Механизмы реализации методов зарубежного опыта "бережливого производства" на примере Филиала ФГБУ "Федеральная кадастровая палата" Росреестра по Тульской области

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В настоящее время в условиях постоянно изменяющегося спроса на продукцию, ограниченности материальных и финансовых ресурсов, на предприятиях возникают вопросы создания продукции с определенными для каждого заказа размерами партий и по конкурентоспособным ценам, а также снижения объемов незавершенного производства, что приводит к уменьшению затрат на внутрипроизводственное хранение и замораживанию оборотных средств предприятия.

Существующие методы и средства организации производственных процессов на российских предприятиях носят локальный характер применения, а это, в свою очередь, не позволяет адекватно и своевременно реагировать на стремительно меняющиеся условия хозяйствования, потребности потребителей и возможности поставщиков. Впоследствии происходит потеря потенциальных заказчиков и, в дельнейшем, снижение эффективности работы производственных систем. Основной причиной вышесказанного является существующий уровень организации производственных процессов, характеризующийся ограниченной функциональностью изготавливаемой продукции, несовершенством технологических процессов, несоответствием требуемого заказчиком объема и характера выпуска продукции, низким уровнем автоматизации.

«Бережливое производство» считают наиболее эффективным, надежным и мало затратным путем компаний, который способствует повышению эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшению характеристик выпускаемой продукции и росту конкурентоспособности в глобальном масштабе. Данная концепция является фундаментом разнообразных идей об эффективности управления компанией, появившихся ранее, вбирая в себя новые идеи, возникающие сейчас. «Бережливое производство», впитывая в себя опыт множества компаний и теории десятков ученых, представляет собой современный подход к менеджменту. Отсюда следует, что «бережливое производство» становится общим признаком отраслевого лидерства, что позволяет прогнозировать дальнейший всплеск интереса к этой производственной системе со стороны наиболее развитых крупных и средних российских компаний, работающих в конкурентной среде и остро нуждающихся в новых прорывных технологиях организации бизнес-процессов. Таким образом, тема, выбранная для исследования в настоящий момент, является актуальной.

Цель ВКР проанализировать механизмы реализации методов зарубежного опыта «бережливого производства» на примере Филиала ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области.

Указанная цель предопределила постановку и необходимость решения следующих основных задач:

1. Рассмотреть теоретические основы концепции «бережливого производства».

2. Провести исследование состава и содержания мер по внедрению «бережливого производства» в Филиале ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области.

3. Предложить программу реализации концепции «бережливого производства».

Объект исследования - Филиал ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области.

Предмет исследования - программа реализации предложений по внедрению «бережливого производства» в Филиале ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области.

1. Теоретические основы концепции «бережливого производства»

1.1 Понятие, история появления и развития «бережливого производства»

Термин «Lean Production» («тощее» производство), который впоследствии начали переводить как «Бережливое производство», был внедрён в научный оборот Джоном Крафчиком (John Krafcik) в книге «Машина, которая изменила мир», вышедшей в 1990 году. Однако истоки зарождения философии «бережливого производства» приписывают к началу двадцатого века.

Еще в 20-е годы прошлого столетия Генри Фордом были заложены основные методы и идеи «бережливого производства», но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании «Тойота» была создана система, цель которой заложили в сокращение или устранение деятельности, потребляющей ресурсы и не добавляющей стоимости, то есть той, которую потребитель не располагает оплачивать.

На сегодняшний день эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой хорошо воплотились в американском варианте - системе «бережливого производства» (Lean Production).

«Бережливое производство» - концепция менеджмента, направленная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок, с учетом мотивации каждого работника. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, при регулярном снижении непроизводительных затрат, минимизации сроков создания новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику точно в срок, при высоком качестве и минимальной стоимости.

Производственная система Toyota не выходила за пределы Японии на протяжении тридцати лет, и только когда компания Toyota ворвалась в мировой рынок автомобилей, отбирая значительную его долю у мировых автомобильных титанов (Ford, GM, Chrysler), значительное число экономистов и менеджеров мира обратило внимание на «японское чудо».

У истоков своего существования Тойота была не столь успешной компанией в автомобилестроении, в то время как на Западе автомобильные предприятия преуспевали благодаря идеям массового производства. Генри Форд был первым, кому удалось полностью раскрыть потенциал массового производства. Установленные в нужном порядке, производственные сборочные линии позволили снизить издержки и улучшить качество выпускаемой продукции. Более того, учитывая, что народный автомобиль «Модель Т» был единственным и выпускался 19 лет подряд, все детали для производства были полностью взаимозаменяемыми. Для автомобилестроения всё это сыграло значительную роль: производительность повысилась (издержки сборки каждого автомобиля понизились на 90%, что позволило уменьшить и цену автомобиля; «рабочий цикл в сборочных цехах сократился в среднем с 514 до 1,9 минуты»); а квалификация большинства рабочих больше не играла особой роли (любой человек мог справиться с несложными действиями на конвейере). К тому же, насколько были заменяемы детали при сборке автомобилей, настолько был заменяем и персонал. Весь процесс конвейерной сборки был упрощен настолько, что каждый наемный рабочий отвечал всего за одну функцию, т.е. задачи были узкоспециализированы: за герметизацию окон, установку крепежей фар или соединение деталей кузова отвечали трое разных людей, и они выполняли эти действия в течение всего рабочего времени.

