Управление кадровым потенциалом организации на основе мотивации (на материалах ПАО "Сбербанк")

- собеседование с сокращенными, уволившимися работниками;

Правильнее будет выбрать единственную методику для измерения степени мотивации, чтобы в дальнейшем сведения были сравнимы для единого периода, это даст возможность в последующем сопоставлять результаты за различные этапы времени, установить динамику и эффективность перемен концепции мотивации.

Необходимо учитывать, то что концепция сбора и обрабатывания данных с целью раскрытия и рассмотрения уровня мотивировки обязана быть отлажена напрямую от самих сотрудников, их компаний и групп, обязана быть независимой в отсутствии учета взгляды управляющего. Сведения будет наиболее достоверными, в случае получения от первоисточника.

Вследствие диагностирования степени мотивации следует установить мотивационный баланс. Главная цель на этой стадии-извлечь оценку концепции стимулирования у самих сотрудников. После получения подобных оценок, следует выявить, по какому принципу работник дает оценку предложенным методам мотивации, используемым в банке. При этом, правильнее в отдельности оценивать:

-способы материальной мотивации;

-социальный пакет;

-способы нематериальной мотивации;

-способы общей организационной мотивации.

Данные оценки нужны с целью того, чтобы приобрести абсолютное понимание происходящей ситуации, взаимосвязь уровня мотивировки работников с концепцией их стимулирования. Эта взаимосвязь даст возможность создать успешную концепцию стимулов, которая сможет соответствовать степени мотивации.

Корректирование концепции мотивировки подразумевает перемену концепции разделения должностей согласно группам, которые владеют одинаковыми требованиями к возможностям в работе, опытом и другое. В ходе мотивации работников концепция разделения по должностям обязана быть подкреплена результативной организацией оценки компетенций. На сегодняшний день ПАО «Сбербанк» старается активно развивать эту модификацию по модели Hay Group ключевыми особенностями которой являются такие аспекты как навыки, способности, ответственный подход, решение поставленных задач. Единственное данная модель не учитывает внедрение инноваций, что в современных условиях является чуть ли не ключевым. По этой причине исходя из учета важности инновационности работников, наиболее оптимальной является иная форма, что предложена фирмой Mercer. В соответствии с предложенной моделью должность сотрудника оценивается на базе последующих факторов: персонал, трудовой процесс, организация управления, информация и умения, принятия решений и вознаграждения. Каждый элемент имеет особую значимость в контексте любой определенной компании, что формирует неповторимую взаимосвязь.

Оценка управляющих обязана содержать помимо результатов проделанной работы и ситуацию в коллективе, уровень текучести кадров, результативность деятельности с коллегами, эффективность мотивировки работников.

Помимо вышеуказанных утверждений необходимо выделить потребность применения в практике способов оценки, какие введены в новейшую концепцию балла. С целью повышения производительности необходимо приступить непосредственно к практике.

Обнаружение демотивирующих условий у работников. Следует выявить демотивирующие факторы у персонала, узнать, что влияет на внутренний дискомфорт, на уровень стресса, на невыполнение задач, поставленных руководством, также стоит выявить какие ресурсы являются необходимыми для выполнения работы. Устранение минусов в работе скажется на большей мотивации работников, иногда прежде, чем проводить изменения в оплате труда лучше обратить внимание и устранить демотивирующие условия.

Совершенствование принципов исполнения деятельности работниками банка. Начальству организации необходимо пересмотреть функционирующие модели взаимодействия с покупателями или научить персонал по-другому относиться к ним. Банк обязывает сотрудников общаться с клиентами однообразно, по стандартному диалогу, говоря регулярно повторяющиеся фразы, это отрицательно влияет на эмоциональный фон персонала и покупателей.

Устранив данные проблемы в банке повысится удовлетворенность рабочим процессами, а также уровень мотивации.

На фазе отбора кандидатов на должность в банке, значимым будет является отбор людей с сильной самомотивацией. Следует выявить людей с желанием развиваться в банковской сфере, принимать тех, кто проявляет большое стремление к работе, владеет огромным энтузиазмом. Такой отбор значительно облегчит работу банка, такие сотрудники будут лучше мотивироваться, нежели придется мотивировать уже работающего сотрудника. Получается необходимо осуществлять наиболее тщательное собеседование.

Соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия. Один из важнейших критериев эффективности системы труда, это ее воздействие на достижение стратегических целей банка. Работник должен быть вовлеченным в стратегические интересы компании, мотивироваться ими, тогда он сможет относиться к совей работе как к обычным повседневным задачам, выработает профессионализм и умение справляться с любыми вопросами. Для этого понадобиться поддерживать соответствующие требования, а именно:

- привлечение и сохранение квалифицированных сотрудников;

-повышение заинтересованности работников в своем профессиональном росте;

-вовлечение работников в инновации;

-социальная защита работников;

-достойная компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.

Персонализация мотивационных действий и оценивающих систем. Для персонализации мотивационных действий следует исследовать действия работников и способы управления ими.

Необходимо принимать во внимание половую принадлежность и возрастную структуру работников. По данным исследования большинство сотрудников в ПАО «Сбербанке» имеют возраст до 35лет, их мнения отличаются, они иначе действуют, имеют свое видение работы, от других возрастных групп. В следствии этого компания должна учитывать предложения сотрудников до 35 лет с теми, кому больше 35 и стараться синхронизировать их предпочтения так как в отсутствии единого симбиоза фирма не способна работать.

К молодому прогрессирующему поколению относятся люди, родившиеся в 1980-х и 1990-х, именно они на данный этап времени становятся ведущими руководителями компаний. В их предпочтении высококлассная рабочая и социальная мобильность взамен стабильному рутинному рабочему месту.

Для того чтобы отыскать к ним единый подход и благополучно взаимодействовать, нужно регулярно исполнять несколько факторов:

- постоянно интересоваться их высказанным мнением;

- принимать во внимание их точку зрения о текущих проектах, так как они больше видят тенденции развития, о долгосрочных планах лучше консультироваться с другими группами;

- оценивать их нужно исходя из того, каких результатов они добились, а никак не согласно тому, за какой срок времени.

Приемы по оказании мотивации можно разделить исходя из гендорной основы, мужчины и женщины будут мотивироваться исходя из своих индивидуальных потребностей.

Рассмотрение видов работников с целью установления типов мотивации, для того, чтобы узнать какие стимулы станут эффективными для каждого вида работников. К примеру, распределение сотрудников согласно того, как они позиционируют взаимоотношение с банком. Согласно результатам диагностики, произойдет деление на последующие группы работников:

- работник-индивидуалист (его круг интересов разойдется с заинтересованностями банка, ориентируется в приобретении наибольшего материального стимулирования);

- работник-коллективист (его круг интересов схож с приоритетами банка, чувствует себя командой с другими сотрудниками)

Однако необходимо учитывать, то что нельзя сформировать многоцелевую концепцию мотивировки, которая охватывала бы абсолютно всех работников. Эта концепция обязана быть правильно разделена, восприниматься в интересе с миссией и ценностями работников, их совпадение (несоответствие) с общекорпоративными задачами и ценностями, а кроме того обязана учитывать персональные результаты работника.

При разработке мотивировки следует принимать во внимание пристрастия и круг интересов сотрудников. Нередко, работники могут быть мотивированы непосредственно тем, что никак не связанно с их трудом.

Корректирование концепции мотивировки. Следует гарантировать внутреннюю и внешнюю слаженность оплаты работы. Внутреннее единство - объективная система оплаты, в которой доля оклада заработной платы соразмерна значимости позиции, занимаемой в компании. Внешнее единство - соотношение степени оплаты работы рынку труда. Работник обязан быть уверенным, что его деятельность оплачивается объективно.

Следует учитывать производственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации, представленные в Приложении В.

Для повышения заинтересованности необходимо учитывать возраст работника, и сопоставлять его с этапом карьерного роста, учитывать его потребности, более развернуто информация представлена в Приложении Б и Приложении Г.

Исходя из проанализированных данных, удовлетворенность сотрудников от нематериальной мотивации находиться на низком уровне, на ряду с этим можно увеличить список вознаграждений нематериального нрава:

- неполная оплата обедов;

- при перевыполнении плана, сотрудник имеет возможность взять дополнительный выходной;

- предоставление баллов на обучение (сотруднику за определенные рабочие заслуги будут начисляться баллы на обучение, которые он сможет пройти бесплатно, собрав положенное количество баллов);

- увеличение списка услуг, согласно которым работники смогут приобрести сертификаты, скидки и льготы;

- помощь семьям с устройством детей в детский сад, путевка в лагерь;

- сбор отзывов сотрудников о своих коллегах;

- шуточные титулы для непреуспевающих работников.

Кроме того, необходимо повысить мотивировку с точки зрения образованности работника. В качестве повышения образованности и степени развития работников возможно ввести последующую практику - порекомендовать работнику лично подобрать интересный ему академический путь, тренинг либо семинар, а кроме того обеспечить ему вероятность безвозмездно учиться.

