Анализ эффективности управления персоналом ООО "СтройГрупп"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Раздел 1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия
• 1.1 Характеристика системы управления персоналом предприятия
• 1.2 Основные методы управления персоналом
• 1.3 Особенности управления персоналом в условиях кризиса
• Раздел 2. Анализ эффективности управления персоналом ООО «СтройГрупп»
• 2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ структуры и динамики персонала ООО «СтройГрупп»
• 2.3 Анализ эффективности системы управления персоналом ООО «СтройГрупп»
• Раздел 3. Совершенствование процесса управления персоналом ООО «СтройГрупп»
• 3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом
• 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение
• Введение
• Актуальность темы исследования. В современных экономических условиях деятельность каждого предприятия является предметом внимания широкого круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его деятельности. Для обеспечения целесообразности существования предприятия в современных условиях, руководящему персоналу необходимо уметь реально оценивать систему управления своего предприятия.
• Важнейшим условием успешного функционирования предприятий различных сфер деятельности является анализ системы управления персоналом, а также кадровой политики предприятия.
• Управление персоналом является одним из важнейших компонентов управления любой организацией, наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Но из-за особой своей специфики управление персоналом является особым видом управленческой деятельности, для которой необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В то же время методы управления персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно - правовых форм, типов организаций и др.
• Отечественные предприятия сегодня сталкиваются с необходимостью формирования внутренней инфраструктуры и сервисной базы для клиентов, основанной на команде опытных и надежных сотрудников, оснащенных современными информационными и иными технологиями. Это подразумевает и управление рисками, и повышение производительности труда сотрудников, и решение проблем нехватки квалифицированных сотрудников и текучести кадров, которая угрожает управляемости и единству предприятия, отношениям с акционерами, клиентами и общественностью в целом. Принимая во внимание все вышесказанное, повышается роль системы управления персоналом предприятия, так как это система выполняет задачу уравновешивания интересов и риска для всех названных кругов, включая сюда и контролирующие.
• Кроме этого современная экономическая ситуация диктует значимость надежных и квалификационных сотрудников, имеющих возможности роста и обеспечивающих развитие и доходность всего предприятия. Поэтому и в настоящее время во многих предприятиях осуществляются немалые инвестиции в человеческие ресурсы: отбор, обучение, оценку персонала, стимулирование труда и мотивацию работников. То есть управление персонала должно быть направлено не на максимизацию текущей прибыли предприятия полученной любой ценой, а на максимизацию стоимости предприятия, что включает получение долгосрочной прибыли.
• Целью является исследование теоретических основ и разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персонала ООО «СтройГрупп».
• Объектом исследования является ООО «СтройГрупп».
• Предмет исследования - экономические отношения по поводу совершенствования управления персоналом в ООО «СтройГрупп».
• В работе применялись методы системного анализа, синтеза, обобщения данных, методы экспертных оценок и др.
• Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.
• Во введении обоснована актуальность и практическая значимость темы исследования, сформулирована цель, ключевые задачи исследования, определены предмет и объект исследования.
• В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.
• Во втором разделе на материалах ООО «СтройГрупп» проведен анализ эффективности управления персоналом в привязке к этапу жизненного цикла организации.
• В третьем разделе разработаны рекомендации по совершенствованию управления персоналом ООО «СтройГрупп» в соответствии с этапом жизненного цикла.
• Раздел 1 Теоретические аспекты управления персоналом предприятия
• 1.1 Характеристика системы управления персоналом предприятия
• Управление - непрерывный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, или это особая деятельность, которая направлена на объект управления для достижения основных целей организации.
• Некоторые авторы в определении понятия «управление персоналом» оперируют методами и целью, с помощью которой можно данной цели достигнуть (Кибанов А.Я., Федорова Н.В.), т.е. акцентируют наше внимание на организационной стороне управления. Другие же в определении акцентируют наше внимание на содержательную часть, которая отражает функциональную сторону управления (Аширов Д.А., Веснин В.Р., Маслов Е.В.).
• Наиболее точно понятие управления персоналом раскрыто в определении, которое было дано Кибановым А. Я. [18].
• Управление персоналом это целенаправленная деятельность специалистов и руководителей подразделений, руководящего состава организации, системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии и концепции кадровой политики, методов и принципов управления сотрудниками организации. Управление персоналом состоит в создании системы управления; разработке плана работы с персоналом; планировании кадровой работы, определении потребности организации в персонале и кадрового потенциала, проведении маркетинга [18].
• На сегодняшний день персонал представляет собой стратегический фактор, определяющий будущее организации. Персонал это совокупность личностей, каждая из которых, в свою очередь, обладает интеллектом, индивидуальностью, способностями к творчеству и саморазвитию.
• Рассмотрение персонала в качестве человеческих ресурсов означает:

