Разработка концепции кадровой политики предприятия

От 3 до 5 лет

2014 г

2015г

2016 г

2014г

2015г.

2016г.

2014г.

2015г

2016г

Руководящий персонал

-

-

-

-

-

-

1

1

1

Административный персонал

-

-

-

-

-

-

4

3

3

Обслуживающий персонал

16

15

14

20

18

18

3

3

3

Вспомогательный персонал

2

2

1

1

1

1

1

1

1

Проанализируем состав работающих по стажу работы в процентном соотношении при помощи таблице 2.7.

Таблица 2.7 Структура персонала по стажу работы на предприятии в процентном соотношении

Состав основных работников по стажу работы на предприятии, человек:	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	Изменения за год	чел.	Изменения за год
				чел.	в % к итогу		чел.	в % к итогу
От 1 года до 2 лет	18	37,5	17	-1	38,63	15	-2	35,71
От 2 до 3 лет	21	43,75	19	-2	43,18	19	0	45,23
От 3 до 5 лет	9	18,75	8	-1	18,18	8	0	19,04
Итого	48	100,0	44	-4	100,0	42	-2	100,0

Для наглядности представим структуру персонала по стажу работы в процентном отношении в виде рисунка 2.4.

Рис 2.4.Структура персонала по стажу работы в процентном отношении

Данные таблицы показывают, что большая часть сотрудников в 2016 году (45,23 %) проработало в организации от 2 до 3 лет. Вместе с тем, около 35,71 % сотрудников проработало от 1 до 2 лет.

По данным таблице 2.8 проанализируем структуру состава персонала «ZARA в ТК «Охотный ряд» по возрасту в количественном отношении.

Таблица 2.8 Характеристика персонала магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд» по возрасту

Наименование категории	Состав сотрудников предприятия по возрасту (человек)
	От 18 до 25 лет	От 25 до 30 лет	От 30 до 35 лет
	2014 г	2015г	2016 г	2014г	2015г.	2016г.	2014г.	2015г	2016г
Руководящий персонал	-	-	-	1	1	1	-	-	-
Административный персонал	2	2	2	2	1	1	-	-	-
Обслуживающий персонал	30	28	27	9	8	8	-	-	-
Вспомогательный персонал	1	1	1	2	2	1	1	1	1

По данным таблице 2.9 проанализируем структуру состава персонала магазина «ZARA» в ТК «Охотный ряд» по возрасту в процентном отношении.

Таблица 2.9

Структура персонала по возрасту в процентном отношении

Возрастной состав основных произв. рабочих, человек:	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	Изменения за год	чел.	Изменения за год
				чел.	в % к итогу		чел.	в % к итогу
от 18 до 25 лет	33	68,75	31	-2	70,45	30	-1	71,42
от 25 до 30 лет	14	29,16	12	-2	27,27	11	-1	26,19
От 30 до 35 лет	1	2,08	1	0	2,27	1	0	2,38
Итого	48	100,0	44	-4	100,0	42	-2	100,0

Для наглядности представим структуру персонала по возрасту в процентном соотношении в виде рисунка 2.5

Рис 2.5. Структура персонала по стажу возрасту в процентном отношении

За анализируемый период с 2014 по 2016 год доля работников в возрастной категории от 18 до 25 лет на предприятии в 2016 году составила до 71,42 %, это связанно с кадровой политикой предприятия, которая направлена на привлечения молодых сотрудников, доля работников в возрастной категории от 25 до 30 лет составила 26,19%. В 2016 году наименьшую долю составляют работники в возрастной категории от 30 до 35 лет составила 2,38% .

Состав персонала магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд» по половому признаку представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Характеристика персонала магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд» по полу за 2014 - 2016 годы

Наименование категории	Состав трудовых ресурсов по полу
	2014 год	2015 год	2016 год
	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.
Руководящий персонал	-	1	-	1	-	1
Административный персонал	2	2	1	2	1	2
Обслуживающий персонал	14	25	13	23	13	22
Вспомогательный персонал	2	2	2	2	2	1

Проанализируем состав сотрудников по полу в процентном соотношении при помощи таблице 2.11.

Таблица 2.11 Динамика персонала по половому признаку

Состав работников основной деятельности по полу, человек	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	Изменения за год	чел.	Изменения за период
				чел.	в % к итогу		чел.	в % к итогу
мужчины	18	37,5	16	-2	36,36	16	0	38,09
женщины	30	62,5	28	-2	63,63	26	-2	61,90
Итого	48	100	44	-4	100	42	-2	100

Данные таблицы показывают, что большая часть должностей занимают женщины, а так же исходя из специфики работы магазина, большинством специалистов и рабочих в магазине являются тоже женщины.

Для проведения анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами воспользуемся данными таблицы 2.12. Из этих данных можно выявить абсолютные отклонения (экономию или перерасход) по сравнению с плановыми показателями отчетного и предыдущего годов.

Таблица 2.12 Расчет абсолютного отклонения фактической численности работающих от плановой

Показатели	Среднесписочная численность персонала, человек	Абсолютный излишек (+) или недостаток (-) работников, человек.
	IV квартал 2015 г.	2016 год	По плану в сравнении с IV кв.2015 года	Фактически в сравнении с IV кв.2016 года	Фактически в сравнении с планом
		план	отчёт
Численность персонала в т.ч.	44	45	42	+1	-2	-3
Руководящий персонал	1	1	1	-	-	-
Административный персонал	3	4	3	+1	0	-1
Обслуживающий персонал	36	37	35	+1	-2	-1
Вспомогательный персонал	4	4	3	0	-1	-1

Так, численность персонала планировалось увеличить по сравнению с 2015 года на 1 человека, фактически же она уменьшилось на два человека, а в целом план по численности персонала не довыполнен на 3 единицы, что отрицательно может отразиться на выполнении плана по функционированию магазина.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу необходимо уделять большое внимание.

