Механизмы реализации методов зарубежного опыта "бережливого производства" на примере Филиала ФГБУ "Федеральная кадастровая палата" Росреестра по Тульской области

Нововведением этого года явилось проведение исследования «Тайный клиент», что позволило выработать рекомендации специалистам Филиала, осуществляющим прием-выдачу документов, по улучшению взаимодействия с заявителями.

Необходимо отметить, что при обращении заявителей в офисы Филиала время ожидания в очереди в 2016 году значительно сократилось и в среднем составляет: при обращении в сфере кадастрового учета - 14 мин., в сфере регистрации прав на недвижимое имущество - 19 мин.

В г. Тула Филиалом реализована возможность выездного приема, в рамках которого оказываются услуги по выезду к заявителям с целью доставки документов к месту оказания государственной услуги и доставки заявителям документов, подготовленных по итогам оказания услуг. За 2016 год осуществлено 265 выездов к заявителям.

В Филиале организован сбор показателей доступности и качества предоставления услуг. Результаты анализа данных показателей также используются в целях оптимизации деятельности. В 2016 году 96 % граждан, обратившихся за получением государственных услуг, положительно оценили качество работы Филиала.

Таким образом, можно отметить, что качество оказания государственных услуг находится на особом контроле в Филиале.

3.2 Обоснование целесообразности внедрения бережливого производства в Филиал ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области

Нерешенность многих социальных проблем, как на федеральном, региональном, так и на муниципальном уровне, непродуманные управленческие решения и инертность властей, их низкий авторитет, ведут к снижению качества жизни населения, росту социальной неудовлетворенности и социальной напряженности, недоверию к органам управления.

В сложившейся ситуации требуется разработка такой стратегии модернизации управления, которая позволит вывести его по основным параметрам и результатам деятельности на уровень большинства развитых стран.

Применение принципов бережливого производства в государственных и муниципальных учреждениях позволит сделать их работу эффективней, снизить затраты, повысить качество оказываемых услуг населению, заинтересованность сотрудников работой, а также справиться с бюджетными ограничениями. Этот тезис подтверждает опыт зарубежных стран.

Обобщая зарубежный и отечественный опыт использования технологии бережливого производства во властных структурах, следует подчеркнуть, что призыв к его повсеместному распространению может натолкнуться на консерватизм и непрофессионализм чиновников, на нежелание учиться работать по-новому, на утверждения, что все это из области научной фантастики. Вместе с тем, многие главы муниципальных образований остро нуждаются в практических рекомендациях, как ускорить процесс оказания муниципальных услуг, как сэкономить бюджетные средства и как повысить лояльность электората, особенно перед выборами. Федеральный закон №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ», наделив органы местного самоуправления новыми полномочиями без соответствующего финансового обеспечения, открыл путь затратной потребительской парадигме муниципального управления. Однако социально-экономическая ситуация настоятельно требует перехода на новую бережливую парадигму управления. При всех результатах административной реформы, как положительных, так и отрицательных, необходимо глубокое научное изучение факторов, повышающих эффективность управления органов власти. Очевидно, что любой организационный процесс должен удовлетворять потребности клиента. Профессор Гапоненко А.Л. утверждает, что современная концепция регионального и муниципального управления, реализуемая в ряде западных стран, представляет каждого гражданина в виде клиента.

Открытость муниципальных учреждений активно совмещается с ориентацией на потребителя. При таком подходе житель рассматривается как клиент и потребитель муниципальных услуг, предоставляемых муниципальными учреждениями и организациями, и в связи с этим вся их деятельность рассматривается через степень удовлетворения их потребностей.

Источником успеха деятельности муниципальных учреждений становится выполнение дополнительных функций и внедрение новых видов обслуживания, улучшающих результат. Примечательно то, что технология бережливого производства позволяет повысить качество обслуживания населения без дополнительных затрат, то есть на ее внедрение и применение не потребуется дополнительных бюджетных средств. Причем бережливое производство подразумевает не сокращение численности персонала, а развитие и лучшее использование его потенциала. Как было сказано выше, цель бережливого производства - избавиться от всех потерь и не создающих ценность операций в процессе оказания государственных и муниципальных услуг. Данная цель достигается посредством решения следующих задач: - обеспечение оказания услуг по заказу клиентов; - уменьшение затрат и одновременное повышение качества; - устранение потерь времени, труда, материалов и не создающих ценность операций в процессе оказания услуг; - улучшение обмена информацией на всех уровнях организации; - стимулирование совершенствования процессов и предоставление возможности работникам реализовать улучшения самостоятельно.

