Размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе КРI должен составлять не менее 25-30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения КРI теряет свою «мотивирующую» силу.

Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих подразделений, служб маркетинга и логистики, а также тем, чья работа напрямую завязана на результат работы компании. Любая другая периодичность выплат для таких сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В процентном соотношении их вознаграждение должно состоять на 30% из оклада и на 70% - из переменной части (премии).

Как показывает практика, в настоящее время в ряде компаний не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым и IТ-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Зачастую руководство считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финрезультат никак не влияет, и денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование не оправдано.

Премировать необходимо каждого сотрудника, прежде всего за результативность его работы, качество выполненных задач и соблюдение сроков. Критериями эффективности системы мотивации являются:

- четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника;

- понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

- простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Мероприятие 2 - усовершенствование не материальной действующей системы мотивации персонала.

Учитывая индивидуальные потребности каждого работника подобрать один универсальный пакет для всех достаточно трудно. То, что для одних работников стоит на первом месте для другого в индивидуальном порядке может оказаться не интересным и не будет мотивировать его к эффективному труду. Решить данный вопрос на ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» можно с помощью применения принципа «кафетерия», который позволит каждому сотруднику выбрать необходимые социальные льготы с учетом его уровня квалификации, должности, опыта работы и заслуг перед предприятием. Количество и характер льгот устанавливаются в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и длительный стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется. Работники предприятия делятся на категории, по которым закрепляется определенный пакет льгот. Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные льготы предоставляются всем сотрудникам, а дополнительными могут пользоваться только некоторые категории работников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет. В результате проведенного исследования большинство респондентов высказали свое мнение о том, что им удобнее было бы самостоятельно выбрать себе льготы, которые нужны именно им и иметь возможность внести свои коррективы в составляющие предлагаемого социального пакета, а не получать на рабочем месте уже сформированный, так сказать «фиксированный» социальный пакет. Относительно процентного соотношения, то ответы респондентов составляли 20% и 80%, а именно большинство проголосовало за самостоятельный выбор компонентов и только 20% отдают предпочтение уже готовом социальному пакету и не желают затрачивать время на его формирование. Стоит отметить, что формат «кафетерия» действительно выгодно не только работнику, но и ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD». Данный выбор объясняется тем, что метод кафетерия позволит сэкономить значительные средства в целевом перераспределении бюджета и на невостребованных льготах. Ведь, как показывает практика, в большинстве случаев уже готовый, сформированный социальный пакет, как правило, содержит не актуальный и в некоторых случаях вообще не нужный набор льгот и компенсаций для определенных сотрудников. Как результат, сотрудники не пользуются предложенными им льготами, а предприятие при этом теряет средства на ненужные выплаты. Преимущества принципа «кафетерия» заключаются в том, что он удовлетворяет разные потребности сотрудников и увеличивает воспринимаемую ими ценность социального пакета; обеспечивает ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот; дает возможность контролировать расходы посредством предоставления работникам определенного фонда средств, которые они могут потратить на получение льгот; помогает привлечь и удержать нужных сотрудников. Кроме четко очерченных преимуществ, у принципа «кафетерия» есть определенный существенный недостаток - сложность администрирования. Это связано с трудностями ведения учета избранных каждым сотрудником льгот.

Учитывая вышесказанное, облегчить достаточно трудоемкий процесс и уменьшить затраты рабочего времени на формирование социального пакета применяя принцип «кафетерия» все же возможно. Правомерно утверждение о том, что на сегодняшний день, когда так стремительно развиваются информационные технологии, ИТ-решения являются оптимальным инструментом для НR-персонала ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» и с помощью его можно упростить их работу с наймом, обучением, развитием и мотивацией персонала.

Современные решения позволяют автоматизировать процесс формирования меню льгот и компенсаций, назначения размера компенсаций сотрудникам, отслеживание потраченных на компенсации денежных средств. Автоматизация процесса позволит также назначать индивидуальные компенсации в качестве поощрения сотрудников, мотивируя их тем самым на достижение лучших результатов, а также планировать и анализировать бюджет на компенсации и льготы по каждому сотруднику и ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» в целом.