Текучесть кадров рассчитывается как отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

Далее представим расчет основных коэффициентов движения рабочей силы:

Коэффициент оборота по приему рассчитывается как:

Коб.по приему=(Принято работников всего)/( число работников) Ч100% (1)

Коб.по приему. 2016 = 1/42Ч100%= 2,38 %

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как:

К об.по выбытию=(Выбыло работников)(число работников) Ч100%(2)

Коб.по выбытию. 2016 = 3/ 42Ч100%= 7,14%

Коэффициент текучести рассчитывается как:

Ктекуч=((Чис.ть уволенных по собственному желанию+чис.увол из наруш труд дис) )/( число работников) Ч100% (3)

Ктекучести. 2016 = 2/42Ч100%= 4,76%

Коэффициент постоянства кадров рассчитывается как:

Кпостоянства кадров=(Численность работников ,со стажем больше 2 лет)/( число работников) (4)

Ктекучести. 2016 = 20/ 42Ч100%= 47,61%.

Результат расчета за 2016 год представлен в таблице 2.13.



Таблица 2.13 Движение трудового коллектива магазина «ZARA» в ТК «Охотный ряд»

Показатель	2016 г.
Численность персонала на начало года, чел	44
Принято на работу, чел	1
Уволено, чел.	3
Численность персонала на конец года, чел.	42
Текучесть кадров, %	4,76%
Коэффициент оборота по приему	2,38%
Коэффициент оборота по выбытию, %	7,14%
Коэффициент постоянства кадров, %	47,61%

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что в магазине невысокая текучесть кадров, и как следствие, высокая часть постоянных сотрудников - в общей доле персонала. Как показывает опрос уволенных, что основная причина увольнения сотрудников - это следствие неправильной политики магазина по отношению к своему персоналу, у которого не имеются стимулы к работе, заработная плата не достаточно высока, и как следствие, образуется необходимость поиска более выгодных предложений места работы.

2.3 Анализ состояния кадровой политики АО «ЗАРА»

Кадровая политика на АО «ЗАРА» включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с кадрами как:

1. Поиск и отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки;

2. Адаптация персонала, профессиональная ориентация и создание кадрового резерва;

3. Мотивация и стимулирование работников;

4. Оценка и развитие персонала;

5. Перемещение и ротация кадров;

6. Корпоративная культура.

В таблице 2.14 представлены основные методы, применяемые при управлении кадровой политикой в исследуемом предприятии.

Таблица 2.14 Методы управления кадровой политикой, применяемые в работе сети магазинов АО «ЗАРА»

Метод	Содержание (сущность)
1	2
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи
Интеграционный	Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя
Функциональный	Управление кадрами рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс управления кадрами в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах

1)Планирование. При планировании численности работников АО «ЗАРА» учитывается общая численность работников и по структурным подразделениям, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона в котором открывается магазин , структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.

Для определения потребности в кадрах в АО «ЗАРА» используются, экономико-математический и штатно-номенклатурный методы.

2)Прием, увольнение и адаптация. Руководство высшего звена управления, директоры магазинов и руководители отделов назначаются и освобождаются от должности руководителем вышестоящей инстанции. Прием и увольнение на работу сотрудников производится по согласованию с Генеральным директором. Он несет, персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, их квалификацию.

Вновь принятые сотрудники закрепляются за управленческим составом при наличии высшего или среднего специального образования и стажа работы в соответствующих организациях не менее одного года . Таким образом, в АО «ЗАРА» осуществляется подготовка и адаптация новых работников.

3) Карьера. В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в работе руководство АО «ЗАРА» вправе назначить на высшую должность по истечении определенного срока .

4) Подбор кадров. Подбор персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений .

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источники набора кадров в АО «ЗАРА» показаны на рисунке 2.6

Рис 2.6 Структура источников набора кадров на предприятии

Таким образом, в АО «ЗАРА» набор работников осуществляется в основном через внутренний отбор . С недавнего времени АО «ЗАРА» начала заключать договора на оплату обучения студентов колледжей, необходимых специальностей, с их последующим трудоустройством на исследуемом предприятии.

Преимущества внутреннего набора состоит в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала используются следующие критерии отбора:

- квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предыдущей работы;

- совместимость с окружающими (личные качества).

Хороший штат работников - это залог успешной работы каждого магазина «ZARA». Правильно подобранный штат работников позволит поддерживать на высоком уровне ККЧ, увеличить товарооборот, предоставлять гибкое расписание, учитывая пожелания работников о выходных днях, отпусках, а также о времени работы. Устройство на работу в магазин «ZARA» нового сотрудника начинается с заполнения анкеты, в которой требуется указать фамилию, имя, возраст, место жительства, и временные рамки в которые соискателю удобнее будет работать.

Технологии найма, оценки и адаптации персонала:

- анализ анкеты и описание работы;

- первое собеседование;

- второе собеседование;

- решение о приеме на работу.