По разным методикам, называется от восьми до пятнадцати видов потерь при оказании услуг: - перепроизводство (излишняя отчетность, выполнение работ без запроса); - ожидание (время ожидания утверждений, ожидание информации или решений, подписи документов); - транспортировка (ненужное перемещение документов, их хранение); - запасы (незавершенное производство: разрешения, утверждение планов), излишние материалы и информация, устаревшие базы данных; - ненужные перемещения (переходы к принтеру или копировальному аппарату, перемещения в поисках файлов или материалов, переходы на совещания); - потери на излишнюю обработку (трата времени на ненужные операции, не добавляющие ценности для заказчика); - брак или дефекты (ошибки в данных, ошибки в документах, излишний контроль или переделка выполненной работы); - нерациональное использование рабочей силы (неиспользуемый потенциал работника, недоиспользование навыков решения проблем сотрудниками). Бережливое производство - это, прежде всего, скорость.

В государственном и муниципальном управлении внедрение этой технологии будет означать предоставление услуг гражданам в минимальные сроки. Практика показывает, что 85% времени исполнения услуги - это время ожидания. Основная задача бережливого производства - найти все потери времени и их минимизировать, так как медленные процессы -- это недопустимо дорогостоящие процессы, несущие за собой совершенно конкретные потери.

Следует отметить, что потери несут не только органы власти, но и население. В этой связи было принято Постановление Правительства Российской Федерации от 12 декабря 2012 г. №1284 «Об оценке гражданами эффективности деятельности руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти (их структурных подразделений) с учетом качества предоставления ими государственных услуг, а также о применении результатов указанной оценки как основания для принятия решения о досрочном прекращении исполнения соответствующими руководителями своих должностных обязанностей». В соответствии с указанным постановлением на специализированном ресурсе в сети Интернет (vashkontrol.ru) Министерством экономического развития РФ проводится сбор мнений о качестве наиболее массовых и социально значимых государственных и муниципальных услуг, т.е. проводится так называемый народный мониторинг. На основе анализа данных сайта и опроса потребителей услуг, проведенного в ходе исследования, в Филиале ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области были получены и обработаны данные о потерях населения от ожидания в очереди при получении наиболее значимых услуг (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Потери населения от ожидания в очереди

Вид услуги	2015	2016
	Время в очереди мин.	Кол-во обращений, млн.	Потери населения, млн. руб.	Время в очереди мин.	Кол-во обращений, млн.	Потери населения, млн. руб.
Государственный кадастровый учет и (или) государственная регистрация прав	108	19	800,4	153,1	19,5	1283,7
Предоставление сведений из Единого государственного реестра недвижимости (ЕГРН)	53	5	103,4	37,0	6,8	108,2
Предоставление сведений из государственного реестра	46	8,5	152,5	34	7,9	115,5
			1056,3 млрд. руб.			1507,4 млрд. руб.

Анализ данных, представленных в таблице, свидетельствует о том, что с каждым годом потери населения демонстрируют тенденцию к увеличению. В 2015 году потери населения составили 1056,3 млрд. руб., а уже в 2016 году они увеличились на 451,1 млрд. руб. и составили 1507,4 млрд. руб.

Помимо потерь населения, это указывает еще и на наличие больших потерь в деятельности и функционировании органов власти, и, как следствие, на снижение качества оказываемых государственных и муниципальных услуг.

Анализируя нормативно-правовые акты, можно прийти к выводу о том, что оценка качества оказания государственных и муниципальных услуг складывается из следующих критериев: утверждение стандартов оказания услуг; утверждение регламентов; доля видов услуг, оказываемых в центрах обслуживания населения и в органах местного самоуправления; соблюдение сроков оказания услуг; оказание услуг в электронном формате; удовлетворенность потребителей государственными и муниципальными услугами, оказываемыми органами власти. Последний критерий рассчитывается на основе данных социологических опросов потребителей государственных и муниципальных услуг.

