Разработка механизмов образования стратегии развития фирмы "Русская Фитнес Группа"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

На сегодняшний момент особо повысилась роль стратегического планирования, целью которого считается выработка стратегических решений и планов, устремленных на развитие фирмы в долгосрочной перспективе, и также на достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных видоизменений во внешней среде.

В наше время, большинство российских руководителей знают о важности использования принципов и методов стратегического планирования для успеха в бизнесе, но, лишь немногие фирмы РФ имеют продуктивную систему стратегического планирования.

В критериях большой конкуренции и резко сменяющейся ситуации, любая компания на конкретном этапе существования может встретиться с пересмотром последующей стратегии формирования. Потому фирмы должны не только сосредоточиваться на внутреннем положении дел, но им еще требуется спланировать долгосрочную стратегию поведения, которая дала бы возможность обеспечить адаптацию фирмы к сильно изменяющимся условиям осуществления бизнеса.

Хотя, скорые перемены в окружающей среде, возникновение новых потребителей, форсированный рост борьбы за ресурсы, введение зарубежных компаний в бизнес, возникновение новых неожиданных возможностей для ведения бизнеса, новые достижения техники и науки, развитие информационных сетей, возможность применения современных технологий, уменьшение воздействия человеческих ресурсов, и иные причины привели к резкому росту стоимости стратегического регулирования.

Условия рыночной экономики в Российской Федерации, обуславливают потребность в самостоятельности фирмы при принятии решений по осуществлению бизнеса, и также ответственности за успешность своей работы, потому появляется значимая потребность в постоянном стратегическом развитии фирмы и системы стратегического регулирования в ней, содействующей определению эффективных направлений для воплощения финансово-хозяйственной работы, что возникает в образовавшейся финансовой системе государства. Стратегия становления фирмы обеспечивает прямое решение данного вопроса.

Все вышеотмеченное обусловило актуальность темы данной выпускной квалификационной работы «Стратегия развития фирмы».

Цель выпускной квалификационной работы - изучение теоретических основ и выработка фактических рекомендаций по улучшению механизмов образования стратегии развития фирмы «Русская Фитнес Группа»

Объектом изучения выпускной квалификационной работы выступает компания «Русская Фитнес Группа»

Предметом изучения выпускной квалификационной работы считаются экономические выработки в части формирования стратегии развития фирмы в условиях рынка.

В ходе написания выпускной квалификационной работы были применены подобные методы научных исследований: расчетно-конструктивный, экономико-статистический и монографический.

1. Теоретические основы стратегии развития фирмы.

Ключевой задачей организационного регулирования требуется считать продуктивное стратегическое развитие фирмы, и также конкретные действия, обеспечивающие быстрое реагирование фирмы на видоизменение внешней среды, которая может повлечь за собой потребность пересмотра целей, и так же корректировку общего направления развития - это считается определяющим фактором стратегического менеджмента.

Впервые термин «стратегия» употребляется в работах М.Ю. Лапыгина [30], где стратегия определяется как: «предопределение главных долгосрочных задач и целей фирмы, избрание направления деятельности и обнаружение ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей».

Хотя, такое обозначение не исключило возникновения множества иных определений, отражающих огромное число суждений о стратегии.

К примеру, А. Гершун и М. Горский истолковывают стратегию как «план, интегрирующий в некоторое согласованное целое подобные компоненты: главные цели фирмы; политику/ценности/философию/идеологию; предпринимаемые действия» [1].

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд дают определение, как: «стратегией является план регулирования компанией, который направлен на усиление ее позиций, удовлетворение клиентов и достижение поставленных целей»[22].

Так, стратегией является рассчитанное на продолжительный период определенное направление формирования фирмы, относящееся средств, отрасли либо вида ее работы, системы внутренних отношений в фирмы, и еще позиции фирмы на рынке, приводящее компанию к ее целям.

Очевидно, что одну и ту же цель можно достигать различными способами.

Как раз потому Л.С. Максименко утверждает, что: «стратегии, общей для всех предприятий и компаний не имеется, так же, как и не имеется общего универсального стратегического регулирования. Любая компания уникальна в своем роде, потому процесс выработки стратегии для каждой фирмы свой, потому что он зависит от подобных факторов, как: позиция фирмы на рынке, динамика развития фирмы, его потенциала, действий конкурентов, характеристик изготовляемого им товара либо осуществляемых им услуг, положения культурной среды и экономики, и еще иных факторов» [22].

Имеется ряд общих принципов выработки стратегии деятельности фирмы и реализация стратегического регулирования.

Стратегическое регулирование рассматривается, как процесс принятия и осуществления стратегических решений, которые в результате позволяют фирмы выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

С позиции В.Н. Парахина «для продуктивной работы фирмы в современных условиях требуется не изолированное, а только комплексное использование компонентов стратегического регулирования, то есть необходимо образование формализованной системы стратегического регулирования, мало зависящей от определенных людей и их личностных качеств. Это увеличивает стабильность фирмы в целом, потому что люди уходят и приходят, а фирма должна функционировать всегда» [22].

В.Н. Парахина также заявляет, что «стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, которые определяют долговременное развитие фирмы. Следовательно, специфика стратегического регулирования определяется, в свою очередь, спецификой стратегических решений, которые обуславливаются тем, что они:

1) инновационные по своей природе;

2) устремлены на перспективные цели фирмы;

3) отличаются от тактических решений тем, что различные альтернативы не определены, процесс их образования занимает важное самостоятельное место;

4) устремлены в будущее и считаются неопределенными по своей природе;

5) требуют знаний результатов, обычно, больше зависит от качества решения, нежели от скорости либо своевременности его принятия;

6) необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В целом можно заметить, что успешность системы стратегического регулирования обуславливается тем, что она: обеспечивает совокупный, системный взгляд на компанию и ее внешнее окружение; облегчает принятие стратегических решений на основании применения специальных подходов и методов к сбору и проработке данных; помогает делать стратегический избрание и реализовывать стратегию» [22].