- первая ориентация;

- вторая ориентация.

Анализ анкеты и описание работы.

Этот шаг включает в себя рассмотрения всех видов анкет, чтобы понять, что кандидат отвечает минимальным требованиям к рабочей позиции (возраст, гражданство, временные возможности). Не имеет смысла дальше заниматься анкетой, если кандидат не отвечает минимальным требованиям к рабочей позиции. Если отвечает, переходим к описанию работы.

Совпадение ожиданий по поводу работы - это очень важный шаг в процессе приема на работу, как для магазина, так и для потенциального кандидата. Директор магазина может предлагать описание работы еще до начала собеседования. Главная цель - помочь потенциальным кандидатам понять, захотят ли они работать в магазине , после того как посмотрят обязанности, которые выполняет член команды магазины. Для эффективного использования анкет время реагирования на поданную анкету должно составлять не более 48 часов. Анкеты кандидатов не прошедших собеседование должны храниться в отделе кадров в течение 1 года. По всем кандидатам должен быть сформулирован отчет, с указанием фамилии, имени кандидата, даты собеседование и причин отказа.

Первое собеседование.

Первое собеседование проводит координатор отдела кадров либо директор магазина «ZARA» . Собеседование состоит из двух частей:

- уточнения анкетных данных;

- беседа с работником, представление обязанностей представленной работы. Это также позволит оценить навыки общения кандидата, внешний вид.

Важно понять, что эффективно работающий сотрудник команды должен обладать следующими видами компетенциями:

- быть ориентированным на обслуживание покупателей;

- уметь работать в команде и иметь хорошие навыки общения;

- выполнять стандарты и процедуры сети фирменных магазинов «ZARA»

- быть инициативным.

Второе собеседование.

Магазины «ZARA» принимает на работу кандидатов в возрасте от 18 лет, максимального возрастного ограничения у организации нет. Беседа с работником представляет собой ряд открытых вопросов, цель которых собрать соответствующую информацию, касающуюся работы, и вовлечь кандидата в разговор. При себе он должен иметь необходимые документы, паспорт, трудовая книжка если имеется, свидетельство пенсионного государственного страхования если имеется, документы воинского учета для военнообязанных.

Решение о приеме на работу.

Как только сотрудник соберет всю необходимую информацию, директор магазина сможет принять окончательное решение о приеме. Рассмотреть всю информацию из анкеты и информацию, полученную из собеседования. Анализ информации даст основания для выбора лучших работников, ориентированных на обслуживания посетителей магазина «ZARA». Решение о приеме на работу может принимать только директор магазина.

В рамках оформления трудовых отношений для всех вновь принятых работников магазина «ZARA» проводится первая ориентация. Цель первой ориентации - до подписания трудового договора ознакомить новых работников с политикой и правилами внутреннего трудового распорядка магазина, должностными обязанностями. При согласии работника с установленными нормами и правилами - заполнить комплекс документов необходимых при приеме на работу. Время первой ориентации не оплачивается. Во время проведения ориентации предлагаются кофе-брейк.

Через 2-4 недели после начала работы проводится вторая ориентация. Цель второй ориентации - повторить с работниками основные положения правил внутреннего трутового распорядка, сети магазинов «ZARA», стандартов работы на сотрудников торгового зала и склада, а также ответить на вопросы работников. Оплачивается второй час ориентации.

Для организации проведении, ориентаций в магазине «ZARA» необходимо обратиться к пособиям «Первая Ориентация для новых работников магазинов «ZARA», «Вторая Ориентация для работников магазина «ZARA».

Адаптация нового персонала

Для принятых новых сотрудников проводится программа «5 дней обучения».

Данная программа представляет собой четко структурированные этапы обучения нового сотрудника. Программа «5 дней обучения» создана таким образом, чтобы сотрудник по мере получения информации мог более плавно интегрироваться в работу магазина и получить знания по мере своей адаптации.

1 день включает в себя:

- знакомство с компанией (история бренда, принципы управления) ;

- организационная часть (внешний вид , правила поведения в магазине);

- знакомство с документами (комишн , расписание активностей );

- знакомство с службой безопасности;

- ознакомление с базовыми знаниями работы в магазине и на складе (контроль зоны , пополнение ) ;

- шесть минимумов продавца консультанта.

2 день включает в себя:

- детальное ознакомление с работой на складе (структура, организация , правила работы на складе) ;

- знакомство с продуктом (этикетки , цвета, качество) ;

- шесть минимумов продавца консультанта (подробное ознакомление с первым и вторым минимумом ).

3 день включает в себя :

- шесть минимумов продавца консультанта (подробное ознакомление с третьим минимумом);

- услуги предоставляемые магазином ;

- работа в примерочной ;

- ознакомление с ассортиментом одежды ;

- ознакомление с аксессуарами ;

- выявление брака .

4 день включает в себя:

- ознакомление с процессом поставки товаров (подготовка к поставки , прием и разбор поставки ) ;

- безопасность (виды алармов, принципы установки) ;

- ознакомление с мерчандайзингом в магазине (базовые правила координации);

- шесть минимумов продавца консультанта (подробное ознакомление с четвертым , пятым и шестым минимумом ) .

5 день включает в себя:

- ознакомление с функциями TGT, Casio;

- ознакомление с принятием заказов ;

- все виды отчетов с которыми работают продавцы консультанты ;

- развитие личных качеств , которыми должен обладать продавец консультант.