1) индивидуализацию подхода к работникам в пределах общности их интересов и интересов фирмы;

2) осознание дефицита достаточно высококвалифицированных кадров, привлечение последних;

3) отказ от представлений, что персонал это даровое благо, не требующее расходов со стороны работодателей;

4) регулирование и анализ личностных и групповых отношений, кадрового потенциала, обеспечение требований психофизиологии, управление конфликтами и проч [8].

Управление персоналом это деятельность связанная с руководством людьми (отдельными группами, работниками, коллективами), которая направлена на достижение определенных целей организации, путем применения труда, таланта и опыта этих людей. Главное внимание менеджеров по персоналу связывается с организацией данного труда и с удовлетворенностью от его выполнения.

Главными компонентами удовлетворенности являются:

1) заинтересованность в материальном плане (социальная сфера, заработная плата);

2) Условия труда (удобство рабочего места, эргономика);

3) Карьера и перспективность;

4) Заинтересованность в работе.

Цель управления персоналом - это побуждение работников к развитию своих способностей для более интенсивного и продуктивного труда (руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей).

Управление человеческими ресурсами является одной из характеристик, с помощью, которой определяется надежность управления предприятия.

Система управления персоналом является одной из важнейших составляющих в системе менеджмента. Не секрет, что от того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия и качество всей предпринимательской деятельности.

Основной целью системы управления персоналом предприятия является обеспечение предприятия высококачественными профессионалами, а значит [19]:

1) привлечение персонала (человеческих ресурсов), который необходим для достижения поставленной цели;

2) предоставление компенсации в виде вознаграждения за труд, затраты времени, интеллект, энергию, которые вносятся персоналом в общий рабочий процесс для достижения целей, поставленных предприятия;

3) оценка участия каждого работника в достижении поставленных целей;

4) способствование обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия благодаря регулированию отношений между нанимателем и персоналом в рамках стратегии предприятия;

5) подготовка персонала для приведения его умений и навыков в соответствие с задачами предприятия.

Цель кадровой политики _ обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Управление персоналом предприятия является многогранным процессом, который включает в себя следующие блоки:

1) формирование персонала, его развитие и использование;

2) мотивация поведения работников и результатов труда;

3) правовое обеспечение системы управления персоналом.

Процесс управления персоналом включает выполнение следующих функций:

1) Планирование ресурсов: разрабатывание плана для удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах, который могут возникнуть в будущем;

2) Набор персонала: формирование резерва потенциальных кандидатов по всем имеющимся должностям;

3) Отбор: отбор лучших из резерва, который создан в ходе набора и оценка кандидатов на рабочие места;

4) Определение льгот и заработной платы: разрабатывание структуры льгот и заработной платы для того, чтобы привлечь, нанять и сохранить служащих;

5) Профессиональная ориентация и адаптация: введение работников в организацию, выработка понимания того, какой труд получает заслуженные оценки и что ожидает организация от принятых сотрудников;

6) Обучение: создание программ, обучающих трудовым навыкам, требующимся для выполнения работ;

7) Оценка трудовой деятельности: создание различных методик для оценки качества и эффективности трудовой деятельности и доведения ее до работников;

8) Понижение, повышение, увольнение, перевод: формирование методов для перемещения работников на другие должности с большей или меньшей степенью ответственностью, совершенствования профессионального опыта посредством перевода на другие участники работы или должности, а также процедуры прекращения договоров найма.