Безусловно, ни одно масштабное предприятие не сможет успешно функционировать на протяжении долгого времени, если на нем не будут трудиться высококвалифицированные кадры, отвечающие за различные новшества. Стоить заметить, что никакого прямого отношения к процессу сборки автомобилей они не имели, так как играли роль, своего рода, консультантов, которые занимались планированием, отдавали указания и отвечали за информационную составляющую предприятия.

В 20-х годах прошлого века идеи Г. Форда позволили ему удерживать позиции абсолютного лидера отрасли, выпуская порядка девяти тысяч единиц продукции ежемесячно по всему миру. Но с течением времени, неизменно черная «Модель Т» надоела потребителям. К тому же компания не могла получать должного развития из-за централизованного управления предприятием, в котором все подчинялось самому Генри Форду. Его компания начала утрачивать позиции лидера на рынке автомобилестроения.

Инициативу переняла компания «GM», которая была близка к разорению до прихода Альфреда Слоуна. Ему удалось преодолеть кризис в компании: были устранены выпуск убыточных моделей и децентрализация управления. Под его руководством компания удержала 5 производственных секторов: «Pontiac», «Oldsmobile», «Buick», «Chevrolet» и «Cadillac». За каждым из них сохранялась свобода принятия решений, однако, секторам необходимо было отчитываться перед руководством путем предоставления периодических отчетов, согласно которым (в зависимости от успешности работы) штат работников мог быть заменен или поощрен. Автомобили подразделений переняли все лучшее, что Г. Форд привнес в отрасль, и исключили недостатки:

­ использование поточной сборки - в производстве использовались конвейеры, установленные в необходимом порядке друг за другом для увеличения скорости производства;

­ реализация диверсификации продукции - автомобили разной ценовой категории для потребителей различной платежеспособности и разных вкусовых предпочтений;

­ взаимозаменяемость комплектующих - несмотря на различие материалов отделки, внешнего вида, мощностей двигателей и т.д. большинство деталей в автомобилях были одинаковыми;

­ периодическая модернизация - автомобили обновлялись для поддержания должного интереса к марке; более того, все новшества автомобилестроения, такие как автоматическая коробка передач, кондиционер и радио, тотчас после адаптации под машину предлагались потребителям.

«GM» настолько успешно усвоили принцип массового производства от Ford, что вскоре компания получила общемировое распространение. Компании Fiat и Volkswagen первыми в Европе внедрили на своих предприятиях данный принцип. В условиях постоянного роста цен на бензин и большого спроса на городские автомобили их преимущество перед американцами заключалось в создании более компактных автомобилей с экономичными двигателями.

Тем не менее, как у европейских, так и у американских автомобилестроителей возникла одна и та же проблема, которая выявила существенный недостаток массового производства: острая необходимость масштабных сокращений при снижении объемов продаж. В результате резко начинало расти недовольство персонала, что приводило к конфликтам с профсоюзами. Итог бы следующим: сократилась продолжительность рабочего времени, возросла заработная плата, и резко поднялась стоимость продукта.

В 50-х годах XX века Тайити Оно, директор завода Toyota, осознал: «потребители в послевоенный период неплатежеспособны, и идеи массового производства, несмотря на их преимущества, не применимы на местном рынке, исходя из чего необходимо их адаптировать под японские нужды» [1]. К тому же, производительность Тойоты была в 10 раз ниже, чем у Форда (900 единиц продукции в месяц против 9000). Однако, для успешного существования необходимо было максимально усовершенствовать технологию производства, чтобы обеспечить хотя бы внутренний рынок (в то время Япония ввела протекционистские меры для развития местной промышленности). Ещё одной сложностью являлось то, что японские покупатели имели слишком разрозненные предпочтения, поэтому выпуск однообразной продукции не увенчался бы успехом. Т. Оно был вдохновлен непрерывными сборочными линиями Форда, однако увидел значительный недостаток такой системы, который выражался в непрерывной работе оборудования, ведущей к огромному перепроизводству: готовые детали довольно длительно залеживались на складских территориях заводов. Тойота не имела возможности настолько небрежно расточать ресурсы. В результате Т. Оно осознал: «подобные сборочные линии должны применяться для более экономичного производства мелкими партиями, для чего требуется быстрая переналадка оборудования от производства одной детали к другой» [8]. Важный элемент, который Т. Оно также решил привнести в производственный процесс, был позаимствован в американских супермаркетах: товары на полках наполнялись только лишь по мере их уменьшения. Суть такого подхода («вытягивание» по цепочке) была в том, что детали для производства следующей производственной партии будут поставляться на конвейер «точно вовремя», то есть тогда, когда нынешняя партия уже почти произведена (за исключением небольшого резервного запаса в случае непредвиденных обстоятельств). Такой подход предполагает осознанность процесса всеми участниками производственного процесса.

