Разработка концепции кадровой политики предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Самая распространенная проблема на предприятии - умение правильно управлять персоналом. Еще на ранних стадиях стоит обратить внимание на возникновение проблемы, для предотвращение конфликта в коллективе.

Кадровая политика помогает в выборе стратегии управления персоналом. Основную часть в управленческой деятельности и стратегии компании занимает кадровая политика.

Во многом успех предприятия зависит от развития экономики в стране.

Условием выживания компании при нестабильной экономики является, грамотно организованный персонал способный быстро среагировать и приспособиться. Поэтому задача любого руководителя состоит в умении управлять персоналом и созданием сплоченного коллектива.
Долгое время на кадровые проблемы не обращали должного внимания, и лишь в последние годы стало уделяться особое отношение "человеческому фактору”. В скором времени стало понятно, что американский, японский и немецкий опыт не удается использовать в российских организациях. Для использования зарубежного опыта в России пришлось его адаптировать, подстроившись под национальные особенности.

Деятельность по управлению персоналом - стратегия развития персонала, ориентированная на оценку человеческих возможностей.

С помощью современных технологий разрабатывают эффективные подходы для управления кадровой политики по подбору, расстановки кадров, повышением квалификации сотрудников, формирование эффективной управленческой команды.

Задача кадровой политики- создание не только благоприятных условий для труда, но так же предоставление карьерного роста и убеждение сотрудника в его значимости. Поэтому кадровая политика должна уделять внимание всем категориям работников и социальным группам трудового коллектива.

Работа с кадрами должна быть организованна таким образом, что бы добиваться увлеченности среди работников, обладающими опытом и знаниями, и следить за тем, чтобы текучесть кадров снижалась к минимуму. Особое внимание стоит уделять еще в начале, при подборе персонала и приеме на работу. При выборе сотрудника стоит обратить внимание на то, способен ли он овладеть всеми аспектами данной организации. Чаще всего многое зависит от желания самого работника, нежели от его предыдущего опыта работы или уровня образования.

Востребованность данной темы связанна с тем, что основным решающим фактором в конкуренции среди предприятий является высоко квалифициронный персонал, имеющий потенциал к развитию. А добиться этого можно с помощью разработки кадровой политики, которая занимается, работой с персоналом используя современные концепции.

Стоит учесть, что задача кадровой политики не начинается с подбора персонала и не заканчивается приемом на работу.

Процесс построения работы с персоналом должен быть организован так, чтобы наикратчайшим путем достигать желаемого результата в любой кадровой сфере.

Цель данного исследования заключается в изучении и анализе кадровой политики на предприятии и создании предложений по усовершенствованию.

Для достижения заданной цели необходимо решение ряда задач:

- проанализировать теоретические аспекты совершенствования кадровой политики на предприятии;

- проанализировать кадровую политику объекта исследования;

- разработать предложения по усовершенствованию кадровой политики объекта исследования с расчетом их экономической эффективности.

Объектом исследования является акционерное общество «ЗАРА», а предметом исследования - состояние кадровой политики данной организации.

Теоретическую и информационную основу исследования составили труды российских и зарубежных ученых по управлению персоналом, а также издания, посвященные различным аспектам кадровой работы, нормативные правовые акты Российской Федерации, финансовая отчетность, а так же отчетность о составе и движении кадров исследуемого предприятия за 2014 - 2016 года.

Все предложения, которые разработаны к конкретным принцип организационно-экономическим условиям АО «ЗАРА» позволят повысить эффективность кадровой политики данной организации.



Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования кадровой политики на предприятии

1.1 Сущность и содержание кадровой политики предприятия

Кадровая политика - является одной из составных частей стратегически ориентированной политики организации.

Цель кадровой политики - состоит в том, чтобы обеспечить баланс всех процессов обновления и сохранения полного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.[20]

Для любой компании важно уметь управлять своим персоналом. Если организация хочет как можно скорее достичь поставленных перед собой целей, то руководство компании должно понимать, что не сможет этого сделать без квалифицированного персонала.

Не имеет смысла опровергать тот факт, что доходы абсолютно любой компании чаще всего зависят от того, как продуктивно трудится персонал.
Сотрудники любой компании имеют свои характеристики (Организационно-структурные, психологические и др) ,поэтому руководство должно уметь правильно их анализировать и применять в практике на производстве.[14]

По мнению Бавыкина В.Н., алгоритм разработки системы управления персоналом успешных менеджеров включает в себя следующие действия:

1. Для достижении миссии стратегии организации, должен проводиться анализ человеческих ресурсов и кадровой службы, что бы понимать на каком месте находиться сотрудник и какую роль он занимает .

2. Должна быть разработана миссия и стратегия управления персоналом компании, чтобы была четко сформулирована структура видения управления кадрами.

3.Фирма должна составить систему в виде дерева целей, по каждому из направлений (оценке персонала, его мотивации и совершенствованию) с определенными задачами, сроками и ресурсами для достижения этих целей.

Основной задачей менеджера по персоналу является прямое содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Менеджер по персоналу должен проявлять это содействие не только, как участник разработки стратегии, но и проводит внутренний анализ сотрудников в компании, чтобы лучше понимать, какую использовать технологию взаимодействия с персоналом [16]

Для того чтобы достичь определенных целей в бизнесе и уменьшить энергетические и прочие издержки кадровиков, нужна строгая логическая последовательность в построении кадровой политики на предприятии. Для того чтобы компания повысила свой авторитет, она должна включить кадровую службу в число подразделений. Если руководитель сумеет сформулировать правильно стратегию управления кадрами, он получит положительные эффект со стороны персонала, так как работники компании будут лучше понимать кадровую политику своей фирмы и это повысит авторитет менеджера и управляемость организации.

Таким образом, управление кадровой политикой - это сложная творческая работа , которая включает в себя две большие подсистемы. Одна из них является управлением персоналом, а другая занимается анализом и планированием кадровой политикой, которая формирует структуру кадров. Под управлением кадровой политикой в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является коллектив работников [13]. В современном понимании управление кадровой политикой - это особый набор специализированных техник и систем, нацеленных на управление людьми в организации, чтобы достичь высокой конкурентоспособности, путем размещения внутри компании квалифицированных кадров.

