Механизмы реализации методов зарубежного опыта "бережливого производства" на примере Филиала ФГБУ "Федеральная кадастровая палата" Росреестра по Тульской области

Общепризнанными среди всех стран стали инструменты Just-in-time и TQM. Обзор практики использования технологии бережливого производства показал, что даже использование одного инструмента, может дать положительный результат. За счет правильного выбора только одного инструмента можно создать работоспособную систему управления. Но для удержания этой системы на должном уровне одного инструмента может быть недостаточно и необходимо внедрение поддерживающих инструментов. Например, хороший результат может дать взаимодействие инструментов Kanban + Just -in - Time, TPM + SMED, Lean Manufacturing + Six Sigma, TQM + ISO: 9000.

Об усовершенствовании своих производственных систем задумываются не только промышленно развитые страны, ориентированные на завоевание доминирующего положения на мировом рынке, но и предприятия развивающихся стран. Для Нигерии - это даже не столько желаемый, сколько необходимый путь; страна не может позволить себе тратить ресурсы напрасно, а значит, сумеет сделать шаг к самому бережливому и эффективному производству.

Философия бережливого производства состоит из ряда аспектов, и трудно сказать какой из них является самым важным, однако сложно обойтись без концепции «точно в срок», позволяющей снизить загруженность складов и исключить ряд ненужных манипуляций, на которые бесцельно тратятся силы и время. Несмотря на оптимизацию производственных процессов, снижение расходов и значительное повышение конкурентоспособности, к которому приводит концепция JIT, широта ее применения в странах с развивающейся экономикой невелика по причине ряда препятствующих факторов.

Последние два десятилетия правительство Нигерии проводит активную политику модернизации промышленного сектора страны. В 1991 году был организован ежегодный Национальный день эффективности, целью которого является привлечение внимания к проблеме низкой эффективности производства как в государственном, так и частном секторе[18]. Правительство регулярно реализует ряд инициатив, призывающих компании мобилизовать силы для оптимизации своих производственных процессов, чтобы повысить качество товаров и услуг нигерийских предприятий. Это входит в интересы как государства, так и самих предпринимателей, так что общая задача, лежащая перед Нигерией, заключается в популяризации концепции «точно в срок» и философии бережливого производства в целом, и распространении ее принципов не только на промышленное производство, но и на все уровни компаний широкого спектра. Для реализации данной инициативы были приглашены многочисленные эксперты с целью проведения семинаров и тренингов, призванных обучить представителей нигерийских компаний инструментам повышения производительности и более эффективному использованию ресурсов.

Для оценки распространенности концепции «точно в срок» в Нигерии Ассоциацией Деминга в 2015 году были подготовлены два набора вопросников (для компаний, занимающихся и не занимающихся ее внедрением), предварительно опробованных и заверенных двумя консультантами по JIT и двумя академиками. По результатам дискуссии с местными консультантами и практиками, было выяснено, что большинство компаний, применяющих JIT, работает в сфере электроники и энергетической промышленности.

Оба набора анкет были разосланы 208 компаниям, выбранным из списка, предоставленного Нигерийским промышленным управлением и Нигерийской ассоциацией производителей, с просьбой ответить на предлагаемые вопросы максимально честно[19].

Хотя коэффициент откликов был крайне низок - всего 19%, для Нигерии такой показатель был сочтен удовлетворительным. В результате были определены 18 компаний, применяющих концепцию «точно в срок» и 21 компания, предпочитающая традиционные методы организации производства. Из них до конца заполненные и, следовательно, пригодные для исследования анкеты прислали 16 и 18 участников соответственно. Ответы, предоставленные опрошенными компаниями, были проанализированы с применением метода сравнительных показателей.

Анализ компаний-респондентов представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика компаний-респондентов

Как следует из таблицы 2.2, большая часть респондентов является представителями крупных компаний, и именно они в большей степени полагаются на концепцию «точно в срок» в своем производстве [5]. Что касается представителей мелкого бизнеса, как выяснилось, они зачастую не могут себе этого позволить из-за достаточно высокой стоимости услуг консультантов. Однако величина товарооборота компании не является решающим фактором в данном вопросе, поскольку 10 из 18 не применяющих JIT компаний также являются достаточно крупными.

Компании, ответившие на вопрос о внедрении на своем производстве концепции «точно в срок» утвердительно, получили ряд дополнительных вопросов, касающихся результатов предпринятых инициатив. Их попросили оценить, насколько существенными оказались результаты. Данные отражены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Результаты внедрения JIT в промышленных компаниях Нигерии

По словам респондентов, применение новой концепции производства дало положительные результаты. 69% компаний наблюдали уменьшение складских помещений и, как следствие, сокращение затрат на управление своими запасами. Но, несмотря на серьезную зависимость нигерийских производителей от импорта сырья, концепция «точно в срок» способна принести свои плоды. Причем две компании смогли высвободить до 40% ранее занятой площади. Это стало возможным благодаря более удобному размещению оборудования, сокращению складских запасов и уменьшению времени наладки оборудования, что позволило гармонизировать поток материалов.

Кроме того, концепция «точно в срок» помогла половине респондентов сделать производство более гибким, что крайне важно в условиях изменяющегося спроса и высокой рыночной конкуренции. Одна из компаний отметила также, что мотивом к повышению гибкости для их компании послужил не только изменяющийся спрос, но и клиенты, требующие большего разнообразия и лучшего качества продукции. При таких условиях накопление запасов идет компаниям только во вред.