В фирмы стратегам придется встретиться с тремя уровнями изучения стратегии. На каждом иерархическом уровне фирмы присутствуют различные управленческие обязанности, которые характеризуют вклад в определение стратегии фирмы. Стратегия компаний создает всеобщий и интегрированный проект, определяющий, каким образом компания собирается реализовывать собственную миссию и достигать собственные цели.

Стратегия фирмы призвана максимизировать ее конкурентоспособные превосходства и вместе с этим уменьшить ее конкурентные недочеты. Компания, в большинстве ситуаций, имеет три взаимосвязанных значения стратегии, и конкретно:

1) бизнес-стратегии;

2) корпоративную стратегию;

3) функциональные стратегии.

Корпоративная стратегия представляет специфику деятельности фирмы и носит наиболее общее понятие, и также определяет перспективы развития фирмы в целом.

Бизнес-стратегии - часто определяется как конкретная стратегия. Данные стратегии относятся к определенным направлениям деятельности фирмы, характеризуют формирование стратегических бизнес - единиц отдельных предприятий. В бизнес - стратегиях рассматриваются подобные вопросы, как деление рынка на сегменты, избрание специализации в наиболее доходных сферах либо предложение на рынок наиболее разнообразных продуктов и услуг.

Далее рассмотрим общую стратегию развития фирмы, которая решает 3 главные задачи:

- обнаружение главной роли подразделений в осуществлении задач стратегии;

- избрание главных составляющих стратегии;

- обнаружение возможных методов перераспределения ресурсов [25].

Их решение неосуществимо без полной детализации общей стратегии на определенные функциональные стратегии.

С позиции В.Н. Парахина «третий уровень-это функциональные стратегии. Цель функциональной стратегии - распределение ресурсов службы (отдела), поиск продуктивного поведения функционального подразделения в пределах общей стратегии» [22].

Исследуем пример формата описания стратегии фирмы, который отражен на схеме рисунка 1.

Рисунок 1 - Трафарет стратегии фирмы

Стратегическое регулирование взаимосвязано с экономическим анализированием и планированием, который обуславливает характер содержания, и последовательность осуществления стратегии фирмы. Вследствие этого, можно считать критерий определения стратегического регулирования, сформулированный И. Ансоффа [7] в качестве «интегрированной системы планирования стратегии фирмы и реализации плана».

В сформировавшемся этапе выражение «менеджмента качества» все больше сопоставляется с потенциальным регулированием фирмы на базе научной методики прогнозирования, использование обновленных форм и базовых методик регулирования бизнесом, его восприятию к динамическим сведениям рыночной среды. Одним из главных рычагов регулирования бизнеса считается стратегия формирования фирмы, рассчитанная на продолжительный период [24].

С позиции Р.Л. Акоффа: усиление или общее многостороннее развитие - не одно и то же. Рост фирмы может идти как с развитием, так и при его отсутствии.

В большинстве ситуаций развитие отображает рост величины либо числа объектов. Укрепление фирмы относится и к росту ее размера, и к расширению определенных показателей подобных как: производственная мощь, часть рынка, число работников, рост продаж, чистая прибыль и др. Подобные фирмы могут стимулировать ее рост при помощи реализации целевого диапазона (рост рынка, привлечение новых капиталовложений). Недостаток роста не ограничивает ее развитие. В наибольшей степени развитие относится к тому, как много может сделать фирма, нежели к тому, что она уже имеет, какой ее экономический уровень либо состояние, которое было достигнуто к настоящему моменту собственного существования.

Модель - 7С отображает механизм взаимодействия планирования выработки финансовых показателей, учета качества работы, квалификации работников. Ее можно применить как единую стратегию развития фирмы.

Изучим ключевые компоненты стратегии развития фирмы по подобной модели, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2 - Модель -7С развития фирмы

Стратегическое регулирование фирмы может применить такую стратегию, известную как продвижение товара на рынок и его развитие, проникновение на рынок, стабилизация производства, и также уменьшение издержек, видоизменение цен и всех остальных функциональных либо целевых стратегий (конкурентоспособные, финансовые и т. д.) [7].

Необходимо заметить, что стратегия не только для организаций-гигантов. Условия, при которых собственники уходят от прямого регулирования компанией, принятые стратегические долгосрочные программы остаются также основным средством, которое дает возможность им направлять или контролировать работу наемных менеджеров.

Имеется еще одна причина, почему же необходимость в создании стратегий повышается. Если до недавней поры при оценке фирмы активы занимали главное место, то теперь стоимость и инвестиционная привлекательность бизнеса в большей степени определяется долгосрочными потоками финансов. Пояснить такие финансовые потоки можно при помощи разработок и долгосрочной детализированной стратегии развития, которая опирается на точное исследование рынка и осуществление независимого анализирования потенциала фирмы [34].

Для того чтобы выбранная стратегия была наиболее эффективна, имеется ряд ключевых характеристик в качестве критериев. Подобных как ментальная правильность выбираемой либо разрабатываемой стратегии, уникальность, ситуационность, гибкая адекватность, будущая неопределенность. Все указанные характеристики считаются взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Так, основой стратегии считаются вырабатываемые принципы регулирования, которые дают возможность обеспечить согласованность действий всех работников фирмы.