Для управления персоналом главные цели - административная эффективность и минимизация издержек, а также адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности [17]

Кадровая политика - это ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни.

Компоненты кадровой политики в организации, характеризующие сущность управления представлены на рисунке 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.1. Классификатор «Компоненты кадровой политики»

Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии на людей ,используя процессы организационно- экономических и социальных мер, которые позволят создать условия для испытания потенциала сотрудников, верного распределения рабочей силы внутри компании.

Определяются следующие основные составляющие системы кадровой политики в организации:

- планирование кадровых ресурсов;

- формирование персонала;

- оптимизация численности;

- профессиональное развитие;

- оценка персонала;

- поощрение персонала;

- направление и адаптация сотрудников ;

- информационно-аналитическая работа по кадрам.

Чтобы понять сущность системы формирования кадровой политики компании, нужно рассмотреть цели и задачи данной системы.

Существуют следующие основные цели системы формирования кадровой политики:

- увеличение конкурентоспособности организации;

- повышение эффективности труда и производства в организации;

- усиление общественной активности сотрудников в организации.

Среди основных задач системы формирования кадровой политики выделяют:

- снабжение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;

- достижение пропорции между структурой производственного и кадрового потенциалов;

- абсолютное и эффективное использование потенциала персонала компании, формирование стабильности в коллективе [18 ]

Весьма значимым направлением кадровой политики в системе управления персоналом в компании считается урегулирование трудовых взаимоотношений. В данный комплекс входит социально-психологическая диагностика сотрудников, выявление и регулирование производственных конфликтов и стрессов, создание и контроль за соблюдением этнических норм, взаимоотношений.

И, в конечном счете, в функции кадровых служб на данном уровне входят вопросы разработки, формирования и совершенствования оргструктуры управления.

Постоянно проводиться анализ сформировавшейся организационной структуры, выявляя достоинства и недостатки.

В базе данных подробно записываются изменения в организационную структуру управления персоналом и штатное расписание отделов и служб организации.

В структуре системы управления в подсистеме планирования и прогнозирования кадровой политики организации вступают службы ,которые занимаются основными вопросами стратегии управления персоналом. Группа планирования, прогнозирования и маркетинга входит в эту структуру. Данная группа занимается такими маркетинговыми исследованиями, как : спрос и предложение трудовых ресурсов, изменения в этом спросе и предложении в зависимости от научно-технического прогресса, с учетом изменения качеств внешних и внутренних выпускаемых продуктов.

Далее на основе маркетинговых исследований в направлении изменения спроса и предложения проводится анализ существующей на предприятии кадровой политики.

Затем в систему управления персоналом включается группа, которая занимается совершенствованием кадрового потенциала фирмы, затрагивая вопросы технического и экономического обучения персонала компании, его переподготовкой , а также если возникает проблема в нехватке достаточного количества сотрудников, создают кадровый резерв ,который затем пополняется квалифицированными работниками из высших учебных заведений, бирж труда и т.п [17].

В этом случае речь идет о компаниях , которые занимаются тем , что отслеживают наиболее перспективных, креативных выпускников университетов , на протяжении нескольких лет с момента окончания ими высшего учебного заведения. Фирма заносит их в свою базу данных и наблюдает их карьерный рост в других компаниях и если выпускник в другой компании работает несколько лет только в том направление по которому окончил университет, то он практически исключается из числа претендентов на высокую руководящую должность . Практически тоже самое происходит с теми же претендентами, что сделали хорошую карьеру , но в рамках одной компании с похожей спецификой профессиональной деятельности. Если человек хочет претендовать на высокую руководящую должность ,он должен себя показать в разных сферах деятельности других компаний.

Большое внимание в кадровой политике уделяется анализу и развитию форм стимулирования труда, таких как: нормирование труда, тарификация работ, разработка систем оплаты труда, разработка различных видов морального поощрения.

Кадровая служба в условиях системы управления персоналом также обхватывает юридические вопросы, такие как трудовые отношения и правовая хозяйственная деятельность компании. Если требуется , то она также проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом:

- положений об отделах и службах,

- должностных инструкций,

- норма режима труда и отдыха,

- трудовых контрактов и соглашений и прочих вопросов подобного рода.

Из чего следует ,что работа по управлению персоналом включается в себя большой перечень обязанностей, и для того чтобы не допускать в этой работе много ошибок, руководство должно правильно разработать стратегию и тактику кадровой политики своей организации.

адаптация кадровый мотивация стимулирование

1.2 Принципы и методы совершенствования кадровой политики на предприятии

Принципы представляют собой, устоявшуюся точку зрения в деятельности людей. Процесс управления персоналом носит многоуровневый характер и распространяется на различные сферы деятельности.

Можно выделить следующие основные принципы в усовершенствовании процессов создания кадровой политики внутри компании:

- делегирование полномочий;

- власть и несение ответственности;

- собранность;

- равенство руководителя и подчиненного;

- вознаграждение;

- постоянство коллектива;

- корпоративный дух.

Начнем с рассмотрения более подробного метода совершенствования создания кадровой политики в организации.

Формирование данного метода, осуществляется путем совершенствования кадровой системы внутри организации:

- разработка плана по управлению человеческими ресурсами;

- создание плана по формированию коллектива еще на этапе приема на работе;

- формирование льгот и заинтересованности в должности путем повышение заработной платы и удерживание коллектива;

- разработка плана для адаптации сотрудников, как новых, так и переведенных. Путем развития у сотрудников лояльности к компании.

Многие компании не занимаются планированием человеческих ресурсов, тем самым они не предугадывают в дальнейшем проблемы возникшие с персоналом.

Для процесса планирования персонала используют три этапа:

- анализ ресурсов;

- изучение возможных потребностей;

- удовлетворение потребностей .

Начало набора персонала начинается с массовки, и в этом множестве желающих устроиться на работу нужно выбрать тех, кто наиболее подходит для компании. Часто происходит резервный набор сотрудников, который затрагивает все специальности. Востребованность в резервном наборе может быть связанна с возможной будущей текучкой кадров. К примеру: выход на пенсию, декрет, перевод сотрудника, расширение компании.

Многие организации прибегают к внутреннему подбору персонала. Развитие и продвижение своих сотрудников обходится компании дешевле. К тому же, карьерный рост внутри компании повышает в коллективе работоспособность, так как каждый сотрудник верит в прямую зависимость его повышения от качества работы. К тому же коллектив не испытывает стресс с появлением нового потока людей.