9) Управление продвижением по службе, подготовка руководящих кадров: формирование программ, которые направлены на повышение эффективности труда и развитие способностей руководящих кадров [21].

Определение потребностей в персонале это одно из наиболее важных направлений маркетинга персонала, которое позволяет установить на определенный период времени количественный и качественный состав персонала.

Качественной потребностью является потребность по профессиям, категориям, специальностям, уровню требований к персоналу в отношении классификации. Ее расчёт осуществляется исходя из:

1) требований к рабочим и должностным местам, которые записаны в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

2) документации, которые регламентируют разные организационные и управленческие процессы с обозначением требований к профессиональному и квалификационному составу исполнителей;

3) профессиональное и квалификационное деление рабочих, которые зафиксированы в технологической документации на рабочие процессы;

4) штатное расписание организации, а также ее подразделений, где осуществляется фиксирование состава должностей.

Роль системы управления персоналом заключается так же в целенаправленном процессе установления соответствия личных и деловых качеств личности требованиям рабочего места или должности. То есть управление персоналом должно быть направлено не на максимизацию текущей прибыли предприятия полученной любой ценой, а на максимизацию стоимости предприятия, что включает получение долгосрочной прибыли, потенциальный рост объемов продаж работ, товаров или услуг и т.д.

Профессиональная деятельность является способом социально-экономического, а также духовного взаимодействия трудового коллектива и индивидуума [17].

Профессионализм является синонимом компетентности, обладания умением и способностями выполнять функции конкретного рода. Это совокупные качества, которые способны обеспечить максимальные результаты в определенных сферах деятельности, социальные, экономические и т.д. Поэтому характерная черта любой организации, которая стремится к процветанию - повышенное внимание к обучению сотрудников.

Таким образом, роль системы управления персоналом в любой организации заключается в повышении профессионализма работника, который должен знать свою главную цель, направление предприятия на получение прибыли не любой ценой, а на получении долгосрочной прибыли, потенциальный рост объемов продаж, повышении рыночной стоимости акций предприятия и стабильные дивиденды.

1.2 Основные методы управления персоналом

Все существующие цели организации можно разделить на следующие четыре вида:

1) экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

2) научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, улучшение технологий и другое;

3) производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг с необходимой ритмичностью и в заданном объёме;

4) социальные - достижение той степени удовлетворения социальных потребностей работников, которые необходимы.

Система целей организации служит базой для определения функций управления персоналом и выбора методов управления.

Методы управления играют немаловажную роль в системе управления персоналом организации. Методы управления являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. То есть извлечение прибыли предприятием.

Различают: экономические, административные, социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Все виды методов органично связаны между собой.

Административные (организационно - распорядительные) методы управления персоналом базируются на нормативном обеспечении трудовой деятельности и применении власти и реализоуются в качестве нормативного и организационного воздействия.

Организационное воздействие включает:

1) организационную регламентацию (разработку положений о подразделениях, которые определяют их функции, обязанности и права, разработку штатных расписаний);

2) организационное нормирование (разработка нормативов, к примеур, трудовых (ставки, разряды), правила внутреннего распорядка, нормативы рентабельности и т.п.);

3) организационное и методическое инструктирование (методические указания и должностные инструкции к выполнению работ, инструкции и т.п.).

Нормативное воздействие осуществляется с помощью актов организационно - методического инструктирования и организационного нормирования.

Распорядительное воздействие представляет собой приказа, распоряжение или указание, которые представляют собой правовые акты ненормативного характера, которые издаются для придания управленческим решениям юридической силы. Приказы издают линейные руководители организации, указания и распоряжения -- руководители подразделений.

Приказ представляет собой устное или письменное требование руководителей решить некотороую задачу, а распоряжение предсатавляет собой устное или письменное требование решить вопросы, которые связаны с поставленными задачами.