1.2 Этапы и виды стратегического планирования

С позиции В.Н. Парахиной «Стратегическое планирование считается важной функцией стратегического регулирования и его центральным звеном в сравнительно устойчивых условиях внешней среды. Под стратегическим планированием необходимо понимать процесс моделирования продуктивной деятельности фирмы на конкретный период деятельности, с определением его целей и их видоизменений в условиях неопределенности рыночной среды, и также установление метода реализации данных задач и целей согласно его возможностям» [22]. Дальше рассмотрим структуру процесса стратегического менеджмента, характерную для подобных условий, представленную на рис. 3.

Рисунок 3 - Структура процесса стратегического менеджмента в сравнительно стабильных условиях

С позиции Э.А. Уткина, «стратегическому планированию характерны: временная ориентация процедуры планирования; степень неопределенности; обусловленный горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределенности функционирования системы планирования на предприятии можно выделить два типа организаций. Первый это те, которые действуют в предсказуемой среде и обладают полной информацией. Второй тип систем планирования предполагает недостаток сведений или определенности во внешней среде.

Системы планирования, которые обладают полной непредсказуемостью результатов, называются вероятностными (стохастическими). Фактически любая экономическая компания, совершая общее планирование своей деятельности, встречается с неопределенностью итогов. Хотя, степень неопределенности в зависимости от степени экономического развития, или исторического периода и иных факторов, может варьироваться»[22].

Акофф отмечает «в зависимости от временной ориентации планирования 4 вида планирования:

1) реактивное (возврат к прошлому) основывается на анализировании предыдущего опыта и базируется на старых организационных формах и сложившихся традициях;

2) инактивное планирование считает ненужным как применение прошедшего опыта, так и склонность к движению вперед. Его главными целями считаются выживание и устойчивость производства. Инактивное планирование, которое ориентировано на настоящее, не содействует экономическому росту или развитию фирмы;

3) преактивное планирование устремлено на будущие перемены. В своей склонности к лучшему оно опирается на достижения техники и науки, широко использует прогнозирование и эксперимент, но мало применяет накопленный опыт. Преактивное планирование, которое основано на прогнозировании, может быть продуктивным только для сравнительно короткого периода;

4) интерактивное планирование состоит в планировании желаемого будущего и изыскании способов его выстраивания. Подобное проектирование концентрируется на увеличении результативности со временем, его цель увеличить свою способность адаптироваться и обучаться либо развиваться. Отмечается разумным применять лишь суть интерактивного планирования, а не его идеальную форму, и проектировать будущую деятельность фирмы, адаптируя ее отношения к реалиям изменяющейся рыночной среды, что и учитывает стратегическое планирование» [22].

С.В. Панасенко предполагает, что «с точки зрения горизонта выделяют краткосрочное, долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование.

Долгосрочное стратегическое планирование включает продолжительные периоды времени от 5-15 лет и ориентируется на качественные перемены в деятельности фирмы.

Среднесрочное стратегическое планирование включает наиболее короткий период, до 3 лет. Данный тип стратегического планирования уточняет ориентиры, обусловленные долгосрочным планом.

Краткосрочное стратегическое планирование предполагает образование планов осуществления краткосрочных стратегий, реализация которых рассчитана на 1-2 годы. Состав краткосрочных планов уточняется по месяцам или кварталам.

Все виды планирования должны взаимосвязываться между собой и друг другу не противоречить.

Процесс стратегического планирования предполагает постоянный, творческий и адаптивный процесс, который учитывает перемен во внутренней и внешней среде фирмы»[22].

Следовательно, стратегическое планирование состоит из подобных этапов:

Анализирование внутренней и внешней среды. Такое анализирование, как правило, считается исходным процессом стратегического регулирования, потому что он обеспечивает базу, и также выработку стратегии поведения для определения и осуществления миссии и целей фирмы.

Л.С. Максименко утверждает, что «одной из главных ролей регулирования считается поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в такие 3 процесса:

- как получение ресурсов из внешней среды (вход);

- как превращение ресурсов в товар (преобразование);

- как передача товара во внешнюю среду (выход).

Регулирование призвано обеспечивать баланс выхода и входа. Как только в фирмы нарушается данный баланс, она встает на путь ликвидации. Современный рынок крайне усилил значение процедуры выхода в поддержании данного баланса. Это как раз и находит отображение в том, что в структуре стратегического регулирования первым блоком считается блок анализирования среды» [22].

Анализирование внутренней и внешней среды проводится постоянно в каждой фирмы, потому что он представляет собой основу для принятия любых решений деятельности фирмы.

Анализирование среды предполагает исследование 3 ее элементов: непосредственного окружения (рабочая среда), макроокружения (общая среда), внутренней среды фирмы.

Анализирование внешней среды, в которую входит анализирование макро- и непосредственного окружения, направлен на исследование подобных вопросов, как: что может получить компания, если она успешно проведет работу; и также с какими осложнениями она может встретиться, если не сможет отвратить вовремя отрицательные выпады, какие может ей преподнести окружение.

С позиции В.Н. Парахиной «анализирование макроокружения включает в себя исследование воздействия правового регулирования, экономики, регулирования политических процессов, инфраструктуры, ресурсов и природной среды, культурной и социальной составляющих общества, технологического и научно-технического развития общества и др. Данные компоненты не сопряжены напрямую с компанией, но непосредственно влияют на формирование общей атмосферы бизнеса.

В окружение входит среда непосредственных контактов фирмы, которая состоит из таких участников рынка, которые прямо воздействуют на компанию. К ним причисляются: поставщики экономических ресурсов, которые необходимы фирмы; отдельно отделяют поставщиков труда - наемных сотрудников; клиенты - потребители продуктов фирмы; посредники - торговые, финансовые, государственные, маркетинговые и экономические структуры (к примеру, налоговая инспекция). К компонентам непосредственного окружения относятся конкурирующие фирмы, СМИ, общества потребителей и иные, оказывающие значимое влияние на развитие благоприятного либо неблагоприятного облика предприятия»[22].