Некоторые компании оповещают о возможных вакансиях внутри компании, что позволяет сотруднику попытать удачу на новой должности и проявить себя. Так же, некоторые компании предлагают сотрудникам порекомендовать своих знакомых. К примеру компания «Зара» давно практикует данный метод.

По мнению Блинова А.О. и Василевской О.В.[6] есть три часто применяемых метода по сбору информации ,для найма работника это: испытания, собеседования и оценка персонала.

Для того, чтобы труд работника на предприятии был более эффективным, компания должна использовать метод профессиональной ориентации социальной адаптации в коллективе. Если компания хочет занимать лидирующие позиции, то руководство должно быть заинтересованно в успехе сотрудника на новом месте, так как организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Для того ,чтобы человек быстрее адаптировался в компании, руководство использует формальные и неформальные методы. Когда фирма нанимает человека , она предоставляет информационную базу о себе ,которая дает человеку понимание ,что это за фирма ,но при этом не оставляет ложного ожидания. Затем проходят дни тренинга ,где человека обучают определенным навыкам ,также в это время проводят неформальные собеседования в ходе которого, работник узнает , кто реально обладает властью и каковы есть реальные шансы повыситься по карьерной лестнице.

Каждая компания хочет иметь высокую производительность труда. Для достижения этой цели, руководство отбирают на новую должность квалифи-цированных и способных работников, но иногда этого бывает не достаточно и тогда руководству приходиться проводить тренинги перед началом работы, где сотрудник сможет лучше понять структуру и специфику данной должности и раскрыть свой потенциал в организации. Этот метод позволяет обеспечить компанию нужным количеством рабочего персонала с необходимыми для этого знаниями и навыками и приближает компанию к достижению этой цели.

По мнению автора Ивановской Л.В ,обучение полезно и его можно использовать в трех главных случаях:

1.Когда человек устраивается в компанию;

2.Когда сотруднику предлагают новую должность или же ему дают новую работу.

3. Когда после определённых испытаний, было выявлено, что сотрудник не справляется с порученной ему работой, так как ему не хватает некоторых навыков

Обучение - это большая, специализированная область, в которой есть свои методы, которые можно приспособить к требованиям профессии и организации. Часть основных требований, обеспечивающие продуктивность

Программ обучения, сводятся к следующему:

1) для обучения необходима мотивация. Участникам необходимо понять , как работает эта программа и какие у нее цели, чтобы выяснить для себя как эта программа поможет им в повышении производительности труда, и тем самым повысит их удовлетворенность в работе.

2) руководство должно сделать климат, благоприятствующий обучению.

Это предполагает вознаграждение обучающихся за их заинтересованность в процессе обучения.

3) если навыки, которые приобретаются в процессе обучения плохо усваиваются сотрудниками, тогда обучение требуется разбить на несколько уровней. Человек должен в процессе обучения на каждом уровне усвоить информацию и затем применить это на практике, чтобы закрепить материал.

4) в процессе обучения участники должны получать обратную связь, чтобы обеспечить положительный эффект от пройденного материала. Следующий шаг наступает тогда, когда новый сотрудник адаптируется в коллективе и имеет все необходимые знания для выполнения своей работы, тогда происходит использование методов, которые определяют, насколько эффективно работает сотрудник.

Оценка результатов деятельности является, так сказать продолжение функции контроля и помогает руководителю собирать нужную информацию по работе персонала и если требуется , то информирует подчинённого о результатах его работы ,чтобы дать возможность сотруднику улучшить свои результаты ,если они не соответствуют принятому в компании или же наоборот, направляет сотрудника на более привлекательные должности, если тот эффективно выполняет свою работу. Этот метод позволяет компании более полно использовать способности своего персонала.

Одна из последних и важных разработок в области кадровой политики на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни для сотрудников.

Егоршин А.П.полагает, что качественная продуктивность трудовой жизни человека должно определяться последующими характеристиками:

1.работа для сотрудников в первую очередь должна быть наиболее интересной;

2. работники должны получать поощрения и похвалу собственного труда;

3. рабочая атмосфера должна быть опрятной, с невысоким уровнем шума и отличным уровнем освещенности;

4. надзор со стороны начальства должен сводиться к минимуму, но производиться всегда, когда в этом появиться необходимость;

5. работники должны проявлять интерес в принятии решений, касающихся их работы и должно быть, обеспеченно развитие дружеских и сплоченных отношений с коллегами по работе;

6. должны иметься места медицинского и бытового обслуживания персонала.[11]

Рассмотрим способы усовершенствования распорядка труда.

Два наиболее широко распространенных способа модификации труда - это расширение объема компании и развитие систем ее внутреннего содержания.
Объем работы - это численность всевозможных операций, производимых работником и регулярность их повторения. Узким объемом называют, если работник осуществляет несколько операций и повторяет их. Наиболее распространенным примером является работа на сборочном конвейере. Объем работы призвано называть широким, если человек повторяет различное множество операций и изредка повторяет их.

Содержательность работы сотрудника заключается в его степени влияния на саму работу и рабочую обстановку в компании. Добивается этого влияния сотрудник с помощью определенного ритма работы и участием в принятии решений.

Методика совершенствования организации и усиления труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой, путем расширения круга задач, предоставлением большей самостоятельности для сотрудников.

Реорганизация условий труда приводит к успеху, но перед тем как ее проводить, руководство должно определить отношение сотрудников компании к ней, так как реорганизация подходит не для всех типов предприятий.

1.3 Зарубежный опыт совершенствования кадровой политики на предприятии

На сегодняшний день главной проблемой в развитии экономики было признано работа с человеческими ресурсами. При создании кадровой политики стоит учитывать, что в каждой стране свой менталитет.

Самым ярким примером в международной практике является Россия и Запад. При этом внутри запада тоже имеются различия, к примеру в Америке и Японии.