Очевидно, что успех такого производства не мог сложиться в одночасье, что шлифовка и доработка всех мелочей происходили в течение десятилетий. Т. Оно и его команде приходилось находить творческие пути решения проблем для того, чтобы с минимальным количеством ресурсов добиться успешного существования Тойоты не только на местном рынке, но и найти выход на общемировую торговую арену.

1.2. Сущность и основные принципы «бережливого производства»

Центром «бережливого производства» является процесс устранения потерь. Потери -- это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Однако, при традиционной системе управления складские издержки и все расходы, связанные с переделкой, браком перекладываются именно на потребителя.

Понятие работы, которая не добавляет ценности, впоследствии заключённое в термин MUDA, было введено Франком Гилбертом (1868-1924 гг.), который однажды заметил: «каменщик, возводящий стену, постоянно наклоняется, чтобы взять следующий кирпич, тем самым он производит побочное действие» [12]. После изучения действий, необходимых каменщику для выполнения данной работы Франк Гилберт предложил: «необходимо складывать кирпичи на тумбу рядом с рабочим». Такое, как казалось, элементарное решение проблемы привело к почти троекратному увеличению скорости выполнения работы и значительно снизило затрачиваемые на неё усилия.

В соответствии с концепцией «бережливого производства» всю деятельность предприятия можно систематизировать следующим образом: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Таким образом, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Тайити Оно (1912--1990), отец производственной системы компании Toyota и «бережливого производства» [6], выделил 7 их видов:

­потери на перемещениях и движениях операторов;

­потери на транспортировку материала;

­потери из-за чрезмерной обработки;

­потери от простоев;

­потери от перепроизводства;

­потери от брака, излишних отходов и переделок;

­потери на обслуживание запасов.

Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с поиска резервов эффективности, которые служат механизмом отслеживания прогресса в освоении «бережливого производства». [10]

1)Потери от перемещений. Это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация данного вида потерь достигается путем целесообразного планирования и организации рабочего места, оптимального расположения инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс его применения.

2)Потери от транспортировки. Этот вид потерь связан с беспорядочным перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда оно не добавляют ценности продукту производства. Большинству знакома ситуация, когда, в процессе изготовления, продукт совершает множество различных перемещений, зачастую составляющих более 50% всего времени изготовления. Решение заключается в коренном переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования.

3)Потери от чрезмерной обработки. Это потери связанны с тем, что продукт, в процессе создания подвергается различного рода обработке, которая не является необходимой для придания ему свойств, требуемых заказчиком. Такие изменения, при их обнаружении, должны незамедлительно исключаться из технологического процесса.

4)Потери от простоев. Для их устранения требуется распределять плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Ликвидация осуществляется путем перехода производства с партийного производства на принцип «поток в одну деталь», т.е. внедрением принципов «бережливого производства». Примерами являются производство автомобилей «Тойота» (большие серии) и производство авиадвигателей компании «Пратт энд Уитни» (малые серии).

5)Потери от перепроизводства. Данный вид потерь обусловлен тем, что предприятие вынуждено производить запасы, которые в настоящее момент не имеют потребителя. Это явление ведет к недостатку оборотных средств, выведению их из оборота, к увеличению текущих финансовых потребностей предприятия и негативно отражается на оборачиваемости средств, существенно снижая возможности маневрирования финансами. Решение в данной ситуации только одно: не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства необходимо опираться не на прогнозы продаж, которые сделали менее месяца назад, а на реальные потребности рынка.

6)Потери от брака. Брак влечет за собой, либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку, направленную на устранение дефектов. В любом случае потребитель имеет потери. Метод борьбы по системе Lean в данном случае - защита от брака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по непрерывному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления, являющиеся составной частью производства по системе Lean Production.

7)Потери от излишних запасов. По своей природе они аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, которое построено по принципу «поток в одну деталь», функционирует, опираясь не на прогноз продаж, а на реальный платежеспособный спрос. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов и НЗП, что, в свою очередь, существенно снижает размеры вложенных в них оборотных средств. [8]

8)Нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Плюс ко всему существует ещё 2 источника потерь -- мумри и мумра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность».

Мура -- неравномерность выполнения работы. Например, изменяющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а особенностями производственной системы или неравномерным темпом работы по выполнению операции, который принуждает операторов сначала спешить, а затем ждать.

Мумри -- перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с высокой скоростью и с большими усилиями в течение сравнительно длительного периода времени -- по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Суть «бережливого производства» можно изложить в виде принципов, представленных на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Принципы «бережливого производства»

Принцип определения ценности - подразумевает необходимость понимания того, что является ценностью для конечного потребителя. Ценность (товара, услуги) может быть определена только потребителем. Говорить о ней имеет смысл только тогда, когда имеют ввиду конкретный продукт (товар или услугу, или все вместе), который за определенную цену и в установленное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Принцип определения потока создания ценности для продукта - рассматривается совокупность всех действий производителем для того, чтобы продукт прошел три этапа: организационно-управленческий, информационно-клиентский и физическое преобразование. Если действие не создает ценности, необходимо рассмотреть возможность его изменения или удаления из процесса.

Принцип организации движения потока - предусматривается, что вместо того, чтобы перемещать продукт от одного рабочего центра к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специальные производственные ячейки.

Принцип вытягивания продукта - подразумевается, что вместо того, чтобы работать на склад, потребителю должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы.

Принцип постоянного совершенствования - когда будут устранены все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее потребителю, станет понятно, что не будет конца процессу постоянного совершенствования, например, сокращению времени операций, себестоимости, площадей, дефектов и объема работ.

Принцип подключения всех рабочих - участие в деятельности всех рабочих с выдачей им полномочий. [19]

Если хорошо изучить и понять вышеперечисленные принципы и применять их комплексно, то производитель способен извлечь максимальную выгоду от внедрения «бережливого производства» на предприятии.

Внедрение и освоение системы «бережливого производства» дает следующие преимущества[20]:

­ снижение потерь;

­ снижение себестоимости;

­ снижение трудозатрат при сохранении или повышении производительности;

­ увеличение производительности при тех же производственных мощностях;

­ повышение качества;

­ увеличение доходности;

­ улучшения финансового потока за счет увеличения частоты отгрузок и выставления счетов.

К основным характеристикам Lean Production относятся[21]:

- комплексный непрерывный технологический процесс поштучного изготовления изделия. Тесная связь всей цепи ценообразования от сырья до конечного продукта благодаря созданию прочных партнерских отношений с поставщиками и оптовиками;

- построение обрабатывающих операций по принципу «точно в срок»: деталь, поступающая на какое-либо рабочее место, обрабатывается немедленно и сразу же передается по цепочке на следующее;

- короткий временной цикл «от заказа до отгрузки», возможность производства продукции малыми партиями согласовано с графиком отгрузки;

- производство на основе заказов, а не прогнозов спроса: планирование производства определяется потребностями заказчиков или величиной спроса, но не мощностями загрузки оборудования или негибким техпроцессом данного цеха или участка;

- наличие минимального запаса комплектующих и материалов на каждой стадии производственного процесса;

- быстрая переналадка машин и оборудования, позволяющая выпускать различные изделия малыми партиями в непрерывном для каждого изделия технологическом режиме;

- не отбраковка и переделка дефектных изделий, а предотвращение брака через обеспечение качества в процессе производства и создание путей передачи данных о качестве по каналам обратной связи в условиях реального времени;

- организация работы в команде: высококвалифицированные операторы широкого профиля, наделенные полномочиями принимать решения и улучшать производственные операции при содействии вспомогательного персонала.

Стержневым моментом для перехода к новому типу производства является изменение, как минимум, двух вещей, которые в действительности очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии и вовсе не надо компьютеризировать производство и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

Внедрение принципов «бережливого производства» - длительный процесс, требующий перемен не только в производственной системе, но и в сознании людей. Его сопровождают: обучение персонала, создание инициативной группы внедрения, проведение совещаний по поиску решений, помощь консультантов в сложных моментах преобразований.

Эффективность от внедрения инструментов «бережливого производства» в различных отраслях промышленности составляет[15]:

­ сокращение производственного цикла от 12 % до 25 %;

­ высвобождение производственных площадей до 25%;

­ рост качества на 40 %;

­ увеличение производительности от 35 % до 55 %;

­ сокращение отходов с 6 % до 1,2 %;

­ снижение потребления электроэнергии на 56 %;

­ сокращение запасов на 35 %.

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты. Преимущество системы Lean Production в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и только 20 % составляют инвестиции в технологии.