Л.С. Максименко заявляет, что «анализирование внутренней среды выявляет такие возможности, такой потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в ходе достижения собственных целей. Анализирование внутренней среды дает возможность лучше понять цели фирмы, наиболее грамотно сформулировать миссию, то есть определить направление и смысл деятельности фирмы. Важно помнить, что компания не только изготавливает товар для окружения, но и обеспечивает возможность деятельности своим работникам, предоставляя им работу, давая возможность участия в доходах, обеспечивая их социальными гарантиями и др.» [22].

Так, анализирование внутренней среды отображает слабые и сильные стороны деятельности фирмы, его внутренние возможности.

Внутренняя среда анализируется по направлениям:

1) человеческий ресурс: кадры фирмы, их квалификация, потенциал, интересы и др.;

2) производство, которое включает операционные, организационные, научные изучения, технико-технологические характеристики и выработки;

3) компания регулирования;

4) маркетинг;

5) финансы фирмы;

6) организационная культура.

Следующий этап формирования стратегии развития фирмы, с позиции Л.Н. Ганшиной «является сердцевиной стратегического регулирования. Определение стратегии - принятие решения по вопросам: как или в каком направлении должна развиваться компания; что делать с бизнесом либо товаром; какое место занимать на рынке и др. Стратегией (в общем виде) является система организационных и управленческих решений, которые направлены на осуществление задач фирмы и исполнение намеченной миссии»[12].

Выделяют 3 этапа процесса выработки стратегии:

1) обобщенная оценка взаимодействия внешних и внутренних факторов;

2) установление стратегических альтернатив;

3) образование стратегии, которая удовлетворяет сложившуюся ситуацию и задачам фирмы.

Как отметила Л.Н. Ганшина «стратегический анализирование представляет собой преобразования базы данных в стратегический план фирмы, которые получены в итоге анализирования среды.

К инструментам стратегического анализирования причисляются:

1) количественные и формальные методы;

2) творческий самостоятельный анализирование, который основан на специфике такой фирмы, интуитивных и аналитических способностях плановиков и менеджеров»[12].

Стратегический анализирование можно подразделить на 2 этапа:

1) сопоставление намеченных ориентиров или реальных возможностей фирмы, которые предлагаются средой, и также анализирование разрыва между ними;

2) анализирование вариантов развития фирмы и установление стратегических альтернатив.

Как заметил Е.В. Галеев «когда компания определила стратегические альтернативы, она приступает к окончательному этапу выработки стратегии - избранию конкретного варианта стратегии и созданию стратегического плана.

За этапом стратегического анализирования идет этап формулирования стратегии, который нацелен на избрание 1 из стратегических альтернатив.

Уже в ходе стратегического анализирования, руководство фирмы склоняется к избранию 1 из вариантов стратегии, который в большей степени отвечает условиям внешней и внутренней среды, и также избранным целям деятельности.

Хотя методы стратегического анализирования не могут подменить процесс стратегического фундаментального мышления. Основная слабость формальных методик поиска стратегии состоит в том, что они игнорируют особенности любого из видов бизнеса, приводят к весьма общим, и абстрактным выводам. Процедура формирования стратегии состоит из 3 этапов:

1) формирование конкурентной стратегии;

2) формирование общей стратегии фирмы;

3) установление функциональных стратегий фирмы» [12].

Общая стратегия фирмы, по словам В.Н. Парахиной «создается высшим руководством. Формирование стратегии разрешает 2 главные задачи:

1) должны быть выбраны и развернуты ключевые компоненты общей стратегии фирмы;

2) требуется определить точную роль любого из подразделений фирмы при реализации стратегии и установить методы определения ресурсов между ними.

Разные варианты общих стратегий могут быть приведены к 3 основным видам: стратегиям сокращения, роста и устойчивости. Компания может избрать 1 из них либо использовать определенные сочетания разных типов» [12].

Л.С. Максименко выделяет «подобные направления в основании стратегии роста:

1) концентрированный рост предполагает развитие товара (его усовершенствование либо производство новейшего), развитие либо захват рынка, не переходя при том в иную отрасль;

2) интегрированный рост - это развитие фирмы на прямой, обратной или горизонтальной интеграции (то есть либо получение в собственность и установление контролирования за поставщиками, либо за конкурентами, либо за сбытовой сетью);

3) диверсифицированный рост - это развитие на основании проникновения в иные отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новейшего товара на имеющемся рынке; конгломеративная диверсификация - это реализацию технологически новейшего товара на новом рынке; центрированная либо концентрическая диверсификация - это образование новых производств, которые совпадают с профилем фирмы)» [22].

С позиции Ю.Н. Лапыгина «стратегии уменьшения используются, если выживание фирмы находится под угрозой. Осуществление этих стратегий проходит зачастую не безболезненно для фирмы, требуется точно понимать, что это подобные же стратегии формирования фирмы, как и изученные стратегии роста, и при конкретных обстоятельствах их нельзя избежать. Больше того, в конкретных обстоятельствах это единственные возможные стратегии обновления бизнеса, потому что в подавляющем большинстве ситуаций всеобщее ускорение и обновление - взаимоисключающие процессы формирования бизнеса» [19].