В связи с развитием международного бизнеса увеличивается взаимовоздействие двух моделей менеджмента - западной (США) и восточной (Япония) - это помогло формированию современного универсального подхода к управлению персоналом:

1) Создание связей, способствующих долговременной работой с компанией. С увеличением привязанности, появляется возможность оптимизации системы управления персоналом. К примеру, в Японии это обеспечивается путем пожизненного найма ,а в крупных корпорациях США лояльность сотрудника обеспечивается материально и с помощью льгот;

2) Многостороннее взаимовоздействие с персоналом. Работа с персоналом не должна ограничиваться только в рабочее время, а должна затрагивать все аспекты жизни работников компании. С помощью создания лояльности работника к компании ,можно будет повысить эффективность управления персоналом. Постоянное развитие и посещение курсов повышения квалификации помогут привязать сотрудника к коллективу и повысят работоспособность. Огромный ажиотаж и интерес вызвала новая концепция "универсальная подготовка ". Идея данной концепции состоит в том, что сотрудник должен будет освоить множество смежных специальностей. Данный подход помогает развитию труда, увеличивает мотивацию, тем самым помогая сделать сотрудника универсальным, для использования, как рабочей силы. Целью созданию семьи внутри компании является приобщение сотрудников к "философии компании", развития привязанности и патриотизма, тем самым создавая социально-психологическую зависимость.

3)Участие всех уровней управления. Данное участие имеет разные варианты: от разделения труда до самоуправления на рабочем месте. Данную концепцию можно назвать "революция на рабочем месте". Идея данной концепции состоит в самоуправлении, привлекая исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Позволяя на любом уровне принимать самостоятельно решение. Главное, чтобы решение несло в себе оптимизацию рабочего процесса. Лучше всего данная концепция прижилась в странах Западной Европы.

При всем множестве разнообразий концепций, может показаться, что подход к управлению человеческими ресурсами создавался демонстрируя противоположности. Если проанализировать Американскую и Японскую школу менеджмента, то сразу будут видны их различия.

По отношению к человеческому фактору: Америка характеризирует себя в управлении с персоналом, как предприятие делающие упор на индивидуализм, позволяя принимать самостоятельно решения, с упором на краткосрочный прием на работу. В Американских корпорациях ценят скорость, продвижение по карьерной лестнице происходит быстро, также как и замена персонала. Для организации человек, является одной из ступеней для достижения поставленных задачей, во много пренебрегая целями сотрудников. Одна из причин такого отношения связанна с тем, что Америке свойственен капитализм;

Если в Америке делают упор на капитал, то Япония в управлении ориентируется на человека и коллектив. Ярким тому примером является принятие решений. Все серьезные решения обсуждаются и принимаются коллективно, никаких самостоятельных решений. У Японии в приоритете не скорость, а долгосрочность, поэтому в копаниях чаще всего принято осуществлять пожизненный найм на работу.

В Америке используют стратегию материальной заинтересованности, тем самым создавая условия для конкуренция внутри коллектива, выявляя лучшего сотрудника. У Японии главная задача в управлении - создать единый механизм, преданный своей компании.

Сплоченность коллектива в Японии обеспечивает слаженную работу ,тем самым получая преимущество над Американскими компаниями. И пример может послужить приобретенный Японией «с молотка» у Америки Институт исследования и «Центра Рокфеллера».

По мнению японцев, разница между ними и США, является то , что Америка смотрит на десять минут вперед, а Япония на десять лет вперед. Несхожесть двух стран можно показать на примере отношения человеку к труду. Японцы считают, что большую часть успеха составляет менталитет страны, но также они не престают совершенствовать условия на рабочем месте.

Доктор Шелдон, является директором института исследований, он выделяет терпение японцев в ведение бизнеса. Однажды японский бизнесмен без шутки спросил у него, что будет с институтом спустя сто лет, какой план развития на этот срок. Проведя параллель с Америкой, доктор Вининг был разочарован недальновидностью бизнесменов. По мнению доктора Вининга Америка была превращена в страну вознаграждений. Финансист, стремиться получить "приз", банкир планирует инвестировать десять долларов в понедельник и уже во вторник получить двадцать, а в среду он уже будет продавать их за тридцать.

Директор компании «Сони» помогает лучше понять, как думают японцы. По его словам, если подойти к японцу и спросить в чем его главная цель по жизни, он без раздумий ответит, полная занятость. Для этого компании нужно получать прибыль, но это не должно быть первостепенной задачей. К примеру Американцы давно уже приспособились к тому, что рабочий продает свой труд за определенную цену. В этом есть свой плюс, работник пытается развиваться зная, что тем самым может повысить себе зарплату. В Японии стремятся создать условия для того, чтобы сотрудник не гнался за деньгами, а был именно заинтересован в работе. А добиваются они этого с помощью предоставления постоянной должности.

Компании в Японии являются социальными организациями. У каждой есть свой фирменный стиль, который направлен на такие понятия, как гармония, улучшение жизни общества.

При выборе компании японец ориентируется, на то какую долю рынка занимает данная организация, ее статус в обществе и конечно же корпоративная культура. На эти показатели стоит обращать внимание в первую очередь, они имеют больший вес нежели акции или уровень прибыли компании. Престиж кадровой компании определяется возможностью привлечь потенциальных сотрудников, которые способны на дальнейшее развитие .

Для многих в Японии статус человека определяется компанией, в которой он работает. В сознание людей , трудовая жизни приравнена к личной, способность человека к вживанию и приспособлению влияет на компанию в которой он работает. Японцы очень привязаны к своим компаниям, их связь доходит до патриотизма и готовности разделить ее судьбу. Еще в школе японцев оценивают не только по оценкам, но и по способностям работы в классе. Поэтому после взросления их уже начинают оценивать по месту работы и по взаимовоздействию с коллективом.

Основными критериями оценки сотрудника являются: чистоплотность на рабочем месте, пунктуальность, взаимовоздействие с коллегами, увлеченность в выполнение поставленных задач.

Среди всех лидеров по рациональному использованию персонала занимает Япония. В журнале «Ю.С. ньюс энд уорлирипорт» провели анализ среднестатистического американского и японского рабочего.

Исследования были проведены десятью специалистами в области управления персоналам:

- заинтересованный в качестве производства;

- проявляет трудолюбие;

- серьезно относиться к работе;

- преданный компании;

- способен к постоянному развитию;

- стабилен в работе;

- открыт для коммуникации с коллегами;

- проявляет инициативу;

- амбициозен [13] .