В результате перехода на производственную систему, построенную на принципах «бережливого производства», и производственные, и сервисные предприятия без привлечения инвестиций, за счет только собственных ресурсов способны значительно увеличить оборотные средства, освободить часть персонала от принятия новых решений, сократить цикл производства или предоставления услуг, снизить издержки производства, повысить качество продукции.

1.3 Инструменты «бережливого производства»

Для внедрения концепции «бережливого производства» используют следующие основные инструменты [4]:

1)упорядочение (система 5S);

2)картирование потока создания ценности

3)поставки точно во время (система «Just in Time»);

4)система вытягивания и работа под заказ (система «Kanban»);

5)быстрая переналадка оборудования (SMED);

6)всеобщая Эксплуатационная система (система TPM);

7)защита от ошибок («Рoka-yoke»);

8)стандартные операционные процедуры (SOP);

9)повышение качества (система «Kaizen»).

Рассмотрим данные инструменты подробнее:

1)Система 5S. Система 5S, или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны инженерами фирмы Тойота. 5S - это система организации рабочего места, позволяющая значительно повысить эффективность и управляемость организацией, улучшить корпоративную культуру, увеличить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию «бережливого предприятия» и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Вначале в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «с»:

­Seiri - Sorting - сортировка;

­Seiton - Straighten or Set in Order - рациональное расположение;

­Seiso - Sweeping - уборка;

­Seiketsu - Standardizing - стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke - Sustaining - поддержание достигнутого и совершенствование. Именно оно стало завершающим в цепочке элементов 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной силой для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5S входят пять действий: [8]

а) Сортировка - это процесс высвобождения рабочего места от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте повышает уровень культуры и безопасности труда.

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

­ должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;

­ должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;

­ должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

б) Рациональное расположение - означает определить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сжатия производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

в) Уборка (содержание в чистоте) - значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале или в конце каждой смены способствует немедленному определению потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или привести к остановке всего участка, цеха или завода.

г) Стандартизация - это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

д) Совершенствование - направлено на то, чтобы выполнение установленных процедур вошло в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой основные правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако, именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Еще один инструмент, без которого ни одному руководителю невозможно обойтись - составление общей карты потока создания ценности. Она должна охватывать весь спектр процессов от поступления заказа до предоставления продукта заказчику, то есть служить полным отображением всех манипуляций на предприятии. Карта позволяет увидеть, есть ли ещё скрытые потери при производстве, и какие стадии производства приумножают ценность продукта, а какие - нет, для чего регулярно проводятся опросы потребителей.

В действительности же, важно сформировать 2 карты. Одна из них показывает нынешнее положение вещей - карта фактического состояния, согласно которой проводится полный разбор рабочего процесса на составляющие. Вторая - карта будущего состояния. На ней отражаются возможные варианты устранения текущих недостатков, а также те участки рабочего процесса, от которых ожидается наибольшая отдача в будущем.

3)Поставки точно вовремя дают возможность ограничиться минимальными запасами на складах комплектующих изделий. Этот подход ввел в начале прошлого века Генри Форд, который говорил: «Обычно думают, что средства, вложенные в запасы-- это «живые» деньги, на самом деле это потери, которые, подобно любым другим потерям, взвинчивают цены. У нас нет и не используется ни одного склада!» [21]

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. С точки зрения практики главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Таким образом, работает принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. [5]

Потенциальные преимущества системы JIT многочисленны:

Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, т.е. меньше вложений капитала идет в товарно-материальные запасы. Поскольку система требует иметь в наличии минимальное количество материалов для их немедленного использования, то благодаря этому существенно снижается общий уровень запасов.

Во-вторых, в условиях применения системы JIT надежность выполнения заказа значительно возрастает, поскольку заметно меньшее количество времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и возрастание его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов. В этих условиях график производства в рамках планово-производственной перспективы также сокращается, что дает возможность выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменения конъюнктуры рынка.

В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается понимание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества производства на рабочих местах.

К недостаткам стоит отнести:

­ возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;

­ экономическая ситуация, например, скачки цен на нефть могут развалить всю систему в одночасье;

­ зависимость от партнеров по поставкам;

­ дополнительная работа, которая зачастую необходима при разгрузках;

­ возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалы уже закончились, а работа еще не выполнена;

­ не так просто организовать данную систему. Необходим хороший менеджмент.

4)Слово «канбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска». «Канбан» - это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о предстоящей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Сжато ее смысл заключается в следующем: «не производите то, что не продано, и пополняйте запасы только того, что уже использовано». [14]

Система Канбан (Kanban) разработана и впервые в мире реализована фирмой «Тойота». Внедрение системы Канбан предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.

Практическое применение системы Канбан дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции в первую очередь определена применением идей и методов системы Канбан. Система Канбан используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему Канбан, показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. [8]

Однако внедрение Канбан за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей. По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы Канбан, часто в комбинации с другими распространенными на Западе системами - MRP, MRP II, ERP и др.

5)Система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die - переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

Заслуга Таити Оно, благодаря которому в 1990 году впервые была опубликована концепция «бережливого производства», состоит в том, что он разработал систему Lean Production применительно к массовому производству, где традиционно выпуск продукции осуществлялся партиями и очередями. Такой способ организации производства был связан с необходимостью переналадки оборудования, которая зачастую требует больших затрат времени, в связи с чем образуются запасы незавершенного производства и удлиняется сам процесс производства.

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадки можно осуществить всего за несколько минут или даже секунд.

В результате многочисленных статистических исследований было выявлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

­ подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. -- 30%;

­ закрепление и снятие штампов и инструментов -- 5%;

­ центрирование и размещение инструмента -- 15%;

­ пробная обработка и регулировка -- 50%;

В итоге были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

­ разделение внутренних и внешних операций наладки;

­ преобразование внутренних действий во внешние;

­ применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа;

­ использование дополнительных приспособлений. [9]

6) Система TPM (Total Productive Maintenance - «Всеобщая Эксплуатационная система»). Современное оборудование, которое, как правило, всегда высокотехнологично, требует не только высокого уровня знаний персонала, который с этим оборудованием работает (а прямо или косвенно с ним соприкасается практически каждый сотрудник предприятия), но и слаженной системы отношений между этими сотрудниками. Выстраивание такой системы отношений - сложнейшая, требующая длительного времени задача, без решения которой самое передовое оборудование не даст того эффекта, который от нее ожидается. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в модели, обозначаемой аббревиатурой “TPM”.

Словосочетание Total Productive Maintenance или кратко - TPM родилось в 60-е годы в Японии. Оно представляется как всеобщего обслуживания (или поддержания) оборудования, позволяющего обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала[8].

Содержание TPM представлено в следующем виде:

­ целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

­ средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь («нуль несчастных случаев», «нуль поломок», «нуль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

­ для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, - производственные;

­ участвует в достижении цели весь персонал - от высшего руководителя до работника «первой линии»;

­ стремление к достижению нуля потерь реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп работников. [3]

7)Защита от ошибок (Poka Yoke) - защита предметов пользования (в особенности, техники), программного обеспечения и т. п. от ошибочных действий человека при употреблении, обслуживании или изготовлении. Использование системы Poka Yoke позволяет выявить ошибки в производственном процессе, тем самым, предупредить появление производственных дефектов и значительно повысить эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов и сокращению издержек.

8)Стандартные операционные процедуры (SOP).

Для достижения должного уровня качества, результативности и эффективности нужен документ, определяющий весь производственный процесс. Основу для ответа на вопрос «как это сделать?» дают стандартные операционные процедуры. Эти процедуры можно использовать везде, где производственные процессы должны быть документированы. База данных стандартных процедур позволяет узнать, как дела шли раньше, что обеспечивает эффективный обмен информацией внутри и между различными уровнями управления компании. Чтобы разные люди воспринимали процедуру одинаково, в ней должны применяться стандартные символы: картинки, тексты, таблицы, схемы и прочие визуальные обозначения.

9)Последним элементом является повышение качества, основанного на системе «Кайдзен». Кайдзен - это постоянное стремление к совершенству во всем, во всех сферах деятельности и всех процессах. Главная мысль его фокусируется вокруг постоянного беспрерывного улучшения процесса. Рассмотрим основные элементы кайдзен, к которым принято относить:

­качество. Кайдзен, как и все в Японии, прежде всего, ориентирован на качество. Тут наблюдаться некоторое важное различие между российским руководством и японским. Последние никогда не пойдут на компромисс относительно качества продукции. Приверженность качеству одна из основных составных частей кайдзен.

­разговор при помощи данных. Звучит немного странно, но это еще одна важная часть кайдзен. Никаких догадок и предположений. Руководствоваться стоит только реальными фактами и точными данными. Постоянный сбор и анализ данных является важным моментом, позволяющим совершенствовать все процессы.

­потребитель, в качестве любого последующего процесса. Суть этого этапа сводится к тому, что существует два типа потребителей для компании - внешние и внутренние. К внешним относятся конечные потребители продукции, а к внутреннему-любому отделу, который получает продукцию от предыдущего. Например, одна группа рабочих изготавливает детали, используемые следующим отделом в производстве двигателей. Значит, отдел двигателей является конечным клиентом для данного отдела. И продукция должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов, на каждом предыдущем этапе. Во многом за счет такой системы и достигается знаменитое японское качество.