Как утверждает С.В. Панасенко «имеется 4 вида стратегий целенаправленного уменьшения бизнеса:

1) стратегией ликвидации является предельный случай стратегии уменьшения и реализуется тогда, если компания не может вести дольше бизнес;

2) стратегия "сбора урожая", представляет собой отказ от будущего взгляда на бизнес в пользу большого получения дохода в краткосрочной перспективе. Данная стратегия используется по отношению к бесперспективному бизнесу, какой не нельзя прибыльно продать, но он может принести прибыль во время "сбора урожая". Подобная стратегия предполагает уменьшение затрат на рабочую силу, и на закупки, рассчитывает на предельный максимум в получении дохода от распродажи имеющейся продукта и от продолжающего уменьшаться производства. Стратегия "сбора урожая" создана для того, чтобы при плавном сокращении этого бизнеса до нуля достичь за период уменьшения получения совокупного предельного дохода;

3) стратегия уменьшения, состоит в том, что компания закрывает либо продает 1 из своих подразделений, либо бизнесов для реализации долгосрочных видоизменений пределов ведения бизнеса. Зачастую данная стратегия осуществляется диверсифицированными компаниями, когда 1 из производств не сочетается с остальными, если нужно получить денежные средства для развития наиболее перспективных либо начала новых, наиболее соответственных долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4) главной идеей стратегии уменьшения расходов считается изыскания возможностей сокращения издержек и совершение соответственных мер по снижению затрат. Подобная стратегия имеет определенные отличительными особенности, состоящие в том, что она наиболее направлена на ликвидацию достаточно малых источников затрат, и в том, что ее осуществление имеет характер краткосрочных или временных мер. Реализация подобной стратегии: сопряжена с понижением производственных затрат, увеличением производительности, уменьшением найма или даже увольнением сотрудников, прекращением производства прибыльной продукта и закрытием прибыльных мощностей».

Стратегию стабильности Ю.Н. Лапыгин рассматривает, как «концентрацию на имеющихся направлениях бизнеса и поддержка их. Данная стратегия, как правило, применяется большими компаниями, доминирующими на рынке. Определенным выражением данной стратегии могут являться усилия фирмы, которые направлены на то, чтобы избежать государственного контроля либо наказаний за монополизацию (метод действий, типичный для отечественных фирм - монополистов).

На практике компания может одновременно совершать несколько стратегий. В особенности это распространено у многоотраслевых фирм. Может совершаться компанией и точная последовательность осуществления стратегий. В части первой и также второй ситуаций заявляют, что компания реализует комбинированную стратегию.

Иногда общую стратегию фирмы именуют портфельной, так как она устанавливает характер и уровень инвестиций фирмы, определяет величину капиталовложений в любую из ее единиц, то есть формирует конкретную структуру и состав инвестиционного портфеля предприятия.

Продуктивно перераспределенные между деловыми подразделениями фирмы денежные средства могут образовать эффект синергизма либо стратегического рычага, когда некоторые затраты на комплекс разных типов стратегий приводят к наиболее значительным преимуществам в деятельности фирмы, определенным верным дополнением либо взаимодействием между деловыми единицами» [19].

С позиции Л.Н. Ганшиной «Конкурентная стратегия фирмы устремлена на получение конкурентных преимуществ. Когда фирма занята лишь одним видом бизнеса, конкурентная стратегия считается долей стратегического общефирменного планирования. Если компания включает в себя несколько деловых единиц (или стратегических подразделений), любая из них создает свою целевую стратегию.

Функциональные стратегии создаются специально для любого функционального пространства фирмы. Они включают в себя подобные компоненты:

Стратегия научно-исследовательских или опытно-конструкторских работ (НИОКР), обобщающая главные концепции о новом товаре - от его начальной выработки до введения на рынок. Имеет 2 вида: инновационную и имитационную стратегию. Инновационными стратегиями являются стратегии выработки новейших услуг и продуктов, требуют крупных затрат и крайне рискованны. В среднем лишь 1 из 7 инноваций обладает рыночным успехом, остальные 6 превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Потому наиболее востребованными считаются имитационные стратегии, которые широко используются даже в высокотехнологичных современных отраслях, к примеру, в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сконцентрирована на решениях о требуемых мощностях, главных компонентах производственного процесса, размещении промышленного оборудования, или контролировании заказов. Двумя наиболее значимыми сторонами производственной стратегии считаются:

1) увеличение продуктивности производственной операции;

2) контролирование издержек.

Маркетинговая стратегия состоит в установлении подходящих продуктов, рынков и услуг, которым они могут быть предложены. Устанавливает наиболее продуктивный состав совокупности маркетинга (изучений рынка, ценовой и товарной политики, каналов перераспределения и стимулирования сбыта). Финансовая стратегия отвечает за прогнозирование финансовых параметров стратегического плана, планирование будущих продаж, оценку инвестиционных проектов, перераспределение и контролирование финансовых итогов»[22].

С.В. Панасенко заявляет, что «стратегия регулирования персоналом предполагает, что каждый сотрудник считается индивидуумом, который обладает набором конкретных характеристик и изменяющим свое поведение под влиянием конкретных факторов; специалистом, который призван исполнять соответственную работу; членом группы, который выполняет определенную роль в групповом поведении.

Отталкиваясь от этого, требуется стратегически сформировать подобные управленческие влияния, чтобы настроить сотрудников фирмы на осуществление общей стратегии фирмы (это, в свою очередь, касается природы и степени мотивации).

Целью стратегии регулирования персоналом должно быть образование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом предстоящих и происходящих видоизменений в ее внутренней и внешней среде, позволяющих фирмы существовать, развиваться и добиваться собственных целей в будущей перспективе.

Главными элементами стратегии регулирования персоналом считаются меры по формированию и планированию необходимого кадрового состава фирмы, охране труда и фирмы, формированию соответственной системы оплаты или стимулирования труда, либо системы коммуникаций» [22].