Благодаря автоматизации внедрения принципа «кафетерия» процесс формирования социального пакета на ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» станет менее трудоемким.



3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Итак, предлагаемый нами проект по усовершенствованию действующей системы мотивации в ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» представляет собой синергию двух направлений:

- разработка системы мотивации на базе KPI;

- усовершенствование действующей системы мотивации персонала внедрением принципа «кафетерия».

Для того, чтобы рассчитать экономический эффект от предлагаемых нами мероприятий, необходимо спрогнозировать объем расходов для их проведения. Прогноз отобразим в таблице 14.

Таблица 14 - Объем расходов, необходимых для внедрения предлагаемых мероприятий на ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD»

Название мероприятия	Материальные расходы	Расходы на оплату труда и социальные отчисления	Прочие расходы	Итого расходов
Мероприятие 1. Разработка системы мотивации на базе KPI	1000000	200000	15000	1215000
Мероприятие 2. Совершенствование действующей системы мотивации персонала внедрением принципа «кафетерия»	2000000	500000	15000	2515000
Итого	3000000	700000	30000	3730000

Однако помимо расходов для внедрения предложенных мероприятий необходимо сформировать команду, которая будет заниматься реализацией проекта. В состав команды должны входить: представитель Управления персоналом, ІТ-специалист, начальник отделения, на котором будет проводится пилотный проект, топ-менеджер ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD». С технологической точки зрения внедрение предлагаемых мероприятий требует затрат на бумагу, канцтовары, затраты на связь.

Мероприятие 1 предусматривает материальные расходы (1 000 000 руб.) - канцтовары, связь, посещение семинаров по разработке и внедрению системы KPI, расходы на оплату труда и социальные отчисления расходы (200 000 руб.) предусматривают затраты на премирование сотрудников HR за разработку системы KPI, прочие расходы (15 000) - непредвиденные затраты.

Мероприятие 2 предусматривает материальные расходы (200 000 руб.) - затраты на автоматизацию внедрения принципа «кафетерия», расходы на оплату труда и социальные отчисления расходы (500 000 руб.) предусматривают внедрение отдельной штатной единицы HR-отдела, который непосредственно будет заниматься администрированием и контролем реализацией принципа «кафетерия» в системы мотивации, прочие расходы (15 000) - непредвиденные затраты.

Итого, общий бюджет по совершенствованию мотивационного механизма составляет 3 730 000 рублей.

Далее рассмотри экономическую эффективность внедрения предложенных мероприятий.

Более сорока лет система КРI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет - в компаниях России и стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

- увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

- снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по стати стике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);

- снижение затрат как минимум на 10 - 20%;

- многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотива ции и эффективности бизнес-процессов;

- сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

- качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

- увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и опре деления правильных стратегических приоритетов;

- улучшение конкурентных преимуществ.

Выручка ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» за 2016 год составляет 200 11 43 тыс. руб.

Таким образом, исходя из вышеуказанного, имеем:

(1215000/(2001143*10%).)*100%=0,06%

что затраты на внедрение системы KPI составляют 0,6% от ожидаемого роста выручки в результате внедрения данной системы.

Если же компания не внедрит мероприятие 2 и оставит действующую политику удержания персонала без изменений, то, предполагая, что количество уволившихся будет равно прошлому показателю (120 человек) получаем общую сумму затрат на привлечение новых сотрудников:

32 000 рублей *60%*12 месяцев*140 человек=32 256 000 рублей,

где 32 000 рублей - среднемесячная заработная плата в РФ;

60% - примерная стоимость найма нового сотрудника может составлять от 60% до 90% его годовой заработной платы.

Эта сумма включает в себя потери:

- вызванные перерывами в работе;

- обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

- вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

- вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

- по проведению набора персонала в результате текучести;

- от брака у вновь поступивших работников.

Исходя из того, что компания ожидает от внедрения разработанных мероприятий снижения текучести персонала на 15%, имеем следующую экономию денежных средств:

32 256 000 руб. - (32 000 руб. *60%*12 месяцев*(140-15%) чел.)= 32 256 000 руб - 27 417 600 руб.= 4 838 400 руб.

где 32 000 рублей - среднемесячная заработная плата в РФ;

60% - примерная стоимость найма нового сотрудника может составлять от 60% до 90% его годовой заработной платы.