Учет этапа жизненного цикла компании. Этап жизненного цикла указывает на нужду в изменениях, поэтому очень важно учитывать его. На сегодняшний день Сбербанк находиться на стадии роста компании, на данном этапе имеет смысл внести коррективы в уже существующую систему грейдинга, то есть разбивки персонала по должностям, и в систему вознаграждения. Банк уже занял свою позицию в России, у него есть своя уверенная клиентская база, можно предположить, что за долгий срок работы многие клиенты уже воспользовались и пользуются многими услугами. Банку выгодно урегулировать недочеты, «подстроить» систему вознаграждения и разделение должностей под жизненный этап. Произвести совместно с консультантами и с учетом комментариев сотрудников изменения, которые помогут компании быть гибкой и мотивировать сотрудников разными неоднообразными подходами.

Взаимосвязь с брендом компании на рынке труда. Во времена активного использования интернетом с легкостью можно узнать отрицательные отклики о работе в ПАО «Сбербанк», то что тянет как следствие сокращение репутации и рейтинга банка как у возможных, так и у функционирующих сотрудников. С этой целью необходимо произвести исследование о работе главных банков-соперников, выявить ключевые минусы и достоинства. Кроме того, важным должно быть учет мнений прежних работников, проведение с ними конструктивного диалога или применения опроса, для того чтобы раскрыть ключевые минусы деятельности в этом банке, согласно их мнению.

Использование новейших необычных способов стимулирования. При создании эффективной системы мотивировки невозможно не прибегнуть к креативному подходу.

Для создания конкурентной борьбы, можно предложить сотрудникам устраивать между собой спор в игровой форме, любой сотрудник может призвать своего коллегу или несколько коллег к состязанию. Спор может заключаться в том, кто обслужит больше клиентов, или у кого будет самый большой заказ, и тому подобное. Другими словами, каждый работник может предложить такой спор в начале дня своим коллегам, те обязаны принять вызов. Условия состязания таковы, оно может проходить в отделе не чаще одного раза в неделю, участвующие сотрудники должны превысить дневной план, у кого получится превысить план максимально по итогу сразу же получает свою дневную заработную плату за день, как бонус. Данный способ быстро войдет в привычку, после проигрыша работник захочет взять реванш, получается сотрудники будут самореализовываться на рабочем месте, доказывать своим соперникам на, что они способны и выкладывать весь свой потенциал.

В связи с этим появится необходимость в дополнительных, персональных номинаций для сотрудников, таких как «самая быстрая сделка», «привлечение ключевого клиента», «установление нового рекорда» и так далее.

Следует отметить, что также имеется нужда в комфортных условиях в связи со стрессовыми ситуациями при общении с клиентами. Чтобы уберечь сотрудников от нервного истощения, перегрузки, можно создать уголок отдыха, в котором будет играть расслабляющая музыка, стоять кресло-качалка, боксерская груша, и другие расслабляющие предметы, сотрудник сможет по-настоящему расслабиться, вернуться к работе с новыми силами. Зона отдыха наиболее важна для сотрудника, если создать все подходящие условия, сотрудник не будет уставать на работе, а дополнительные расслабляющие предметы интерьера будут привлекать к себе работника, что как следствие сотрудник не захочет уходить с работы и будет получать от нее удовольствие.

Подведем результаты в целом вышеизложенного. Реализация советов на практике даст возможность:

- увеличить стимулы работников;

- уменьшить «текучесть» сотрудников, оставляя при этом высококвалифицированных специалистов;

- получить высококвалифицированный персонал, «подстроенный» под компанию;

- увеличить удовлетворение работников критериями работы и приобретенными выгодами;

- создать синтез целей деятельности определенного работника с целями отдела и в целом банка;

- снизить расходы и время на поиск, адаптацию персонала;

- построить большую команду, нацеленную на работу в ПАО «Сбербанк», на продвижение банка;

- создать осуществление сотрудником многофункциональных обязательств, что гарантирует действующую запланированную работу в целом компании и в плановых задачах;

- интерес сотрудника в проявлении инициативы, обеспечивающей успешную работу отделения и компании полностью;

- получить полную работоспособность от персонала, увеличить прибыль;

- повысить значимость банка, развить его бренда и авторитет.

При систематичном подходе к данной проблеме можно увидеть много нюансов, которые необходимо решить. Стоит создать все необходимые условия, для того чтобы работники начали уважать собственную деятельность. Цель мотивации, чтобы сотрудники имели не только удовлетворенность, а, чтобы они получали от нее приятные эмоции, чувствовали своё признание в жизни, свою нужность обществу. Тем более работа не должна вызывать у работника негативные ощущения, не должна восприниматься, как тяжелая обязанность. Создав все комфортные условия для сотрудников, компания будет получать запланированный результат. Ведь сотрудники это и есть показатель работы компании, именно они делают компанию успешной.