44% респондентов зафиксировали улучшение морального фона в компании и повышение заинтересованности сотрудников. Такой же процент компаний, 44%, смог сократить сроки освоения новой продукции. Одна из компаний, использующая концепцию «точно в срок» уже четыре года, смогла добиться показателя в 67%.

Несколько меньшее число респондентов 31% смогли повысить производительность и уменьшить число жалоб со стороны клиентов. И только четверть сократили число дефектов продукции и времени наладки и простоев оборудования. Сокращение срока наладки оборудования варьировалось от 5% до 50%. Однако одна из опрошенных компаний сократила этот срок на 13,5%, сохранив эффективность работы предприятия на уровне 99%[21].

Среди других преимуществ, которые принесла концепция «точно в срок», компаниями отмечалось улучшение контроля за производством, благодаря тому, что цеха стали более аккуратными.

В целом, результаты, достигнутые нигерийскими компаниями, внедряющими философию бережливого производства и концепцию JIT, согласуются с результатами, полученными в ходе аналогичных исследований в Соединенных Штатах, Великобритании и Японии, за исключением того, что процент успеха у последних несколько выше. Однако не стоит забывать о различиях в экономической ситуации вышеназванных стран и об относительной новизне концепции для предприятий Нигерии.

Регулярные международные и региональные конференции способствуют распространению идей бережливого производства, а во многих странах эти направления поддерживаются государством.

2.2 Анализ отечественного опыта

В России систему бережливого производства начали внедрять только в 2004 году. Сейчас отечественные промышленники и гуру оптимизации бизнес-процессов активно обсуждают такие системы, как «шесть сигм», «пять С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок). Все это - элементы глобальной системы менеджмента, получившей в Японии название кайдзен (постоянные улучшения). Другие бизнес-концепции, такие как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства) - всего лишь вариации на ту же тему.

Само же бережливое производство является, по сути, системным подходом к оптимизации производственного процесса за счет снижения издержек и потерь в самом широком смысле этого слова. Особенность лин-технологий (от lean production - бережливое производство) заключается в том, что их внедрение не требует больших затрат и практически сразу дает реальный эффект, который может быть выражен в конкретной экономии денежных средств.

Те российские предприятия, которые последовательно внедряют идеи японских бизнес-гуру, уже ощущают конкретные результаты (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Средние показатели эффективности технологий лин проверены десятками тысяч проектов, реализованных по всему миру

В нашей стране некоторые элементы систем современного производственного менеджмента действуют давно.

Например, рационализаторство и соцсоревнования можно рассматривать как советский аналог таких неотъемлемых составных частей бережливого производства, как постоянное совершенствование производственных процессов и принцип горизонтального общения (когда топ-менеджмент напрямую общается с рабочими и не пренебрегает их идеями по поводу возможных улучшений). Другое дело, что японская система возводит эти вещи в ранг закона, а не добровольной, но, увы, нечастой инициативы отдельных сотрудников.

Среди российских предприятий, первыми начавших внедрять бережливое производство, в основном крупные промышленные компании. В этом списке КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и т. д. К сожалению, чаще всего причиной для начала работы с консультантами служат проблемы, которые испытывают предприятия. Лишь когда рентабельность падает, заказчики выражают недовольство, растет уровень брака, отечественные промышленники начинают искать пути совершенствования своего производства. Радует то, что, получив первый эффект, они не останавливаются на достигнутом, понимая, что только постоянное следование принципам новой системы приведет к максимальной отдаче.

Например, автомобильный завод «Урал» (Миасс), входящий в «Группу ГАЗ», начал внедрять Лин после кризиса 2003 года, когда объемы продаж предприятия упали за два года почти вдвое. Как заявил журналу «Эксперт Волга» генеральный директор завода Виктор Корман, применение технологий бережливого производства не замедлило сказаться на всех показателях. В частности, экономия средств составляет 300?400 млн. рублей ежегодно. Сейчас на предприятии продолжается работа по внедрению лин-технологий, в нее включается все больше сотрудников. Так выполняется еще одно требование системы - об участии в этом процессе всех членов коллектива, от генерального директора до уборщика помещений.

Автомобильный завод КамАЗ следует принципам бережливого производства с 2005 года. Еще раньше в группе этим начали заниматься «КамАЗ-Металлурия» и «КамАЗ-Дизель»[23]. Сейчас работа ведется в различных подразделениях и компаниях концерна. Прошедшие специальное обучение менеджеры, которые в прошлом году защитили сразу свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла, теперь будут обучать своих подчиненных и включать их в работу. Уже есть конкретные результаты. Например, в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗ-инструментспецмаш» выявили девять ненужных станков и избавились от них, снизив количество внеплановых простоев оборудования почти в три раза.

По распоряжению исполнительного директора КамАЗа Васила Каюмова идет работа по оптимизации использования земли, находящейся на балансе у предприятия (в общей сложности 1900 га). Неиспользуемые площади сейчас расчищаются, они будут сдаваться в аренду или продаваться, принося прибыль вместо затрат на содержание.

ЭПО «Сигнал» (Саратовская область) выпускает приборы для аэрокосмической промышленности и аппаратуру для газового хозяйства. Одной из главных проблем стал вопрос, злободневный практически для всех предприятий бывшего оборонного комплекса - состояние оборудования. С помощью специалистов по лин-технологиям, привлеченных на основе аутсорсинга, сотрудники компании всего за несколько дней сумели выявить недостатки и неисправности оборудования и разработать программу поддержания парка техники в эффективном состоянии. Секрет прост: этой работой должны заниматься не только ремонтные бригады, но и операторы станков, которые лучше кого бы то ни было знают особенности и проблемы конкретной машины.

Следовать концепции бережливого производства могут и должны не только промышленные гиганты, но и любые предприятия, вне зависимости от величины активов и сферы деятельности, уверен директор центра «ОргПром» (Екатеринбург) Алексей Баранов. Его центр сегодня является одним из ведущих провайдеров лин-технологий в России. «ОргПром» в 2006 году организовал первый лин-форум, в котором приняли участие представители отечественных компаний, внедряющих методы бережливого производства, и зарубежные гости - специалисты по лин-технологиям. В форуме приняли участие свыше 300 российских предприятий, которые уже адаптируют свой бизнес к философии кайдзен. «За последние два года число компаний, осваивающих лин-технологии в России, выросло на порядок. Столь бурно растущий интерес свидетельствует о том, что бережливое производство на сегодня - самый эффективный, по соотношению цена - результат - сроки, способ развития и роста как отдельного предприятия, так и российской экономики в целом», - подчеркивает г-н Баранов.

Новый для России подход применим не только к промышленному конвейеру. Оптимизировать и сделать максимально рентабельным можно любой аспект деятельности современного бизнеса. К примеру, оптимизация документооборота иногда сокращает время исполнения заказа в два-три раза - больше, чем обычно можно добиться от самого производственного процесса, приведенного в соответствие с принципами Лин. Что же касается отраслевой принадлежности компаний - приверженцев бережливого производства, то они очень разные. Например, группа компаний ПФ ДСК (Тольятти и Димитровград), заводы ОАО «КамАЗ» (Набережные Челны), МХК «Еврохим» (Москва), ассоциация «Версиво» (Самара и Брянская обл.), «Уралсвязьинформ» (Екатеринбург) и десятки других.

В отечественной практике инструменты бережливого производства в основном применяют машиностроительные предприятия.

Рассмотрим более подробно деятельность одного из таких предприятий, начавшего внедрять данные принципы в производство в 2006 г. ОАО «КамАЗ» использует все основные инструменты бережливого производства. За семь лет работы оно смогло добиться суммарного экономического эффекта в 23 млрд руб. Динамика подачи кайдзен-предложений от сотрудников возросла от 0,04 в 2006 г. До 4,5 в 2012 г. на одного работника в год. При этом под кайдзен-предложениями понимают предложения, направленные на улучшение какой-либо части производственного процесса. На данный момент 100 % персонала ОАО «КамАЗ» ознакомлены с методикой бережливого производства, что способствует снижению потерь времени, достижению высоких экономических показателей и сохранению лидирующих позиций на рынке.

Созданная в 1950-е годы единая производственная система компании Toyota нашла применение в России лишь спустя почти полвека, хотя некоторые предпосылки существовали на предприятиях и ранее, но не были сведены к единой концепции. Японцы же собрали наиболее эффективные инструменты влияния на производство из разных стран и объединили в одну систему, что и породило в дальнейшем систему бережливого производства. Первыми после них спохватились американцы, начавшие применять эту систему в области автомобилестроения, а затем и страны Европы.

Возможность адаптации зарубежного опыта благоприятно повлияла на внедрение концепции в России. Но в нашей стране существуют факторы, препятствующие легкому переходу на новую модель управления производством. Перечислим некоторые из них:

- трудность адаптации типовых западных методик к особенностям российского менталитета и стиля управления;

- неудовлетворительное состояние основных производственных фондов;

- сложность привлечения высшего руководства к систематическому обучению и повышению квалификации в области бережливого производства.

Приняв решение использовать методику бережливого производства, надо проанализировать, какие ее инструменты будут наиболее эффективны для конкретного предприятия. Главное - понимать, что применение инструментов вторично; основное, что дало преимущество компании Toyota, - философия бережливого производства, доведенная до каждого работника предприятия. Поэтому фундамент эффективного внедрения рассмотренных инструментов закладывает система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на отечественных промышленных предприятиях, обеспечивающая системное освоение новых знаний и формирование требуемых компетенций у работников всех уровней управления.

Принцип бережливости строится на идентификации и устранении семи видов потерь. Анализ научной литературы и научных публикаций по теме бережливого производства, например, в журналах «Стандарты и качество» и «Методы менеджмента качества» за последние три года, показывает, что авторы перечисляют виды потерь, но, как правило, не раскрывают их сути, подразумевая, наверное, что она всем понятна и ясна. Да действительно, это тема не нова в научном плане, но она остается очень важной для предприятий, внедряющих бережливое производство.

На практике достаточно непросто идентифицировать потери, если их суть до конца не ясна. Кроме того, все потери между собой состоят в причинно-следственных связях, а понятие избыточности вообще носит относительный характер. Поэтому при идентификации потерь между работниками возникают серьезные дискуссии вокруг того, что считать потерями.

Есть явные потери, при идентификации которых трудностей практически не возникает, например, брак, простои и ожидания, невостребованные на складе материально - производственные запасы, порожний пробег транспорта и т.п. Но есть скрытые потери или потенциальные резервы, они определяются расчетно-аналитическим путем относительно критерия оптимальности. Например, оптимальный для массового крупносерийного производства размер запасов и партий выпускаемых деталей с точки зрения бережливого производства, которое предполагает организацию сбалансированного поток выпуска изделий мелкими партиями, может быть оценен как избыточный. Именно идентификация скрытых потерь вызывает серьезные трудности на практике.

Практика показывает, что в начале пути предприятия ориентируются на семь типовых видов потерь, а затем разрабатывают свою схему потерь, понятную и удобную для работы. В этой связи интересен опыт ОАО «Новосибирский завод химконцентратов», специализирующегося на производстве топлива для энергетических и исследовательских реакторов [6]. Так, на предприятии потери структурированы для каждого фактора производства (материалы и энергоносители, персонал и оборудование), а также для технологии и менеджмента. Это упрощает их понимание и выявление на практике.

Изучение отечественного опыта внедрения бережливого производства, например, на таких предприятиях Трансмашхолдинга, как Новочеркасском электровозостроительном заводе (НЭВЗ), Тверском вогоностроительном заводе (ТВЗ) и Коломенском заводе, показывают, что на начальных этапах внедрения масштаб поиска потерь необходимо ограничить производственным участком, который выбран в качестве пилотного.

Для быстрого поиска потерь на пилотных участках широко используются такие инструменты, как проведение 5С-акции и картирование потока создания ценности. «5С» представляет собой систему организации рабочего места, которая вовлекает весь коллектив в регулярную деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочем месте. Как результат повышается культура производства.

Система 5С реализуется через 5 этапов[4]:

На 1 этапа («Сортировка») рабочие места освобождаются от всего, что не используется при выполнении операций на данной рабочей зоне, т.е. из рабочей зоны удаляются все предметы, не требующиеся для текущей производственной деятельности.

На 2 этапе («Соблюдение порядка» или рациональное расположение) предметы располагаются таким образом, чтобы их было легко использовать, легко находить и возвращать на место. Все предметы и материалы располагаются строго в определенных местах, должны содержаться в чистоте и быть готовыми к применению для обеспечения быстрота, легкости и безопасности доступа к предметам.

На 3 этапе («Содержание в чистоте» или уборка) проводится тщательная регулярная уборка рабочей зоны.

На 4 этапе («Стандартизация») разрабатываются рабочие инструкции, методики, положения для выполнения работы и содержания рабочего места в чистоте, наглядная информация (схемы, рисунки, указатели и т.п.).

На 5 этапе («Совершенствование») происходит неукоснительное соблюдение установленных правил и совершенствование результатов, достигнутых ранее.

Практика внедрения системы 5С на отдельных производственных участках цеха показывает, что использование этой системы дает ощутимый для рабочего и руководства социально-экономический результат в виде перехода от хаоса к упорядоченной организации рабочего места. Уже на первых двух этапах, т.е. сортировки и соблюдения порядка, идентифицируются явные потери, лежащие на поверхности, но которые ранее оставались незамеченными для рабочего и мастера в виду беспорядка на рабочем месте и производственном участке в целом. Например, рабочие одного из таких пилотных участков НЭВЗа по результатам проведения первого этапа 5С-акции, т.е. сортировки, отметили следующее: «На заводе накапливается много хлама, вследствие чего работать становиться труднее, возникает брак, а также увеличивается риск получения производственной травмы. Ящики, полки и шкафы загромождены ненужными предметами, они разделяют рабочее пространство и мешают общению между рабочими. На поиск запчастей, деталей, инструмента, приспособлений, инвентаря уходит много времени». Все это на языке бережливого производства - потери в виде избыточных запасов и брака, лишних движений и ожиданий/простоев, требующие устранения.

Этап сортировки является подготовительным для выполнения второго этапа «Наведение порядка», суть которого состоит в рациональной организации рабочего места и производственного участка в целом. Участники пилотных проектов отмечают, что проблема выполнения этого этапа заключается в отсутствии четких однозначных методик и рекомендаций по рациональной организации рабочего места, комплексно учитывающих правила эргономики и требований безопасности труда, поэтому приходится действовать методом проб и ошибок. Некоторые рациональные предложения, направленные на улучшение эргономики рабочего места и пространственной организации производственного участка, действительно внедряются, но они были разработаны еще до бережливого производства, а проведение 5С-акции просто стимулирует их внедрение. Однако организация производства остается на прежнем уровне, проблема ритмичности и планомерности не решается, скрытые потери так и остаются в статусе потенциальных резервов.Приложение4

Энтузиазм исполнителей - безусловно, прекрасный стимул, но, как показывает практика, без знания специальных инструментов организация бережливого производства сводится к наведению порядка и поддержанию частоты на рабочем месте, т.е. начинается и заканчивается 5С-акцией. Визуальный эффект виден сразу. Его демонстрируют фотографии на стендах визуального менеджмента в рубрике «Было-Стало», составляется график уборки и матрица ответственности, вывешивается стандарт рабочего места, стандарт тумбочки и т.п. За всем этим теряется истинная суть бережливого производства - удовлетворение требований потребителя к качеству продукции в полном объеме и точно в срок наиболее рациональным способом, то есть путем последовательного исключения семи видов потерь, сокращения процессов, не создающих ценности, и оптимизации процессов, создающих ценности для потребителя.

Следующим шагом на пути внедрения бережливого производства на пилотных участках является картирование потоков создания ценности. Карта потока создания ценности (value stream map) представляет собой графическое отображение движения продукта от начала до завершения его производства, которая отражает все связанные процессы и потоки информации.

Практика показывает, что карта потока позволяет визуализировать материальные и информационные потоки, дает ясное схематичное представление процесса для его изучения на предмет рационализации. Специально для технологов надо заметить, что карта процесса не заменяет собой тех. процесс, а наоборот определяет место каждого тех. процесса в производственном потоке создания ценности для потребителя.

Картирование потока включает три процедуры:

1) построение карты текущего состояния процесса и идентификация потерь,

2) разработка организационно-технических мероприятий по устранению выявленных потерь и составление карты заданного состояния процесса,

3) разработка карты достигнутого состояния, то есть после проведения запланированных мероприятий, и сравнение достигнутых результатов с заданными.

Изучение опыта картирования потока, например, на пилотных участках внедрения бережливого производства, позволило сделать вывод, что трудности вызывает анализ карты текущего состояния на предмет идентификации потерь. Вследствие чего, возникают затруднения с выбором инструментов устранения потерь и построением карты заданного состояния процесса, т.е. желаемой организации производства.

Под желаемой организацией производства часто на практике понимается традиционная система выпуска продукции крупными партиями, работающая по принципу выталкивания, но в которой навели порядок по системе 5С. Или другая крайность состоит в том, что в качестве эталона выбирается производственная система компании Toyota, которая строилась не за один день, а планомерно в течение десятилетий под экономические условия функционирования японских предприятий.

Эталон становится недостижимым идеалом, а границы концепции бережливого производства расширяются до бесконечности. Отсюда возникает миф о 54 инструментах бережливости, каждый из которых имеет свое «загадочное» название, не понятное для работников предприятий, на пример кайдзэн, ящик хейдзунка или аббревиатуры TPM, SMED, SWIP и т.п. Число инструментов бережливого производство постоянно пополняется из-за того, что связь с другими концепциями менеджмента (например, менеджментом качества) становится размытой. Тогда к инструментам бережливого производства добавляются FMEA (анализ видов и последствий отказов), QFD (развертывание функций качества), цикл PDCA (планируй, делай, контролируй, корректируй) и т.д.

В итоге все это приводит к тому, что внедрение бережливого производства на заводах начинается и заканчивается наведением порядка по понятным работникам системе 5С.

Анализ отечественного опыта внедрения бережливого производства на машиностроительных предприятиях показал, что проблемы носят научно- методологический характер. Предприятия изучают зарубежный опыт в этой области и пытаются его применить в своей практике методом проб и ошибок. В результате не все ожидания оправдываются.

В рамках исследования был проанализирован опыт также внедрения бережливого производства на небольшом предприятии по производству автомобильных шин (ООО «Авто-Шина»)[12]. Найти потери на производстве достаточно просто, - их видно невооружённым глазом. Скорее всего, о потерях знают и сами работники, занятые на рассматриваемом участке. Однако, доказать наличие потерь бывает сложно. В ответ поступают опровержения: неравномерность загрузки, неточность данных, другие параллельные задачи, требования каких-нибудь сторонних организаций или смежных подразделений, низкая зарплата, отсутствие квалифицированных кадров, и тому подобное.

«Доказательная база» формируется нами с помощью данных статистики (если она есть), а также методами нормирования труда. Среди наиболее часто используемых инструментов - фотография рабочего времени и метод моментных наблюдений. «Фотография» позволяет посчитать, сколько времени в течение рабочего дня сотрудник тратит на те или иные действия. С помощью моментных наблюдений оценивается загрузка большого количества персонала по нескольким наиболее важным критериям, например, есть человек на рабочем месте или его там нет. Результатом нормирования является анализ загрузки подразделения или отдельного работника Приложение4.

Ещё один очень наглядный метод анализа организации труда - «диаграмма спагетти». Диаграмма рисуется на копии поэтажного плана цеха с отмеченным расположением оборудования. Для составления диаграммы консультант в течение смены наблюдает за работником и фиксирует на плане все его перемещения. По результатам можно сделать выводы о целесообразности маршрутов, рациональности распределения обязанностей, и об удобстве расположения используемых в работе инструментов и оборудования. Приложение5

В результате проекта компания осуществляет запланированные организационные изменения, устраняет потери и экономит значительные средства. Как правило, наши предложения реализуются достаточно быстро. Например, мы часто сталкиваемся с потерями при дублировании функций. На одном из шинных заводов была создана постоянно действующая комиссия по качеству, которая занималась выяснением причин брака. Изначально в состав комиссии пришлось включить семь человек, в соответствии с должностными обязанностями. При изучении вопроса выяснилось, что для анализа брака достаточно троих специалистов. Решение было реализовано за один день. В результате снижения трудоёмкости разбраковки предприятие получило экономию в размере 1,6 млн. руб. в год. Приложение6

Иногда предложения по оптимизации требуют небольших вложений, но эти расходы позволяют сэкономить намного больше. Нефтехимическое предприятие производит резиновую смесь и доставляет ее в производственные цеха, чтобы затем изготовить резинотехническую продукцию. Объёмы смеси значительные - необходимо около 1,5 тысяч транспортировок в месяц. Однако, автомобиль для перевозки оборудован нерационально, - больше двух поддонов на него погрузить невозможно. Изготовление специальных паллет для перевозки резиновых смесей позволило компании снизить издержки на 1,2 млн. руб. в год. Приложение7

По опыту внедрения бережливого производства, значительный потенциал повышения производительности труда содержится в расстановке рабочего персонала. Например, дежурные слесари одной крупной котельной были закреплены за своими обслуживаемыми объектами. Так как все объекты располагались в разных местах котельной, большую часть рабочего времени слесаря занимало перемещение. Консультантами было предложено перегруппировать обслуживаемые слесарями объекты по территориальному признаку. Результат - четыре слесаря выполняют работу пяти, компания экономит 2,4 млн. руб. в год. Приложение8.

Основной вопрос, который ставят российские предприятия в первую очередь при реализации положений бережливого производства в рамках системы управления качеством - это выбор необходимых инструментов, которые помогут добиться значительных результатов и повысить эффективность деятельности предприятия. Преобладающими отраслями российской экономики являются отрасли с непрерывными производственными процессами. Это, прежде всего, металлургия, нефтегазовая, горнодобывающая, целлюлозно-бумажная промышленность. В связи с этим внедрение многих инструментов бережливого производство затруднено, поскольку изначально концепция зародилась в сборочных производствах, для которых характерно существенное отличие: в них относительно легко создать бережливую производственную систему и жестко регламентировать процессы, чтобы работникам было сложно отклоняться от стандарта, - для этого нужно лишь применять соответствующие инструменты.

Таким образом, несмотря на отставание российских предприятий при внедрении системы бережливого производства от зарубежных у отечественных компаний есть резерв развития. Но при этом нужно не полагаться только на готовые методы компании «Тойота» или других зарубежных предприятий, а разрабатывать свой собственный российский путь посредством анализа всех ошибок, допускаемых как рабочими, так и руководством предприятий.

2.3 Возможности распространения опыта

Распространение лучшего опыта является неотъемлемой частью деятельности любой организации, внедряющей принципы, методы и инструменты Бережливого производства. Обеспечение распространения лучшего опыта в организации может существенно повлиять на её работу, экономя значительное количество средств, времени и прочих ресурсов. Знание лучшего опыта в организации существенно сокращает время на генерацию и воплощение в жизнь новых идей. Уже не прорабатывается та или иная идея, имея представление об аналогичной из лучшего опыта организации. С другой стороны, подобный обмен лучшим опытом направляет мышление для разработки и реализации новых идей. Согласно распространённому мнению учёных о работе человеческого мозга, вырабатывание новой идеи основывается на уже имеющейся в мозгу информации. Это как строительство домика из имеющихся кубиков: можно построить какой угодно дом (или нечто иное), но кубики будут постоянной частью задачи. Так, распространяя лучший опыт в организации, совершается неравноценный обмен этими кубиками. Неравноценный потому, что кубики лишь прибавляются там, где их раньше не было, но не убывают там, откуда они пришли. Генерировать новые идеи, имея такую мощную подпитку, становится гораздо проще и эффективнее, так как возрастает не только скорость генерации идей, но и их качество. Это очень полезная система, особенно в организациях, занимающихся научным трудом и творческой работой.

Лучший опыт может поступать откуда угодно, начиная с простых производственных операций, от конструкторских и технологических служб, от руководителей различного уровня, реализующих улучшения в своей работе. Где-то улучшение может отразиться лишь на планировке рабочего места, где-то оно может изменить технологию и конструкцию, а где-то оно может потребовать значительных изменений в организации работ, применяемом оборудовании, материале и т.п.

Начиная даже простые и локальные улучшения, необходимо заранее продумывать возможность сохранения лучшего опыта. Со временем у вас накопится ряд решений, которые могут быть применимы на других участках и в других процессах. Любого в вашей организации заинтересует информация о работах, которые принесли значительный экономический эффект. Информация о таких работах также должна распространяться.

Какие решения служат для трансляции наилучшего опыта в организациях? Всё зависит от специфики её процессов, однако ниже приведены несколько зарекомендовавших себя решений, которые применимы как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.

Разделение по сферам компетенции или зонам ответственности. Это значит, что разные ответственные работники (или группы работников) аккумулируют, обрабатывают и распространяют лучший опыт, связанный с определённой сферой компетенции, за которую они несут ответственность. Так, например, лучший опыт, связанный с технологией, распространяется ответственным работником из технологической службы. Обязательное требование в таком случае - это всеобщая информированность в организации о наличии определённых центров компетенции для удобства поиска нужной информации. Минус такого способа - это возможные затруднения при реализации комплексных улучшений, которые могут одновременно относиться к различным сферам компетенции. Но такие затруднения можно решить простой договорённостью, распространяя лучший опыт во всех направлениях.

Организация отдельной службы, занимающейся учётом, отбором и распространением лучшего опыта в организации. Просто отметим такой вариант как один из возможных. Отдел это будет или бюро, стоит вообще рассматривать этот вариант или нет, решать вам. При реализации такого способа на практике функция по распространению улучшений относится к людям, непосредственно занимающимися ими: предложениями, анализом, реализацией. Эти люди называются менеджерами по улучшениям (lean-менеджеры).

Распространение улучшений при внесении и согласовании изменений в стандарте. Можно воспользоваться вынужденной процедурой прохождения определённых инстанций и организовать распространение улучшений, а точнее информации о них, по мере изменения стандарта. Возможно, на определённых этапах необходимо будет организовать рассылку изменённого стандарта, а возможно, получение обратной связи у тех, кто мог бы перенять определённое улучшение.

Административное давление, то есть установленное высшим руководством требование о распространении и применении наилучшего опыта. Иногда такие меры могут дать неплохие результаты. В таких случаях обязанностью руководителя становится периодическое изучение лучшего опыта организации и его адаптация под специфику процессов своей зоны ответственности. Руководители постоянно должны отвечать на вопрос «как вы примените это улучшение?»

Система ключевых показателей. Руководители становятся в первую очередь заинтересованы во внедрении наилучшего опыта, а также в вытягивании и реализации идей своей команды, если применять мотивацию на основе ключевых показателей эффективности процессов.

Внутренний или внешний бенчмаркинг. Внутренний бенчмаркинг в данном случае будет заключаться в периодическом посещении всеми руководителями различных подразделений их организации с целью обмена лучшим опытом. Внешний, соответственно, в посещении других организаций с целью приобретения подходящего для себя опыта.

Применение различных электронных систем. Корпоративные серверы и отдельные базы данных, с хранящейся на них упорядоченной по различным параметрам (датам, участкам, категориям улучшений, экономическому эффекту, стоимости улучшений и т.п.) информацией существенно упрощают этот процесс. Однако так как по большей части это удовольствие не из дешёвых, их применение должно быть целесообразно для конкретной организации. Самый простой вариант из серии электронных систем - это рассылка по электронной почте по заранее приготовленным спискам адресатов.

Проведение различного рода конкурсов и соревнований. Номинации могут быть как по отдельным предложениям, например, на самое оригинальное, дешёвое, эффективное решение, так и по количеству сгенерированных идей или поданных и реализованных предложений, например, по подразделению, участку, в личном зачёте. Такие конкурсы не только помогают распространять лучший опыт, но и мотивируют работников и руководителей принимать в этом участие. Остальные решения могут быть скомбинированы из предложенных. Используйте данные кубики, чтобы построить свой дом распространения лучшего опыта.

В завершение отметим основные моменты, на которые следует обратить внимание, выстраивая собственную систему распространения лучшего опыта:

Все должны понимать, что применение лучшего опыта позволяет экономить ресурсы и не «изобретать велосипед».

Система распространения лучшего опыта должна быть продуманной, как можно более простой и затрагивающей основных заинтересованных лиц.

Распространение улучшений начинается с пилотных зон («слона едят по частям»).

Подводя итоги второй главы, можно сделать следующие основные выводы. При внедрении технологий Бережливого Производства на территории России, так называемые, Кайдзен-Менеждеры (лица, ответственные за отрасль), сталкиваются с рядом особенностей. Часто при внедрении Бережливого Производства происходит объединение начальства и рабочих в связи с общим негативным восприятием чего-то нового. Управленцы часто недооценивают высокий уровень дисциплины рабочих, тогда как именно порядок является платформой для результативной работы.

Российские предприятия берутся за инструменты «Бережливого Производства» и недооценивают важность философии, которая требует постоянного анализа и трансформации мышления.

Главный вывод заключается в том, что внедрение технологий Бережливого Производства в России возможно, даже с учетом поправок на особенности работы в нашей стране. При грамотном подходе руководства, правильно встроенной системе и общей вовлеченности всей команды можно добиться существенного результата.

3. Практика внедрения бережливого производства в Филиал ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области

3.1 Краткая характеристика деятельности Филиала ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области

Необходимость государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним в РФ возникла в связи с изменением социально-экономических условий в 90-х годах прошлого века. Возникшее многообразие форм собственности начинают формировать рынок недвижимости.

Вступившая в действие в 1995 году часть I Гражданского кодекса учредила обязательность государственной регистрации. Специальный закон от 21 июля 1997 года № 122-ФЗ «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним» установил порядок государственной регистрации, определил систему органов, осуществляющих государственную регистрацию.

На территории Тульской области регистрационный округ образован Постановлением Губернатора Тульской области от 15.06.1998 года. Учреждение юстиции по государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним приступило к работе 21 декабря 1998 года, к 1 января 2000 года в Тульской области была полностью сформирована система государственной регистрации.

В 2016 году в филиал учреждения за получением государственных услуг обратилось более 900 тысяч заявителей (650 тыс. заявителей в 2015 году, в 2014 году - около 600 тыс. заявителей).

Количество запросов на получение сведений из государственного кадастра недвижимости, принятых от заявителей, составило более 410 тысяч (364 тыс. в 2015 году,167 тыс. в 2014 году), из них более 332тысяч (270 тыс. в 2015 году) в электронном виде.

Количество заявлений на государственный кадастровый учет объектов недвижимости в электронном виде в 2016 году составило 20054 - 32% от общего количества (62904) принятых заявлений в текущем году (12000 - 23% в 2015 году). Указанные показатели свидетельствуют о том, что государственные услуги Росреестра, предоставляемые заявителям в электронном виде, становятся популярнее год от года.

С 01 сентября 2015 года Филиал приступил к осуществлению полномочий по предоставлению сведений, содержащихся в Едином государственном реестре прав (далее - ЕГРП), в соответствии с приказом Росреестра от 13.01.2015 № 1 «О наделении ФГБУ «ФКП Росреестра» полномочиями по предоставлению сведений, содержащихся в ЕГРП». В 2016 году Филиалом было предоставлено более 250000 (3000 - в 2015 году) документов по запросам о предоставлении сведений, содержащихся в ЕГРП, из них - 216000 на бесплатной основе.

При осуществлении полномочий по приему-выдаче документов на государственную регистрацию прав и на предоставление сведений, содержащихся в ЕГРП, филиалом было принято: более 70000 заявлений (130 000 заявлений в 2015 году, 150 000 в 2014 году), выдано 72634 пакетов документов по результатам осуществления государственной регистрации прав; около 52000 запросов о предоставлении информации из ЕГРП (в 2015 году - 35000, в 2014 году - 48000), выдано документов - 47237. Однако, по сравнению с 2015 годом, количество принятых документов уменьшилось, что объясняется работами по оптимизации размещения офисов филиала и развитием сети МФЦ. На сегодняшний день в целом по области МФЦ оказывает 68 % (около 24 % в 2015 году) государственных услуг Росреестра от общего количества услуг предоставляемых органами Росреестра.

В целом в 2016 году стоящие перед Филиалом учреждения задачи были выполнены. Государственное задание на 2016 год, доведенное до Филиала, выполнено в полном объеме, показатели Распоряжения Правительства РФ от 1 декабря 2012 г. N 2236-р «дорожной карты» предоставления государственных услуг Росреестра и приказа ФГБУ «ФКП Росреестра» от 25.01.2016 № П/019 «Об утверждении плана работы и прогнозных показателей деятельности на 2016 год» достигнуты практически по всем показателям.

В 2016 года в филиале учреждения было зарегистрировано 820 письменных обращений граждан и юридических лиц, 29 из них направлены по принадлежности в территориальное Управление Росреестра по Тульской области и другие организации.

Общее количество обращений уменьшилось в 2016 году по сравнению с 2015 года практически на 12%.

Основную часть письменных обращений - 61%, составили вопросы государственного кадастра недвижимости, 24% - вопросы по государственной кадастровой оценке объектов недвижимости, другие вопросы, относящиеся к деятельности Росреестра - 15%.

Чаще всего обращения содержали вопросы:

- по изменению вида разрешенного использования земельного участка с использованием правил землепользования и застройки;

- по процедурам предоставления и внесения сведений об объектах недвижимости;

- по причинам изменения кадастровой стоимости объектов недвижимости.

За 2016 года с жалобами обратились 3 человека, обоснованной признана 1 жалоба.

Исковые заявления, связанные с непосредственным рассмотрением обращений граждан по вопросам несогласия с результатами рассмотрения обращений, неполучением ответа (получением ответа с нарушением установленного законом срока), за отчетный период в филиал учреждения не поступали.

В целях обеспечения прав граждан на получение информации помимо рассмотрения письменных обращений граждан организован личный прием граждан руководством и должностными лицами филиала учреждения, что позволило оперативно реагировать на заявления и разъяснять спорные вопросы.

На личном приеме в 2016 года принято 1924 граждан (что соответствует уровню приёма граждан в 2015 году). Руководством филиала принят 161 гражданин, начальниками отделов филиала учреждения - 1763 граждан.

Уменьшению общего количества обращений граждан в 2016 году по сравнению с 2015 годом способствует осуществляемая филиалом учреждения организационная, разъяснительная и просветительская работа, в том числе:

- действует многоканальная справочная телефонная линия с возможностью выбора обращения при уточнении вопроса вызова, позволяющая оперативно получить необходимую информацию по вопросам, относящимся к компетенции филиала;

- проводятся консультации граждан по общим вопросам деятельности филиала;

- проводятся консультации по разъяснению принятых филиалом решений;

- ведется личный приём граждан директором, заместителями директора и начальниками отделов филиала;

- по взаимодействию с заявителями для рассмотрения досудебного обжалования действий (решений) работников филиала на информационных стендах в центральном офисе и местах приёма граждан размещены материалы о наименовании и контактах филиала, его территориальных отделах и вышестоящих организациях;

- проводятся семинары-консультации с кадастровыми инженерами;

- тематические консультации по «горячей телефонной линии»;

- размещаются новостные информационные материалы на сайте филиала, сайтах органов власти и местного самоуправления, новостных порталах и СМИ.

Одной из основных задач Филиала является повышение качества предоставляемых услуг, обеспечение их доступности и открытости.

Так, информирование о предоставляемых Филиалом государственных услугах осуществляется путем размещения информации на информационных стендах, в раздаточных материалах для заявителей. Доступ к полной, актуальной, достоверной информации обеспечивается на сайте ФГБУ «Федеральная кадастровая палата Росреестра» (www. fkprf. ru), а также официальном подсайте Управления Росреестра по Тульской области (http://rosreestr71. ru). Организационная структура представлена в приложении 11.

В зале приема центрального аппарата Филиала размещен и постоянно обновляется график интенсивности потоков заявителей, составленный на основании данных АСВЗ (электронной очереди), который позволяет посетителям выбрать удобное время для обращения. Электронная очередь регулирует потоки заявителей и позволяет получить оперативную статистическую информацию о текущей работе каждого специалиста, количестве обслуженных и ожидающих приема заявителей.

Для своевременного реагирования на сообщения граждан анализируются записи в «Книгах отзывов и предложений», которые есть в каждом пункте приема документов Филиала. При этом 84% посетителей, оставивших свои отзывы в 2016 году, оценили деятельность Филиала положительно.

Для повышения качества и доступности оказания государственных услуг в течение 2016 года Филиалом было проведено всего шесть «Горячих телефонных линий», а также в течение 2 дней проводилась акция «День Филиала». В акции «День Филиала» приняли участие свыше 70 студентов учебных заведений города Тулы, благодаря которым студенты узнали об особенностях деятельности Кадастровой палаты, порядке прохождения учебных практик в Филиале и возможного трудоустройства.