Отсюда следует, что мероприятие экономически выгоден, так как затраты на проведение мероприятий в 1,92 раза меньше ожидаемой экономии денежных средств:

4 838 400 руб. : 2 515 000 руб. = 1,92

Таким образом, оба предлагаемых мероприятия являются экономически выгодными.



Заключение

За последние три десятилетия учеными было разработано множество теорий мотиваций. Существует также много вариантов их группировки и классификации. Однако необходимо отметить, что на сегодняшний день ни один метод классификации не завоевал всеобщего признания.

Определяя мотивацию как процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных цепей или целей организации, необходимо в контексте настоящего исследования акцентировать внимание на том, что выделяют две формы мотивации: внутренняя мотивация и внешняя мотивация.

Современная система менеджмента и мотивации труда должна основываться на биосоциальной концепции стратегии развития трудовых отношений, базовым для которого является следующее положение: потребности и только потребности движут жизни отдельного человека, коллектива, общества и служат основой постоянной социально-трудовой активности.

Отличие этой концепции от предыдущих состоит в комплексном учете всех факторов, на которых должна базироваться современная система мотивации труда: потребностей, мотивов, целей, «правил игры», действий, достижения цели, удовлетворения потребности и возникновение новой потребности.

Производственные процессы на предприятии осуществляются преимущественно с использованием трудового потенциала, эффективность использования которого во многом зависит от существующей на нем системы стимулирования труда. Поэтому наличие мотивированных, высококвалифицированных трудовых ресурсов во многом определяет эффективность функционирования предприятия, конкурентоспособность, а также возможность достижения поставленных целей. Учитывая вышеизложенное, следует отметить, что создание мотивационной среды на предприятии, обеспечивает максимальную заинтересованность людей в благоприятной реализации своего трудового потенциала, является главной задачей его менеджеров и владельцев.

На современном этапе развития РФ основным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы, поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, основанный на персональных выплатах работнику, то есть процесс мотивации осуществляется только с помощью материальных методов. При этом руководители считают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации. Однако для Российской Федерации нематериальное стимулирование приобретает особую актуальность, поскольку национальные предприятия часто действуют в условиях ограниченных ресурсов, поэтому главная цель менеджеров не только удержать ценные кадры при текущем уровне заработной платы, но и мотивировать их на более продуктивную работу.

Исходя из этого, на данном этапе развития российского общества, мотивация трудовой деятельности не может быть действенной без применения современных нематериальных мероприятий и методов стимулирования персонала, которые позволяли бы удовлетворять все потребности работника. Поэтому, с целью повышения эффективности нематериального стимулирования персонала в России, в дипломной работе проанализированы возможности применения достижений в области управления и стимулирования трудовой деятельности таких стран как США, Япония, страны Западной Европы.

Особенно распространены достижения в области мотивации труда в компаниях Соединенных Штатов Америки, отдельные методы и формы стимулирования которых изучаются и применяются во всем мире. Так в США существует два основных направления в нематериальном стимулировании персонала, первый из которых заключается в создании доверительных отношений между руководителем и подчиненными, что достигается установлением общих ценностей, то есть, перед работниками ставятся четкие задачи и цели деятельности, достижение которых осуществляется в результате качественной, эффективной работы и постоянного повышения профессионального уровня. Второе направление нематериального стимулирования персонала связано с развитием у работника индивидуализма.

Нематериальная мотивацию персонала в западноевропейских странах во многом схожа с американской, но все же имеет свои особенности, которые заключаются в более широком распространении партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений.

Объектом исследования в дипломной работе является ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО КОМПАНИИ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD», которое зарегистрировано по адресу 142015, Московская область, г Домодедово, территория «Аэропорт «Домодедово», стр. 3/1.

В дипломной работе проведен анализ трудовых и материальных ресурсов компании. Проведенный анализ позволил выявить наличие относительно высокого показателя текучести кадров.

В компании присутствует как система мотивации та и корпоративная культура.

Система мотивации представляет собой комбинацию различных методов мотивации:

- система оплаты труда;

- трудовой коллектив;

- социальный пакет;

- мотивационный климат;

- обучение и развитие персонала.

Механизм формирования корпоративной культуры ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» заключается во взаимодействии ее источников, которые они определяют, доминируя в коллективе, значение и иерархию ценностей. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность способов их реализации, которые воплощаются в способах деятельности и формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Однако, при наличии довольно обширной системы мотивации, ежегодное увеличение коэффициента текучести кадров свидетельствует о наличии проблем с мотивации. Поэтому предлагаемый комплекс мероприятий должен быть, прежде всего, направлен на снижение коэффициента текучести персонала в ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD».

Предлагаемый проект по усовершенствованию действующей системы мотивации в ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» представляет собой синергию двух направлений:

- разработка системы мотивации на базе KPI;

- усовершенствование действующей системы мотивации персонала внедрением принципа «кафетерия».

Следует отметить, что у ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» отсутствую инструменты, которые дают возможность компании оценить эффективности отдельно каждого сотрудника, и тем самым не позволяют использовать в полной мере весь потенциал своего персонала. Анализировать пользу каждого сотрудника для компании, а не групп и подгрупп в в целом - вот что сегодня необходимо осуществлять ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD». В этом случае необходимо внедрение системы, где уровень вознаграждения сотрудника зависит от результативности его трудовой деятельности, а значение коэффициента результативности дает четкое понимание вклада каждого сотрудника в развитие организации. Этой системой является КРI.

Учитывая индивидуальные потребности каждого работника подобрать один универсальный пакет для всех достаточно трудно. То, что для одних работников стоит на первом месте для другого в индивидуальном порядке может оказаться не интересным и не будет мотивировать его к эффективному труду. Решить данный вопрос на ООО «АIRРОRТ МАNАGЕМЕNТ СОМРАNY LIМIТЕD» можно с помощью применения принципа «кафетерия», который позволит каждому сотруднику выбрать необходимые социальные льготы с учетом его уровня квалификации, должности, опыта работы и заслуг перед предприятием. По вышеуказанному принципу работники самостоятельно выбирают среди предложенного перечня элементов те, которые готовы включить в свой социальный пакет.

Проведенный в работе расчет эффективности предложенных мероприятий является подтверждением целесообразности внедрения их на предприятии.



Список использованных источников

1 Российская Федерация. Конституция Российской Федерации : принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок от 30 дек. 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 дек. 2008 г. № 7-ФКЗ, от 05.02.2016 N 2-ФКЗ, от 21.07.2016 N 11-ФКЗ)) //Собр. Законодательства РФ 2016. - № 31. ст. 4398. - 04 авг.

2 Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: [федер. закон от 30 нояб.1994. № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 05.05.2016) // Рос. газ. - 1994. - № 238-239. -08 дек.; 2016.-№ 101.-07 мая

3 Российская Федерация. Законы. Постановление Правительства Российской Федерации от 19 мая 2008 г. N 373 г. Москва "О внесении изменения в Правила ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей"

4 Адаменко, Е. Оценка результативности персонала. - М.: Сфера, 2014 - 233 с.

5 Акимова, О. Е. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика / О. Е. Акимова ; М-во образования и науки Росийской Федерации, Волгогр. гос. техн. ун-т. - Волгоград : ВолгГТУ, 2014. - 109 с.

6 Акмаева, Р. И. Компенсационный менеджмент : управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург : Изд-во Политехнического ун-та, 2014. - 391 с.

7 Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации : учебник : [для вузов по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям] / А. Р. Алавердов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Московский. финансово-промышленный ун-т «Синергия», 2014. - 655 с.

8 Алтухов, С. И. Организация и мотивация как функции управления : учеб. пособие для 3-4-х курсов по специальностям 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)», 080500 «Менеджмент» / С. И. Алтухов, К. Т. Джурабаев ; Сиб. гос. геодез. акад. - Новосибирск : СГГА, 2014. - 61 с.

9 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами : [учебник по программе «Мастер делового администрирования»: пер. с англ.] / Майкл Армстронг. - 10-е изд. - Санкт- Петербург [и др.] : Питер, 2014. - 846 с.

10 Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами : для бакалавров и специалистов / А. И. Балашов, И. Д. Котл ляров, А. Г. Санина. - Москва ; Нижний Новгород ; Санкт-Петербург : Питер, 2014. - 318 с.

11 Барков, С.А. Управление персоналом. - М.: Владос, 2014. - 227 с.

12 Башмаков, В.И. Управление социальным развитием персонала : [учебник по направлению подготовки «Управление персоналом» (квалификация (степень) «Бакалавр»] / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. - 2-е изд., стер. - Москва : Академия, 2016. - 238 с.

13 Богачёва, Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 6. - С. 55-61.

14 Быченко, Ю.Г. Мотивация труда как фактор развития человеческого капитала интактных профессиональных команд / Ю. Г. Быченко, М. Г. Гильфанова ; М-во внутрен. дел Росийской Федерации. - Саратов : Научная книга, 2014. - 191 с.

15 Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами : [учебник для вузов по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»] / Б. М. Генкин, И. А. Никитина. - Москва : Норма : ИНФРА-М, 2015. - 463 с.

16 Девятовская, И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебно-методическое пособие / И. В. Девятовская ; Урал. гос. пед. ун-т, Ин-т кадрового развития и менеджмента, каф. акмеологии и психологии упр. - Екатеринбург : УрГПУ, 2014. - 152 с.

17 Дмитриева, А. Ю. Особенности мотивации персонала. - //Мотивация и оплата труда. - 2015. - № 3. - С. 170 - 176.

18 Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебное пособие: [по направлению (специальности) «Управление персоналом»] / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2015. - 376 с.

19 Иваненко, Л. В. Управление мотивацией персонала : учебное пособие / Л. В. Иваненко, А. В. Филатова ; Самар. гос. ун-т, каф. экономики города и муницип. упр. - Самара : Самарский ун-т, 2015. - 141 с.

20 Караваев, В. А. Управление человеческим капиталом организации на основе формирования позитивной мотивации персонала / В. А. Караваев. - Москва : Перо, 2015. - 131 с.

21 Кетько, Н. В. Применение методов поддержки принятия решений для управления мотивацией труда / Н. В. Кетько. - Москва : Дашков и Ко, 2014. - 139 с.

22 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом : учебник : [по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом»] : соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту 3-го поколения / А. Я. Кибанов ; М-во образования и науки Российской Федерации, Гос. ун-т упр. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2015. - 445 с.

23 Корниенко, Е.В. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций / Корниенко Е. В. ; М-во образования и науки Российской Федерации, Рос. го с. социал. ун-т, Фил. в г. Таганроге. - Таганрог : Филиал РГСУ : Ступин А. Н., 2014. - 105 с.

24 Королева, А. В. Мотивация к корпоративному развитию // Управление человеческим потенциалом. - 2014. - № 2. - С. 102 - 109.

25 Лукаш, Н. Новые подходы к управлению мотивационными системами // Управление персоналом. - 2014. - №9 (228). - С. 37-39.

26 Королева, А. В. Мотивация к корпоративному развитию // Управление человеческим потенциалом. - 2014. - № 2. - С. 102 - 109.

27 Лукаш, Н. Новые подходы к управлению мотивационными системами // Управление персоналом. - 2014. - №9 (228). - С. 37-39.

28 Макарова, И.К. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2014. - 280 с.

29 Маслова, В.М. Управление персоналом : учебник для бакалавров : [по специальности 080401 «Экономика труда»] / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2015. - 492 с.

30 Мельничук, И.В. Современные методы мотивации персонала в организации [Электронный ресурс] // Инновационные процессы и корпоративное управление : сб. материалов IV Междунар. заочной науч.-практ. конф. - Минск, 2014. - Режим доступа: http://www.sbmt.bsu.by/Data_RUS/ContBlocks/01116/Meljnichuk.pdf

31 Миляева, Л. Г. Диагностика и управление профессиональной карьеры как важнейшим мотивом труда персонала организации/ Л. Г.Миляева, Е. Н.Бавыкина, - //Мотивация и оплата труда. - 2015. - № 4. - С. 270 - 277.

32 Михалкина, Е. В. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения. - //Мотивация и оплата труда/ Е. В.Михалкина, Л. С. Скачкова.- 2015. - № 3. - С. 190 - 199.

33 Мицкевич, А. А. Основы сбалансированной системы мотивации/ А. А.Мицкевич, Д. С.Грошев //Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 4. - С. 262 - 280.

34 Мягких, И.Н. Перспективные направления мотивации как средства повышения эффективности труда в рыночных условиях Российской Федерации // Актуальные проблемы экономики. - 2014. - № 9. - С. 208-215.

35 Овумян, М. Н. Особенности вознаграждения сотрудников в России и за рубежом // Управление человеческим потенциалом . - 2014. - № 4. - С. 274 - 286.

36 Пластинина, Н. В. Кнут или пряник? //Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 3. - С. 180 - 188.

37 Подольчак, Н. Ю. Развитие R-теории мотивации: теоретические и методические основы // Актуальные проблемы экономики. - 2015. - №9. - С. 33-40.

38 Прохоренко, А. В. Вся правда о мотивации, или как с минимальными затратами увеличить эффективность персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2015. - № 4. - С. 334 - 343.

39 Разнодежина, Э.Н. Формирование человеческих ресурсов под влиянием мотивации и стимулирования / Э. Н. Разнодежина; М-во образования и науки Рос. Федерации, Ульян. гос. техн. ун-т. - Ульяновск : УлГТУ, 2014. - 145 с.

40 Самоукина, Н. В. Счастье в рабочее время //Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 3. - С. 174 - 179.

41 Симоненко, Н.Н. Управление стимулированием и мотивацией персонала организаций реального сектора экономики / Н. Н. Симоненко, В. Н. Симоненко, Е. Ю. Старкова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Комсом.-на-Амуре гос. техн. ун-т. - Владивосток: Издательский дом Дальневосточного федерального ун-та, 2015. - 199 с.

42 Сироткина, Н.В. Управление человеческими ресурсами в условиях низкой мотивационной восприимчивости / Н. В. Сироткина, А. А. Черникова, Н. А. Полева. - Воронеж: Научная книга, 2014. - 214 с.

43 Смирнов, Н. Новые формы корпоративного обучения персонала. - М.: Райс, 2015. - 418 с.

44 Танина, М.А. Совершенствование системы мотивации труда персонала телекоммуникационной компании / М.А. Танина, Е.А. Куценкова // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов : сб. науч. ст. V Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей / под ред. В.В. Бондаренко, О.В. Лосевой, В.А. Дресвянникова и др. - Пенза, 2016. - С. 60-65.

45 Терещенко, В.К. Биосоциальная концепция развития системы мотивации труда // Проблемы инновационно-инвестиционного развития. - 2014. - №4. - С. 121-128.

46 Чайков, М. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников / М. Чайков, А. Чайкова // Человек и труд. - 2014. - № 1. - С. 64-65.

47 Челомова, Н. А. Нематериальная мотивация. Так ли нематериальна? // Управление человеческим потенциалом . - 2014. - № 3. - С. 214 - 223.

48 Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации : [учебное пособие для вузов по специальности 080505 «Управление персоналом»] / С. А. Шапиро. - 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2014. - 251 с.

49 Шапиро, С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала / С. А. Шапиро, А. В. Шилаев ; Акад. труда и социал. отношений. - Москва : АТИСО, 2014. - 224 с.

50 Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом : учебное пособие / Е. С. Яхонтова ; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте РФ. - Москва : Дело, 2015. - 378 с.

51 Dme.ru - Московский аэропорт Домодедово [Электронный ресурс] / Официальный сайт. - Электрон. дан. - М., cop. 2017. - Режим доступа: http://www.dme.aero/ru/

Приложение

Таблица А.1 - структура AIRPORT MANAGEMENT COMPANY

Группа ведомственного надзора	подгруппа ведомственного надзора безопасности	начальник подгруппы; начальник группы; инспектор ведомственного надзора безопасности (3 человека)
	подгруппа ведомственного надзора информационных технологий	инспектор ведомственного надзора информационных технологий
	подгруппа ведомственного надзора контроля качества	начальник подгруппы; инспектор ведомственного надзора контроля качества (4 человека); аналитик контроля качества
	подгруппа ведомственного надзора персонала	начальник подгруппы; инспектор ведомственного надзора персонала (2 человека)
	подгруппа ведомственного надзора правового обеспечения	начальник подгруппы; инспектор ведомственного надзора правового обеспечения (4 человека);
	подгруппа ведомственного надзора стандартов управления	-инспектор ведомственного надзора стандартов управления (2 человека)
	подгруппа ведомственного надзора финансов	начальник подгруппы; инспектор ведомственного надзора финансов (мотивация, оплата труда) (2 человека); ВРИО.специалист по мотивации персонала; инспектор ведомственного надзора финансов (экономическое планирование); инспектор ведомственного надзора финансов (финансовый менеджмент); инспектор ведомственного надзора финансов (2 человека)
Группа делопроизводства		начальник группы; специалист обеспечения специализированными материалам
	подгруппа специального делопроизводства	начальник подгруппы; специалист специального делопроизводства
	подгруппа архивного дела	начальник подгруппы; специалист архивного дела
	подгруппа документооборота иностранных юр лиц	начальник подгруппы; ведущий специалист документооборота иностранных юр лиц; специалист документооборота иностранных юр лиц (2 человека); специалист классического делопроизводства
	подгруппа картотечных систем	младший специалист картотечных систем; начальник подгруппы; специалист картотечных систем (9 человек)
	подгруппа классического делопроизводства	начальник подгруппы; специалист классического делопроизводства (5 человек); младший специалист классического делопроизводства
	подгруппа переводчиков	начальник подгруппы; ведущий переводчик
	подгруппа референтного сопровождения высшего руководства	помощник директора методического управления; секретарь-референт директора аэропорта; помощник директора по стандартам управления; начальник подгруппы-помощник исполнительного директора; младший секретарь-референт исполнительного директора; помощник директора аэропорта; секретарь-референт директора по внутреннему аудиту и стандартам управления; секретарь-референт методического управления
	подгруппа референтного сопровождения методического управления	помощник методического директора (информационные технологии); помощник методического директора (персонал); начальник подгруппы- помощник методического директора (делопроизводство); помощник методического директора (маркетинг); помощник методического директора (обеспечение производства); помощник мет директора (проектное производство); помощник мет директора (авиационное производство); помощник мет директора (проектное производство); помощник мет директора (маркетинг); помощник заместителя директора управления; секретарь на ресепшн; секретарь-референт; помощник мет директора (правовое обеспечение); помощник мет директора (безопасность); помощник заместителя директора управления; помощник мет директора (качество); помощник мет директора (неавиационное производство); помощник мет директора (корпоративное имущество 2 человека); помощник мет директора (персонал)
	подгруппа систем документооборота	начальник подгруппы; специалист систем документооборота (9 человек); младший специалист систем документооборота (2 человека).
Группа контроля качества		начальник группы; специалист по агентской деятельности
	подгруппа инспекции контроля качества	начальник подгруппы; инспектор контроля качества 1 класса (3 человека); инспектор контроля качества 2 класса (5 человек); инспектор контроля качества 3 класса (2 человека)
	подгруппа по административным претензиям	начальник подгруппы; специалист по административным претензиям (6 человек); младший административный следователь
	подгруппа по контрагентским претензиям	начальник подгруппы; специалист по контрагентским претензиям
	подгруппа по расследованию	начальник подгруппы; специалист по расследованию (7 человек); младший специалист по расследованию
	подгруппа сервисного производства	начальник подгруппы
Группа маркетинга		начальник группы; специалист по маркетингу
	подгруппа по выбору контрагентов	начальник подгруппы; специалист по выбору контрагентов при закупках (консалтинг, финансовые сервисы, содержание зданий и сооружений); специалист по выбору контрагентов при закупках (оборудование, офисное обеспечение, обслуживание транспорта и техники)