ПАО «Сбербанк» будет иметь большее развитие, если он учтет недостатки мотивации и сможет их разрешить. Банк сможет создать сильный корпоративный бизнес, на уровне значимых зарубежных компаний, но для этого ему необходимо всё внимание сконцентрировать на своем персонале, на его удовлетворенности.

Заключение

Рассмотрев такую актуальную на сегодняшний день и значимую в условиях экономики тему регулирования мотивационной деятельности в организации, подведем итог исследований данной работы и сделаем выводы.

Во-первых, каждой организации для благоприятного, стабильного развития необходимо опираться на качественно-организованную систему управления персоналом, которая позволит создать наиболее эффективный и экономичный режим работы предприятия. Организация, в которой задействованы квалифицированные сотрудники и обеспечена грамотная система оплаты труда, может быть гибкой в условиях экономики, не требуя колоссальных материальных, трудовых и финансовых затрат на реализацию. Кроме этого мотивационный процесс обеспечивает должное развитие персоналу, оказывает стимулирующую функцию, при которой работники могут раскрыть свой потенциал, и провести параллель между показателями своей работоспособности и их взаимосвязи с получаемой прибылью. Мотивационный процесс способствует развитию организации и повышению благосостояния персонала.

Во-вторых, мотивационная деятельность в организации должна осуществляться с помощью различных методов и базироваться на анализе внутри фирмы, а также на внешних факторах.

В-третьих, необходимо учитывать не только материальную составляющую мотивации, а также создать заинтересованность у работника к целям организации, задействовать нематериальное поощрение. В основе материального поощрения должен быть принцип прозрачности и простоты. Материальные и нематериальные стимулы должны учитываться в комплексе, быть синергичнымы, система стимулов должна быть открыта для каждого работника.

В-четвертых, мотивация, должна давать определенный эффект. Следовательно, при принятии решений о способах мотивации необходимо провести анализ, значительное внимание уделить важности представляемых критериев в глазах сотрудников. Стоит сконцентрировать внимание на факторах оказывающих большую зависимость с работоспособностью персонала. Работник должен быть заинтересован в своей деятельности, видеть перспективы своего развития.

В-пятых, несмотря на огромное количество способов и методов мотивации, присутствуют некоторые проблемы, которые препятствуют развитию организации. К их числу можно отнести следующие: не соблюдение непрерывности процесса мотивации, низкий уровень развития персонала, неправильная оценка мотивационного процесса, плохая взаимосвязь между подразделениями, не способность вовремя сопоставить новые интересы компании с задачами мотивационной системы.

В связи с этим предлагается.

Во-первых, для эффективности работы персонала следует применять персональную мотивацию, которая базируется на основе использования индивидуального подхода к каждому работнику.

Во-вторых, необходим комплексный подход к системе оценки мотивации в подразделениях, поскольку организация работы в региональных отделах отличается своей неорганизованностью. Большинство предлагаемых методов не могут получить свою реализацию на практике. Именно центральные офисы имеют постоянные изменения.

В-третьих, необходимо предоставить наиболее комфортные условия работникам, сократить предпосылки текучести кадров, увеличить заинтересованность персонала, создать благоприятные условия для перспективной работы, регулярно заниматься развитием персонала, снизить переработки, минимизировать стрессовые ситуации.

Список использованных источников

1 Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята 12 декабря 1993 г. - М.: Юрайт-М,2015г. - 121с.

2 Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации: от 01.01.2017г. № 197. - Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

3 Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации: от 01.01.2017г. № 196. - Поисково-система «Консультант Плюс», 2017.

4 Российская Федерация. Законы. О Банках и банковской деятельности: федеральный закон от 02.12.1990, № 395-1 (в ред. от 03.07.2016 № 361-ФЗ). - Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

5 Российская Федерация. Законы. О Центральном банке РФ (Банке России): федеральный закон от 10.07.2002№ 86-ФЗ (в ред. от 28.03.2017 № 38-ФЗ). - Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

6 Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации часть вторая: от 28.12.2016г. № 117. - Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

7 Российская Федерация. Законы. О кредитных историях: федеральный закон от 30.12.2004 № 218-ФЗ (в ред. от 03.07.2016 № 361-ФЗ). - Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

8 Аргирис К. Управление персоналом [Текст] /К. Аргирис, М. Базерман, М. Бакингем / Управление персоналом. -М.: Альпина Паблишер, 2017. - 242с.