Аттестация персонала

Аттестация сотрудников включает в себя следующие этапы :

1. Срез знаний

Данная аттестация проводится раз в неделю, основная цель направлена на выявления недостатка полученных знаний у сотрудников.

2.Промежуточная аттестация

Данная аттестация проводится раз в две или четыре недели, основная цель направлена на повышение мотивации сотрудников получать дополнительные знания и продолжать обучение. Данная аттестация способствует фокусировки на проблемных зонах .

3.Финальная аттестация

Данная аттестация проводится раз в два месяца. На этой аттестации сотрудник должен показать все знания и навыки, за весь период работы в магазине.

4 .Полугодовая аттестация

Данная аттестация проводится раз в пол года и направлена на повторную проверку знаний сотрудников.

Технология оценки рабочих показателей.

Оценка рабочих показателей проводится каждые шесть месяцев. Для новых работников первый раз оценка рабочих показателей проводиться через 3 месяца после начала работы. Далее оценка рабочих показателей проводится каждые шесть месяцев. График проведения оценки рабочих показателей индивидуален для каждого работника. По результатам оценки рабочих показателей работнику выплачивается премия, размер которой определен в разделе «Положение об оплате труда», подраздел «Ежеквартальная премия» Шкала оценок рабочих показателей. Для оценки рабочих показателей используется трехбалльная система.

«3» - Отлично.

Всегда отвечает требованиям должностей инструкции. Всегда производит все действия в соответствии с установленными правилами и рабочими стандартами, всегда соблюдает политику компании. Всегда соблюдает дисциплину труда. Самостоятельно приминает решение в рамках должностной инструкции, выполняет планы, цели и задачи смены. Постоянно демонстрирует лидерские качества. Если допускает ошибки самостоятельно, исправляет их.

«2» - Хорошо.

Отвечает всем требованиям должностной инструкции. Производит действия в соответствии с установленными правилами и рабочими стандартами, политики компании. Отмечаются нарушение трудовой дисциплины труда. Периодически допускает (повторяет) ошибки, качество работы не стабильно. Не регулярно демонстрирует лидерские качества. Исправляет ошибки и поведение при помощи руководителя.

«1» - Неудовлетворительно.

Не отвечает всем требованием должностной инструкцию. Не соблюдает установленные правила и рабочие стандарты, политику компании. Зафиксированные неоднократные случаи и факт, прямо указывающие на это. Имеет грубые нарушения. Не является надежным членом команды. Не демонстрирует лидерские качества. Поведение требует постоянного контроля со стороны руководителя.

Критерии оценки. Команда менеджеров при оценке работы руководствуется следующими критериями:

1. Дисциплина и надежность. При оценке этого критерия учитывается пунктуальность, дисциплинированность, своевременное уведомление об отсутствии на работе и предоставление медицинских документов, отсутствие длительных отпусков сохраняя содержания и частых изменений временных возможностей;

2. Ключевые факторы. Оценивается дружелюбное общение, умение работать в команде, быстрота и точность выполняемой работы, а также соблюдение санитарных требований, правил внешнего вида.

Правила проведения оценки рабочих показателей.

Результаты работы оцениваются всей командой менеджеров.

Менеджер обсуждает оценку рабочих показателей с работником один на один.

Менеджер и работник подписывают бланк оценки рабочих показателей и проставляют дату проведения оценки.

Работник имеет право обсудить результаты оценки с менеджером. Если оценка рабочих показателей «1» (неудовлетворительно), работнику может предоставляться программа по улучшению рабочих показателей. В конце периода для улучшения рабочих показателей на встрече с работником подводиться итог за этот период. График проведения обзора рабочих показателей при этом не меняется. В случае длительного отсутствия на работе график проведения обзора рабочих показателей и подачи оценки также не меняется. Проведение оценки переноситься на тот период, когда работник выйдет на работу после длительного отсутствия.

В магазине на каждого работника хранятся бланки двух последних оценок рабочих показателей работника. К бланку последней оценки должен быть присоединены документы об оценке рабочих показателей.

Индивидуальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, начиная с даты приема в магазин «ZARA». Премия выплачивается на основании последней оценки рабочий показателей.

Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

Оценка «3» - отлично, 20% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «2» - хорошо, 10% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «1» - неудовлетворительно, премия не выплачивается.

Премия рассчитывается от суммы отработанных часов за последние три месяца работы.

Процесс отбора для руководителей верхнего звена.

Для некоторых "топовых" позиций (главный бухгалтер, администратор) процедура отбора в АО «ЗАРА» сложнее, чем для продавцов консультантов и подготовка к ней проводится более тщательно. Так как работа на этих должностях более ответственна, соответственно отбор и его выполнение, представляет большую значимость для предприятия и потому эта процедура является более сложной. Претенденты на должность управленцев проходят несколько определенных ступеней и оцениваются непосредственно директором магазина (рисунок 2.7).

Рис 2.7 Процесс отбора для руководителей верхнего звена

Для этой группы должностей процесс отбора является самым сложным и долгим, так как эти должности требуют скрупулезного отношения к принятию решения о найме того или иного кандидата . Именно такая сложная и тщательная процедура отбора позволяет с максимальной точностью оценить пригодность претендента на должность.

Кадры предприятия -- это часть персонала, как правило, квалифицированных работников. Численность штатных работников отражается в штатном расписании. Штатное расписание -- это документ, который ежегодно утверждается руководителем предприятия и отражает профессионально-квалификационную структуру работников с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.