Стоит обратить внимание на то, что Америка и Япония ориентированы на разные периоды времени. Япония делает акцент на долгосрочном развитии. В развитии персонала Японии делает акцент на широкий опыт в определенной сфере деятельности, для задействования сотрудника в интересах данной компании. Американцы же ищут специалистов способных использовать свои знание в любой сфере.

Компании в Японии тщательно подходят к подбору персонала, повышение по карьерной лестнице может наступить не раньше чем через два- три года. После повышения сотрудник знает, что то ,как он справится с заданием будет влиять на его дальнейшее повышение.

В Америке в отличии от Японии и Россия, мобильность сотрудника рассматривается, как положительный фактор.

К примеру, инженер, который проработал в четырех компаниях в Америке будет цениться намного больше нежели сотрудник, проработавший всё это время в одной компании. Япония же делает акцент на сроке службе, чем больше выслуга лет, тем выше будет заплата и бонусы. Тому пример, сотрудник сменивший спустя четыре года место работы. Он сможет получить лишь семьдесят пять процентов от заработной платы своего коллеги проработавшего непрерывно в одной компании с момента первого трудоустройства [15].

С возрастом разница в зарплате растет: сменивший работу в возрасте тридцати пяти лет может рассчитывать на семьдесят один процент, а в сорок лет разница в зарплате может достигнуть до пятидесяти процентов от своего ровесника. Данная система имеет две стороны одной медали, компания обеспечивает максимальное снижение текучести кадров, но учитывая скорость старения населения , параграмма становиться обременительной. Но и из этой ситуации Японские компании нашли выход. Система выплат в связи с заслугами не фиксирована, а пересчитывается каждый год в связи с финансовым состоянием кампании. Поэтому в интересах сотрудников помочь компании достигнуть успеха [14].

Япония ставит на одну ступень управление персоналом и предприятием. На сегодня стиль Японским ведением бизнеса интересуются Западные копании. Они анализируют методы управления для дальнейшего применения. Даже не полное заимствование обеспечивает компании ощутимый результат.

В Америке завод компании ТВ Мерилин после внедрения японского подхода смог снизить прогулы с шести до двух процентов, увольнение сотрудников снизилась до восьмидесяти процентов, прибыль выросла на тридцать пять процентов. В дальнейшем завод изменил свое отношение к сотрудникам, и стал относиться к ним как к части целого и ожидал от персонала ответственного отношения к работе. В Японских компаниях данная практика широко известна, какую бы должность не занимал сотрудник. Он обязан нести ответственность за свои действия. В Америки для достижения такого вида ответственности были ликвидированы различия между рабочим и служащим, всех перевели на оклад [13].

Еще одним хорошим примером успешного эксперимента, является завод по производству телевизоров японской компании «Сони» которые открыли, свой завод в Калифорниии. На этом предприятии трудилось более 1800 работников не японской национальности. Всех сотрудников информировали каждый месяц о состоянии дел и производственных задачах. Чтобы в коллективе укреплялось чувство большей принадлежности к японской компании «Сони» и коллектив чувствовал себя более сплоченным, руководство проводило четыре раза в год оплачиваемые корпоративны. Сотрудники анонимно могли по специальному телефону жаловаться на условия их работы, высказывать свои пожелания о каких-либо изменениях и совершенствованиях в организации труда. Работники Калифорнийского завода «Сони» были удовлетворены качеством работы , осознавали свою значимость и ценность, создавали возможность превосходного труда.

Благодаря таким нововведениям руководство также было в полне довольно производительностью и качеством работ своих сотрудников.

Работа по осуществлению кадровой политикой в США опирается на огромную исследовательскую базу, консультативную помощь, достаточно модернизированную управленческую инфраструктуру.

В большинстве своем кадровые службы в США работают по системе профсоюзов. Работа сконцентрирована в подразделениях по трудовым отношениям, в обязательства которых включается - ведение диалога с профсоюзами; обеспечение требованиями, которые предусмотрены трудовым контрактом; обеспечивать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала исчерпываются . [15]

Их разграничение отражает правовые отличия между двумя типами

персонала, существующие в трудовом законодательстве США, но определяется, в конечном итоге, более общими социально-экономическими факторами. В реальности же, работа осуществляется в первую очередь с управленческим персоналом, сотрудниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными работниками, которые в сумме образуют по американской классификации категорию административного персонала.

Американские компании, которые занимают лидирующие позиции, использует неформальный уровень состязательности между сотрудниками которые создают новый продукт , новые формы обслуживания. Поэтому используют разные способы возбуждения соревновательного эффекта, такого как, развитие технологических структур, создание более новых производительных систем повышения требований к методам управления. В основном это относиться к низшим и средним уровням управления. Если есть недочеты в данном направлении в деятельности компании, то со временем происходит ухудшение экономических показателей организации ,что ведет за собой снижение конкурентоспособности.

Работа в сфере управления кадровой политикой зависит от ситуации ее осуществления. Факторами данной ситуации являются государственное регулирование, рыночные условия, отношения с профсоюзами, технология, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др.



Глава 2. Анализ кадровой политики АО «ЗАРА»

2.1 Краткая характеристика и анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

Крупная испанская компания «ЗАРА» является одной из ведущих мировых компаний в сфере производства модной одежды. Она входит в группу «Industria de Diseno Textil, S.A» (более известная как Inditex). Организационно-правовая форма предприятия -Акционерное Общество (АО).

Организация занимается продажей одежды, обуви, аксессуаров во многих странах: Россия, страны Европы, Канада, США, Япония, Китай и т.д

В России компания именуется как АО «ЗАРА СНГ». Местоположение главного офиса организации АО «ЗАРА СНГ»: 123317, Москва, Пресненская Набережная, 10 (штаб-квартира). А магазины расположены по всей Москве, в различных торговых центрах и различных точках. История у рассматриваемой компании довольно интересная и долгая, она состоит из множества интересных фактов. Основатель компании АО «ЗАРА СНГ», Амансио Ортега, открыл первый магазин АО «ЗАРА СНГ» в 1975 году. Первый магазин находился на центральной улице в Ла-Корунья. Благодаря успеху концепции АО «ЗАРА СНГ», компания начала расширяться и открыла в последующем новые магазины.