­циклы PDCA/SDCA. Известно, что согласно концепции кайдзен компании в первую очередь ориентируются на процесс, а не на результат. Это делается для того, чтобы создавать наиболее совершенную продукцию. Компания старается на каждом этапе изготавливать бездефектную продукцию, чтобы сотрудники на следующем этапе работали с лучшими материалами.

Одним из основных элементов концепции кайдзен является цикл «планируй, делай, проверяй, воздействуй». Его суть сводится к тому, что сначала начинается планирование какого-то нового процесса. После этапа планирования начинается непосредственное выполнение данного процесса. Следующий этап включает в себя проверку полученного результата. Последний элемент цикла называется «воздействую». На этом этапе рассматриваются полученные результаты, и сотрудники думают о том, как можно улучшить текущий процесс, чтобы добиться в будущем более высоких результатов. Устанавливаются цели на будущее, которые должны привести к новым улучшениям.

Интересно, что после завершения каждого круга цикла PDCA должна пройти спецификация выполненного процесса, чтобы он был стандартизирован в компании. Для этого используется цикл SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй).[4] Непрерывный цикл Кайдзен показан в Приложение1.

Стандартизация позволяет избежать серьезных отклонений при выполнении работы, как в сроках, так и в получаемом качестве.

Подводя итог можно сказать, что цикл PDCA призван улучшать текущие процессы, а SDCA стабилизировать существующие.

Сегодня многие элементы кайдзен прочно вошли в обиход производственных систем по всему миру, изменив облик менеджмента.

Конечно, у кайдзен есть и определенные проблемы, одной из которых является то, что далеко не всегда постепенные незаметные улучшения могут изменить общее положение вещей в компании. Иногда этого действительно недостаточно. Это, пожалуй, главная проблема, которую отмечают все антагонисты системы.

2. Анализ эффективности и пути внедрения бережливого производства

2.1 Анализ международного опыта

Концепция «бережливого производства» доказала свою состоятельность в использовании во многих западных предприятиях Европы и США. В рамках исследования был проведен обзор диссертационных работ базы «ProQuest». Который показал, что около 19% зарубежных диссертационных работ посвящены теме «Lean Production» и ее использованию на иностранных предприятиях.

В рамках исследования были рассмотрены примеры использования технологии «бережливого производства» в зависимости от принципов и инструментов «Lean Production». В качестве компаний для анализа были выбраны представительницы разных стран, которые имели наиболее успешный опыт внедрения инструментов и методов концепции «бережливого производства». Для каждой страны характерны свои особенности использования и выбора инструментов «Lean Production».

Например, ключевой вопрос для шведских фирм - это организация работы компании на основе управления качеством. Первостепенной задачей для шведских компаний является соблюдение норм к окружающей среде на основе стандарта ISO 9000:14000, поскольку Швеция входит в состав экологического рейтинга (4 место - (86,0 баллов) среди 10-ти стран) [12]. Для достижения поставленных целей организация работ на предприятиях сопряжена с ролью менеджеров по качеству, оперативной ответственностью которого становится обеспечение производства стандартам качества.

В качестве примера была рассмотрена компания Volvo, которая на всех своих заводах внедряет систему производства «Volvo Production System», основанную на концепции бережливого производства. Кроме того, в компании Volvo применяется система качества, которая основана на аудите готовой продукции.

В качестве примера применения принципов «бережливого производства» в США была выбрана компания-производитель Crandon Corporation [13]. Обзор особенностей использования технологии «бережливого производства» на Crandon Corporation показал, что на повышение эффективности и снижение затрат компании оказывают влияние такие инструсменты как тянущая система (pull system) [14], визуальное управление (visual management), стандартизация работы и безопасности (standardize work andsafety), постоянное стремление к улучшению (kaizen) [15].

Обзор источников показал, что инструменты «Lean Manufacturing» в США нашли свое применение в последние десять лет также среди печатных изданий. В качестве примера можно привести «The Milwaukee Journal Sentinel», который использует концепцию «Lean Manufacturing» совместно с «Six Sigma» для того, чтобы соответствовать стандарту качества ISO 9000. Для идентификации проблем и обзора потребностей клиентов «The Wall Street Journal» использует «Six Sigma» [16]. Добиться успеха «Southernprint» удалось за счет применения концепции «бережливого производства». Компании удалось снизить перерасходы и улучшить условия труда [17].

Изучение практики внедрения технологии бережливого производства в Германии показал, что на предприятиях используются такие инструменты концепции как «Just-in time», «Just-in-sequence delivery to production lines». Использование этих инструментов компанией «Hellmann East Europe» в дистрибуции, складировании и международных перевозках. Такая политика компании принесла доход от автомобильных перевозок по России на 2016 год около 19,6 млн. евро.