9 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда [Текст]. -М.: изд-во Альпина Паблишер, 2017. -150с.

10 Галенко В.П. Управление персоналом [Текст] / В.П. Галенко. - СПб.: Лань, 2013. - 312 с.

11 Дикунова А.Е. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации //Концепт. -2015. -Т.8.

12 Журавлев П.В. Технология управления персоналом [Текст] / П.В. Журавлев. - М.: АСТ, 2014. - 209 с.

13 Золотогоров В.Г. Экономика труда [Текст] / В.Г. Золотогоров. - СПб.: Речь, 2014. - 190 с.

14 Карлов П.А. Инновации в управлении персоналом коммерческого банка [Текст] / П.А. Карлов // Ученые записки Санкт-Петербургского университета технологий управления и экономики. - 2013. - № 4 (30). - С. 63-69.

15 Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Л.В. Карташова. - М: ИНФРА-М, 2014. - 308 с.

16 Карпова В.С., Мельникова Е.Ф. Мотивация персонала - ключевой фактор успешного внедрения корпоративной системы управления проектами в компании [Текст] / В.С. Карпова, Е.Ф. Мельникова// В сборнике: Россия в поисках новой модели взаимодействия государства и рынка Общеэкономический факультет: Сборник докладов. Научные редакторы: Л.А. Миэринь, профессор А.И. Попов. - 2013. - С. 213-214.

17 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст]. Учебник. -М.: Инфра-М, 2014. - 440с.

18 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст]. Учебник. -М.: Инфра-М, 2015. - 365с.

19 Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование [Текст] / А.И. Кочеткова. - М.: Дело, 2012. -944с.

20 Кравченко А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие для студентов вузов [Текст] / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. - М.: Академ. Проект, Трикста, 2013. - 1136с.

21 Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]. Учебник. -М.: Юрайт, 2015. - 400с.

22 Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2015. -№6. - С.12-20.

23 Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб [Текст] / М.И. Магура. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. - 272с.

24 Маслов В.И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России [Текст] В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №1. - С.67-70.

25 Машков В.Н. Психология управления [Текст] / В.Н. Машков. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2015. - 253 с.

26 Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий [Текст] / Ю.Е. Мелихов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. - 344с.

27 Основы трудовой мотивации / под редакцией С.А. Шапиро. - М.: Кнорус, 2013. - 256 с.

28 Официальный сайт Сбербанка России

29 Плотников Г.В., Путренок, Е.Л. Управление персоналом коммерческого банка как элемент системы сбалансированных показателей // Вестник Северо-Кавказского федерального университета [Текст] / Г.В. Плотников, Е.Л. Путренок. - 2013. - № 3. - С. 159-164.

30 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия [Текст] / А.И. Пригожин. - М.: Сфера, 2014. - 236 с.

31 Ромашков, О.В. Социология и психология управления [Текст] / О.В. Ромашков. - М.: Гардарики,2015. - 278 с.

32 Слепцова Е.В., Гордеева О.И. Современные подходы к управлению персоналом в банках с использованием зарубежного опыта [Текст] / Е.В. Слепцова, О.И. Гордеева // В сборнике: Устойчивое развитие: общество и экономика. - 2016. - С. 109-112.

33 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом [Текст] / Э.Е. Старобинский. - М.: АСТ, 2013. - 212 с.

34 Степанов Д.В., Степанова Д.Э., Сулейманова Р.Э. Повышение эффективности управления проектами путем усиления мотивации персонала [Текст] / Д.В. Степанов, Д.Э. Степанова, Р.Э. Сулейманова // В сборнике: Инновационные научные исследования: теория, методология, практика. - 2017. - С. 248-251.

35 Трунин С.Н. Экономика труда [Текст] / С.Н. Трунин - М.: Инфра-М, 2015.- 496 с.

36 Турчинов А.И. Управление персоналом [Текст] / А.И. Турчинов. -М.: РАГС, 2015. - 488 с.

37 Человеческие ресурсы.

38 Элизабет, М. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации [Текст]. -М.: изд-во Гуманитарный центр, 2015. -176с.

Приложение А

Эволюция мотивации и стимулирования в рамках развития теории управления персоналом

Приложение Б

Производственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации

Примечание: «+» означает, что при совершенствовании управленческих систем будет заметен экономический эффект в компании за счет непроизводственных факторов.

Приложение В

Связь этапов карьеры, возраста, потребностей

Приложение Г

Проблемы карьеры и меры по устранению

Размещено на Allbest.ru