Рассмотрим структуру стратегического плана, которая может быть такой:

-предположения о характере видоизменения внешней среды, тенденций развития отрасли или положения фирмы в отрасли;

-стратегические цели фирмы: миссия, главные долговременные цели развития или финансовые задачи;

-план действий по формированию конкретных преимуществ;

-общая стратегия;

-поддерживающие и функциональные стратегии: маркетинг, производство и реализация, денежные средства, человеческие ресурсы и др.

Как подметил Е.В. Галеев «стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Хотя, формальное планирование может сформировать важные и существенные благоприятные факторы для фирмы. Стратегическое планирование ставит цель - дать обоснование проблем, с которыми может встретиться компания в будущем периоде, и на данном основании создать показатель формирования фирмы на плановый период.

Стратегический план придает фирмы индивидуальность, определенность, тем самым дает возможность ему привлекать некоторые типы сотрудников и в тоже время не привлекать сотрудников иных типов. Общий стратегический план стоит исследовать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение длительного времени, давая себе отчет в том, что непрерывно меняющаяся, конфликтная социальная и деловая обстановка делает неизбежными постоянные коррективы.

Стратегическое планирование также дает основание для принятия решения. Знание того, что компания хочет добиться, помогает выяснить наиболее подходящие способы действий. Принимая систематизированные и обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск принятия неверного решения ввиду недостоверных либо ошибочных сведениях о возможностях фирмы либо о внешней ситуации. Планирование дает возможность сформировать единство общей цели внутри фирмы.

Стратегическое планирование дает возможность создать продолжительные планы развития для разных аспектов финансово-хозяйственной деятельности фирмы: технического перевооружения, трудовых ресурсов, введение новейших технологий, продвижение продукта на рынке, совершенствования качества своей продукта, введение новейших технологий, использование инноваций, включая и в новых подходах управления» [22].

1.3 Стратегический потенциал как фактор конкурентного преимущества и основа стратегического развития фирмы

Как показывает практика, стратегия регулирования может быть конкретной, где точно установлено регулирование компанией, и также неопределенной, где не существует в виде грамотно выработанных и принятых руководством фирмы формулировок. На основании данной классификации устанавливается степень информированности и готовности о стратегии лидерства. По характеру видоизменений, которые происходят в фирмы, стратегия делится на стратегии пониженного роста, ограниченного роста, и их комбинацией.

Стратегия ограниченного роста наиболее типична для созданных компанией. Эти фирмы имеют, обычно, технологии, ресурсы, регулирование, достаточное для исполнения своих мер.

Стратегические цели вырабатываются по доктрине «от достигнутого», и не учитывают драматических видоизменений в деятельности. Стратегия роста заложена в стратегические цели фирмы, которые могут быть сопряжены с достижением наиболее высокого степени производства либо услуг, изменением в профиле деятельности, переходом на новейшие либо расширяющиеся имеющиеся рынки, введением новых технологий, модернизацией фирмы, расширением собственного производства, значительным видоизменением в составе регулирования фирмой, слиянием и др.

Стратегия сокращения может использоваться в случаях, когда компания считает разумным сокращение производства товара либо услуг, уменьшения какого-нибудь направления деятельности, либо ликвидацию фирмы. Подобная стратегия применяется в ситуации, если наступает общий экономический спад, и также присутствуют негативные обстоятельства для деятельности фирмы, и если принимаются стратегические решения о переориентации деятельности, видоизменении диапазона, чтобы выйти на новейшие рынки.

Зачастую цель стратегии уменьшения может состоять в преодолении денежных трудностей, и также в изысканиях средств для формирования новых производств.

Стратегии формирования фирмы отличаются также по их уровню, предназначению, где предполагается их применение.

К примеру, первым уровнем стратегии формирования является установление корпоративной стратегии в регулировании фирмами по развитию, функционирующих в нескольких районах; фирмы, которые занимаются в нескольких сферах бизнеса и др.

Вторым уровнем является установление стратегий для компаний, которые заняты в это же сфере деятельности. Когда, скажем, фирма считается частью большой фирмы занятой в разных областях бизнеса, то в создании стратегии требуется учитывать корпоративную стратегию фирмы.

Третьим уровнем является определение стратегии функциональных подразделений фирмы, занимающихся предоставлением 1 из направлений стратегии фирмы. Данный уровень включает образование стратегии вновь разворачиваемого производства, обеспечения требуемого финансирования, маркетинг, и т. д.

Четвертым уровнем является линейный. Он устанавливает главную стратегию организационных единиц, его представительств, филиалов и др.

Различными друг от друга могут считаться стратегии компаний, функционирующих в сфере бизнеса, если изучать их поведение в конкурентной борьбе. Общеизвестный экономист М. Портер установил возможность конкурентного влияния на компанию, которая занята в бизнесе, и создал модель «пяти сил конкуренции»



Рисунок 4 - Модель «пяти сил конкуренции»

Более высокую опасность имеет «прямая» конкуренция -- экономическая конкурентная борьба среди компаний, которые заняты в такой же сфере бизнеса, так как внутри одного бизнеса, зачастую, совершается жесткая конкуренция за рынок сбыта услуг и продукта. Для того чтобы иметь представление о вероятных потерях части рынка в процессе захвата его прямыми конкурентами, производятся точные расчеты. Имеет место выстраивание кривых замещения, которые будут давать возможность рассматривать на графиках вероятное видоизменение части рынка за счет захвата его иными конкурентами.

Помимо этого, требуется принимать во внимание вероятную конкуренцию с позиции продуктов-субститутов, произведенных в соседних областях бизнеса, которые также могут выиграть конкретную часть рынка. Для учета возможной потери доли рынка осуществляется специальный расчет. Как и в ситуации потери прямой конкуренции - может быть построена кривая замены, которая позволит графически рассмотреть ожидаемое сокращении доли рынка за счет проникновения на него продуктов-заменителей.

Влияние на конкурентную ситуацию поставщиков может быть предоставлено за счет вероятного понижения части поставок сырья, комплектующих, материалов, оборудования, энергетических ресурсов, технологий и др. Это может повлечь понижение объемов производства либо оказываемых услуг организацией.

Воздействие клиентов на конкурентную ситуацию просчитается тем, что они создают спрос на продукцию либо услуги, предоставляемые организацией.

Благодаря анализированию, необходимо использовать подобные технологические методы, помогающие предпринимателю, грамотно, оценить конкурентную ситуацию, которая происходила с его организацией.

Стратегии фирмы отличаются по методам достижения конкурентных преимуществ - глобальные стратегии; по регулированию в разных областях деятельности - корпоративные либо портфельные, стратегии; по способам реагирования на видоизменения внутренних и внешних условий деятельности фирмы - функциональные стратегии.

Глобальные стратегии включает в себя минимизацию затрат, фокусирование, дифференциацию, инновацию, быструю реакцию.

Конечно, каждый предприниматель в планировании производства стремится к тому, чтобы быть экономически эффективным, прибыльным. Если часть расходов считается относительно большой, о рентабельной деятельности фирмы сложно говорить.

Так, к глобальным стратегиям конкурентной борьбы относится, в свою очередь, стратегия минимизации издержек. Как заявляет В.Н. Парахина «стратегия минимизации издержек (или лидерства по издержкам) устремлена на обеспечение наиболее низких системных издержек на продукцию в сравнении с конкурентами. Продукция при том может реализовываться либо по наиболее низким ценам, нежели у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

Преимущество низких издержек формирует сравнительно продуктивную защиту против 5 конкурентных сил М. Портера.

Хотя имеется риск возникновения технологических новинок, скачка инфляции (который подрывает способность фирмы понижать издержки), видоизменения предпочтений потребителей и др. и как итог - потеря конкурентного преимущества в низких издержках.

Практика отображает, что такая стратегия часто избирается на практике российскими и зарубежными компаниями, но в нашем государстве сложно добиться предельного эффекта ввиду высоких темпов инфляции и значительных проблем внутреннего характера деятельности компаний» [22].

Сосредоточение внимания в фирме концентрируется на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка, такое планирование называется стратегией фокусирования. Как отметила С.В. Панасенко «целью стратегии является удовлетворить потребности избранного целевого сегмента лучше, нежели конкуренты. Подобная стратегия может опираться на дифференциацию, и на лидерство в уменьшении издержек, но лишь в пределах целевого сегмента. В итоге стратегия концентрированная может быть отображена или стратегией фокусированного лидерства по издержкам или же стратегией фокусированной дифференциации.

Компания заставляет избирать данную стратегию или же недостаток и отсутствие ресурсов, или же усиление барьеров входа в отрасль, либо на рынки. Потому желательно избрать подобную рыночную нишу, обладающую потенциалом увеличения, и не переполнена конкурентами, а величина ниши гарантирует необходимую доходность» [22].

В отличие от стратегии фокусирования стратегия дифференциации включает в себя производство наиболее широкой номенклатуры продукта либо расширения спектра услуг, сохраняя при этом их общее функциональную направленность. С.В. Панасенко утверждала, что «цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации товара, персонала, сервиса либо имиджа) - это либо придание товару характерных свойств, которые необходимы покупателю и которые различают эту продукцию как наиболее качественный в предложениях конкурентов; или же предложение различного и наиболее высокого (в сравнении с конкурентами) степени услуг, который сопутствует реализуемой продукта; либо тренинг и наем сотрудников, который функционирует с клиентами наиболее эффективно, нежели сотрудники конкурентов; либо образование наиболее выгодного имиджа фирмы, рекламной марки товара, то есть бренда» [22].

Дифференциация, защищает организацию от конкурентных сил. Невзирая на то, что продуктивная дифференциация создана на высоких издержках, она дает возможность фирмы достичь наибольшей рентабельности за счет того, что рынок принимает наиболее высокую цену.

Стратегия дифференциации предполагает наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов либо клиентов, и рост их контингента в связи с большим разнообразием рыночных продуктов либо услуг.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена продукта либо услуг примерно одинакова, и меняется только их функциональные характеристики.

Вертикальная дифференциация предполагает видоизменение цен. Подобное может быть сопряжено с существенной разницей в функциональности предлагаемых продуктов либо степени и характера предоставляемых услуг.

Естественно, с принятием стратегии дифференциации требуется оценить главные недостатки и преимущества, которые могут появиться в ходе его реализации.

Стратегия инновации направлена на усиление и совершенствование регулирования компаниями, технологий, оборудования, производственного процесса, для включения в диапазон принципиально новейшего товара либо услуги.

Подавляющее большинство венчурных фирм, то есть компаний, чья деятельность сопряжена с повышенным риском, ориентирована на внедрение инновационных концепций: новых технологий, производств, продукта. Тем не менее, деятельность венчурных организации предполагает не только высокий уровень риска и доходности, и успешно реализованные инновационные проекты, часто обеспечивающие качественный скачок в уровне технологии, и приводят к резкому снижению стоимости продукта либо услуг.

Это и было причиной, произошедшего бума в промышленно развитых странах в сфере венчурного инвестирования в девяностых годах двадцатого века.