Применение инструментов концепции бережливого производства нашло свое место и в Бразилии. В частности, компанией Fiat Automoveis S.A.[18]была разработана своя программа по работе с поставщиками «Competitive Improvement strategy». В данную стратегию включены четыре направления: Качество, конкурентоспособность, «время выхода на рынок» и обслуживание.

Для реализации стратегии «Competitive Improvement strategy» компанией используются инструменты Just-in-Time, Quality Self Certification System for Supplier Performance, Co-design и «Minerization» and J Programs.

Бразильским отделением компании «Fiat» было разработано четыре программы по оптимизации работы с поставщиками на основе стандарта «Just-in-Time» для инвентаризации, сокращения уровня запасов и снижения складских издержек.

Вторая разработанная бразильским отделением компании «Fiat» программа «Quality Self-Certification System for Supplier Performance» ориентирована на использование системы качества (TQM), включающих в себя статистические методы контроля (Statistical process control - SPC) и кружки качества (Quality circles - QC). Реализация идеи кружков качества в компании «Fiat» нашла в применении знаний работников о производственных процессах в каждодневной работе. Данная программа используется 45% поставщиков компании «Fiat».

Обзор использования технологии бережливого производства в автомобильной промышленности Канады, основными партнерами которой являются США, Япония и Мексика, показал, что высокий уровень поставок обеспечивается за счет применения в цепи стандарта Just-in-time. [13]

Китайскими компаниями «Covidien», «Lenovo», «Ingersoll Rand», «Metso», «Suntory» в производственных процессах применяется философия Kaizen, система менеджмента качества, ISO 9001:2008, 5S, SMED, ТРМ, Kanban.

В отличии от других стран в Японии концепция бережливого производства не популярна [12]. Молодые сотрудники японских компаний считают, что концепция LP заставляет их жертвовать своей жизнью ради компании. Результатом такого отношения к технологии бережливого производства становится высокая текучка, неудовлетворенность и конфликты. Но, несмотря на это такие компании как Sony Corp., Suzuki Motor Corp., Toyota Motor Co., Honda Motor Co., Japan Tobacco Inc. стараются придерживаться старых традиций и применять концепцию в полной мере [19].

К.А. Резанович и Л.И. Бирюкова [18] провели исследование на предмет использования инструментов и методов «Lean Production» на российских и иностранных компаниях различных сфер деятельности. В своем исследовании они выделяют ряд критериев, определяющих основные отличия во внедрении «бережливого производства» на отечественных и зарубежных организациях. Но в исследовании не были выделены предпочтения зарубежных и российский компаниях в использовании тех или иных инструментов, поэтому было принято решение выявить особенности применения концепции «бережливого производства» в различных странах. Для чего была составлена сравнительная таблица 2.1, позволяющая на примере использования отдельного инструмента или набора инструментов судить о предпочтениях тех или иных компаний в определенной стране.

Таблица 2.1 - Особенности применения концепции «бережливого производства» в различных странах

Страна	Инструменты, которые внедряют иностранные компании	Название индивидуальной системы управления
Бразилия	Kaizen, Just-in-time, TQM, ISO 9000	«Fiat Supplier Simple»
Германия	«Just-in-time», «Just-in-sequence delivery to production lines», flow-charts, schedules emergency plans per business/customer.	«Volvo Production System»
Канада	Just-in-time	«Canadian Automotive Production
Китай	Kaizen, система менеджмента качества, ISO 9001:2008, Kaizen, 5S, SMED, ТРМ, Kanban	-
Россия	Kaizen, Kanban, push flow, TPM, система 5S, VSM, visual control, standardization,Just-in-time, TQM	«Производственная система ГАЗа»
США	pull system, visual management, standardize work and safety, kaizen, Lean Manufacturing +Six Sigma	Lean Project DeliveryTM System, Flexible Manufacturing System
Швеция	Total Quality Management, ISO 9000:2000, Just-in-time, standardize work and safety, kaizen.	Model for an effective supplier - buyer relationship
Япония	Kaizen, Kanban, Handling circles, visual, management, standardize work, TPM, система 5S, Just-in time, TQM,	Toyota Production System, Honda Production System and etc.

Согласно данным таблицы 2.1 каждой компанией используется определенный набор инструментов, которые в дальнейшем становятся составляющими операционной системы, и получает уникальное название компании, использующей эти инструменты.

Анализ данных таблицы 2.1 показывает, что некоторые инструменты повторяются, но есть и такие, которые показывают отличительную особенность компании, и их приоритетность Приложение2. Так, компаниями Германии на базе системы Just-in-Time и pull system была создана система последовательной доставки сырья и материалов на следующую операцию на производственной линии (Just-in-sequence delivery to production lines). Компании США в качестве приоритетов выбирают стандартизацию работы и безопасности (standardize work and safety), а японские компании предпочитают организовывать кружки качества (handling circles).

...