С учетом обозначенных рекомендаций в рамках проведенного исследования было организовано анкетирование получателей услуг Филиала ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области. Обработанные результаты по оценке удовлетворенности граждан качеством государственных услуг оставляет желать лучшего . Приложение9

Таким образом, необходимость внедрения технологии бережливого производства в деятельность Филиала ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области имеет первостепенное значение. В бережливом производстве развивается практика вовлечения всех работников в инновационный процесс по устранению потерь. Объективной основой вовлечения персонала в процесс ликвидации потерь можно считать профессионализм и компетентность персонала. На практике каждый работник считается носителем 80% знаний о том или ином процессе, тогда как руководитель располагает всего 20% знаний. Любой служащий (если сформулировать перед ним такую задачу) приведет массу примеров потери времени, которые возникают из-за длительной процедуры согласований, ожиданий подписи, получений дополнительной информации и т.п. Зачастую такие потери заложены в должностных и административных регламентах, стандартах предоставления услуг, статьях законов, муниципальных нормативно-правовых актов и других документах. Согласно логике, во всех этих регламентирующих документах имеются многочисленные возможности ликвидации потерь, приводящие, в конечном счете, к экономии времени.

Таким образом, главным показателем эффективности управления органа муниципальной власти, на наш взгляд, является скорость процесса оказания государственной и муниципальной услуги.

Общий подход в случае локального применения LEAN-технологий представляет собой цикл из 5 шагов (Приложение12). Процесс оптимизации деятельности организации начинается с изучения проблематики. Т.е. мы сначала должны выявить проблемы, которые имеются в исследуемом процессе и которые мы будем решать с помощью LEAN-технологий. Ведь правильно сформулированная задача - это наполовину решенная задача. Более того, иногда ситуация складывается таким образом, когда в результате исследования выясняется, что первоначально поставленная задача (или названная проблема) таковой не является, а лежит совершенно в другой области знаний.

Поэтому на первом шаге собираем факты (статистика из систем учета и контроля, установленные нормативы, показания приборов, фото и видеозаписи и т.п.) и информацию о проблеме (наличие и истоки/причины возникновения инцидентов, мнения участников процесса, предыдущий опыт, взгляды на проблему и т.п.). По итогам формируется перечень проблем и массив информации по ним.

На втором шаге массив информации анализируется, чтобы докопаться до корневых причин: «А почему возникает такая проблема?». Это очень важный шаг, поскольку для получения устойчивого результата нужно, говоря врачебным языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

После того, как корневые причины определены, можно от изучения проблематики переходить к разработке решений по оптимизации. Она начинается с третьего шага, на котором идет поиск возможных решений. Как показывает практика, оптимальное взвешенное решение можно найти всегда, а с использованием определенных технологий (например, «Воронка оптимизации», 5С и т.д.) - их может быть несколько.

На четвертом шаге предлагаемые решения оцениваются с точки зрения их эффективности, чтобы выбрать наиболее предпочтительные, а затем разработать и реализовать план мероприятий по их внедрению. Кстати, при разработке плана мероприятий категорически нельзя забывать о том, что исследуемый и оптимизируемый процесс не может находится в вакууме, т.е. изменения в одном процессе, как правило, влекут за собой изменения в смежных процессах.

Многие отечественные предприятия забывают про шаг 5, а ведь он очень важен при оптимизации процессов, т.к. в рамках данного шага закрепляется результат внедрения. С помощью стандартизации деятельности, мониторинга параметров и других технологий фиксации решения, ситуации не дают откатиться со временем к первоначальному состоянию. По итогам пятого шага должно получиться стабильно функционирующее решение. После того, как процесс усовершенствован, изменяются его содержание и параметры, можно снова переходить к шагу 1. В этом цикле заключен итерационный характер оптимизации: нет предела совершенствованию!

Данный подход напоминает научный метод. По крайней мере, обладает его преимуществами в части объективности, измеримости, доказуемости и т.д. Но при этом он достаточно прост, т.к. по сути это лишь упорядочивание собственных размышлений и поиска идей, который может сделать каждый здравомыслящий человек.

В этом нет ничего сложного, мы в проектах справляемся без бинома Ньютона, и даже без квадратных уравнений.

Однако, он требует дисциплины в применении инструментария, отказа в искушении самообманываться при столкновении с реальными фактами работы организации и готовности мышления к инновациям.

3.3 Рекомендации по внедрению технологии бережливого производства в Филиале ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области

Для совершенствования текущей деятельности Филиала ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области может быть использован относительно новый в российской практике организационный механизм - деятельность малых офисных групп (далее - МГ), реализующих программу «10 ключей», т. е. 10 направлений совершенствования офисной деятельности. Эти «ключи» мы предлагаем объединить в три группы: 1) развитие персонала МГ; 2) использование инструментов деятельности МГ; 3) эффективность выполнения офисных функций.

Любой компании очень просто увидеть, как организован материальный поток: производство или торговля. Поток движения информации, документов в офисе гораздо менее очевиден. Но обратить внимание на него, найти и устранить потери так же важно, как устранить потери на производстве.

На сегодня, как правило, работа в Филиале ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области вызывает у большинства сотрудников неоднозначное отношение. Это и понятно: планирование работ требует согласования между отделами, записи в базу вносятся с опозданием, накладные в бухгалтерию поступают к подготовке месячного отчета и т.д.

Но, очевидно, что от скорости принятия решений, количества времени на составление документов, на подписание (ожидание) напрямую зависит скорость обслуживания и развития.

При составлении карт создания ценности оказывается, что время, необходимое на создание продукта составляет часто менее 1/3 от общего цикла выполнения заказа для клиента. Оставшееся время уходит на ожидание прохождения информации внутри Филиала.

Если представить, что работник тратит в день 10 минут на поиск информации, то из расчета 8 рабочих часов (480 минут минус обеды 60 минут и перерывы 20 минут, остается 400 минут) потери составляют 2,5% рабочего времени.

Если посчитать, сколько это стоит в деньгах, то необходимо перемножить количество сотрудников на количество рабочих дней и на среднюю заработную плату (принимаем за среднюю зарплату 30 000 рублей). В результате, узнаем, во сколько ежегодно обходится поиск информации.

Стоимость поиска информации на одного сотрудника в день:

30 000 x 2,5% = 750 руб.

Стоимость затрат на поиск информации на весь Филиал при штате в 50 человек:

750 x 50 = 37 500 руб.

В год соответственно при 240 рабочих дней:

37 500 x 240 = 9 000 000 руб.

Получается, что при 50 сотрудников в год на поиск необходимой информации затрачивается 9 млн рублей. И это только один вид потерь, а их много больше.

Потерями в документообороте необходимо управлять, сокращать их, а не ссылаться на них как на ограничения системы. Именно системная работа по преобразованию офисных процессов в бережливые и создает стратегическое преимущество компании.

Процесс должен оптимизироваться - в нем должны устраняться потери. Таким образом, создается система жизнедеятельности: кровь (документы) в Филиале постоянно двигаются, а не стоят или перемещаются рывками.

Вот типичные узкие места, которые при помощи технологии бережливого производства можно выявить в офисах: высокая загруженность, срок согласования, срок составления документа, срок подписания документа, срок прохождения документа, срок доведения до исполнителя, необходимость дополнения-доработки документа, потеря актуальности решения, малое взаимодействие между подразделениями, лишняя отчетность, лишние запросы, слабая компьютеризация офиса, ограничения в доступности оргтехники, отсутствие обратной связи, дублирование информации (низкая ответственность), сложноорганизованные архивы (порядок хранения информации), система подписания документа, отсутствие системы делегирования.

Список узких мест можно дополнять, но самое главное необходимо начинать работу по их расшивке - т.е. по сокращению времени необходимого в офисе компании для прохождения каждого документа от момента его возникновения до исполнения.

Первым шагом будет сбор статистики и анализ, сколько времени «съедает» каждое из узких мест.

Необходимо изменить процесс движения документов, определить жесткие сроки нахождения документов в каждом отделе. Одно из решений - автоматизация документооборота, но такой подход иногда может научить скрывать потери.

Часто автоматизация не повышает эффективность, а лишь автоматизирует тот «беспорядок», который существует в Учреждении.

Поэтому первым шагом необходимо оптимизировать движение информации и только после этого ее автоматизировать.

Также из анализа видно, что в Филиале имеется большой разрыв в значении потерь в транспортировке - это означает, что отсутствуют правила в передвижении документов внутри Учреждения. Сокращение вариантов движения документов поможет решить и наибольшую проблему - ожидание.

Сотрудники должны сами принимать для себя решение, какой метод или инструмент использовать. Вот некоторые инструменты:

1. Исключение лишних звеньев

2. Преобразование согласования документов из последовательного в параллельный процесс

3. Создание информационных карт движения информации

4. Создание механизма (инструментов) определения местонахождения документа

5. Создание базы «рыба документов» - шаблонов

6. Создание и запуск электронной базы документооборота

7. Постоянное сокращение «запасов» документов на рабочих столах

8. Минимизация документации

9. Изменение оргструктуры в плоскую структуру с делегированием полномочий

10. Введение культуры делопроизводства как исполнительской дисциплины

11. Внедрение инноваций.