Рассмотрим штатное расписание женского отдела сотрудников руководителей и специалистов (42 человека) магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд» представленное в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Размер заработной платы в месяц сотрудников магазина «ZARA

Долженность	2015 год	2016 год
	Количество Сотрудников, Чел	Должностной оклад (1 сотрудник) в месяц	Количество Сотрудников чел.	Должностной оклад (1 сотрудник)
Директор магазина	1	70 000 руб.	1	70 000 руб.
Администратор	1	45 000 руб.	1	46 000 руб.
Главный бухгалтер	1	50 000 руб.	1	52 000 руб.
Бухгалтер	1	35 000 руб.	1	36 000 руб.
Старшие продавцы консультант	4	25 000 руб.	4	26 000 руб.
Продавцы консультанты	27	20 000 руб.	26	21 000 руб.
Кассиры	5	23 000 руб.	5	23 000 руб.
Уборщики	2	15 000 руб.	2	15 000 руб.
Охранники	2	30 000 руб.	1	30 000 руб.
Итого	44	-	42	-

Из таблицы 2.15 видно, что директор магазина получает оклад 70 000 руб. в месяц. Главный бухгалтер получает оклад больше всех среди административного персонала его оклад увеличился в 2016 году до 52 000 . в месяц , затем идет администратор магазина его оклад увеличился и составил 46 тыс.руб. в месяц, оклад бухгалтера так же не значительно увеличился и составил в 2016 году 36 000.руб.

Обслуживающий персонал - работники торгового предприятия, непосредственно участвующие в торговом обслуживании покупателей. В исследуемом магазине - это продавцы - консультанты которые получают должностной оклад в размере 21 000.руб. в месяц, кассиры получают оклад в размере 23 000.руб.

Вспомогательный персонал - охватывает работников, выполняющих вспомогательные функции. В исследуемом магазине это: уборщики помещения их оклад составляет 15 000. руб. и охранники которые получают оклад в размере 30 000.руб.

Недостатком тарифной формы оплаты труда является то, что должностной оклад или тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации.

В связи с этим возникла объективная необходимость в разработке мероприятий и методических рекомендаций по совершенствованию системы управления кадровой политикой в магазине «ZARA в ТК «Охотный ряд» в направлении повышения мотивации и стимулировании труда работников предприятия, а так же улучшении работы с кадровым резервом внутри организации.



Глава 3. Совершенствование концепции кадровой политики АО «ЗАРА»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики АО «ЗАРА»

Во второй части выпускной квалификационной работы проведен анализ кадровой политики организации, в ходе которого был выявлен ряд существующих в магазине «ZARA» ТК «Охотный ряд» проблем связанных с мотивацией сотрудников, что негативно влияет на кадровую политику в целом.

Улучшение мотивационной среды в АО «ЗАРА»

Постоянный набор нового персонала ведет:

- к снижению качества предоставляемых товаров и услуг;

- к затратам времени на поиск, отбор и найм сотрудников;

- к затратам на их обучение.

Для того чтобы сохранить тех сотрудников, которые уже работают на предприятии необходимо вести кадровую политику, направленную на снижение текучести кадров через улучшение условий труда, совершенствование системы мотивации. Воздействовать на такие потребности, как самовыражение, безопасность «в завтрашнем дне» и так далее. Одной заработной платы недостаточно.

Среди уволившегося персонала большой процент составляют сотрудники с небольшим стажем работы. Это связано с нечетким представлением о работе в конкретной организации, о своих обязанностях на предприятии. Поэтому при ведении кадровой политики развития необходимо четко разъяснять перспективы работы в данной организации.

Сильным мотивирующим действием для начинающих сотрудников организации может послужить детальное планирование их карьерного роста.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Разработка карьерного роста для сотрудников АО «ЗАРА»:

1 этап. Предварительный:

- сотрудники работающие до двадцати двух лет в компании проходят период обучения.

Моральные потребности на этапе

- начало самоутверждения

Мотивирующие условия:

- повысить уверенность сотрудника «в завтрашнем дне».

2 этап. Становления:

- сотрудники в возрасте до двадцати пяти лет осваивают работу и развивают навыки ;

- формирование квалифицированного специалиста или руководителя.

Моральные потребности на этапе

- самоутверждение

- начало достижения независимости

Мотивирующие условия:

- разработка нормированного графика работы ;

- хороший уровень оплаты труда..

3 этап. Продвижение:

-продвижение по служебной лестнице до тридцати лет;

- приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации.

Моральные потребности на этапе

- самоутверждение

- начало достижения независимости

Мотивирующие условия:

- высокий уровень оплаты труда;

- создание хороших условий труда .

4 этап. Сохранение :

- повышение квалификации;

- обучение молодежи.

Моральные потребности на этапе

- стабилизация независимости

- рост самовыражения ,начало уважения

Мотивирующие условия:

- повышение уровня оплаты труда;

-высокооплачиваемая должность.

Материальные и не материальные стимулирования персонала.

Для набольшего количества сотрудников магазина , которыми являются продавцы консультанты, в отличие от административного персонала , сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль организации. Для этого рекомендуется использовать следующие методы .

1. Система поощрений (таблица 3.1). Начисление премий продавцам консультантам за выполнение плана по следующим установленным показателям: «выполнение плана за месяц». Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы клиентов, благодарности клиентов и количество продаж.