Успех компании АО «ЗАРА СНГ» в Испании вывел «Inditex» на международный рынок в конце 80-х. Они открыли свой первый заграничный магазин в 1988 году в городе Порто, Португалия. На следующий год «Inditex» выдвинулся в США. Но успех на рынке нельзя предсказать -- к началу 2000 года компания открыла только 6 магазинов в Штатах. Намного более подходящим рынком для формата компании АО «ЗАРА СНГ» была Франция, куда они вошли в 1990 году. Компания очень быстро начала открывать все новые и новые торговые точки в основных городах по всей стране. В течение 90-х «Inditex» непрерывно заполонял все новые и новые рынки. А в феврале 2003 года открывается первая АО «ЗАРА СНГ» в России. В феврале 2013 года вся компания Inditex, в том числе и АО «ЗАРА СНГ» празднует свое 10-летие в России. Осенью того же года АО «ЗАРА СНГ» открывает «онлайн магазин». Основная идея компании: предоставление модной одежды для всех и каждого. «Мода для каждого» - это главная идея создания группы «Inditex», появившаяся вместе с открытием первого магазина в Ла Корунье.

Каждая организация существует для чего-то, то есть у нее есть основные и промежуточные цели. Они формируют дерево целей организации (см. рисунок 2.).

Рисунок 2. «Дерево целей» АО «ЗАРА СНГ» (составлено автором по материалам компании)

Миссия организации состоит из трех главных целей:

1) Увеличение прибыли;

2) Удовлетворение потребностей потребителей;

3) Увеличение конкурентоспособности организации

1. Увеличение прибыли достигается при выполнении следующих подцелей:

1.1.Повышение квалификации персонала;

1.2.Обучение персонала;

1.3.Стимулирование труда;

1.4.Усовершенствование технологий и закупка современного оборудования;

1.5.Достижение оптимального соотношения цены и качества реализуемых товаров и предоставляемых услуг;

1.6.Дополнительные инвестиции;

1.7.Достижение высокой управляемости фирмы.

2. Удовлетворение потребностей потребителей:

2.1.Маркетинговые исследования по изучению спроса на товар;

2.2.Изучение свойств товаров, обеспечивающих организации конкурентоспособность;

2.3.Улучшение качества и обслуживания;

2.4.Увеличение ассортимента.

3. Увеличение конкурентоспособности организации:

3.1.Изучение продукции конкурентов;

3.2.Поиск новых поставщиков;

3.3.Укрепление взаимоотношений с клиентами;

3.4.Проведение мониторингов спроса в других регионах;

3.5. Реклама продукции.

Успешность компании связывают с ее уникальными бизнес-моделями, основанными на инновациях и гибкости стратегий. В частности, в настоящее время, в мире активно развивается бизнес модель fast-fashion («быстрой моды») разработанная и внедренная брендом АО «ЗАРА СНГ».

На сегодняшний день в России насчитывается более 70 магазинов «ZARA» (для сравнения - в США - 44 магазина). Одним из таких магазинов является магазин «ZARA» который находится по адресу : город Москва , Манежная площадь 1, стр.2 ТК «Охотный ряд»

АО «ЗАРА» - коммерческое предприятие, специализирующееся на торговле современной мужской, женской и детской одежды, обуви и аксессуаров для офиса, деловых встреч, для отдыха и спорта.

АО «ЗАРА» имеет 7 основных линий продукции мужской и женской одежды. По данным 2016 года, каждая линия продукции состоит из 5 под-секций. Субсекции делятся на: Нижняя одежда, Верхняя одежда, Обувь, Косметика и Аксессуары. Каталоги «ZARA» также включают в себя линию одежды для детей.

Численность персонала исследуемого магазина «ZARA» женского отдела по адресу город Москва , Манежная площадь 1, стр.2 ТК «Охотный ряд» составляет 42 человека, из них 1 человек относится к руководителю , 3 человека относятся к административному персоналу, 35 человек к обслуживающему и 3 человека к вспомогательному.

Административный персонал - работники торгового предприятия, занятые организационными и технологическими вопросами деятельности предприятия торговли. В магазине «ZARA» в ТК «Охотный ряд» к этому виду персонала относится -администратор и бухгалтер.

Обслуживающий персонал - работники торгового предприятия, непосредственно участвующие в торговом обслуживании покупателей. В исследуемом магазине - это продавцы - консультанты.

Вспомогательный персонал - охватывает работников, выполняющих вспомогательные функции. В исследуемом магазине это: уборщик помещения и охранник. Исследуем организационную структуру магазина «ZARA» в ТК «Охотный ряд» . Наглядно она представлена на рис 2.1



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2.1. Организационная структура магазина «ZARA» в ТК «Охотный ряд»

«ZARA» в ТК «Охотный ряд» имеет линейно-функциональную структуру организации.

Линейно-функциональная структура организации имеет следующие преимущества:

1. Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.

2. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Но есть и недостатки линейно-функциональной структуры управления:

1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными отделениями.

2. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

Высшим руководящим органом магазина «ZARA» в ТК «Охотный ряд» является директор. Директор магазина подчиняется не посредственно директору дистрибуционного центра в Москве.

Директор магазина «ZARA» в ТК «Охотный ряд» относится к категории руководителей и имеет следующие основные функциональные обязанности:

1.Управление текущей деятельностью магазина.

2.Регулярное планирование: ежегодное, ежеквартальное, ежемесячное планирование прибыли от продаж.

3.Контроль выполнения планов прибыли и продаж.

4.Анализ результатов прибыли, продаж и качества обслуживания посетителей.

5.Разработка и контроль проведения мероприятий по повышению качества услуг, ассортимента, увеличению прибыли и продаж.

6.Обеспечение бесперебойной работы всех направлений деятельности.

7.Контроль работы бухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости, баланс кассовой наличности и т.д.); поступление денежных средств и уровень продаж; выплаты по заработной плате; расходы предприятия.

8.Проведение административной работы: составление текущих торгово-административных планов, разработка и организация системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей, составление необходимых письменных отчетов, осуществление анализа предоставленных отчетов от подчиненных.

9.Руководство работы с кадрами : осуществляет прием и увольнение персонала на работу, проводит инструктаж, организует проведение тренингов, аттестацию персонала и мероприятия по повышению его квалификации, формирует кадровый резерв, осуществляет кадровые перестановки, контролирует работу персонала, утверждает внутренний распорядок предприятия, составляет графики работы по сменам и отпусков, контролирует правильность использования дисциплинарных процедур, совершенствует систему поощрений, формирует корпоративную культуру, проводит собрания, накладывает административные и материальные взыскания на персонал.

10.Осуществление управления маркетингом: руководит маркетинговой деятельностью предприятия, планирует и организует мероприятия по продвижению бренда «ZARA» и продвижения услуг магазина на рынке, анализирует возможности диверсификации деятельности

Администратор подчиняется непосредственно директору магазина «ZARA». Администратор выполняет следующие функции:

1.Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей магазина, созданию для них комфортных условий.

2.Консультирует посетителей по вопросам предоставления услуг, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом одежды.

3.Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, кассовых аппаратов , витрин, и т.д., обеспечивает чистоту и порядок в зале.

4.Контролирует прием заказов и обслуживание посетителей.

5.Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

6.Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.

Бухгалтер подчиняется главному бухгалтеру и администратору данного отдела, которому в свою очередь, подчиняется обслуживающий и вспомогательный персонал, т.е. продавцы-консультанты, уборщик помещения и охранники .

Структуру работников магазина можно считать рациональной, так как большую долю занимает та категория работников, от которой напрямую зависит объем товарооборота и торгово-технологический процесс, то есть административный и обслуживающий персонал.

Основные показатели деятельности АО «ЗАРА» за 2014-2016 г. представлены в таблице 2.1 на основе отчета о финансовых результатах.

Таблица 2.1 Основные показатели деятельности АО «ЗАРА» за 2014-2016 г.

Показатели	Сумма, тыс. руб.	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
	2014г	2015г	2016г	За 2015г	За 2016г	Всего	За 2015г	За 2016г	Всего
1 .Выручка	345229	369825	413495	24596	43670	68266	7,12	11,80	19,77
2.Себестоимость продаж	293 444	310 653	346 210	17209	35557	52766	5,86	11,44	17,98
3. Валовая прибыль	51785	59172	67285	7387	8113	15500	14,26	13,71	29,93
4.Коммерческие расходы	6800	6320	7100	-480	780	300	-7,05	12,34	4,41
5.Прибыль от продаж	44985	52852	60185	7867	7333	15200	17,48	13,87	33,78
6.Прибыль до налогообложения	42100	49852	56400	7752	6548	14300	18,41	13,13	33,96
6.Чистая прибыль	33680	39881	45120	6201	5239	11440	18,41	13,13	33,96

По данным таблицы 2.1 видно, что за анализируемый период значения всех рассмотренных показателей увеличились. Т.к. темпы прироста выручки опережают темпы прироста себестоимости продаж и коммерческих расходов, то прибыль от продаж соответственно возросла на 33,78%.Особенно заметно увеличение чистой прибыли к концу 2016 года (+33,96%), это говорит о том, что с каждым годом предприятие работает более прибыльно.

2.2 Анализ кадрового состава АО «ЗАРА»

Персонал предприятия часто называют стратегическим ресурсом фирмы, на который возлагают огромные надежды.

Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные, характеризующие персонал АО «ЗАРА», в частности один из приоритетных магазинов который находится в ТК «Охотный ряд». На данный момент, численность работников магазина женского отдела «ZARA» в ТК «Охотный ряд» составляет 42 человека. Наглядная динамика изменений в структуре персонала магазина «ZAR »в ТК «Охотный ряд» представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2 Количественный и качественный состав персонала магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд»

Наименование	2014 г. (чел)	2015 г. (чел)	Отклонение 2015 от 2014 г	2016г.(чел)	Отклонение 2016 г. от 2015 г
			(+;-)	%		(+;-)	%
Руководящий персонал	1	1	0	0	1	0	0
Административный персонал	4	3	-1	-25	3	0	0
Обслуживающий персонал	39	36	-3	-7,69	35	-1	-2,77
Вспомогательный персонал	4	4	0	0	3	-1	-25
Итого (чел.)	48	44	-4	-8,33	42	-2	-4,54



В 2016 году предприятие сократило количество своих сотрудников на 1 человека по причине сокращения персонала. Количество обслуживающего персонала в частности продавцов консультантов сократилось в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 1 человека. Количество административного персонала в 2015 году составило 4 человек, что на одного сотрудника меньше чем в 2014 году , количество административного персонала в 2016 году осталось на уровне 2015 года. Количество руководящего персонала в течение анализируемого периода не изменилось.

Таблица 2.3

Состав и структура персонала магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд»

Наименование	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Руководящий персонал	1	2,08	1	2,27	1	2,38
Административный персонал	4	8,33	3	6,81	3	7,14
Обслуживающий персонал	39	81,25	36	81,81	35	83,33
Вспомогательный персонал	4	8,33	4	9,09	3	7,14
Итого	48	100,0	44	100,0	42	100,0

Структуру персонала по категориям за 2014-2016 гг. в процентном соотношении представим в виде рисунка 2.2.

Рис 2.2. Структура персонала по категориям за 2014-2016 гг. в процентном отношении



На долю руководителей предприятия в 2016 году приходится 2,38% общей численности персонала, на долю административного персонала приходится - 7,14%,самую большую долю в структуре персонала занимает обслуживающий персонал - 83,33%, на долю вспомогательного персонала приходится - 7,14%.

Анализ уровня образования представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Характеристика уровня образования сотрудников магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд» за 2014 - 2016 годы

Наименование категории	Уровень образовательного уровня сотрудников предприятия (человек)
	Высшее образование	Среднее техническое	Среднее специальное
	2014 г	2015г	2016г	2014г	2015г.	2016г.	2014г.	2015г	2016г
Руководящий персонал	1	1	1	-	-	-	-	-	-
Административный персонал	4	3	3	-	-	-	-	-	-
Обслуживающий персонал	13	11	12	14	13	12	12	12	11
Вспомогательный персонал	-	-	-	-	-	-	4	4	3

Структура персонала по образовательному уровню в процентном отношение , представим в виде таблицы 2.5 .



Таблица 2.5 Структура персонала по образовательному уровню сотрудников в процентном соотношение

Наименование	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	Изменения за год	чел.	Изменения за год
				чел.	в % к итогу		чел.	в % к итогу
Среднее специальное	16	33,33	16	0	36,36	14	-2	33,33
Среднее техническое	14	29,16	13	-1	29,54	12	-1	28,57
Высшее	18	37,5	15	-3	34,09	16	+1	38,09
Итого	48	100,0	44	-4	100,0	42	-2	100,0

Для наглядности представим структуру персонала по образовательному уровню работников в виде рисунка 2.3

Рис 2.3. Структура персонала по образовательному уровню за 2014-2016 гг. в процентном отношении .

Состав работников по уровню образования характеризуется следующими данными: основная часть руководителей и специалистов в 2016 году имеют высшее образование - 38,09%. На втором месте по уровню образования идут сотрудники, имеющие среднее специальное образование в размере 33,33 %. Среднее техническое образованием обладают 28,57% от общего количества персонала.

Высшее образование имеет в основном административно - управляющий персонал, среднее техническое и специальное - обслуживающий и вспомогательный персонал. Данный факт является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Состав персона магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд» по стажу работы представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Характеристика персонала магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд» по стажу работы

Наименование категории	Состав сотрудников предприятия по стажу работы (человек)
	От 1 года до 2 лет	От 2 до 3 лет ...

Подобные документы

• Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия

  Сущность и значение кадровой политики предприятия. Организационно-экономическая характеристика ООО "Атриум". Анализ использования трудовых ресурсов и элементов кадровой политики организации. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.
  
  дипломная работа [490,7 K], добавлен 28.05.2014
  

• Формирование кадровой политики на предприятии

  Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
  
  курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011
  

• Управление кадровой политикой государственного бюджетного учреждения социального обслуживания населения Ростовской области ("Специальный дом-интернат для престарелых и инвалидов")

  Сущность, цели и задачи кадровой политики. Характеристика деятельности ГБУСОН РО "СДИПИ"; анализ систем найма, отбора, обучения и мотивации персонала. Разработка программы мероприятий в рамках повышения эффективности кадровой политики предприятия.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 29.10.2013
  

• Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ОАО "Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат"

  Этапы разработки и реализации кадровой политики. Краткая характеристика исследуемого предприятия, оценка его деловой среды и структуры персонала. Анализ применяемых в организации методик диагностики кадровой ситуации. Разработка целевых кадровых программ.
  
  курсовая работа [118,5 K], добавлен 09.09.2013
  

• Основные принципы формирования кадровой политики на предприятии

  Сущность, основы и функции кадровой политики. Общие требования к кадровому менеджменту в условиях кризисной экономики. Отбор персонала предприятия. Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии, система адаптации и аттестации.
  
  курсовая работа [62,4 K], добавлен 21.11.2011
  

• Концепция кадровой политики организации

  Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.
  
  реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004
  

• Разработка кадровой политики

  История развития концептуальных подходов к кадровому управлению. Экономическая характеристика предприятия. Анализ качественного и количественного состава персонала. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики и расчет экономической эффективности.
  
  дипломная работа [349,7 K], добавлен 20.08.2015
  

• Разработка путей повышения эффективности деятельности предприятия БУОО "Автобаза здравоохранения"

  Характеристика основных видов показателей эффективности деятельности предприятия. Анализ финансового состояния, кадровой политики, численности и состава персонала компании. Совершенствование процесса подбора и найма, системы мотивации работников.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 31.01.2016
  

• Оценка кадровой политики

  Сущность, цели и задачи кадровой политики. Методика планирования потребности персонала. Общая характеристика предприятия и динамика основных технико-экономических показателей его деятельности. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [226,6 K], добавлен 26.05.2015
  

• Совершенствование кадровой политики на предприятии

  Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
  
  дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012
  

• Формирование кадровой политики организации

  Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 28.02.2017
  

• Кадровая политика ОАО "НИИТКД"

  Основные виды кадровой политики, критерии ее оценки и принципы реализации. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД". Общая характеристика персонала предприятия. Экономическая и научная обоснованность кадровой политики.
  
  курсовая работа [70,6 K], добавлен 09.06.2015
  

• Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики

  Сущность и значение кадровой политики предприятия, её значение в системе управления организацией. Проведение анализа кадровой политики предприятия на примере ОАО "Аэропорт Толмачёво" и разработка направлений по совершенствованию работы с персоналом.
  
  дипломная работа [196,7 K], добавлен 26.12.2010
  

• Кадровая политика предприятия на примере ОАО "Загорская ГАЭС"

  Сущность кадровой политики, ее содержание и назначение. Процесс отбора и оценки персонала на предприятии. Характеристика предприятия ОАО "Загорская ГАЭС", анализ его основных производственных показателей и методы совершенствования кадровой политики.
  
  курсовая работа [183,1 K], добавлен 30.05.2010
  

• Аспекты формирования кадровой политики

  Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [48,9 K], добавлен 06.11.2014
  

• Совершенствование кадровой политики

  Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.
  
  дипломная работа [976,9 K], добавлен 27.01.2010
  

• Кадровая политика

  Задачи кадровой политики, основы ее оценки. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Анализ хозяйственной деятельности "Русиа Петролеум", мероприятия по повышению эффективности кадровой политики. Многоуровневая аттестация кадров.
  
  дипломная работа [103,3 K], добавлен 03.05.2009
  

• Разработка кадровой политики предприятия на примере филиала Погарского РПС "Хлебокомбинат"

  Краткая характеристика деятельности филиала Погарского РПС "Хлебокомбинат". Ситуационный анализ: рынка труда и внешней среды, описание основных элементов микросреды предприятия, его потенциал. Разработка кадровой политики данного предприятия и ее оценка.
  
  курсовая работа [78,8 K], добавлен 23.04.2012
  

• Кадровая политика предприятия

  Сущность, основы и функции кадровой политики. Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии ООО "Тригон Плюс". Разработка системы адаптации новых сотрудников на предприятии, методика деловой оценки работников при проведении аттестации.
  
  дипломная работа [102,4 K], добавлен 23.07.2010
  

• Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики

  Исследование приемов и методов кадровой политики на примере ЗАО "Торговый дом "Юниспектр Трейдинг"" и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Характеристика предприятия, стратегические цели организации и стратегия управления персоналом.
  
  дипломная работа [585,1 K], добавлен 10.07.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам