Управление кадровым потенциалом организации на основе мотивации (на материалах ПАО "Сбербанк")

Кадровый сегмент делится по особым разрядам. По этим разрядам происходит оплата труда в ПАО «Сбербанк». Всего задействовано 23 разряда, нишу с первого по четвертый разряд занимают служащие, дальше свое место занимают специалисты, с восьмого по четырнадцатый разряд идут эксперты, профессиональное звено, младшее звено управления. Руководители среднего звена ТБ. Начиная с пятнадцатого разряда по девятнадцатый располагаются руководители высшего и среднего звена ЦА, Члены Правлений ТБ, Представители ТБ. С двадцатого по двадцать второй имею место быть Члены Правления ЦА, и наконец завершающим является Президент, Председатель Правления.

Данный должностной разряд присвоен в ходе оценки должностей. Эта многозначная методика определяет относительный вес должностей в компании. То есть с одной стороны рассматриваются специальные навыки и знания, широта управления, коммуникабельность, с другой охватываются свободность в решении вопросов, учитывается ответственность, величина воздействия, способность влияния на протекание процесса и конечный результат. Исходя из этого, сотруднику предоставляется размер его должности. То есть чем меньше разряд, тем меньше требований к предстоящему сотруднику, ответственность за работу происходит исходя из группы работников, чем выше разряд, тем больше личной ответственности за работу, за принятие решений, требуются определенные многопрофильные знания. Должностной разряд присваивается через анализ должностей и разработке сетки подразделений, этим занимается линейный руководитель совместно с экспертом ДКП, утверждением разрядной сетки подразделения руководствуется кадровый комитет, после чего сотрудник получает единый разряд ПАО «Сбербанк». Повышение своего разряда напрямую зависит от приобретенных в ходе работы навыков и знаний, которые позволяют переходить на повышенную сложность и увеличение функционала работы. Задача банка состоит в том, чтобы создать конкурентные условия и повышенное вознаграждение сотрудников для всех разрядов и всех регионов. Ежегодно происходит пересмотр заработной платы с условиями настоящей экономической ситуации. В каждом разряде есть возможность маневрировать размером получаемой прибыли. Руководитель учитывает способности и текущее положение каждого из своих сотрудников, тем самым выдвигая ему положенную норму работы. На данном этапе перед руководителем стоит задача в распределении, который включает в себя некоторые стадии:

- «новички», эта стадия для работников, которые находятся в процессе обучения, недавно пришедшие в банковскую сферу;

-«профессионалы», данная стадия для более опытных сотрудников, которые способны грамотно и результативно выполнять свою работу;

-«передовики», работники, которые постоянно прогрессируют свои результаты, показывают выдающиеся результаты.

Заработная плата у низшего разряда сотрудников больше зависит от оклада, чем от индивидуальной работы, также выплачивается годовая премия от успешной деятельности банка в виде 7%. Чем выше разряд, тем меньше заработок конструируется из оклада и больше идет доход от годовой премии, свой максимум она имеет в 20%.

В банке есть особая система мотивации, сотрудник может активно участвовать в жизни ПАО «Сбербанк», все свои идеи по минимизации рабочего времени, увеличению прибыли и другие он может энергично предлагать. Данная инициатива ведет к хорошему материальному поощрению, действующая предложенная программа может являться дополнительным заработком, так от всех выигрышных денег для компании сотрудник получает 10%, при чем данная сумма может быть достаточно внушительная.

В качестве проявления лояльности к сотрудникам происходит премирование регулярное премирование сотрудников, данное премирование зависит от работы банка, а также результатов работников, и колеблется с выплатой от раза в месяц, до нескольких раз в квартал. Работа сотрудников имеет оценку как неудовлетворительный результат, хорошо и отлично. Размер премии зависит от личной работы сотрудника, от выполнения положенного плана, что имеет сильную мотивацию в работе. Работник оценивает только свои силы и возможности и умело маневрируя ими, может достичь отличный результат в работе и получить положенное вознаграждение, оценивающее способности по заслугам. Данное влияние на работоспособность играет большую роль в заинтересованности работающего. Имея личный интерес, сотрудник становится полностью вовлеченным в работу организации. Ведь теперь от успеха банка будет зависеть и личный успех, с улучшением работы сотрудник становится более материально независимым.

Не так давно ПАО «Сбербанк» предложил для своих сотрудников новые программы материального стимулирования. На базе этих программ выстраиваются долгосрочные мотивы, которые взаимовыгодны как для работника, так и для работодателя. Суть программы в том, что организация получает налоговые преференции, а также обеспечивает доверие и расположенность коллектива, взамен работник получает уверенность в благоприятной жизни после окончания работы. Одной из предложенных программ является программа «Вознаграждение», целью которой стоит поощрение заслуженного персонала, банк платит за выполнение плана, за определенную выслугу лет, за повышение квалификации и другое. !!!Также в ПАО «Сбербанк» есть программа «Управление (удержание)» с ее помощью банк управляет персоналом с помощью отложенного вознаграждения, работник вправе получить свое вознаграждение только после выполнения поставленных задач. В программе «Управление (омоложение)» предусмотрено современное омоложение коллектива, то есть своевременный уход по выслуге лет, получение корпоративной пенсии. Еще одна программа, это «Стратегическая программа» в ней задействован весь штат компании, банк может уменьшить финансовую нагрузку и сформировать сплоченную команду за счет паритетного участия служащих в программе. Заключающей является «Социальная программа» ее задача конкурентоспособность на рынке труда, работник при этом получает право на социальный пакет.

Данные программы имеют дополнительную материальную стимуляцию. Выбирая ПАО «Сбербанк», сотрудник ориентирован на серьезность своего выбора, он нацелен на долгое и продуктивное сотрудничество, имеется готовность связать свою жизнь с ПАО «Сбербанк». Персонал получает особую гарантию в благоприятном исходе своего будущего.

Особое внимание нужно уделить и системе внутрикорпоративных льгот, которые с каждым годом имеют всё больший спрос. Всем работникам, прошедшим испытательный срок, представляется добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев и тяжелых болезней. Существуют программы «добровольного медицинского страхования», «корпоративная пенсионная программа», «страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний», «льготное ипотечное кредитование», «льготное потребительское кредитование». Количество участников по сравнению с 2014 годом имеет явное увеличение, таким образом, с 2014 произошел скачек в добровольном медицинском страховании количество участников с 77тысяч выросло до 271 тысяч. Такой рост говорит о действительно выгодных предоставляемых условиях, а также явной нужде в данных программах с учетом льгот. В 2016 году финансирование льготных программ увеличилось на 12%. Также в 2016 сотрудники имели возможность пройти санитарно-курортное оздоровление в черноморском комплексе МРИЯ по льготным ценам. ПАО «Сбербанк» произвёл централизованную поддержку сотрудникам, имеющим многодетные семьи, а также поощрил территориальные банки победители, призеров смотра-конкурса и вознаградил бесплатными семейными санитарно-курортными путевками, всего путевок получило более трех тысяч сотрудников.

Система корпоративных льгот в ПАО «Сбербанк» постоянно улучшается. Повышение мотивации происходит за счет конкурентоспособного уровня заработной платы и предоставлением хорошего социального пакета. В 2016 году расходы на отплату труда увеличились на 3,7% по сравнению с прошлым годом.

ПАО «Сбербанк» выбрал достаточно хорошую систему материального стимулирования, обхватывая все известные поощрения. Персоналу некогда расслабляться, он работает на результат, с количеством проведенных услуг у работников также накапливаться опыт и повышается профессионализм. Так как заработная плата состоит из оклада, личной рабочей деятельности и успехов коллектива, работник находиться постоянно в рабочем движении, для получения максимума в материальном положении. Исходя из того, что у работника так же есть и общие задачи с коллегами своей группы он намерен с ними сотрудничать и не входить в конфликт, что также влияет на благотворную рабочую деятельность. Персонал имеет возможность в получение премии, что заставляет его повышать свою работоспособность и результативность. ПАО «Сбербанк» предлагает соревновательный метод, как между отделами, так и между сотрудниками, победители получают хорошее вознаграждение, в свое время как банк выбирая в каждый раз различные задания, может подтянуть менее прибыльные сферы банка и получить свою выгоду. Существуют и особые материальные вознаграждения за выработку лет, что заставляет сотрудников не покидать свое рабочее место.

Материальные стимулы имеют самую большую мотивацию для человека, поэтому помимо заработной платы ПАО «Сбербанк» предоставляет «Социальный пакет», в который входят оплаченный отпуск, оплата больничных листов, выплаты при увольнении, различные пособия, страхование и выплата страховок, предоставляются льготные социальные программы, после отработанного срока ПАО «Сбербанк» обеспечивает сотрудников достойной пенсией. ПАО «Сбербанк» не просто выполняет свои мотивирующие функции, помимо этого он заботиться, чтобы их материальная ценность была конкурентоспособна на рынке. Такое проявление лояльности благоприятно сказывается на работе персонала, их доброжелательности и стремлением работать, развиваться и достигать новых высот вместе с ПАО «Сбербанк».

Помимо материальных стимулов достаточно важную роль играют нематериальные стимулы. Их значимость указана в некоторых теориях управления, нематериальные мотивы нацелены на некие психологические факторы, которое присущи индивиду. Имея только материальную мотивацию в компании нельзя рассчитывать на должный успех. Как доказано из теорий управлений, что человек требует особого подхода, для поддержания своей значимости. Руководствуясь принципами не материальной стимуляции можно создать особую связь с персоналом, создать определенную рабочую атмосферу, при которой сотрудник будет чувствовать себя комфортно, и будет иметь желание работать.

В ПАО «Сбербанк» применяется двухуровневая система оценки индивидуальных результатов. Первый уровень, это «Приоритетные проекты и Ключевые Показатели Эффективности. Данный уровень включает в себя рассмотрение работы сотрудника, а также рассматривается факт участия в курируемых проектах. Второй уровень, это «Система 5+», которая включает в себя критерии оценки такие как: личные результаты в работе; саморазвитие; клиентоориетированность, инициатива сотрудника; работа в коллективе. Личная эффективность работников ПАО «Сбербанк» оценивается по рейтинговой шкале «Системы 5+», данная система позволяет оценить проделанную работу и соотнести уровень достижений с планом.

Система содержит пять градаций, самая низшая имеет оценку неудовлетворительно, следом идет оценка - требует улучшений, после - соответствует ожиданиям, следующая - превосходит ожидания, и в заключение - значительно превосходит ожидания. Данная градация происходит после составления портрета работника. Портрет плохого работника выявляется исходя из некачественного выполнения обязанностей, не выполнен объем работ, трудоспособность ниже по сравнению с остальными, при дополнительных заданиях уклоняется в их выполнении. Хороший работник отличается же своим трудолюбием, выполнением работы точно в цель, хорошо ладит с коллективом, может подстраховать в работе. Портрет отличного сотрудника предполагает постоянное саморазвитие, профессиональный рост, использование в работе инновационного подхода, с интересом участвует во всех предложениях, проявляет постоянную инициативу, является лидером среди коллег, активно делиться опытом.

В ПАО «Сбербанк» происходит прямое общение между руководителем и подчиненными. В обязанности руководителя входит обязательная встреча в начале квартала с подчиненными для обсуждения запланированных задач, предстоящих перед отделом, а также индивидуальные задания для каждого сотрудника. В течение всего периода руководитель отслеживает работу отдела и координирует его. В конце квартала происходит личная встреча руководителя с подчиненными, на которой даются советы и оценивается результат рабочей деятельности.

Данный метод очень полезен в работе с большим масштабом работников, он позволяет вникать в работу каждого и оценивать соответствующе. Таким образом, можно сразу распознать слабое звено компании на начальном уровне и предупредить потери прибыли. Несомненный плюс еще в том, что политика выплаты заработной платы открыта и каждый сотрудник может узнать свой планируемый заработок. У персонала появляется явная заинтересованность к личностному развитию.

ПАО «Сбербанк» подошел к вопросам мотивации системно и затронул как материальную, так и не материальную сторону мотивации коллектива. Он позаботился о социально-психологическом развитии служащих. Так как для реализации материальной мотивации сотрудникам приходится работать сплоченно, несомненно, надо создать комфортные и бесконфликтные условия труда. Основные разногласия могут заключаться в потоке и количестве клиентов, в ПАО «Сбербанк» же для устранения данной проблемы была введена очередь по талонам, таким образом клиент вне каких-либо воздействий попадает к случайному сотруднику, и дальнейшая работа сотрудника заключается на фоне его профессионализма. Также для устранения не до пониманий ПАО «Сбербанк» ведет открытую политику оплаты труда, чтобы коллеги не могли усомниться в правильности полученной заработной платы. Еще одним плюсом является введение «кодекса этики», который отражает принятые основы поведения, миссию и ценности банка. Создание данного кодекса оказывает значимое влияние на развитие корпоративной культуры, которая предполагает признание ценностей и активное задействование работников в разработке стратегических целей. В нем введены такие ключевые понятия, как «я-лидер», «мы команда», «все для клиента». Расстановка этих понятий является достаточно грамотной, сначала затрагивается личность работника, и только после командная работа, ведь именно из достойных и сильных личностей можно сформировать достойную команду, которая в итоге удовлетворит все пожелания клиента. Банк поддерживает в коллективе атмосферу доверия. Устраиваясь на работу в банк, сотрудник берет на себя ответственность за подержание этических норм с коллегами. Таким образом, при благоприятном отношении, у сотрудника появляется возможность намного больше раскрыть свой профессиональный потенциал. С помощью сильной корпоративной культуры банк создает систему социальной стабильности.

Банк поощряет высказывание сотрудника своей точки зрения, одобрительно относится к разговору о насущных проблемах, конструктивная критика всегда берется во внимание. Все это для того, чтобы персонал был раскрепощенным, при возникновении проблем искалось моментальное решение. Все высказывания сотрудников приводят к оперативным действиям. Основа работы коллектива является доверительное отношение. Следует отметить что, несомненно, если работник хочет получить одобрение по системе «5+» ему следует проявлять снисходительность к коллективу. Если его желание быть «отличным сотрудником», то он обязан подстраховывать коллег, быть с ними вежлив, и при необходимости курировать работника. В команде ПАО «Сбербанк» недопустимым является любая дискриминация касаемо возраста, убеждений и других характеристик. Запрещено агрессивное общение и жестикуляция. Такие нормы будут сдерживать сотрудников от необратимых ошибок.

Еще одним сплочением будет являться атрибуты, символика, стандартизация внешнего вида. Обязательным в дресс-коде организации является ношение зеленых галстуков и значков эмблем ПАО «Сбербанк», данный атрибут относит каждого работника к команде. Однако компания допускает в пятницу приходить в свободном стиле, для проявления индивидуальности. Неотъемлемой частью рабочих стимулов является эстетически-художественное оформление интерьера. Цветовая гамма ПАО «Сбербанк» белая и зеленая, поэтому весь интерьер выполнен в этих спокойных, не отвлекающих от работы, приятных цветах. В банке организована комната отдыха, на территории имеется кухня.

Создание бесконфликтных рабочих условий, в которых каждый сотрудник чувствует себя уверенно, несомненно, вносит вклад в мотивацию сотрудников. Соблюдая кодекс этики, персонал заботится о своем благополучии и благополучии своих коллег. Тем более придерживаясь данного кодекса, выполняя свои обязательства, работники могут рассчитывать на одобрение, их возможность на продвижение по карьерной лестнице становится значительнее. Огромную взаимосвязь данный кодекс имеет и с системой «5+», поэтому, если сотрудник имеет цель в одобрении, он обязан выполнять положенные задачи. При несоблюдении дисциплинарных функций к сотруднику могут быть применены меры в соответствии положений трудового законодательства.

Огромный вклад в корпоративную сплоченность и саморазвитие коллектива вносит «Книга ценностей». Она основа на развитие в сотрудниках ценностей, норм, и особого лидерского поведения, которые заложены в ПАО «Сбербанк». Все нормы и правила, учтенные в книге нацелены на более эффективную работу банка. В ней всего три блока: ценности, принципы, действия. Более того автор книги действительно старается раскрыть лидерство в каждом из сотрудников, и приводя примеры он мотивирует работников на самореализацию, заставляет поверить в свои мысли и в самого себя. Книга призывает быть лидером не только на работе, но и во всех сферах своей жизнедеятельности, быть профессионалом своего дела и примером, на который хочется равняться, а также поддерживать свое здоровье. Книга учит не откладывать дела на «потом», не перекладывать свою ответственность за результат на посторонних, не игнорировать новые идеи, не критиковать коллег. Свой вклад в книгу может внести каждый сотрудник. Решение о создании «Книги ценностей» можно трактовать как достаточно мудрое. Сотрудники совершенствуются вместе с банком, все приобретенные ценности затрагивают и во внерабочую деятельность работников, что благотворно сказывается на всем жизненном процессе. ПАО «Сбербанк» учит единым, важным и полезным нормам всех сотрудников одинаково, имея здравые помыслы, сотрудники становятся доброжелательными, уверенными и менее конфликтными.

Ежегодно в ПАО «Сбербанк» проходит конкурс «Лучший по профессии». В данном конкурсе задействованы все подразделения банка, отличившемуся работнику достается внушительный материальный приз, а также большая возможность в достижении карьерного успеха. Все профессиональные успехи участников также поощряются. Еще одна программа, это «Лига талантов», суть которой в развитии сотрудников. Данный проект является элементом единой системы управления талантами. Ключевой особенностью данного проекта является то, что идет продвижение молодых сотрудников, не имеющих 35лет, и проработавших более трех лет. Цель проекта формирование кадрового резерва из молодых сотрудников, обладающих невероятным потенциалом и способных в дальнейшем занять управленческие позиции банка.

Еще одним мотивирующим методом, является соревновательный метод, цель которого продать больше банковских услуг. Перед персоналом стоит задача подключить наибольшее количество людей к услуге «Мобильный банк», тем самым подключив большее количество людей, происходит снижение нагрузки на отделение и всех сотрудников. Лидерам по итогам соревнования достаются приятные бонусы в виде подарочных сертификатов, купонов, в различные магазины либо на игру в боулинг.

ПАО «Сбербанк» имеет очень хорошую корпоративную традицию с 1998 года, «День сотрудников Сбербанка», отмечается он 12 ноября. В этот день руководство поздравляет подчиненных, дарит подарки, по такому случаю устраивается корпоратив. Вместе с сотрудниками принято отмечать и другие празднества, на которых работникам вручаются грамоты, почетные листы, а также грамоты родителям сотрудника, медали, значки, тем самым руководители производят благодарность за проделанную работу, выделяют отличившихся, своим поведением руководство показывает, что заслуга в достигнутом лежит на работниках.

ПАО «Сбербанк» отличается тем, что предоставляет работникам гибкий график. Персонал в праве сам выбрать удобство работы, таким образом, специалисты могут выбрать график 3/2, 2/2, 2/1. Идея плавающего графика дает некую мотивацию сотруднику, во-первых, он может работать в привычном, более удобном для себя режиме, который будет более продуктивным, а во-вторых сотрудник может самостоятельно контролировать дни, в которые ему нужны выходные и в которые он может работать, чтобы избежать незапланированных ситуаций, предотвратить нужду в несвоевременном уходе с работы.

Создание мотивации происходит не только через поощрение сотрудников, но и через порицание. Поэтому в банке задействован контроль, за выполнением плана, и при непродуктивной работе руководитель может сделать замечание и выразить конструктивную критику.

Каждый сотрудник имеет свое положенное рабочее место, что дает спокойствие и уверенность сотруднику. У сотрудников высших разрядов имеется свой персональный кабинет, у сотрудников меньших разрядов имеется карточка на столе и личный бэйдж. С помощью таких атрибутов каждый может обращаться уважительно к сотруднику, называя его по имени. Такая возможность дает избежать неприятных и неловких моментов.

Достаточно своеобразным является, то, что Глава Правления ПАО «Сбербанка» Герман Греф регулярно раз в месяц приглашает на обед лучших сотрудников. Такой жест носит достаточно значимый характер, такую возможность захочет испытать на себе каждый, а заряд энергии после такого знакомства будет сопровождать, и мотивировать сотрудника еще долгое время.

По окончанию рабочего дня работникам присваиваются номинации за качество произведенного обслуживания. Отделения Сбербанка оборудованы специальными устройствами, на которых представлены изображения гневной физиономии, удовлетворительной и радостного лица с улыбкой. Таким образом, по окончанию обслуживания, клиент может оценить работу сотрудника, нажав на индикатор удовлетворения. В конце дня производиться подсчет, сотрудник, набравший наибольшее количество улыбок получает звание «Улыбка дня».

ПАО «Сбербанк» всегда поддерживает инициативу сотрудников, такие сотрудники получают право представить свой отдел на общем собрании, поделиться своими новшествами, успехами, внести свои предложения, за это коллектив получает награду. Также самым лучшим работникам дается право первым выбирать график работы, время работы, а также сотрудник может реализовать свои пожелания в графике отпусков. Для лучших сотрудников разрабатываются индивидуальные планы, позволяющие максимально раскрыть их потенциал и занять должность в соответствии личным интересам.

С 2012 года в ПАО «Сбербанке» проводиться онлайн-анкетирование «Голос внутреннего клиента», данная программа позволяет оперативно найти проблемные моменты в рабочей сфере. Данное анкетирование проводиться регулярно и на общем количестве недовольств проводиться оперативное решение. С помощью данного процесса можно узнать готовность сотрудников принять нововведения, ознакомиться с процентами удовлетворенности персонала. В ходе проведения опроса вовлеченности сотрудников оцениваются лидерские стили руководства. В 2016 в опросе приняло участие 194 тысячи человек.

Следует отметить, что в компании есть HR-брендирование, что включает в себя особые знаки отличия ПАО «Сбербанка» от других организаций, как внешне, так и внутренне. Итак, банк имеет свой имидж, он внушает колоссальное доверие. ПАО «Сбербанк» предоставляет благоприятные условия для продажи, так как визуализирует продукт. ПАО «Сбербанк» поощряет использование «не шаблонных подходов», тем самым прикладывая массу усилий, чтобы отделиться от конкурентов. Компания привлекательный работодатель для новых талантливых работников, всем известно про данную компанию, так как каждый взаимодействовал вместе с ней. Придя в отделение, клиент видит позитивный настрой работников и понимает, что работать в данной фирме достаточно интересно.

В компании работать почетно, можно иметь гордость за свое рабочее место. Любой сотрудник будет задействовать как в резюме, так и в жизни брендированное название своей компании. ПАО «Сбербанк» показывает свою стабильность при всех внешнеэкономических условиях, большинство клиентов имеют долгосрочную связь с банком и нацелены на продолжение работы с ним. В организации всегда есть свои именные новшества, такие как атрибуты корпоративной культуры, «Книга ценностей», различные конкурсы, особые нормы материального поощрения, а также всевозможные идеи нематериальных стимулов. В банке есть известный лидер, которого все уважают и признают, это яркая личность со своими предложениями о модернизации работы, человек, который является примером для многих компаний и сотрудников, в ПАО «Сбербанк» таким человеком является Герман Греф.

В ПАО «Сбербанк» происходит само актуализация и самореализация работников. Они получают общественное признание, одобрение и значимость среди сотрудников, помогая людям, они испытывают чувство удовлетворенности процессом труда. Персонал понимает, что его «служение обществу» вносит большой вклад в развитие. Вся корпоративная культура нацелена донести работнику его важность и незаменимость. Она способна раскрыть в каждом работнике его потенциал, задействовать его умения. Своим примером компания показывает важность саморазвития, уделяет внимание индивидуальной работе персона, дает возможность оценить свои качества и поверить в себя. С помощью различных соревнований банк показывает сотрудникам на что они способы, чего могут достичь и каковы их возможности. Банк не обходит индивидуальность своих подчиненных и дает возможность в самовыражении в разных социальных, а также развлекательных программах.

Таким образом, ПАО «Сбербанк» создал интегрированную систему мотивации, затронув каждую сферу, даже если она состоит из отдельных элементов. Все это дает возможность рассматривать отдельные подсистемы, как комплекс, так как они объединены общей целью.

мотивация стимулирование трудовой

Раздел 3. Совершенствование мотивационных процессов на основе оценки деятельности персонала в ПАО «Сбербанк»

3.1 Основные направления совершенствования мотивации персонала

Работоспособность персонала непременно зависит от его развития. Работа имеет большую целенаправленность, при возможности совершенствования умственных и физических умений. Развивая свой персонал, организация открывает возможности, как для сотрудника, так и для своего бизнеса.

Мотивационный процесс обязательно включает в себя перспективность в работе. Даная характеристика имеет значимую часть не только для персонала, но и для компании. Для создания долгих рабочих отношений компания должна брать на себя ответственность за развитие персонала, повышение его квалификации. Другими словами, компания должна «подстроить» под себя сотрудника, для получения от него должного результата и сверх результата. С помощью приобретенных знаний, персонал будет проще ориентироваться в своей работе, выполнять ее с минимально затраченным временем, тем самым работник не будет испытывать стрессовых ситуаций с невыполнением работы. Также после прохождения обучения, персонал будет испытывать уверенность в своей рабочей деятельности, выполнять ее с интересом, возможно даже перерастет свою должность и будет стремиться к повышению.

Развитие сотрудников, это некоторого рода инвестиции в человеческий капитал, без которого невозможно перспективное развитие банка. В качестве инвестиций в человеческий капитал банк уделяет внимание, обучению персонала, проведение специализированных конкурсов, развитие карьерного роста.

По мнению А. Маслоу, наибольшую потребность человек имеет в самовыражении, поэтому компания должна давать возможность в постоянном самосовершенствовании умений. Потребность в самовыражении имеет большее значение, в следствие чего должна реализовываться в первую очередь.

Развитие сотрудников в ПАО «Сбербанке» происходит на каждом этапе карьерного роста. В банке присутствуют большие возможности для развития профессиональных компетенций.

ПАО «Сбербанк» производит комплексную подготовку всего персонала, берет на себя обязанность в обучении по всем заданным критериям, отвечает за карьерный рост сотрудников. В банке используются индивидуальные программы обучения мирового уровня, которые сочетают в себе уникальность и активное внедрение образовательных технологий.

Банк использует определенную модель компетенций, саморазвитие персонала в корпоративной иерархичной модели он ставит после клиентоориетированности. Такое решение говорит о том, что банк уделяет достаточное внимание на развитие сотрудников. Система развития персонала включает в себя: программу кадрового резерва, сопровождение индивидуального развития, развитие управленческих компетенций.

На сегодняшний день группа ПАО «Сбербанк» включает в себя более 300 тысяч сотрудников в 22 странах присутствия. Это можно отнести к достаточно важному активу и инструменту повышения конкурентоспособности, а также это важный показатель профессионального и личного развития сотрудников. Можно сказать, что направление в развитии банка было сделано верно, поэтому банк продолжает совершенствовать свои программы обучения для массовых работников, а также для руководителей.

ПАО «Сбербанк» ответственно подходит к найму и развитию новых сотрудников. По новым стандартам банка принятым сотрудникам обеспечивается оперативный ввод в должностные обязанности, оказывается помощь в адаптации среди нового окружения. Для подбора талантливых сотрудников проводится сотрудничество с учебными заведениями, в рамках данной программы проведено более 100 кейс-соревнований.

В 2016 году численность сотрудников линейного менеджмента, а также сотрудников, задействованных в работе с клиентами, составила более 157 тысяч человек. Главная задача системы корпоративного обучения, это способность повысить уровень компетенций в области знания выдвигаемых на рынок банковских продуктов, повышение навыков коммуникаций и эффективных продаж. За прошедший год было разработано более 150 программ, включающие 61 программу для очного обучения в 17 специализированных учебных центрах и 91 мультимедийный курс для самообучения.

Нововведением стала программа по созданию специализированных учебных центров банка, в которых новые сотрудники в течение двух недель обучаются обслуживать частных клиентов банка под наблюдением вышестоящих руководителей, тем самым с помощью эмперического опыта они перенимают опыт наставников, а также обучаются поведению в затрудненных ситуациях. Такая программа уже задействована в более 140 городах.

Банковская сфера имеет достаточную конкуренцию, поэтому для необходимого лидерства ПАО «Сбербанк» запустил основные учебные процессы. Ведение банка, это бизнес, который должен соответствовать некими свойствами, располагающими к себе сотрудников, такими как прозрачность, развитие, комфорт. Для этого сотрудникам представляются обучающие программы для их саморазвития в получении новых знаний, практиках и опыте. На данном этапе процесс обучения происходит исходя из двух блоков: внешнего и внутреннего. Внешний раздел обучения необходимо планировать, он включает в себя профессиональные, управленческие, проектные знания, в нем также происходит индивидуальное обучение в учебных центрах и корпоративное развитие. Внутреннее обучение сотрудники проходят без предварительного плана, так как большинство офисов имеют собственные учебные классы, в связи с этим большая часть внутреннего обучения проходит на своем рабочем месте. Внутреннее обучение задействует внутренние курсы, семинары, практикум.

ПАО «Сбербанк» предоставляет сотрудникам формы обучения, такие как:

1) внешнее обучение, это такое обучение, которое сотрудники могут приобрести в учебных центрах: технические курсы, управленческие курсы, проектное обучение;

2) внутреннее обучение, оно основано на передаче своего опыта и приобретенных знаниях свойственных только банку. Форма такого обучения проходит в 2-х часовых курсах;

3) профессиональное обучение, в большинстве случаев это внешнее обучение, основанное на вендорских продуктах. Данные курсы вносятся в личный план обучения сотрудников, в зависимости от профессиональных потребностях и развития ПАО «Сбербанка»;

4) управленческое обучение, данные семинары направлены на личное развитие и основы управления. Такие тренинги проводят квалифицированные тренеры для корпоративных групп;

5) проектное обучение, включает в себя систему курсов по методологии управления проектами;

6) английский язык, данный курс предоставляется 2 раза в неделю во внерабочее время. Принять участие имеет право любой сотрудник, предварительно записавшись в конце каждого цикла, данный курс рассчитан на 4 месяца и развивает один уровень подготовки. Банк оплачивает 50% от стоимости курсов;

7) внутренние курсы, данные курсы рассчитаны на большее количество сотрудников. Эти курсы технической направленности, реализуются с помощью авторских программ банка;

8) семинары по обмену знаниями. В данном мероприятии принять обучение может каждый из сотрудников, лекции проходят от 2х часов, ведущие специалисты делятся знаниями и ведут активное обучение по основным концепциям банка;

9) практикум, род практического занятия по внутренним корпоративным программам;

10) индивидуальный план обучения. Каждый работник два раза в год вместе со своим руководителем обсуждает индивидуальный план развития, который может включать в себя курсы по техническому, управленческому, проектному обучению. Данный план проходит проверку, итог данной проверки заключается в синтезе производственного процесса и обучающих программ, утверждается на уровне директора департамента.

В отчетном периоде ключевыми направлениями в обучении сотрудников были следующими:

-развитие внутренних ресурсов обучения. В рамках данного процесса ключевые работники наделяются привилегией обучать сотрудников банка. В настоящее время данную должность занимают более 1,2 тысячи служащих;

-создание новых форматов обучения. Таким образом введены серии семинаров «Диалог с экспертом», с помощью данных семинаров происходит обмен приобретенными знаниями. Сотрудники на добровольной основе могут ознакомиться с премиум практиками, применяемыми в работе банка;

-повышение финансовой грамотности персонала. Запущен проект «мастерская аналитика», в которой персонал развивает свою гибкость мышления, системный подход к большим заданиям, умение структурировать большие массивы;

-обеспечение преемственности. В этой области была разработана программа «Технологии менеджмента», смысл которой включает в себя формирование навыков и знаний у заместителей своей текущей должности. Данная программа позволила сократить время адаптации сотрудников при назначении на вышестоящую должность.

Все курсы, разработанные ПАО «Сбербанк», имеют свою степень сложности. Навыки коммуникабельности, использование эмоционального интеллекта достаточно важны для 46% сотрудников банка, которые напрямую работают с клиентами. В рамках курса «Мастерская сервиса» персонал учится владеть инструментами эмпатии, применять различные методы бесконфликтного общения, что несомненно несет выгоду персоналу, его психологическому здоровью.

Помимо этого, сотрудникам предлагается обучаться дистанционно в Виртуальной школе Корпоративного Университета ПАО «Сбербанк», такой метод обучения позволяет затронуть развитие наибольшего число коллег. Данная программа обучения дает достаточно успешные результаты:

-количество зарегистрированных пользователей увеличилось на 11,6 тысяч человек, из которых более 90% активно используют свой аккаунт;

-персоналом было изучено 770,5 тысяч курсов;

-на сайте предоставлялось более 1,1 тысячи различных обучающих пособий, материалов.

Таблица 4 - Популярные курсы Виртуальной школы в 2016году

Данные представленные в таблице 4 показывают, что сотрудники проявляют огромный интерес к своему развитию, а значит эти программы, просто необходимы. Все обучающие программы направлены на развитие личных качеств работающих, что не может не говорить о взаимовыгодных мотивирующих Условиях обеих сторон.

Для большего мотивирования и вовлеченности персонала ПАО «Сбербанк» освоил гейминг, то есть игровые технологии, с их помощью руководство может заслуженно оценить способности своих менеджеров в ведении дел. Такой уровень развития может открыть у подчиненных новые таланты и раскрыть потенциал. Таким образом ПАО «Сбербанк» запустил игру, в которой он предлагает своим региональным менеджерам сыграть в инвестора, тем самым показать свой ход мыслей и экономическую направленность. Такой прием может поведать об экономической предрасположенности работника, выявить его слабые стороны и начать развивать их, либо заметить достигнутый результат и вознаградить. Также данная программа в виде некой игры заставляет спрогнозировать ход мыслей менеджера, а при многократном прохождении способна подготовить к своевременному, нестандартному, верному принятию решений. Таким образом геймификация, определяет обучение, как неформальное отношение, повышенный интерес к работе.

Хочется отметить, что производимые программы в ПАО «Сбербанк» пошли на пользу, таким образом текучесть персонала сократилась на 4% и составила 14%. Для того, чтобы создать благоприятные условия труда 98% сотрудников работает по постоянному договору, на полной занятости работает 91% сотрудник.

ПАО «Сбербанк» делает все возможное, чтобы наделить свой персонал наилучшими качествами, навыками и знаниями. Банк повышает уровень просвещенности сотрудников в банковские продукты, умение управлять проектами, обучает навыкам положительного перспективного общения, само менеджменту, умениям добиваться целей и так далее.

Для определения уровня удовлетворенности персонала, необходимо проанализировать все составляющие критерии. ПАО «Сбербанк» регулярно проводит анкетирование всех сотрудников для выявления их уровня мотивации, заинтересованности и удовлетворенности работой. Согласно его результатам, была запланирована задача -подбор подходящих способов стимулирования и мотивации персонала на базе оценки их работы.

Штатная численность работников ПАО «Сбербанк» на 2016 год составила 330,7 тысяч человек.

В анкетировании содержались вопросы прямого и закрытого характера. Анкетные бланки заполнялись анонимно по этой причине обнаружить персональные необходимости любого работника затруднительно.

Рисунок 3 - Состав опрошенных по половому признаку

В результате выполнения этого анкетирования были получены соответствующее итоги, которые рассмотрены ниже. Был подобран ряд основных образующих работы, относительно которых складывалась степень довольства трудом в банке. В рамках опроса в дополнение к оценке факторов вовлеченности, были включены категории по оценке корпоративной и риск-культуры, а также оценка лидерского стиля руководства.

Рисунок 4 - Состав опрошенных по возрастному признаку

Опрашиваемым работникам было предложено ответить на вопрос о их планах на ближайшее время службы. Большая часть (73%) ответили, то что хотят переключиться в последующую должность,15% анкетированных стремятся в перспективе переключиться в иное профессиональное отделение, 6% желают перейти в новую организацию и сменить профессию, 4% не стремятся изменять собственное положение.

Рисунок 5 - Соотношение степени удовлетворенности работы

На рисунке 6 представлен график, который отображает, тот или иной уровень отображаемых факторов, оказывающих основное влияние, трудящийся на активную работу. Неоспоримый верх, безусловно одерживает материальное мотивирование, что значительно увеличивает динамичность работы трудящихся сотрудников. Огромную значимость содержит и рабочий коллектив, нравственное поощрение работников, компоненты состязательности в труде. Отрицательное воздействие на работников проявляется в проявлении административных способов управленческого влияния, некоторые финансовые нововведения, которые не всегда понятны и удобны работникам, в этой взаимосвязи они принимаются негативно.

Опрашиваемым работникам было предложено выбрать из перечня условия, главные черты в концепции мотивировки, по их мнению. Из представленных на рисунке 5, 6 и рисунке 7 графиков очевидно, что большая доля сотрудников в основной своей части довольна трудом в банке, но число недовольных работников существенное.

Рисунок 6 - Степень влияния факторов на трудовую деятельность

Данный результат исходит из того, что определенные сотрудники не довольны уровнем заработной платы, перспективой служебного продвижения, разнообразием деятельность, а кроме того установленным рабочим порядком.

Рисунок 7 - Критерии, мотивирующие на работу

Основными подавляющими условиями у многих работников считаются уровень оплаты работы (76%) и вероятность служебного роста (44%). Важность факторов также наблюдается в оценке благоприятных условий (35%), возможности развиваться, обучаться (22%).

Не имеют особую важность для сотрудников имидж банка (18%), участие в разнообразных проектах (16%), гибкий график (11%).

Следует выделить, то что служебный подъем равно как аргументирующее условие у работников, также воспринимается с повышением степени заработка. Таким образом, 71% анкетированных дали ответ что, если они принят решение покинуть банк, в таком случае удержать их сумеет значимое увеличение заработной платы, 33% респондентов останутся, в случае если им предложат новейшие увлекательные задания, уменьшат требования к осуществлению проектов. Служебный подъем в отсутствии увеличения заработной платы заинтересует только лишь 16% соучастников опроса. Помимо этого, 12% респондентов заявили, что никакие предложения не смогут изменить их решение покинуть банк.

Таким образом фактор оплаты работы считается преобладающим в условиях мотивировки, следующая таблица показывает насколько склонны примириться работники с не лучшими условиями, в случае если их целиком устраивала бы заработная оплата. Большая часть респондентов дали ответ, то что они склонны согласиться с рутинным трудом (37%) и переработками (29%). Как оказалось, для 18% анкетированных абсолютно не важен служебный подъем при условии получения хорошего заработка. 7% респондентов не будут брать во внимание нехорошие взаимоотношения в коллективе, а 5% недоброжелательные взаимоотношения с начальством. Ещё 4% респондентов склонны смиряться с разными негативными действами в труде. Относительно этого 20% анкетированных не склонны переносить ни одно из выдвинутых условий, изъясняясь, тем что материальные средства в данном случае, никак не считаются мотиватором в работе.

Работникам предлагалось составить требования, которые наиболее способствуют удержанию работников в банке. Большая часть опрошенных (72%) дали ответ, что таким критерием будет подъем заработной платы. Другим согласно актуальности решением, стало увеличение социального пакета (58%). Материальная сторона вопроса все-таки берет верх над другими мотивирующими факторами, сотрудники высказали мнение, что они готовы терпеть некоторые критерии ради получения хорошей заработной платы. Весь перечень решений.

В результате анализа данных можно предположить, что работники положительно относятся к предложенным им стимулам. Наиболее предпочтительны материальные стимулы, нематериальные же однозначно важны, но они не несут главной значимости в работе, исходя из этого можно предположить, что удовлетворенность сотрудников от представленных мотивировок неоднозначна.

Индекс вовлеченности сотрудников в 2016 году значительно вырос (68,9 пункта) по сравнению с прошлым годом, тем самым показал наибольшую результативность за предыдущие года в которых проводился опрос. Данный показатель стал выше среднего уровня отечественных организаций (63 пункта). Наблюдается устойчивое реальное развитие в абсолютно всех территориальных банках и подразделений основного подчинения. Возросли оценки абсолютно всех критерий вовлеченности, в большей степени произошло удовлетворение профессионализмом управляющих, концепцией поощрений и вознаграждений, а также социальными льготами для работников. На данный результат повлияло, прежде всего, повышение заработанной платы на 8%, а также переход к 100% оплате ДМС за счет ПАО «Сбербанк» для сотрудников, работающих больше одного года.

Помимо этого, были изучены данные банка о результативности деятельности с точки зрения подобных характеристик, таких как: прибыль, фонд заработной платы и другие. Целесообразно выделить, то что осмотренная информация говорит о незначительном повышении в 2016 г. производительности работы банка согласно, сопоставлению с 2015 годом, принимая во внимание, то что повышение наблюдается и по другим определенным признакам. Подобным образом, имеется вывод о том, что эффективность достигалась из-за результата приверженности работников к компании, материальной и нематериальной мотивировки.

Для наибольшего представления происходящего были изучены отзывы в интернет ресурсе, уволившихся сотрудников. Однако, многие оказались не удовлетворены работой, большее недовольство происходило по причине частых рабочих часов в не положенное время, которые не представляли после себя никакой важности; строгая концепция проектов, которые зачастую считаются очень трудными основной массе работников; однообразие работы; большое количество отчетов и различных операций; напряженные обстановки. Другая часть оставивших отзывов была нейтральна к предоставляемым условиям труда, абсолютно довольными оказалась незначительное количество. Такие результаты исходили из того, что большая часть имела прямое общение с клиентами, постоянную конкурентную борьбу со своими коллегами, что несомненно сказывалось на психологическом здоровье. Сотрудники занимающие другие должности имеют более лояльные условия труда, их плановые задания заметно отличаются, исходя из этого их состояние достаточно благополучное, удовольствие от работы им дозволялось получить больше.

По оставленным оценкам специалистов была представлена статистика по некоторым факторам:

- карьерный рост 60%;

- заработанная плата, социальные предложения 60%;

- корпоративная культура 40%;

- образованность и компетентность руководства 60%;

- график работы 40%.

Полученные в совокупности данные от настоящих работников банка и от уволившихся относят банк ко среднему уровню получаемой удовлетворенности от работы в нем. Уровень работы, по мнению сотрудников в нем приемлемый.

3.3 Совершенствование мотивационной деятельности на основе оценочных систем

В данном параграфе будут произведены рекомендации собственного характера, согласно совершенствованию и повышению производительности мотивировки на основании ситуации организации мотивации в банке с учетом теоретических знаний в первой главе и итогов проведенных аналитических трудов. Мотивационная деятельность ПАО «Сбербанка» требует к себе особого внимания со стороны управления предприятием, так как в основном от результативной деятельности работников зависит успех компании, прибыль и имидж.

Совершенствование мотивационных действий работы персонала возможно реализовать в согласовании с последующими тенденциями:

Рисунок 8 - Рекомендации по улучшению мотивационных процессов

- применение новейших способов к концепции оценки работы персонала;

- обнаружение демотивирующих условий у работников;

- совершенствование принципов исполнения деятельности работниками банка;

- соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия;

- персонализация мотивационных действий и оценивающих систем;

- корректирование концепции мотивировки;

-учитывать этап жизненного цикла компании;

-взаимосвязь с брендом компании на рынке труда;

- использование новейших необычных способов стимулирования.

Проанализируем выдвинутые предложения наиболее тщательно.

Корректирование концепции оценки. Для того чтобы осуществлять результативные управленческие постановления в сфере мотивировки компании требуется обладать конкретной отлаженной и эффективной концепцией оценки работы персонала. Так как в её основании принимаются постановления об изменении обстоятельств работы, поощрении сотрудников и иных положениях мотивационного хода. В рамках данной проблемы можно предложить следующие вариации:

Формирование концепции самооценки работников. Любой сотрудник обязан обладать способностью измерять результативность проделанной им деятельность. С этой целью каждый сотрудник может иметь свою шкалу проделанной работы, представленной в виде таблицы. Каждый сотрудник сможет самостоятельно оценить свой проделанный успех, осознавать, что он может профессиональнее подойти к вопросу, произвести над собой работу и быть лучше, чем он был. Сотрудник станет регулярно заносить свою оценку в отчет, определять уровень достижения поставленных целей. Итоги этой оценки обязаны сопоставляться с оценкой прямого управляющего данного сотрудника, после чего обязаны быть выполнены обобщающие решения, которые в последующем имеют все шансы быть применены при исправлении концепции мотивировки работников;

Проводимый анализ удовлетворенности работников трудом обязан учитывать оценку мотивации, обязан проводиться регулярное контролирование степени мотивации. Непрерывное исследование и определение мотивировки немаловажно, для того чтобы поднять уровень эффективного руководства. Не имея сведений о степени мотивировки невозможно сформировать все нужные требования с целью её улучшения. Сведения от произведенного анализа должны прорабатываться в рамках каждого сектора, отделения управления, после этого итоги обобщаются и делаются надлежащие заключения;

С целью установления результативности концепции мотивировки, мнения сотрудников к ней, а также с целью оперативного внесения перемен и замечаний, необходимо применять следующие аспекты взаимосвязи:

- постоянные изучения удовлетворенности персонала;

- высокоструктурированное собеседование с сотрудниками, использование свободной беседы;

- прямые встречи с управляющими;

- онлайн-дневники, веб-сайт для оставления отзывов и пожеланий;