Таблица 3.1

Предлагаемая система поощрений продавцов консультантов

Основания для поощрения	Размер поощрения
За выполнение плана «за месяц»	Премия в размере 15%
Лучший результат работы за месяц	Премия в размере 20%
Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций	Премия в размере 10%

2. Далее определяется система депремирования работников (таблица 3.2). Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- нарушение правил обслуживания (у продавцов консультантов) ;

-нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания; использование мобильного телефона в торговом зале; курение в неположенном месте; нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения; разговор на повышенных тонах с руководством);

- несоответствующий внешний вид;

- наличие жалоб со стороны посетителей;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 3.2

Предлагаемая система депремирования работников АО «ЗАРА»

Основания для взыскания	Размер взыскания
за нарушение правил обслуживания	10% от премии
за грубое общение с посетителями	5% от премии
за нарушение правил внутреннего распорядка	10% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

3. Процент от продаж. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу консультанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который продавец консультант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением (таблица 3.3) .

Таблица 3.3 Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

В АО «ЗАРА» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, к организации , в успехе и в общении. Рекомендуется применение следующих методов нематериального поощрения.

1. Награда лучшему работнику месяца (лучшему продавцу консультанту). Для получения уровень почетного звания «Лучший работник месяца» продавец консультант должен соответствовать следующим критериям:

- 100% отличные трудовые показатели;

- инициативность;

- забота о посетителе;

- контроль качества;

- своевременность выполнения заказов;

- дисциплинированность, надежность;

- умение работать в команде;

- готовность оказания помощи коллегам;

- общительность, дружелюбие.

2. Доска почета. Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников магазина. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта магазина «ZARA». Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3. Ежемесячный опрос персонала . Особенностью этого метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, чтобы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

Предложенные методы окажут наиболее эффективное воздействие на персонал предприятия и будут служить нематериальным стимулированием для дальнейшей работы.

Возможности профессионального развития молодых сотрудников.

Повышение квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице в компании «ZARA» являются выражением признания заслуг сотрудников в коллективе.

Как правило большинство сотрудников магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд» это молодые сотрудники которые постоянно нуждаются в получение дополнительной квалификации и знаний. Поэтому особое место в стимулирование молодых продавцов консультантов, является дополнительное обучение .

Предоставив молодым сотрудникам организации возможность дополнительно получать необходимые знания, руководство, во-первых, устранит существующую причину текучести молодых сотрудников, а во-вторых, добьется повышения объемов продаж для магазина в целом.

Мероприятия, способствующие сплочению коллектива. Одним из важнейших социальных процессов в трудовом коллективе являются: более глубокое усвоение каждым работником целей и задач, ценностей и норм поведения, а также статусов и ролей, имеющихся в данном коллективе. Сплочение - длительный процесс. Внутри него можно выделить ряд стадий:

- эффективный подбор и расстановка кадров по рабочим местам;

- взаимоадаптация работников;

- консолидация коллектива.

В соответствии представленными стадиями и будет проводиться политика улучшения социально-психологического климата в коллективе.

3.2 Методические рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия

Рекомендации по проведению мероприятий, направленных на совершенствование кадровой политики за счет повышения мотивации труда должны включать перечень пошаговых действий, необходимых для успешного внедрения предложений.

1.Увеличение премий для сотрудников магазина «ZARA» в ТК «Охотный ряд» за счет создания резервных накоплений.

а)Накопления в резервы для дополнительных премий должен формироваться за счет ежемесячных отчислений от прибыли предприятия. В среднем за год в общий планируемый премиальный фонд предлагается выделить до 5% от прибыли, что в денежном выражении (за 2016 год) составит до 3009,25 тыс. рублей.

Выплата премий должна проводиться по результатам деятельности каждого сотрудника. Для оценки результатов деятельности необходимо:

б) Проведение аттестации для руководителей, администратора и продавцов, а так же определение коэффициента трудового участия для сотрудников.

При оценке кандидатов внимание должно уделяться не только личностным и профессиональным характеристикам работника, но и его достижениям, пользе, которую он принесет организации. Для построения справедливой системы материальной мотивации, необходимо, чтобы критерии оценки и принятия решений были абсолютно «прозрачными». Поэтому главный шаг - это разработка показателей эффективности для каждого руководителя, служащего или специалиста, а что касается рабочих, то их эффективность должна быть оценена совокупно. Только когда показатели эффективности работы будут поняты, однозначны, доведены до сведения всех сотрудников, когда каждый сотрудник сможет (при желании) проверить и самостоятельно рассчитать свои коэффициенты. Тогда можно будет говорить о справедливой системе.

В соответствии с итогами аттестации и по результатам определения коэффициента трудового участия для сотрудников:

в) Разрабатывается система премирования, которая включает выплаты, связанные с объемами продаж .

2. Возможность профессионального развития молодых сотрудников.

Для внедрения обучающей программы в организации необходимы следующие мероприятия:

1. В начале отчетного года по результатам аттестации и на основе заявок, в которых работники аргументируют свое желание пополнить знания в том или ином вопросе, определяется количество кандидатов нуждающихся в обучающих программах;

2. Распределить средства из бюджета на каждого кандидата;

3. На основе пожеланий работников заключить договоры с учебными центрами;

4. Выделить из общего фонда рабочего времени каждого обучаемого работника часы для прохождения учебных занятий. Часы отсутствия работника засчитываются как отработанные и оплачиваются в установленном порядке.