Конкурентные преимущества фирмы заложены на этапе постановки целей и стратегии.

Маловероятно, что конкурентные преимущества когда-нибудь имели подобные важное значение, что они имеют сейчас, когда рост фирмы замедляется, и поведение конкурентов в момент борьбы за потребителя на рынке дает возможность полагать, что гораздо выше стала динамика конкуренции [29].

Рассмотрение организаций во время борьбы, дает возможность ясно делать выводы, что инновации фирмы, что выработки общей корпоративной культуры и исполнение избранной стратегии содействуют эффективности фирмы.

Так, конкурентные преимущества служат основанием для борьбы фирмы на конкурентном рынке.

Знание конкурентного преимущества считается источником создания и реализации стратегии развития фирмы. При том позицию фирмы в сфере ведения бизнеса устанавливают ее конкурентные преимущества, которые укрупнены и делятся на 2 главных вида, отраженных на рисунке 5: наиболее низкие цены и дифференциация продукта.

Конкурентное преимущество.



Рисунок 5 - Типовые стратегии фирмы

Не крупные издержки показывают способность фирмы производить, выпускать и продавать схожий товар с наименьшими затратами, нежели конкуренты. Компания получает большой доход, продавая товар по такой же цене, что и конкуренты.

Дифференциация - это умение обеспечить потребителя оригинальной и большей ценностью повторяющий вид новейшего свойства товара, отличительных потребительских качеств либо послепродажного обслуживания. Дифференциация разрешает фирмы устанавливать высочайшие стоимости, собственно при одинаковых с соперниками издержках опять-таки выдает немалую прибыль [19].

Данные два типа конкурентного преимущества, определяющиеся разным происхождением и различной природой, обычно оказываются несовместимыми, потому что требуют значительно отличающихся навыков или культуры.

Конкурентоспособное преимущество считается «внутренним», в ситуации, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении потерь производства, маркетинга фирмы либо товара, которое воссоздает «значение для изготовителя», дозволяющее достичь себестоимости наименьшей, нежели у соперника. Другими словами, внутреннее конкурентоспособное превосходство - это следствие наиболее высочайшей «производительности», которая гарантирует фирмы немалую рентабельность и высокий уровень стабильности к понижению стоимости продаж, навязываемому рынком либо же конкурентной борьбой [13].

Более популярными считаются способы оценки способностей соперников средством специализированных экспертных изысканий и косвенных расчетов на базе распространенных данных.

Комфортный инструмент сопоставления (потенциала) фирмы и главных соперников - возведение многоугольников конкурентоспособности, являющих собой графическое отображение оценок положения фирмы и соперников по наиболее важным фронтам работы, изображенным в виде векторов-осей. Объединение характеристик опирается на тест широкого комплекса трудностей технического, денежного и общественного нрава, вследствие чего же высчитываются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность.

Начальная точка этого анализирования - определение потенциала фирмы, то есть списка технических и финансовых причин конкурентоспособности, трактуемые как комплекс критериев количественной оценки степени конкурентоспособности фирмы.

Стратегия, базирующаяся на внутреннем конкурентоспособном превосходстве, - подобная стратегия доминирования по издержкам, базируемая в основном на производственном и организационном ноу-хау компании.

На рисунке 6 представлены виды стратегий и конкурентоспособного превосходства, адаптированные на базе осей Ц-Ц и С-С Ж.-Ж. Ламбена [18].



Рисунок 6 - Виды конкурентного преимущества и стратегий

Где: С - соотношение себестоимости исследуемого образца продукции и приоритетного конкурента

И - зона стратегии по издержкам

Ц - то же, цены

К - зона стратегии по качеству

У - зона убыточной стратегии

И+К - зона стратегии по издержкам и качеству

Исходя из точной ситуации, присутствия конкурентных превосходств и ресурсов компания имеет возможность подобрать одну из отмеченных на рисунке 6 стратегий.

Основное - чтобы стратегия компании присутствовала правее (ниже) границы безубыточности. Предприятие может иметь несколько положительных сторон и регулярно менять их приоритетность.

Характеристика любого фактора конкурентных внутренних превосходств фирмы отображена в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика факторов конкурентных внутренних преимуществ фирмы

Наименование фактора	Общая характеристика конкурентных внутренних факторов преимуществ фирмы
Конкурентоспособность изделия на отраслевом рынке	Совмещение качественных и ценовых особенностей товара ведут к созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами и к удовлетворению конкретной потребности потребителя
Финансовое и экономическое состояние фирмы	Финансовую устойчивость фирмы определяется коэффициентом обеспеченности собственными средствами (Коб)
Рентабельность продаж	Коэффициент экономической продуктивности бизнеса, который характеризует соотношение затрат и дохода за период времени, который отождествляется с коммерческой успешностью товарного производства
Известность фирмы	Из-за активности фирм по продвижению торговой марки совершается распространение сведений о качестве товара, что сокращает дистанцию между производителем и потребителем
Успешность управленческого состава	Под успешностью управленческого состава необходимо понимать его качество работы, которое обеспечивает фирмы достижение намеченных целей. Количественно успешность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам
Человеческий потенциал	Параметры использования человеческого капитала фирмы: использованного потенциала, воплощенного в нематериальных и физических формах.

стратегический конкурентный управленческий

Во внутренние конкурентоспособные плюсы (потенциал фирмы), которые определяют положение на рынке хозяйствующего субъекта, О. Королев и М. Янцов [17] предлагают группу из семи наиболее важных аспектов: конкурентоспособную продукцию; финансовое состояние фирмы; успешность маркетинговой деятельности; рентабельность продаж; имидж фирмы; успешность регулирования; человеческий потенциал фирмы.

...