Список инструментов можно дополнять. Но главное - эффективная работа офиса, это то, чем нужно серьезно заниматься.

Остановимся подробнее на содержании и технологии реализации программы «Офис-кайдзэн» (или «Бережливый офис»).

1. Цель программы - создание такого уровня организации и культуры офисного труда, которые будут не только сохраняться, но и постоянно совершенствоваться, развиваться.

2. Методы:

2.1. Формирование Временной организационной структуры на уровне организации или ее крупных подразделений (комитет «Офис-кайдзэн», малые группы в каждом офисе, проектные, тематические группы и кайдзэн-команды, кураторы).

2.2. Деятельность высших руководителей по сокращению потерь лидерства.

2.3. Организация деятельности МГ: ежедневные совещания (10 мин стоя у Рабочей доски); ведение Рабочей доски (информация о деятельности МГ);

реализация кайдзэн-мероприятий (или «Уроков по одному вопросу»); кратковременное лидерство членов МГ; реализация программы «10 ключей».

2.4. Кайдзэн-команды, проектные и тематические группы: осуществляют более сложные и кросс-функциональные проекты компании.

2.5. Комитет «Офис-кайдзэн»: выделяет ресурсы и осуществляет поддержку деятельности малых, проектных, тематических групп и кайдзэн-команд.

2.6. Кураторы: внешние и внутренние консультанты, обеспечивающие методическое руководство программой.

3. Условия реализации программы

3.1. Ликвидация четырех видов потерь лидерства (концентрации, структуры, дисциплины, чувства хозяина).

3.2. Ликвидация потерь в офисных процессах и потоках создания ценности. Это может быть объектом деятельности кайдзэн-команд, проектных, тематических и малых групп: диагностика проблем и потерь различными методами; выявление приоритетных направлений; формирование команд для решения проблем; составление плана и организация командной работы; достижение целей проекта, распространение опыта.

4. Этапы реализации программы «Офис-кайдзэн»

4.1. Подготовка к реализации программы.

4.1.1. Обучение руководителей подразделений основам «Офис-кайдзэна», формам и инструментам его реализации.

4.1.2. Обсуждение вопросов практической реализации идей лидерства в деятельности руководителей (концентрация, структура, дисциплина, чувство хозяина рабочего места).

4.1.3. Формирование Комитета программы, структуры МГ в офисных подразделениях (по пять-девять человек) и назначение их кураторов.

4.1.4. Подготовка материальных и организационных условий деятельности МГ: разработка формата и изготовление Рабочих досок МГ; адаптация вопросников (критериев) по уровням программы «10 ключей» к условиям компании; подготовка кураторов; разработка бюджета программы.

4.1.5. Обучение членов и лидеров МГ: концепция программы «Офис-кайдзэн», методы диагностики и устранения офисных потерь, использование инструментов работы МГ.

4.1.6. Экспресс-диагностика офисных проблем, формирование состава кайдзэн-команд, проектных и тематических групп.

4.1.7. Утверждение организационной структуры и бюджета, старт программы.

4.2. Реализация программы.

4.2.1. Запуск деятельности МГ - при активном участии кураторов: проведение самодиагностики МГ по вопросникам для всех уровней программы «10 ключей» (фактическое состояние); формирование целей (балльной оценки по уровням ключей, выбранным для освоения на год/полугодие/квартал); определение целевых показателей деятельности МГ;

разработка планов достижения целей; оформление Рабочей доски (стартовый пакет материалов); проведение ежедневных 10-минутных совещаний МГ;

разработка первых кайдзэн-мероприятий (или «Уроков по одному вопросу»).

4.2.2. Поддержание деятельности МГ (регулярное участие кураторов):

посещения МГ кураторами для неформального контроля деятельности, вопросов, обсуждавшихся на совещаниях, изменений на Рабочей доске МГ, выполнения планов МГ; оказание содействия в решении проблем, реализации кайдзэн-предложений; содействие в кратковременном лидерстве (участие в решении проблем); проведение ежемесячных совещаний (клубов, дискуссий, обучения) лидеров МГ; организация взаимных посещений лидерами и членами МГ друг друга для обмена опытом;

4.2.3. Подведение итогов работы МГ за год/ полугодие/квартал с участием кураторов: проведение оценки по осваиваемым ключам; оценка достижения целевых показателей; формирование целей (балльной оценки по 10 ключам) на следующий год/полугодие/квартал; проведение совещания в формате «Ретроспектива» (что получилось хорошо, что не удалось, что можно рекомендовать на будущее); внесение необходимых изменений в деятельность МГ.

4.2.4. Реализация кайдзэн-проектов (по проблемам, выявленным на подготовительном этапе): определение целей и целевых показателей (для каждой кайдзэн-команды); сбор данных и уточнение проблем; выработка решений и проверка достижения целей; составление плана действий, презентация его руководству; реализация плана мероприятий; оценка достижения целей.

Ожидаемые результаты внедрения технологии бережливого производства для Филиала ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области представлен в Приложении12.

Таким образом, только постоянная, планомерная, методичная работа одновременно по всем основным элементам дает возможность оптимально эффективно внедрить систему бережливого производства на предприятиях сферы обслуживания, т. е. систему постоянного самосовершенствования предприятия.

Подводя итоги третьей главы можно сделать следующие основные выводы.

Если говорить о мировом опыте, «бережливые» технологии в госсекторе используются достаточно давно и успешно. В частности, они обеспечивают существенное повышение качества государственных услуг, рост эффективности государственного управления, экономию ресурсов и их перенаправление на более приоритетные цели.

В российской же действительности существует устоявшейся практики нормативно-правового регулирования этих процессов. Однако при внедрении в госуправление технологий «бережливого» производства нередко возникают сложности: система, построенная по совершенно другим принципам, сопротивляется и результат изменений может получиться не тот, что ожидался. Сложность представляет и высокая финансовая, а также административная зависимость государственных и муниципальных учреждений от органов власти (учредителей). Внедрение «бережливого» производства влечет за собой переосмысление системы взаимоотношений «начальник - подчиненный». Сотрудники должны доверять руководителю, а не сопротивляться его идеям, кроме того, персонал должен быть лично заинтересован в переменах.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие основные выводы.

В условиях растущей конкуренции, быстрого изменения потребительских предпочтений современным хозяйствующим субъектам просто необходимо внедрение инновационных подходов управления производством. Одним из наиболее эффективных из них выступает технология бережливого производства. В общем виде данная система представляет собой логистическую концепцию менеджмента, которая сфокусирована на разумной минимизации объемов заказа на изготовление продукции, которая будет удовлетворять спрос в процессе повышения ее качества, сокращении объемов запасов применяемых ресурсов, непрерывном повышении квалификации персонала, введение производственных технологий гибкого типа и объединение их в единые цепи с технологиями партнеров.

Технология бережливого производства по своей сути является синтезом и обобщением комплекса передовых практик управления различных стран. Как показал опыт, данная технология способна существенно повысить эффективность деятельности предприятий. Так, исследования ученых, проведенные в данном направлении показали, что внедрение технологии бережливого производства способно:

-увеличить производительность в 4-10 раз;

-сократить время простоя в 6-20 раз;

-сократить время цикла изготовления в 20-100 раз;

-сократить складские запасы в 2-5 раз;

-сократить потери от брака в 10-50 раз;

-повысить скорость выхода на рынок новой продукции в 2-5 раз.

Результаты от внедрения такой технологии в различных сферах деятельности, достигают таких результатов:

-электронная промышленность - экономия порядка двух миллионов долларов за полгода;

-производство потребительских товаров - экономия порядка 135 тысяч долларов за неделю;

-цветная металлургия - повышение производительности на 40 %.

Столь высокие показатели и результаты внедрения технологии бережливого производства актуализируют разработку и непрерывное совершенствование ее инструментов. К настоящему моменту из широкого их перечня, можно выделить ряд глобальных инструментов, способствующих достижению бережливости:

- Метод кайдзен;

- Формирование карты потока создания ценности;

- Ликвидация скрытых потерь;

- Недопущение ошибок;

- Система 5S;

- ЛТ-система;

- SMED-оперативная переналадка.

В отношении ликвидации скрытых потерь, стоит отметить, что в технологии бережливого производства, под потерями принято понимать всякое действие, потребляющее ресурсы, но не формирующее ценности для клиента.

Как отмечает М. Вейдер, система 5S представляет собой наведение порядка, увеличение производительности, формирование благоприятных условий труда, улучшение дисциплины при участии всего штата сотрудников.

SMED-оперативная переналадка, подразумевает сокращение времени и упрощение процесса переналадки, позволяет обрабатывать больше продукции, избегая накопления лишних запасов на складе.

ЛТ-система точно вовремя - представляет собой производство, при котором создаётся и добавляются только та продукция, которая необходима в определенном количестве и в точное время.

Система канбан представляет собой средство информирования, при помощи которого, выдается указание либо разрешение на производство продукции в системе вытягивающего типа.

Что касается формирования карты потока создания ценности, то она представляет собой простую схему, которая изображает каждый из этапов движения материальных потоков и потоков информации, которые необходимы для того, чтобы исполнить заказ.

Метод кайдзен базируется на принципе непрерывного совершенствования процессов внутри предприятия с наименьшими затратами ресурсов, а также привлечением всех сотрудников к внедрению улучшений.

Применение перечисленных инструментов способствует достижению целей внедрения данной инновационной формы управления предприятием.

Таким образом, технология бережливое производство приносит существенную экономию, значительно повышает эффективность деятельности, повышает конкурентоспособность продукции за счет эффективного экономного управления ресурсами предприятия. Однако достижение данного положительного эффекта возможно только с использованием специальных инструментов и сопряжено с рядом трудностей для современных предприятий, преодолеть которые возможно с помощью предложенного алгоритма.

Бережливое производство на предприятии способно не просто изменить ситуацию, немного подкорректировав ее, а полностью поменять уклад, существующий в фирме. И дело не в том, что вы и ваши сотрудники работали плохо. Просто внедрение бережливого производства на предприятии позволит тратить меньше времени на изготовление, сократит брак и увеличит производительность.

Базовым принципом мышления Бережливого Производства является создание Ценности. Ценность определяется как все те действия, за которые готов платить Потребитель. Действие, создающее ценность должно соответствовать трем следующим критериям: Первое - действие нужно Потребителю. Второе - данное действие изменяет форму/функцию Продукта/Услуги, тем самым приближая его к финальному состоянию. И последнее - действие должно быть выполнено без дефектов с первого раза.

Основные инструменты Бережливого Производства включают: метод 5 S (отбор, организация, порядок, стандартизация, дисциплина, (+1) безопасность); устранение потерь; определение необходимого времени такта или темпа процесса; создание и использование системы канбан (сигнальной системы) для сокращения незавершенного производства и потерь; использование метода Пока Йоке (система “Защиты от Ошибок”) для выявления ошибок «на корню»; создание равномерного потока сырья/информации; сокращение временных затрат на пересмены до нескольких минут (вместо часов); использование метода Андон или визуальной сигнальной системы для обозначения того, что станок требует внимания.

Идеология «бережливого» производства, изначально возникшая в промышленном секторе, сегодня проникает в самые разные отрасли, в том числе в сферу предоставления государственных и муниципальных услуг. Устранение всевозможных потерь, образующихся в процессе оказания услуги, повышение ее ценности для конечного потребителя - задачи, соответствующие данной идеологии и крайне актуальные для госсектора.

Как известно, концепция «бережливого» производства заключается в постоянном стремлении организации к устранению всех видов потерь, снижающих ценность производимого продукта или предоставляемой услуги в глазах потребителя. Выявление проблемных зон и поиск способов их устранения позволяет высвободить ресурсы, которые ранее пропадали впустую (трудозатраты работников, занятые помещения, расходные материалы, время и др.), и тем самым увеличить результативность труда.

Литература

1. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании; Пер. с англ. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2015.

2. Давыдова Н. С., Клочков Ю. П. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения. [Электронный ресурс] // Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания - URL: https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=5940 (дата обращения 31.03.2017).

3. Дручевская И. А. Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях. [Электронный ресурс] // European Student Scientific Journal. - URL: https://sjes.esrae.ru/ (дата обращения 31.03.2017).

4. Евгений Кауфман. Бережливое производство. - [Режим доступа]. - URL:http://kauf-man.com/бережливое-производство.

5. Ермакова Е.А. Внедрение принципов бережливого производства в R&D процессы // Креативная экономика. - 2015. - № 10 (71). - С. 19-24.

6. Жеребцов В. А. Методика внедрения системы «бережливое производство» на предприятиях сферы услуг [Текст] // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). - СПб.: Реноме, 2013. - С. 104-108.

7. Клочков Ю. П. Организация бережливого производства на предприятиях машиностроения. [Электронный ресурс] // Экономическая Библиотека. - URL: http://economy-lib.com/organizatsiya-berezhlivogo-proizvodstva-na predpriyatiyah-mashinostroeniya/ (дата обращения 31.03.2017).

8. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний; Пер. с англ. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2014.

9. Межрегиональное общественное объединение «Союз Бережливых». - [Режим доступа] - URL: http://leanunion.ru.

10. Павловская И. Бережливое производство с оглядкой на русский менталитет. [Электронный ресурс] // Lean Info - URL: http://www.leaninfo.ru/2009/04/03/lean-and-russian-mentality/ (дата обращения 31.03.2017).

11. Рамперсад Х. К.TPS-LeanSixSigma: новый подход к созданию высокоэффективной компании / Рамперсад Х., А. Эль-Хомси: пер. с англ. ООО «Переводим» под науч. ред. В.Л. Шпера.- М.: Стандарты и качество, 2016.- 416с.

12. Резанович К.А. и Бирюков Л.И.. Бережливое производство: отечественный и зарубежный опыт. - [Режим доступа] - URL: http://sisupr.mrsu.ru/2009-2/pdf/4.3_Rezanovic.pdf

13. Columbia, K.. Quality tools to help you develop a world-class culture. Retrieved October 20, 2015 from

14. Cooper K., & Keith M.G. Why Lean is not working in the print industry, and what should be Doing with it. GATFWorld: 2015, Forecast, 19(01), 21-22.

15. Elg, M., Gremyr, I., Hellstrцm, A., & Witell, L.. The role of quality managers in contemporary organisations. Total Quality Management & Business Excellence, 22(8), 795. Retrieved October 22, 2016, from ABI/INFORM Global.

16. George, Michael L. Lean Six Sigma. New York, NY: McGraw-Hill Companies, Inc., 2012

17. Glenn Harold Peebles. Lean production, subcontracting, and industrial development: The case of the Brazilian automobile industry. / ProQuest Dissertations and Theses (PQDT); 2015. - p. 235

18. Global.http://www.naa.org/Resources/Publications/105 Technically - Speaking / Technically - Speaking - 2007 - Oct. / Technically - Speaking - 2016 - Oct. - 21.asp

19. Kocakьlвh, M., Austill, A., & Schenk, D. (2016, July). LEAN PRODUCTION PRACTICES: CRANDON PRODUCTION SYSTEM, A CASE STUDY. Cost Management, 25(4), р. 38-48. Retrieved October 22, 2016, from ABI/INFORM

20. Mark Tabachnick. The impacts of lean production and continental economic integration on the geography and organizational of the Canadian parts industry / ProQuest Dissertations and Theses (PQDT); 2014. - p. 151

21. Thinking and acting Lean. Printing World. Tonbrigde: Nov 20, 2013.

22. Ассоциация Деминга. // Сайт Ассоциация Деминга. - [Режим доступа] - URL: http://www.deming.ru/

23. «КамАЗ» сегодня. ОАО «КамАЗ», официальный сайт. URL: http:// www.kamaz.ru/

24. Экологический рейтинг различных стран - [Режим доступа] - URL: http://zelife.ru/ekogid/ratings/267-countriesecorating.html.

Приложение 1

Непрерывный цикл Кайзен

Рис. 1

Приложение 2

Особенности внедрения концепции «бережливого производства» в различных странах

Рис. 2

Приложение 3

Схема потерь, принятая в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов»

Рис. 3

Приложение 4

Пример анализа рабочего времени по результатам фотографии рабочего времени ООО «Авто-Шина»

Рис. 4

Приложение 5

Рис. 5. Диаграмма спагетти

Приложение 6

Устранение дублирующих функций на разбраковке продукции

Рис. 6

Приложение 7

Устранение непроизводительной работы при транспортировке

Рис. 7

Приложение 8

Пример устранения потерь на лишних перемещениях

Рис. 8

Приложение 9

менеджмент бизнес бережливый работник

Оценка влияния отдельных факторов на удовлетворенность граждан качеством государственных услуг

Рис. 9

Приложение 10

Общий подход к оптимизации деятельности

Рис. 10

Приложение 11

Оценка внедрения системы «бережливое производство»

Рис. 11

Приложение 12

менеджмент бизнес бережливый работник

Технология бережливого производства

Рис. 12

Размещено на Allbest.ru

...