Для наименьших потерь организации вследствие отсутствия сотрудников магазина «ZARA в ТК «Охотный ряд» на своих местах рекомендуется направлять на переобучение или повышение квалификации не более 2 сотрудников магазина в месяц (при стоимости обучения одного сотрудника 35 000 рублей). Общие затраты на данное мероприятие составят 840 тыс. рублей в год.

3.Мероприятия, способствующие сплочению и объединению коллектива.

Объединение всех сотрудников магазина и создания дружеской атмосферы можно добиться за счет проведения праздников.

Празднования могут проводиться по случаю юбилея создания бренда «ZARA». Средства на проведение банкетов должны выделяться из средств организации.

Средняя стоимость затрат на одного сотрудника для организации банкета составит 3000 рублей. В магазине «ZARA» в ТК «Охотный ряд» в женском отделе работает 42 сотрудника.

В результате общая сумма, потраченная на празднование создания бренда «ZARA» обойдется - 126 тыс. рублей в год.

Лучшие работники имеют право выбрать из представленного перечня наиболее подходящий для себя вид поощрения. Причем преимущественное право выбора получает работник, набравший большее количество баллов. Данный перечень включает:

1.Награждение ценным подарком от бренда «ZARA»;

2.Направление работника на специальные конференции, семинары, выставки от компании «ZARA»;

3.Предоставление дополнительных дней к отпуску.

Правилами внутреннего трудового распорядка, уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмотрены также и другие поощрения.

Виды и формы поощрений работника директор магазина определяет самостоятельно.

Данная система помогает выявить сотрудников, которые не только отличаются высоким качеством работы, но и являются неформальными лидерами в команде магазина.

Затраты на данные мероприятия составят в среднем 20 тыс. рублей в квартал, при учете того, что будут выбраны трое претендентов. За год затраты на подобные мероприятия составят 80 тыс. рублей.

Для того, чтобы выявить общую сумму на общественно полезные мероприятия, проводимые, для улучшения социально-психологического климата в коллективе необходимо суммировать затраты на все мероприятия: внутриорганизационные праздники система морального поощрения.

По данным расчета они составят: 126 000 + 80 000 = 200 тыс. рублей.

Суммарные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала АО «ЗАРА» представлены в таблице 3.4

Таблица 3.4 Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы кадровой политики АО «ЗАРА»

Наименование мероприятия	Затраты, тыс.руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
Выделение средств для дополнительных премий сотрудникам магазина	3009,25	41,14
Предоставление возможности профессионального развития молодых продавцов консультантов	840	10,8
Мероприятия, направленные на объединение коллектива	206	3,4
Всего	4055,25	100,0

Внедрение вышеперечисленных предложений в АО «ЗАРА» по совершенствованию системы кадровой политики за счет повышения мотивации персонала помогут создать единую систему формирования положительного мотивационного климата в организации.

3.3 Обоснование экономической эффективности разработан-ных предложений

В ходе проведения анализа были выявлены недостатки системы управления кадровой политикой на предприятии АО «ЗАРА» в частности в исследуемом магазине, расположенном по адресу в ТК «Охотный ряд», исходя из которых предложены методы совершенствования системы кадровой политики за счет повышения мотивации в данном магазине.

Совершенствование системы мотивации является наиболее важным мероприятием во всей совокупности методов совершенствования системы управления кадровой политикой на предприятии

Согласно статистическим данным кадрового агентства «MorganHunt» одна из ведущих международных организаций по поиску сотрудников, основная деятельность, которой сконцентрирована на рынках России и СНГ с котором сотрудничает АО «ЗАРА». По данным агентства от мероприятий, направленных на повышения мотивации сотрудников, в среднем увеличиваются объемы предоставляемых услуг от 2% до 4%. Возьмем средний показатель - 3%.

Для расчета экономического эффекта необходимо рассчитать изменение прибыли от реализации проекта (Д П).

Увеличение выручки планируется на 3%:

Д В= 413495Ч0,03=12404,85 тыс.руб.

Затраты на проект составят 4055,25 тыс. руб.

Рассчитаем прибыль от реализации проекта (Д П) от продаж на планируемый год:

12404,85-4055,25 = 8349,6

Налог на прибыль: 8349,6Ч0,20=1669,92 тыс.руб.

Чистая прибыль: 8349,6-1669,92 = 6679,68 тыс.руб.

Экономический эффект рассчитаем с помощью следующей формулы :

E=(Чистая прибыль)/(Затраты на проект) (5)

Далее рассчитаем показатель экономической эффективности от реализации мероприятий с учетом текущей деятельности:

E=6679,68/4055,25Ч100=164,71

Далее проведем расчет срока окупаемости проекта от реализации мероприятий с учетом текущей деятельности:

Т=(Затраты на проект)/(Чистая прибыль) (6)



Т=4055,25/6679,68=6 месяцев

Далее проведем расчет рентабельности продаж с учетом предложенных мероприятий на прогнозный период:

Рентабельность продаж рассчитывается как:

Rп=(Чистая прибыль)/Выручка (7)

Далее рассчитаем рентабельность продаж с учетом увеличения выручки:

Rп=51799,6/425899Ч100=12,16%

Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию управления кадровой политикой окажет благоприятное воздействие на деятельность АО «ЗАРА».