	подгруппа по исследованию рынков	начальник подгруппы; специалист по исследованию рынков
	группа методической подготовки	начальник группы
Группа профдопуска	подгруппа профдопуска персонала	начальник подгруппы; ведущий специалист по оценке персонала; ведущий специалист по корпоративному активу и подбору персонала
Группа централизованного корпоративного актива		начальник группы; специалист по социальному обеспечению (фитнес); специалист по социальному обеспечению (финансовые и страховые льготы); специалист по корпоративной культуре (конкурсы, корпоративные мероприятия); младший специалист по корпоративной культуре; специалист по корпоративной культуре (спортивные мероприятия)
	подгруппа внутренних коммуникаций	начальник подгруппы; специалист по лояльности; заведущий музеем; шеф-редактор газеты; шеф-редактор телевидения
Отдел персонала		начальник отдела
	Группа подбора персонала	начальник группы; специалист по централизованному информированию; младший специалист по подбору персонала;
	подгруппа подбора персонала 1	специалист по подбору персонала
	подгруппа подбора персонала 2	начальник подгруппы; специалист по подбору персонала (2 человека)
	подгруппа подбора персонала 3	начальник подгруппы; специалист по подбору персонала (2 человека)
	подгруппа подбора персонала 4	начальник подгруппы; специалист по подбору персонала
	подгруппа подбора персонала 5	начальник подгруппы; младший специалист по подбору персонала; специалист по подбору персонала (2 человека)
	подгруппа кадрового документооборота	начальник подгруппы; специалист по кадровому документообороту 5 человек
	подгруппа корпоративного актива	начальник подгруппы; специалист по адаптации персонала; специалист по сопровождению персонала
	подгруппа обучения персонала	начальник подгруппы; специалист обучения персонала
	подгруппа оценки персонала	начальник подгруппы; специалист по оценке персонала 4 класс (3 человека); специалист по оценке персонала 3 класс (3 человека); специалист по оценке 2 класс (2 человека); старший специалист по оценке 1 класс; младший специалист по оценке персонала;
	подгруппа программы Приток по работе с С2 (специалист	начальник подгруппы; по программе Приток по работе с С2 (2 человека); младший специалист притока;
	подгруппа расстановки персонала	начальник подгруппы; специалист по расстановке персонала 3 человека;
	подгруппа обеспечения производства	начальник подгруппы; специалист обеспечения производства (охрана труда и противопожарная безопасность); главный специалист по информационным технологиям
Подгруппа процессеного инжиниринга		процессный технолог делопроизводства; процессный технолог корпоративного казначейства; начальник подгруппы; процессный технолог финансов; процессный технолог финансового менеджмента; процессный технолог персонала (2 человека)
Правовая группа		юристконсульт по мониторингу законодательства
	подгруппа корпоративного управления	ведущий юристконсульт по корпоративному управлению; младший юристконсульт по корпоративному управлению(5 человек); юристконсульт по корпоративному управлению (4 человека)
	подгруппа правовой защиты	младший юристконсульт по правовой защите (3 человека); юристконсульт по правовой защите (3 человека)
	подгруппа правовой экспертизе	младший юристконсульт по правовой экспертизе (7 человек); юристконсульт по правовой защите (4 человека)
Финансово-экономический отдел		начальник отдела; заместитель начальника отдела
	планово-экономическая подгруппа	начальник подгруппы;младший экономист (3 человека); экономист по инвестициям; экономист-оценщик (2 человека); экономист по управленческой консолидированной отчетности
	подгруппа долгового финансирования	начальник подгруппы; специалист по привлечению долгового финансирования
	подгруппа комплексного экономического анализа	начальник подгруппы; экономист комплексного анализа
	подгруппа мотивации персонала	начальник подгруппы; специалист по мотивации персонала (7 человек); младший специалист по мотивации персонала (5 человек)
	подгруппа сделок с капиталом	начальник подгруппы; специалист по привлечению капитала
	подгруппа управления активами и рисками	начальник подгруппы; аналитик по управлению активами и рисками; специалист по управлению активами и рисками
	подгруппа финансового менеджмента	операционист (2 человека); финансовый менеджер; младший финансовый менеджер; начальник подгруппы)
	хозяйственно-техническая группа	начальник группы; комендант
	подгруппа учета имущества	младший специалист по учету имущества; специалист по учета имущества (3 человека); рабочий склада; кладовщик
	подгруппа хозяйственного обслуживания и обеспечения помещений	начальник подгруппы), уборщик помещений (3 человека); младший специалист хозяйственного обеспечения помещений; специалист по техническому и хозяйственному обеспечению помещений (3 человека)

Размещено на Allbest.ru

...