI направлена на мотивацию людей к достижению цели, перед ней не стоит задача уменьшить денежное вознаграждение, сэкономить на ФОТе; ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» будет только рада, если, выполняя свою работу лучше и результативнее, сотрудники станут еще полезнее для нее и одновременно смогут больше зарабатывать;

- каждый показатель оценки должен: быть четко определен, нести смысл и быть привязан к деятельности конкретного сотрудника/группы. Также обязательно необходимо определить вес каждого показателя для конкретной должности;

- сотрудникам следует понимать, сколько, за что и когда они получат сверх оклада; что входит в их оклад (постоянная и переменная часть зарплаты); как насчитывается КРI; за что и как их оценивают;

- каждый сотрудник должен иметь персональные задачи и знать сроки их выполнения, по которым и будут его оценивать;

- при внедрении системы КРI ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» должна отдавать себе отчет: сотрудники будут изначально оказывать сопротивление, даже несмотря на то, что компания опишет все прелести и полезности данной системы премирования. Люди всегда настороженно относятся к новшествам, особенно когда это касается их зарплаты;

- размер вознаграждения должен мотивировать на достижения, быть и не слишком маленьким, и не слишком большим;

- планируя и прописывая показатели, необходимо исходить из т. н. каскадирования целей компании: стратегические цели компании - цели группы

- цели подгруппы - цели каждого сотрудника. Т. е. задачи, выполняемые работником, обязательно должны быть привязаны к целям компании. Естественно, со временем цели изменяются, поэтому не надо бояться корректировать показатели, по которым проводиться оценка, их значения. Но также необходимо помнить, что часто менять показатели тоже неэффективно;

- сотрудник должен понимать, что показатели, по которым его оценивают, - достижимы для выполнения. А также напрямую зависят от его деятельности. Конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие - препятствовали, называется обратной связью. Оценка последней происходит с обязательным приведением фактов производственного поведения. Неправильно организованная обратная связь может действовать разрушительно - демотивировать сотрудника. Поэтому следует предоставлять обратную связь таким образом, чтобы сотрудник правильно ее воспринял и был замотивиро...