Финансово-экономические показатели с учетом прогнозных расчетов представлены в таблице 3.5

Таблица 3.5 Основные финансово-экономические показатели деятельности АО «ЗАРА» на плановый период

№ п/п	Показатели	Единицы измерения	2016 год	План	Отклонение (+,-)	Темп прироста, %
1	Выручка	тыс. руб.	413495	425899	12404,85	3
2	Себестоимость	тыс.руб	346 210	350265	4055,25	1,17
2	Прибыль от реализации <...

Подобные документы

• Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия

  Сущность и значение кадровой политики предприятия. Организационно-экономическая характеристика ООО "Атриум". Анализ использования трудовых ресурсов и элементов кадровой политики организации. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.
  
  дипломная работа [490,7 K], добавлен 28.05.2014
  

• Формирование кадровой политики на предприятии

  Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
  
  курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011
  

• Управление кадровой политикой государственного бюджетного учреждения социального обслуживания населения Ростовской области ("Специальный дом-интернат для престарелых и инвалидов")

  Сущность, цели и задачи кадровой политики. Характеристика деятельности ГБУСОН РО "СДИПИ"; анализ систем найма, отбора, обучения и мотивации персонала. Разработка программы мероприятий в рамках повышения эффективности кадровой политики предприятия.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 29.10.2013
  

• Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ОАО "Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат"

  Этапы разработки и реализации кадровой политики. Краткая характеристика исследуемого предприятия, оценка его деловой среды и структуры персонала. Анализ применяемых в организации методик диагностики кадровой ситуации. Разработка целевых кадровых программ.
  
  курсовая работа [118,5 K], добавлен 09.09.2013
  

• Основные принципы формирования кадровой политики на предприятии

  Сущность, основы и функции кадровой политики. Общие требования к кадровому менеджменту в условиях кризисной экономики. Отбор персонала предприятия. Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии, система адаптации и аттестации.
  
  курсовая работа [62,4 K], добавлен 21.11.2011
  

• Концепция кадровой политики организации

  Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.
  
  реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004
  

• Разработка кадровой политики

  История развития концептуальных подходов к кадровому управлению. Экономическая характеристика предприятия. Анализ качественного и количественного состава персонала. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики и расчет экономической эффективности.
  
  дипломная работа [349,7 K], добавлен 20.08.2015
  

• Разработка путей повышения эффективности деятельности предприятия БУОО "Автобаза здравоохранения"

  Характеристика основных видов показателей эффективности деятельности предприятия. Анализ финансового состояния, кадровой политики, численности и состава персонала компании. Совершенствование процесса подбора и найма, системы мотивации работников.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 31.01.2016
  

• Оценка кадровой политики

  Сущность, цели и задачи кадровой политики. Методика планирования потребности персонала. Общая характеристика предприятия и динамика основных технико-экономических показателей его деятельности. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [226,6 K], добавлен 26.05.2015
  

• Совершенствование кадровой политики на предприятии

  Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
  
  дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012
  

• Формирование кадровой политики организации

  Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 28.02.2017
  

• Кадровая политика ОАО "НИИТКД"

  Основные виды кадровой политики, критерии ее оценки и принципы реализации. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД". Общая характеристика персонала предприятия. Экономическая и научная обоснованность кадровой политики.
  
  курсовая работа [70,6 K], добавлен 09.06.2015
  

• Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики

  Сущность и значение кадровой политики предприятия, её значение в системе управления организацией. Проведение анализа кадровой политики предприятия на примере ОАО "Аэропорт Толмачёво" и разработка направлений по совершенствованию работы с персоналом.
  
  дипломная работа [196,7 K], добавлен 26.12.2010
  

• Кадровая политика предприятия на примере ОАО "Загорская ГАЭС"

  Сущность кадровой политики, ее содержание и назначение. Процесс отбора и оценки персонала на предприятии. Характеристика предприятия ОАО "Загорская ГАЭС", анализ его основных производственных показателей и методы совершенствования кадровой политики.
  
  курсовая работа [183,1 K], добавлен 30.05.2010
  

• Аспекты формирования кадровой политики

  Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [48,9 K], добавлен 06.11.2014
  

• Совершенствование кадровой политики

  Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.
  
  дипломная работа [976,9 K], добавлен 27.01.2010
  

• Кадровая политика

  Задачи кадровой политики, основы ее оценки. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Анализ хозяйственной деятельности "Русиа Петролеум", мероприятия по повышению эффективности кадровой политики. Многоуровневая аттестация кадров.
  
  дипломная работа [103,3 K], добавлен 03.05.2009
  

• Разработка кадровой политики предприятия на примере филиала Погарского РПС "Хлебокомбинат"

  Краткая характеристика деятельности филиала Погарского РПС "Хлебокомбинат". Ситуационный анализ: рынка труда и внешней среды, описание основных элементов микросреды предприятия, его потенциал. Разработка кадровой политики данного предприятия и ее оценка.
  
  курсовая работа [78,8 K], добавлен 23.04.2012
  

• Кадровая политика предприятия

  Сущность, основы и функции кадровой политики. Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии ООО "Тригон Плюс". Разработка системы адаптации новых сотрудников на предприятии, методика деловой оценки работников при проведении аттестации.
  
  дипломная работа [102,4 K], добавлен 23.07.2010
  

• Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики

  Исследование приемов и методов кадровой политики на примере ЗАО "Торговый дом "Юниспектр Трейдинг"" и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Характеристика предприятия, стратегические цели организации и стратегия управления персоналом.
  
  дипломная работа [585,1 K], добавлен 10.07.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам