Особенности системы стратегического менеджмента компании ООО "FUJIFILM"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Каждый руководитель предприятия, должен осуществлять свою деятельность так, чтобы он ясно представлял свою потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах и источники их получения, а также уметь четко и эффективно распределять и использовать ресурсы в процессе своей деятельности.

В большей степени это относится к менеджерам среднего и высшего звена фирмы, которые профессионально занимаются стратегическим планированием.

На открытом рынке, с учетом конкуренции невозможно добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно спланирована деятельность и поставлена цель, собрана и обработана информация как о состоянии внутренний, внешней среды, так и о положении на них конкурентов, так же и о собственных перспективах и возможностях.

Во всех коммерческих и государственных видах деятельности, существуют ключевые положения которые способствуют к своевременному подходу и во избежание потенциальных трудностей и опасностей, так же служит для уменьшения риска и достижения поставленных целей.

Важной задачей для компании является проблема привлечения инвестиций, в функционирующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов, требующих инвестиций. Для таких и некоторых других целей применяется бизнес планирование и вытекающий бизнес-план.

На открытом рынке бизнес-план является инструментом, который используется во всех сферах торговли. Помимо этого, бизнес-план описывает весь процесс функционирования компании, так же он показывает, каким образом её менеджеры собираются реализовать свои поставленные цели и задачи, которые в основном направлены на повышения прибыли компании. Грамотно построенный бизнес-план помогает компании развиваться и расти, подбирать и осваивать новые позиции на открытом рынке, где компания функционирует, строить перспективные бизнес-планы для дальнейшего развития.

Сам процесс разработки бизнес-плана позволяет дать точный анализ работы компании во всех её деталях. Бизнес-план нужен как основа в бизнес-предложениях во время переговоров с будущими партнерами; так же бизнес-план играет важную роль при наборе кадров основного персонала компании.

В конечном итоге, бизнес-план служит не только внутренним документом компании, но и используется для привлечения как зарубежных, так и отечественных инвесторов. Прежде чем рисковать капиталом инвесторов, они должны быть удостоверены в грамотной проработки бизнес-плана (проекта) и уведомлены о эффективности данного проекта. Предположим, что бизнес- план компании отлично подготовлен и рассказан с целью получения потенциальных инвесторов. В качестве примера я выбрал компанию ООО «FUJIFILM»

Предметом моего исследования является - анализ фирмы и её среда, так же стратегическая направленность компании и положение её на рынке, построение стезей для повышения эффективности деятельности компании путем формирования бизнес-план и стратегических целей.

Так же, целью моего исследования является: исследования процессов стратегического планирования на предприятии.

Актуальность данной работы и в целом стратегического плана заключается в следующем:

Стратегическое планирование помогает принимать грамотные и эффективные решения для достижения поставленных целей. Благодаря стратегическому плану, компании с неустойчивым финансовым положением могут проанализировать ситуацию и создать для себя антикризисные условия, которые позволят им функционировать на рынке. Так же стратегический план позволит точно узнать по какой причины компания попала в кризисную ситуацию.

Задачи моей работы:

- освоить теоретическую часть стратегического менеджмента компании

- дать характеристику организационно-экономическому положению компании

- изучить положения стратегического планирования (плана) в компании

- рекомендовать предложения в области совершенствования стратегического планирования в компании ООО «FUJIFILM»

Методы, которые использованы в данной работе это: анализ элементов внешней и внутренней среды фирмы.

1. Tеоретические oсновы стретегического плана на предприятии

1.1 Сущность и содержание стратегического планирования

Слово «стратегия» произошло от греческого слова - strategos, «искусство генерала». Под словосочетанием стратегическое планирование представляется набор определенных действий и решений, предпринятых менеджерами и руководством, они ведут к созданию стратегического плана, предназначенных для того, чтобы компания добилась своих целей.

Функция стратегического планирования представляет собой решение о том, какими должны быть цели и задачи компании, чем должны заниматься все члены компании, чтобы добиться данных целей и задач. Сам процесс разработки стратегического планирования, подразумевает под собой, инструмент, который служит для принятия управленческих решений. Главной задачей является - обеспечение нововведения и переменны в компании на необходимом уровне. Если говорить конкретнее то, процесс разработки стратегического плана представляет собой зонтик, под которым прячутся все функции управления.

По словам Питера Лоранжа, он видит всего четыре ключевых типа управленческой деятельности в рамках процесса разработки стратегического плана это: грамотное распределение ресурсов, адаптированнее к внешней среде, координирование внутри компании и организационно стратегические прогнозы. управленческий стратегический план

Грамотное распределение ресурсов. Этот процесс представляет из себя продвижение ограниченных организационных ресурсов: основные фонды, дефицитные управленческие кадры и опыт в сфере управления.

Для адаптированная к внешней среде. Данный процесс включает все действия стратегического плана, которые направлены на улучшения отношений организации к её окружению. Всем организациям необходимо адаптироваться к внешней среде как положительным возможностям, так и к рискам. С помощью разработки анализа внешней среды, компания производит определенный список опасностей и возможностей, с которыми она может сталкивается, для выявления определенных вариантов и для обеспечения наибольшей эффективности адаптирующей стратегии к окружающим условиям и среде в целом. То есть, формирования новых благоприятных условий путем исследования наиболее совершенных производственных систем, с помощью взаимодействия с государством и обществом в целом.

Для координирования стратегической деятельности с целью отображения сильных и слабых сторон организации для совершения успешной интеграции внутренних операций. Необходимость обеспечивать успешную внутреннюю операцию в организации, которая является необходимой при разработке управленческой деятельности.

Для осознание и разработки организационных стратегий. Необходимо сформировать систематическое развития мышления менеджеров и руководства, путём создания организации, которая сможет постоянно учиться на предыдущих стратегических решениях. Когда получаешь опыт от прошлых стратегических решений, штат компании увеличивает собственный профессионализм и в правильном направлении корректирует стратегическое планирование своей организации. По своей сущности стратегический план необходим разрабатывать на долгосрочную перспективу всей корпорации, а не на частников. Однако, на собственных организациях создатели предприятия могут позволить себе некоторую роскошь, в виде сочетания личных планов со стратегией компании.

Необходимо уделить внимания нескольким конструктивным определениям, которые были предложены известными создателями теории стратегического плана и управления. Шендел и Хаттен видели в нем «процесс установления и определения связи, компании с её окружающей средой, которая состоит в реализации определенных целей и в попытках достичь желаемого результата взаимоотношений с внешним посредством грамотного распределения ресурсов, позволяющего наиболее эффективно и результативно действовать компании и её штабу в целом».

По словам Хиггенса «стратегическое планирование или стратегический план - это процесс регулирования цели, с помощью которой осуществляется миссия организации посредством управления взаимодействием компании с её окружающей средой».

Пирс и Робинсон считают стратегическое управление «это совокупность решений и действий для формулирования и исполнения стратегий, созданных для того, чтобы реализовать определенные цели компании».

Чтобы дать полное определение слову «стратегического управления», нужно сравнить данное управление с преимущественно оперативным (или наименуем обычным управлением), для тех людей, которые функционировали в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение можно провести по основным характеристикам управленческой деятельности организации.

Если обобщать рассмотренные отличительные черты стратегического управления и приведенные выше определения, можно рассматривать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это управление организацией, которое операется как на основу компании, на человеческий потенциал и координирует всю производственную деятельность организации на запросы потребителей и гибко реагирует на своевременные изменения в компании, которые отвечают вызову со стороны окружающей среды и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность компании выживать и строить планы в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих поставленных целей

Стратегический план можно рассмотреть как динамический комплекс шести взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают друг или друга. Но в то же время существует и устойчивая обратная взаимосвязь и воздействие каждого процесса на оставшиеся процессы. Сам процесс стратегического плана включает в себя: разработку миссии предприятия, компании, разработку целей и задач для успешного функционирования предприятия, совершает анализ внешней среды и дает ему оценку, так же дает оценку и анализу внутренней структуры организации и разработке анализа стратегических альтернатив для выбора стратегий.

Процесс стратегического управления организацией (помимо стратегического плана) включает себя: осуществление плана, оценку и управление выполнения стратегического плана.

Стратегическое планирование (или стратегический план) является одним из частей стратегического управления. В целом стратегическое управление иногда можно представить как синоним слова «стратегическое планирование». Но это не так. Само стратегическое управление в отличии от стратегического планирования имеет сам механизм по реализации решений.

Основные составляющие стратегического плана: это определение миссии компании. И этот процедура состоит в установлении смысла существования компании и её назначения, роль и места на открытом рынке и в рыночной экономике. В иностранной литературе это слово принято именовать как корпоративная миссия или концепция бизнеса в целом. Оно характеризует цели и задачи в бизнесе, на которые компании ориентируются, отталкиваясь от рыночных потребностей, характер и отношения потребителей, особенностей своей продукции и наличия конкурентных преимуществ на рынке. Для того что бы сформулировать цели и задачи фирмы. Нужно описать характер и уровень деловых требований, которые свойственны только тому или иному виду бизнеса, тогда термины «цели» и «задачи» могут применяться. Так же цели и задачи должны характеризовать ступень обслуживания потребителей. Компания должна создавать мотивацию для людей, которые работают в фирме. Целевая ситуация должна иметь, хотя бы, четыре вида целей, это: качественные цели, количественные цели, тактические цели, стратегические цели организации.

Эти цели для нижеприведенных уровней компании рассматриваются как задачи.

Анализ общей среды обычно считается основным действием при процессе формирования стратегического управления, так как анализ гарантирует как основу для определения целей и задач компании, так и для разработки тактики поведения, которая обеспечивает компании выполнения своей миссии и достижением своих целей. Но из основных ролей любого управления представляет собой поддержание баланса во взаимодействии компании с внутренней и внешней средой. Каждая компания вовлечена в три основных процесса это: приобретение ресурсов из внешней среды (вход), преобразование ресурсов в продукт (преобразование), предоставления продукта во внешнюю среду (выход). В процессе управление нужно обеспечивать баланс входа и выхода. Если только в компания нарушает этот баланс, она сразу же встает на путь регресса. Так же современный рынок быстро улучшил значение процесса выхода в поддержку этого баланса. Как раз это и находит свое отражение в том, что в функциях стратегического управления основным процессом является процесс анализа среды.

Перед началом анализа среды, нужно изучить три её составляющих аспекта это: макроокружение, непосредственное окружение, внутренняя среда компании.

Анализ внешней среды представляет собой: макроокружение и непосредственное окружение, направленое на то, чтобы узнать, на что можно рассчитывать организации, в случае если она успешно проведёт свою работу, и в случае, какие проблемы могут её ждать, если организация не сумеет своевременно отразить негативные нападки, которые может преподнести ей окружающая среда. Сам анализ макроокружения состоит из изучения влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной ценностей общества, научно-технического и технологического прогресса общества, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное само окружение компании анализируется по следующим главным компонентам это: поставщики, конкуренты, покупатели и рынок свободной рабочей силы. Анализ внутренней среды помогает раскрывать тот потенциал и те возможности, на которые может рассчитывать организация в конкурентной борьбе на открытом рынке в процессе достижения своих целей и задач. Так же анализ внутренней среды позволяет улучшить понимания целей компании и более верно обосновать миссии и задачи, т.е. определить главный смысл и тенденцию деятельности фирмы. Непосредственно важно всегда понимать, что компания не только направлена на производство продукцию для потребителей, но и обеспечивает возможность существования своим рабочим, тем самым давая им работу и предоставляет возможность участия в прибыли, так же обеспечивать их социальными гарантиями и т.д. Что касается внутренней среды, то она анализируется по следующему направлению это: потенциал рабочей силы (кадровый), организация управления, маркетинг, финансы, структура организации и т.д.

Выбор стратегии осуществляется на высшем уровне управления. Во время принятия решения на этой стадии необходимо рассмотреть прочие пути деятельности организации и найти оптимальные варианты для достижения поставленных задач.

На базе разработанного анализа в процессе исследования стратегии происходит развития стратегического мышления путем согласования и обсуждения с управленческим аппаратом концепции улучшения организации в целом и рекомендация иных стратегий путей развития, разработка проектов и целей, подготовка директив для проведения долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и обеспечения контроля за ними. Перед организацией стоят четыре стратегических варианта: рост, ограниченный рост, ограничение и сочетание этих двух стратегий. Стратегии ограниченного роста придерживаются большая часть компании в странах первого мира. Менее вероятней всего руководство выберет стратегию ограничения (или как её называют еще сокращения). В этой стратеги уровень преследуемых целей устанавливается путем ниже завоёванного в прошлом времени. Для многих организаций ограничение может означать путь к рационализации и переориентации всей операции. В этом случае возможны пару вариантов это: ликвидация (полная продажа материальных запасов и активов компании), отчисление лишнего (разделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности), сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли). К выбранной стратегии сокращения прибегают чаще всего в одном случае, если показатели деятельности компании продолжают падать, при экономическом спаде или просто во имя спасения компании. Для стратегии сочетания всех вариантов нужно придерживаться крупных организаций и активно действовать в нескольких отраслях сразу. Выбрав нужный стратегический вариант, руководство должно обратиться к определенной стратегии. И главной целью является -- выбор стратегической альтернативы, с помощью которой можно максимально повысит долгосрочную эффективность компании. Для этого следует, что руководители обязаны иметь четкую, разделяемую всеми теорию организации и её дальнейшего будущего. Склонность к какому-либо определенному выбору зачастую ограничивает теорию будущей стратегии, поэтому решение обязано подвергаться скрупулезному изучению и оценке.

На сам выбор стратегии влияют различные факторы риска: фактор жизни фирмы, знание прошлых стратегий организации, ответ владельцев акций, которые часто ограничивают гибкость управления при выборе стратегии, фактор времени, он всегда зависит от выбора подходящего момента. Принятие решений по вопросу стратегии может осуществляться по различным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», в содействии двух вышеназванных направлений (стратегия организовывается в процессе взаимодействия между двух сегментов, между высшим руководством и плановой службой, и оперативными подразделениями). Организация стратегии компании в целом приобретает все большее значение. Это касается как приоритетности решаемых проблем и задач, так и для определения конструкции фирмы и обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегического плана. И реализация стратегии в целом. Исполнения стратегического плана считается критическим процессом, так как в случае реального плана приводит организацию к успеху. Бывает и наоборот, что хорошо проработанный стратегический план может «Рухнуть», если не принять особые меры по его восстановлению. Это очень часто наблюдаются в случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить нужную стратегию. И это вытекает из того, что, неверно был проведен анализ и сделаны неправильные выводы, либо потому, что случились непредвиденные обстоятельства во внешней среде. Но часто стратегический план не реализуется и потому, что руководство не может должным образом раскрыть имеющийся у фирмы потенциал для осуществления стратегии. В главной степени это относится к использованию человеческого (кадрового) потенциала. Для успешной реализации стратегии необходимо соблюдение следующих требований: задачи и мероприятия стратегического плана необходимо хорошо структурировать и доводить до работников, что бы они были восприняты ими, нужно иметь конкретный план действий по реализации стратегии, который предусматривает предоставления плана всеми нужными ресурсами организации.

Оценка и контроль в процессе реализации стратегии представляет собой логически завершающий процесс, исполняемым в стратегическом управлении. Этот процесс обеспечивает стабильную связь между ходом процесса свершения целей и собственно целями, стоящими перед компанией. В основе задачи любого контроля лежит: установление того, что и по каким признакам проверять, оценка контролируемого объекта в согласовании с принятыми стандартами, нормативами или другими показателями взятые за пример, выявления основных причин отклонений, если они вскрываются в ходе проведенной оценки, нужно осуществить корректировку, если она необходима и возможна.

В случае контроля осуществления стратегий эти цели приобретают вполне нужную специфику, предопределенную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение причины того, в какой степени реализация стратегии приводит к достижению задач и целей организации. Это и отличает стратегический контроль от управленческого или от оперативного контроля.

1.2 Выбор цели и реализация стратегического планирования в целях эффективного функционирования предприятия

После определения миссии и цели компании, следующий этап это анализ и выбор стратегии. На данном этапе разрабатываются решение по вопросу того, как и какими средствами организация будет добиваться достижения поставленной цели. Сам процесс выбора стратегии по праву считается главной частью стратегического управления. Словосочетания определение стратегии - это не разработка плана действий и вариантов, а это принятие и разработка решения в связи с тем, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении двигаться компании, какую роль занимать на рынке и т.д.

Выполнение стратегии организации.

Основной часть процесса реализации стратегии состоит в том, что он не считается процессом её реализации, а всего лишь создает почву для реализации данной стратегии и для достижения организацией поставленных задач. Давольно часто наблюдаются такой случаи, когда организации оказываются не способны реализовать выбранную стратегию. И это бывает потому, что скорей всего был проведен анализ и совершены неверные выводы, либо потому, что случилось непредвиденные перемены во внешней среде. Но так же часто стратегия не реализуется потому, что управление не может должным образом реализовать имеющийся потенциал у фирмы. В основном это относится к использованию потенциала кадров организации.

Основной задачей является стадия выполнения стратегии которая создана, чтобы сформировать необходимые предпосылки для успешной реализации четко спланированной стратегии. В таком случае, выполнение стратегии - это выполнения стратегических изменений в компании, переводящих её в состояние, в котором компания будет подготовлена к реализации стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии являются практически завершающим процессом, используемым в стратегическом управлении. Этот процесс гарантирует устойчивую связь между ходами самого процесса достижения задач и поставленных целей, стоящими перед компанией.

Основные задачи контроля следующие:

- обозначение того, что и по каким показателям нужно проверять

- оценить состояние контролируемого объекта в соответствии с принятыми нормами, стандартами или другими эталонными показателями

- найти все причин отклонений от нормы, если таковые имеются в результате проведенной оценки

- исполнение корректировки, если она вообще необходима и возможна для организации.

В таком случае контроль реализации стратегии приобретает вполне определенную специфику, оправданную тем, что стратегический контроль ориентирован на установление того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это и отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, таким образом его не интересует точность реализации стратегии или точность исполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль направлен на выяснении того, возможно ли в будущем осуществить разработанную стратегию, и приведет ли её реализация к достижению установленных целей. Корректирование по итогам стратегического контроля может затрагиваться как реализуемую стратегию, так и цели поставленные организацией.

Выбор стратегии организации реализуется руководством на основе анализа основных факторов, отражающих состояние фирмы, с учетом итогов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сути исполняемых стратегий.

Главными факторами, которые обязаны быть в первую очередь предусмотрены при выборе стратегии, считаются следующие.

Положение отрасли и позиция организации в отрасли нередко могут играть главную роль при выборе стратегии роста организации. Основные, сильные фирмы должны стараться осуществить максимальное использование возможностей, порождаемых их главным положением, и к укреплению данного положения. Лидирующие организации в зависимости от состояния отрасли нужно выбирать разные стратегии роста. Например, если отрасль движется к упадку, то нужно делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно растет и развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста или же стратегию интегрированного роста организации.

Небольшие фирмы обязаны вести себя по-другому. Они обязаны выбирать те стратегии, которые смогут повлиять на увеличение их сил. Если же вдруг таких стратегий не найдено, то они обязаны оставить данную отрасль. Если попытки улучшить свое положение в быстро растущей отрасли с содействием стратегий концентрированного роста не приведут к нужному состоянию, организация должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стриклэнд по рекомендовали следующую матрицу выбора стратегии в связи с динамикой роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции организации .

Рис. 1. Матрица определения стратегии по Томпсону и Стрикленду

Помимо этого выделим очень важную часть при выборе стратегии.

Уровень связи с внешней средой существенно влияет на выбор стратегии организации. Иногда такие ситуации, когда организация настолько сильно зависит от поставщиков или потребителей её продукции, что она не произвольно делает выбор стратегии отталкиваясь от возможностей более полного использования своих возможностей. В том случае если внешняя зависимость может сыграть большую роль при выборе стратегии организации, чем все остальные причины. Сильная внешняя зависимость может быть определена также правовым регулированием действий организации, к примеру антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. д.

Таким способом, процессы стратегического планирования напрямую связаны с таким управлением организацией, которое основывается на кадровом потенциале как на основу организации. Основными элементами стратегического планирования считается анализ среды и выбор стратегии развития компании. Первый раскрывает информативную базу для принятия будущих управленческих решений, а второй предоставляет путь развития предприятия.

Одним из методов стратегического планирования является SWOT-анализ.

SWOT-анализ - помогает оценить как внешние, так и внутренние причины компании, оценить риски и конкурентоспособность своего товара или услуг.

Исходя из своей концептуальной простоты SWOT стал легким применением для менеджеров и таким же подверженным для использования. Для его выполнения не требуются ни обширной базы данных, только формальная подготовка. Каждый, кто хоть немного знаком с организацией и обладает пониманием о рынке, может составить простой SWOT-анализ. Но с другой стороны, свойственная анализу простота может послужить причиной к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких же неопределенных и двусмысленных понятий, как «рабочая характеристика продукта», «новое оборудование», «цены». Вдобавок, потребители иногда забывают об объективности и полагаются на старую и не внушающую доверия информацию.

Правила SWOT-анализа просты

Во избежания указанных ошибок и выиграть максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать нескольким правилам.

Правило 1. Основательно определите область каждого SWOT-анализа. Организации часто проводят глобальный анализ, охватывающий весь их бизнес. Возможно, он будет слишком общим и бесполезным для менеджеров и руководителей, которых интересуют возможности на определенных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на определенный сегмент, гарантирует выявление гораздо важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Осознайте различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, значит, ей подконтрольные и их можно изменить. Возможности и угрозы напрямую связаны с данными внешней среды и неподвластны влиянию компании.

Правило 3. Сильные и слабые стороны смогут называться таковыми лишь в том случае, если их так воспринимают потребители. Необходимо вносить в анализ только наиболее близкие к делу преимущества и слабости. Знайте, что они должны осуществляться в связи предложений конкурентов. Сильная сторона получится сильной лишь тогда, когда таковой её видит рынок. К примеру, качество продукта будет считаться силой, только если он функционирует лучше, чем продукты конкурентов. Наконец, таких сильных и слабых сторон способно набраться весьма большое количество, так что и не поймешь, какие из них основные. Для избежание этого достоинства и слабости необходимо проанализировать в соответствии с их важностью со стороны потребителя.

Правило 4. Будьте беспристрастны и используйте разную входную информацию. Конечно, не всегда получается проводить анализ по результатам масштабных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, неправильно поручать его всего одному человеку, поскольку он не будет столь точен и фундаментален, как анализ, который проводился в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Так же важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечень сомнений менеджеров, но, он должен в как можно большей степени отталкиваться от объективных фактов и данных исследований.

Правило 5. Нужно избегать обширных и двусмысленных заявлений. Давольно часто SWOT-анализ дает свое слабину именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ни во что не вытекают для большинства потребителей товара. Чем максимально точные формулировки, тем полезнее будет служить анализ. Большая часть потребителей товара могут воспринимать это, как плохо определенное и лишенное смысла заявление. Этот важный элемент нужно разделить на несколько более значимых с точек зрения потребителя составляющих, например на современное оборудование.

Таким же образом можно подвергать анализу и другие заявления покупателей. Некоторые из полученных будут иметь прямое отношение к потребителю, а некоторые нет. Вся суть в том, что включать нужно только те, которые воспринимаются рынком и потребителями товара или услуги как важные.

За сильными и слабыми сторонами могут прятаться самые различные аспекты деятельности организации. Чуть ниже приводятся категории, зачастую включаемые в анализ. Каждый SWOT представляет уникальность и может включать в себя одну или две из них, а то и все вместе взятые. Абсолютно каждый элемент напрямую зависящей от восприятия потребителей товаров или услуг может оказаться как сильной стороной, так и слабой.

- маркетинг/исследование

- продукт/результат

- ценообразование

- продвижение/развитие

- маркетинговая информация/разведка

- сервис/персонал

- распределение/дистрибьюторы

- торговые марки и позиционирование/бренды

- инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее связывается отдел маркетинга и технический отдел, тем важнее будут данные компоненты. Для примера, прочная связь между инструктивной разработкой новейшего продукта и отделом маркетинга дает возможность напрямую применять обратную связь от потребителей в проектировании новых продуктов.

- оперативная работа.

- производство

- реализауия и маркетинг

- обработка заказов/сделки

- персонал.

- изучения и разработки

- дистрибьюторы

- управление

- сбыт

- послепродажное обслуживание/сервис

- сервис/обслуживание покупателей

Здесь включают навыки, заработной платы и премии, изучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть персонала. Эти элементы имеют главное значение для эффективного внедрения маркетинговой стратегии и ее философии ориентированной на покупателя.

Менеджмент. Восприимчивые и зачастую неоднозначные, но иногда требующие перемен структуры управления напрямую характеризуют успех внедрения управленческой стратегии. Аналогичные нюансы могут быть отражены в анализе организации.

Ресурсы компании. Ресурсы ориентируют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на возможности организации и извлечения выгоды из конкретных способностей.

Возможности и угрозы расположены вне зоны контроля компании. Таким образом, они имеют возможность анализировать внешние, относящиеся к составляющим рыночной среды. Исследование среды, который к определенному моменту уже должно быть готова, может послужить для отличной точки отправления этой части SWOT-анализа. Главными составляющими, которые необходимо рассмотреть, включают в себя:

- законодательные/стабилизирующие силы. Воздействия властей в форме исполнения политики и требования законодательного, а так же стабилизирующего характера, с помощью которого обязаны подчиняться организации

- культура. Которая напрямую касаются фирмы, в том случае когда недовольные потребители оказывают давление на компанию, чья деятельность принимается как недопустимая

- научно-технические силы. Научно-технологические способности, помогающие организации достичь своих целей и влияют на конечные продукты, которые предлагаются потребителям, и на их встречную реакцию

- финансовая ситуация. Она влияет на общее состояния экономики, под влиянием которого образуется покупательский спрос и манеры тратить собственный бюджет

- конкретная борьба. Сама природа и масштаб конкурентной борьбы. Основного внимания заслуживают некоторые моменты:

плотность конкуренции

угроза появления образования конкурентов

потребности потребителей на рынке

рыночная влияния потребителей, дистрибьюторов, поставщиков

конкурентоспособность организации

влияние товаров-заменителей

Стратегический план обретает свой смысл только тогда, когда он реализуется. По поводу этой ситуации Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет стремление управления предоставить ресурсы для его реализации. На рис. 2 рассматривается расширенная версия хода стратегического планирования. Светлые участки обеспечивают добавления к начальной модели.



Рис. 2. Процесс стратегического планирования (плана) - расширенная версия

Подтверждением данной цели считается важной частью эффективного планирования и создания плана в целом, но они не гарантируют полностью адекватных ориентиров для принятия решения и дальнейшего поведения. Цели и задачи устанавливают, исходя из того что компания хочет получить и в какой период она хочет достичь желаемых результатов. Методика достижения цели рассматривается только в общем значении, то есть - каким образом организация занимается бизнесом. Данный подход обеспечивает большую свободу действий. Персонал, который в ответи за достижения цели, движимые даже лучшими намерениями, смогут легко выбрать определенный образ операций или вести себя определенным образом, что по сути не гарантирует достижение целей. Для того что-бы избежать данной дезориентации и неправильного толкования, управление должно создавать дополнительные цели и конкретные указания по обеспечению плана и нормализовать процедуру реализации стратегического плана.

Главной задачей этих директив считается ориентация дальнейших решений и поведения на выполнение альтернатив, с помощью которых, по мнению структуры управления, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной связи свершения, а не в применении какой либо интеллектуальной ограниченности. Главными компонентами внешнего планирования будет тактика, политика, процедуры и правила. (14)

Подобно тому как управление вырабатывает кратковременные задачи, согласующиеся с долговременными и гарантирует их результат, ей также часто необходимо создавать кратковременные задачи, которые согласуются с её общими долговременными задачами. Кратковременные стратегии именуются тактикой. Для примера, определенный игровой ход представляет из себя тактику, которая согласовывается с общей стратегией. Реклама «Фотоаппарата» в фотомагазинах и компаниях будет считаться тактикой, которая согласуется со стратегией организации, сосредоточенной на повышения её доли рынка для обрабатывание 35-мм пленки. Это некоторые из характеристик тактических планов и задача:

1. Тактику разрабатывают для формирования стратегии.

2. В то время как стратегия всегда производится на высоких уровнях управления, тактика зачастую вырабатывается на уровне управления среднего звена.

3. Тактика направлена на короткие промежутки времени, в отличии от стратегии.

4. В данном случае результаты стратегии не могут быть целиком обнаружены в течение некоторых лет, тактические итоги, как правило, выражаются слишком быстро и легко соотносятся с определенными действиями.

После составления долговременного и тактического плана, управление обязано приступить к созданию дополнительных ориентиров, во избежания дезориентации и неверного толкования данных планов. Этим этапом в процессе осуществления является выбор политики.

Политика представляет из себя общее управление для действий и разработки решений, благодаря которому следует достижение целей.

Политика формулируется высшими руководящим кадрами на долговременный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

Политика которая предоставляет равные возможности трудоустройству для женщин и национальных меньшинств которая способствует, решению задач социального обеспечения и улучшенного применения трудовых ресурсов. Исполнение и поддержка данной политики может помочь не допустить специального или случайного исключения нижестоящими управлением женщин или представителей национальных меньшинств из части кандидатов на место. Данная политика абстрагирует их мысли от подбора альтернатив на основе личных ценностей и предпочтений и направляет их к решению, которое отвечает целям компании.

Отметим, что и политика направляет на принятие решений, все же политика дает свободу действий. «NIKON», например, проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их аппаратов можно заметить, что многие из них имеют одинаковые вспышки, корпуса или матрицу. Иногда новая модель «NIKON» будет иметь детали, которые применялись в «Kodak» и «Canon» предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства фотоаппатаров «NIKON». Это как раз является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

В случае руководства управленческими действиями одной лишь политики зачастую бывает мало. В данном случае управление проектирует процедуры. Все компании, как и люди, имеют шанс выиграть, используя прошедший опыт для дальнейших решений. Напоминание о том, что произошло в прошлом, сможет помочь предотвратить ошибку. Но одинаково важно и то, что не обязательно заново повторять весь анализ, который дал в следствии правильное решение: это сохранит время и остережет от ошибок. Данным образом, в ситуация при которой принятия решения обозначает тенденцию частого повтора, зачастую считается правильным, заново реализовать испытанный временем способ маневров. Которые выраженные в формальном образе, данные указания называется процедурой.

Процедура представляет действия, в следствии которого следует организация в данной ситуации.

По своему существу, процедура представляет из себя очевидное решение, с помощью которого исключается необходимость придумывать что-то новое. Процедуры часто описывают алгоритмом действий, которые необходимо предпринять в данной ситуации. В общем случае субъект, действует согласно процедуре, которая обладает небольшой свободой действий и малым числом вариантов.

Когда успешное осуществление планов напрямую зависит от верного выполнения задания, управление может счесть необходимым полностью изолировать всяческую свободу альтернатив. Для выполнения своих задач по обеспечению внутренней защищенности. Государство, для примера, должно устраивать к себе на работу только лояльных людей и заслуживающих доверия. Для этого оно не может позволить управлению нанимать любого человека без особого изучения его прошлого. Управление также считает нужным исключить возможность выбора в том случае, где имеется только вероятность того, что некоторые люди могут поставить свое поведение таким образом, что оно приведет к отрицательным показателям. Почти во всех компаниях, к примеру, необходимо, чтобы персонал находились на рабочем месте в конкретный время, скажем, с 10 часов утра до 18 часов.

Для того чтобы наладить эти небольшие, но важные нюансы, когда для свершения задач необходимо высокая степень управления, руководители используют порядок. Когда управление хочет урезать действия персонала, чтобы гарантировать выполнение поставленных действий конкретными методами, оно составляет определенные правила.

Правила точно определяют, что необходимо сделать в специфической, конкретной ситуации.

Правила в отличии от процедур, они определены на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры определены на ситуации, в которых имеет место быть последовательности и совокупности действий.

Как уже было сказано, что контроль базируется на планировании. Для того что бы контроль был рациональным, его нужно тесно связать с планированием. Данная увязка представляет собой существенный для обеспечения эффект процесса управления в целом. Организация бюджета является эффективным, количественным методом такой увязки и контроля. Но что можно сказать о кадровых ресурсах компании? Самым популярным методом управления, который обладает огромным потенциалом, объединить планирование и контроль в сложной области кадровых (человеческих) ресурсов, является управление по целям и задачам, скорей всего в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО - это еще и способ мотивации персонала, с помощью которого преодолевают некоторые отрицательные воздействия управления на поведение кадров. Дальнейшее описание Антони Райа иллюстрирует главную цель совокупности планирования и контроля, а также повышает производительность: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО - это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».

Питер Друкер знаменит тем, что один из первых опубликовал концепцию МВО, как способ повышения эффективности компании. Друкер считал, что каждый управляющий в своей организации, от высокого до самого низшего ранга, обязан иметь четкие цели, с помощью которых они обеспечивают поддержку целей управления, находящихся на более высоком уровне.

Друкер предположил, что данный процесс поможет любому руководителю приобрести четкое представление о том, что ожидать от его компании, о целях организации и его руководства. Данный процесс осваивал также Джордж Одиорне - еще один известный ученый, изучающий МВО.

Дуглас МакГрегор, сторонник МВО, подошел к изучению этой проблемы с обратной стороны. Он считал, что метод контроля по целям нужен, потому что даст перспективу оценивать руководителей отталкиваясь от результатов, а не личных качеств. К примеру, переданная информация подчиненному, что он не инициативный и не является полезной формой связи. И даже этого недостаточно для рабочего исправления изъянов в процессе работы. Но если подчиненному говорят, что его эффективность на 10% ниже стандартной цифры, установленной два квартала назад, то это обеспечивает четкую систему координат, эталон для контролирования эффективности и обсуждения возникших проблем, а также того, что возможно совершить для повышения эффективности. Поэтому МакГрегор предложил, чтобы каждый управленец устанавливал четкие производственные задачи и пути их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного промежутка времени управление и персонал смогли бы оценить практические показатели работы, сравнивая их с поставленными контрольными показателями.

Райа определяет управление по задачам и целям как процесс, формулирующий из четырех основных взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 3)

Рис. 3. Основные Этапы процесса управления по целям - МВО.

1. Выработка конкретных, кратких формулировок целей и задач.

2. Создание реальных планов и их достижения.

3. Регулярный контроль, измерение и оценка деятельности и результатов.

4. Корректирующие меры по достижению задуманных планов.

Выборка цели. Первым этапом является выработка целей,она повторяет всю схему нашей процедуры планирования. После того как подборки высшим управлением долговременных и кратковременных задач для компании и лично для себя, эти задачи формулируются для кадров следующего уровня в нисходящем порядке по звену команд. Прежде упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были убеждены в том, что подчиненное управление должно принимать активное участие в подборе своих собственных задач, главная их цель это цель непосредственных начальников. Это могло бы быть исполнено на совещаниях в отделах, где персонал обсуждает цели подразделения и дальнейшие перспективы на год. На этой основе полученных данных каждый подчиненный может организовать набор контрольных данных рабочего подразделения, с помощью которого он или она управляет. Далее управленческий отдел рассмотрел бы задачи этих подразделений с каждым работником и обеспечил их увязку.

Исследования показывают, что большое участие в выборе целей не всегда имеет место быть и даже не всегда благоприятно. При проведении проекта МВО на «Дженерал Электрик» было определено, что управление, привыкшие к небольшому участию в выборе целей, не повысили показатели своей деятельности, когда их участие в формулировке задач возросло. Остальные исследования демонстрируют, что количество управленцев, практически принимающих участие в разработке задач, уменьшается от высших к низшим уровням руководства. Кэрролл и Тоси основывались на опыт своей работы в организации «Блэк энд Декер», считают что: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей»

В данном случае, руководители высших уровней компании обычно имеют больше возможностей воздействовать на то, какие будут их цели в будущем, чем управленцы низших рангов.

На сегодняшней день, мы знаем что, многие менеджеры пользуются разнообразными методами управления и в какой степени они результативны это зависит от того, насколько основательно они подошли к вопросу стратегического планирования.

Можно отметить ключевые ампекты современной концепции стратегического планирования.

1. Планирование и реализация возможностей. Основной целью стратегического плана является, выявить и оценить возможности формирования бизнеса, определить стратегические цели и выработать события по их исполнению. Все это, в конце концов, представляет из себя определение путей и способов инвестиции ресурсов в разработку объекта, в отношении которого исполняется планирование - организации, компании, мегаполиса или региона. Однако основная идея стратегического плана заключается не в исследовании стратегии или стратегического плана, с помощью которого смогли бы описать всю деятельность предприятия в будущем: весь смысл в том, чтобы найти, проработать и дать оценку всем имеющимся возможностям развития компании и построить план их дальнейшей реализации.

2. Стратегическое мышление и креативный подход. В компании нужны постоянно функционирующие группы, с помощью которых разрабатывают новые идеи, занимаются оценкой нынешнего состояния, разрабатывают инновации. Осуществить деятельность определенных групп в процессе которых, привлечь интерес их в исследования и реализацию стратегии развития предприятия. Всему персоналу необходимо видеть, что их идеи принимаются, обрабатываются в прагматическую форму и в дальнейшем реализуются..

3. Логика стратегии. Владельцы и высшее управление должны разработать стратегическую логику. Стратегическая логика - это взаимосвязь принципов, с помощью которых предопределяют процесс формирования, содержание, понимания и виды организации стратегии развития. Добившись согласования в отношении стратегической логики управленцы не будут излагать противоположные взгляды на сущность стратегии. Стратегическая логика состоит из нескольких аспектов: предпосылки формирование стратегии, главные возможности организации стратегические инициативы, ожидания соучастников деятельности, исходящие условия самой стратегии. Официально стратегическая логика формируется в виде теории развития.

4. Создание синергетических эффектов. Стратегический план должен включать в себя формирование и реализацию совокупности основных для компании воздействий. Дело даже не в том, что план обязан быть новым, а в том, что он обязан быть ориентирован на поэтапное развитие качественно нового состояния организации. Говоря другим языком, нужно предусмотреть такую последовательность шагов по формированию организации, с помощью которой возможно было бы создавать синергетические эффекты.

5. Портфель проектов. Механизмом организации и реализации стратегии (стратегического плана) состоит в руководстве проектами, каждый из них орентиован на реализацию конкретной стратегической цели и обеспечивает плановый синергетический эффект.

6. Проектный подход к формированию процесса стратегическго планирования. Основные достоинства проектного подхода к стратегическому планированию являются. Во-первых, получается избежать рутины фиктивности процесса планирования, что демотивирует участников работы на нём. Во-вторых, формируется группа управления и специалистов, с помощью которой можно сообща оценивать варианты развития, организующиеся стратегические цели и события для путей их достижения. При грамотной организации работы, проектная группа достигает наилучших результатов при постановлении задач стратегического планирования. В-третьих, отсутсвует необходимость в организации большого штата плановиков, а управление различного уровня организационной иерархии является вовлеченным в сам процесс планирования.

7. Рассредоточение и вовлечение руководителей. Рассредоточение процесса стратегического планирования - это выработанная основная линия поведения - теория формирование и корпоративная стратегия.

...