Экономические методы управления персоналом представляют собой элементы экономического механизма, который обеспечивает развитие и функционирование организации. Роль этих методов состоит в мобилизации трудовых ресурсов для достижения некоторого результата. Тут самым важный метод это мотивация деятельности, который заключается в подавляющем большинстве случаев в стимулировании работников в отношении материальных вознаграждений. Главным мотивационным фактором, зачастую, является зарплата. Помимо того, важный инструмент управления персоналом представляет из себя система надбавок, выплат, льгот и т.п., которая предоставляет дополнительные рычаги влияния на мотивацию работников.

К экономическим методам также могут быть отнесены элементы социального обеспечения (к примеру, оплата проезда, питания, отдыха, предоставление разных видов страхования, включая медицинское и т.п.) [39].

Использование экономических методов обязано основываться на их окупаемости. Это значит, что инвестирование в стимулирование сотрудников обязано приносить прибыль организации из-за увеличения качества работ в планируемый период.

Социально-психологические способы управления персоналом основываются на применении закономерностей психологии и социологии, заключаются главным образом во влиянии на интересы группы, личности, коллектива. Для реализации влияния на отдельную личность применяются психологические способы, для влияния на коллектив или группу -- социологические.

К результатам использования психологических методов, значимым в наибольшей степени, необходимо отнести минимизацию конфликтов (обид, скандалов, стрессов и т.п.), управление продвижением по карьерной лестнице на базе психологических особенностей всех сотрудников, создание организационной культуры на базе образа идеального сотрудника и норм поведения.

Социологические способы помогают устанавливать место и назначение сотрудников в коллективе, определить лидеров, связываать мотивацию с результатами деятельности, предоставлять эффективные коммуникации, разрешать конфликты возникающие в процессе работы. Социологические способы также являются научным инструментом при работе с персоналом и помогают собрать нужные данные для оценки, подбора, расстановки и обучения персонала, а кроме того обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет интервьюирование, анкетирование, социометрический способ, способ наблюдения и т.п.

Помимо выше перечисленных трех главных групп методов управления персоналом на практике применяются способы, которые классифицированы по признаку принадлежности к управленческим функциям (планирования, нормирования, координации, организации, контроля, стимулирования, анализа, учета). По этому признаку выделяют способы:

- обеспечения персоналом;

- оплаты труда;

- оценки персонала;

- профессионального обучения;

- управления карьерой;

- обеспечения безопасных условий труда;

- управления дисциплинарными отношениями.

Стоит отметить, что в теории при обозначении количественной потребности в персонале используется так же метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по нормативной численности и рабочим местам; и метод который основан на применении данных о времени трудового процесса [44].

Таким образом, с помощью различных методов управления персоналом организация воздействует на своих работников и направляет их усилия и знания на достижения организационных целей. Совершенствование методов управления персоналом позволяет повышать эффективность всей деятельности организации.

Система управления персоналом, ядром которой является функциональная подсистема, включает в себя еще четыре подсистемы: информационную, социально-психологическую, финансовую и правовую. Основная задача, которая решается с помощью этой системы - эффективное управление кадровыми ресурсами организации. Функциональное ядро системы управления осуществляет решение следующих задач:

- поиск, отбор, подготовка и комплектование кадров;

- оптимальная расстановка персонала внутри организации;

- эффективное использование кадров;

- управление социально-психологическими факторами.

Второстепенная функция, которую выполняет система управления персоналом, это создание благоприятных условий для трудовой деятельности.

В информационной подсистеме аккумулируются, систематизируются и анализируются все сведения, необходимые для принятия грамотных управленческих решений. Финансовая подсистема призвана обеспечить необходимые средства на решение довольно затратных задач по поиску, эффективному использованию, развитию и обучению персонала компании. Социально-психологическая подсистема обеспечивает социально-психологическую поддержку процесса управления: повышение мотивации, адаптацию в коллективе, создание благоприятной творческой атмосферы, разрешение конфликтов. Правовая подсистема содержит все необходимые законы и нормативные акты, регламентирующие трудовую деятельность, обеспечивая соответствие принимающихся управленческих решений нормам и требованиям законодательства.

Современные системы управления персоналом представляют собой автоматизированные модули комплексных корпоративных информационных систем, нередко объединенные с расчетом заработной платы. В автоматизированных системах управления, как правило, уже имеется обновляемая правовая база данных с возможностью внесения новых локальных регламентирующих документов.

Правильно спроектированная система управления персоналом, учитывающая специфику работы организации и текущую экономическую ситуацию, считается одним из ключевых факторов, способствующих достижению поставленных компанией целей.

Успех развития любой организации, независимо от рода и масштабов ее деятельности, напрямую зависит от эффективности работы сотрудников. Высококвалифицированный и компетентный персонал, удовлетворенный условиями и оплатой своей работы, демонстрирует высокую производительность труда. Поэтому грамотно организованный процесс набора, оценки, распределения и мотивации сотрудников позволяет достигать поставленных руководством организации целей.

Для того, чтобы понять, необходимо ли организации совершенствование системы управления персоналом как правило, проводят анализ существующей системы для выявления ее недостатков, мешающих компании полноценно работать. Как правило, в современных условиях наиболее распространенными «слабыми местами» системы управления считаются:

1) низкая корпоративная культура, отсутствие у персонала умения работать для достижения общих целей;

2) несовершенство системы подбора и найма работников, высокая текучесть кадров;

3) неэффективная система материальной и нематериальной мотивации сотрудников;

4) устаревшие или сложившиеся стихийно правила повышения или перемещения специалистов.

Совершенствование системы управления персоналом организации, насчитывающей не одну сотню сотрудников, иногда требует значительного вливания ресурсов (в том числе и финансовых). В некоторых случаях целесообразно передавать аудит такого масштаба на аутсорсинг. Совершенствование системы управления персоналом осуществляется с применением широкого спектра методов, среди которых наиболее распространенными считаются:

- системный анализ;

- декомпозиция;

- последовательная подстановка;

- структуризация целей;

- экспертно-аналитический метод;

- нормативный метод;

- параметрический метод;

- функционально-стоимостный анализ;

- метод аналогий;

- контрольные вопросы;

- творческие совещания;

- опытный метод;

- балансовый метод.

Наиболее часто используются следующие методы:

1) метод сравнения, данный методы используется для того, чтобы проанализировать и сравнить систему управления, действующую на предприятии, с системой управления другого, более успешного предприятия, занимающегося той же производственной деятельностью;

2) метод последовательной подстановки используется для создания оптимальной модели системы управления кадрами, при котором последовательно изменяется значение каждого фактора, влияющего на функциональность этой системы;

3) метод декомпозиции позволяет представить сложные явления в виде последовательности простых, что позволяет глубже проникнуть в суть явления и изучить его полнее;

4) динамический метод используется для того, чтобы исключить случайные и ошибочные факторы, не влияющие в целом на работу системы;

5) метод структуризации целей и метод параметрии позволяют получить количественную оценку целей и стратегий, существующих на предприятии и сравнить ее с теми целями и стратегиями, которые формирует система управления персоналом;

6) метод экспертного анализа заключается в привлечении сторонних экспертов и руководства организации для совершенствования системы управления персоналом;

7) метод морфологического анализа используется для изучения комбинированных вариаций организационных решений с целью подбора их оптимального соответствия задачам управления кадрами;

8) для совершенствования системы управления применяется и метод творческих совещаний, на которых проводится ее коллективное обсуждение.

Как правило, при решении проблем какой-то одной компании или подразделения приходится применять несколько методов, комбинируя их для лучшего результата.

Стоит заметить, что в целях совершенствования системы управления персоналом специалисты в области управления персоналом советуют придерживаться следующих рекомендаций:

1 Понимание важности корпоративной культуры. Очень часто менеджеры начинают процесс реорганизации системы управления кадрами с изменения ее структуры или пересмотра требований к нанимаемым работникам, уделяя корпоративной культуре минимум внимания. Между тем, зачастую именно здоровая корпоративная культура, подразумевающая нормальное развитие внутренних общественных связей в коллективе, позволяет быстро разрешить любой кризис в организации.

2 Высокоэффективная система мотивации позволяет повысить эффективность системы управления персоналом любой компании. Поэтому совершенствование системы управления персоналом предприятия всегда необходимо осуществлять с учетом этого фактора: справедливая и своевременная оценка руководством качества работы сотрудников, подкрепленная материальным или нематериальным поощрением, стимулирует персонал к более эффективной работе с нацеленностью на результат.

3 В современных условиях совершенствование управления персоналом часто означает постепенный отход от административных методов руководства к социально-психологическим и социально-экономическим методам, зарекомендовавшим себя как более результативные и позволяющим в итоге сформировать «костяк компании», группу единомышленников.

4 Чтобы сформировать работоспособный коллектив, порой приходится пересматривать принципы поиска, отбора и найма специалистов. Совершенствование управления персоналом на предприятии может включать в себя внедрение новых систем тестирования и оценки работников, смену источников поиска кандидатур и другие нововведения.

1.3 Особенности управления персоналом в условиях кризиса

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Возникает возможность определить в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации. Выбор организацией стратегии зависит от стадии жизненного цикла, на которой находится организация. В соответствии со стратегий организации строится стратегия управления персоналом, которая предъявляет соответствующие требования к характеристикам персонала этой организации.

В таблице 1 представлено соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала.

Таблица 1 - Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала [15]

Стадия. Цель	Тип стратегии. Краткое описание	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование. «Заявка» на рынке товаров/услуг	Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост. «Размножение систем»	Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность. Поддержание системы в равновесии	В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, затратного производства Возрождение	Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
	Предпринимательская /Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

На каждой стадии жизненного цикла есть определенные особенности кадровой политики.

Так, для стадии формирования организации наиболее важными являются такие виды деятельности по управлению персоналом, как проектирование организационной структуры, определение потребности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе, формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации, анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала, адаптация новичков.

На стадии формирования для бизнеса эффективно использовать следующие инструменты управления трудовой мотивацией:

1) предоставление работникам возможностей для достижений и получения нового опыта.

Этот инструмент реализуется через:

- постановку сотрудникам амбициозных задач - по сложности значительно превышающих те, которые они решали до этого;

- поручение тех заданий, которые работники до этого не выполняли.

Получение нового опыта расценивается работниками как инвестиции в повышение своей стоимости на рынке труда. Этот прием позволяет удерживать на предприятии талантливых специалистов даже при большой загрузке и при невысоком уровне вознаграждения.

Для предприятий на этапе формирования больше всего подходят работники, уже накопившие определенный потенциал, но не имеющие достаточного практического опыта, и которые нацелены на профессиональную реализацию. Нередки случаи, когда главные бухгалтеры из крупных предприятий переходят на позиции заместителя директора по экономике и финансам в небольшие организации для приобретения нового опыта и расширения своей «зоны влияния». Эффективны могут быть и молодые специалисты - за счет их невысокой стоимости на рынке труда, большого желания получать опыт и готовые к большому объему работы. «Однако чтобы они принесли предприятию реальную пользу, необходимо соответствующее руководство ими (поэтапное профессиональное развитие через постановку задач с последовательно возрастающим уровнем сложности и самостоятельности выполнения, а также подробной обратной связью о результатах их деятельности), а также наличие опытных коллег, готовых поделиться профессиональными секретами и поддержать советом» [29].

2) перспективы карьерного роста и продвижения по службе в ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием предприятия - второй по значимости инструмент управления трудовой мотивацией на данном этапе. Работники не всегда могут осознавать наличие данных перспектив для них, поэтому им нужно регулярно обрисовывать горизонты их карьеры. Это помогает добиться максимальных результатов, однако, если обещания через определенное время не материализуются, то у работников может возникнуть глубокое разочарование и провал в мотивации, вплоть до полной потери доверия нанимателю.

Веру сотрудников в то, что компания развивается и растет, и это сулит новые карьерные возможности, можно поддерживать через:

- встречи трудового коллектива с целью подведения итогов, на которых первые лица озвучивают успехи предприятия и обрисовывают горизонты организационного развития;

- встречи руководителей со своими подчиненными;

- через новостной блок на корпоративном сайте и/или информационную доску в офисе, через регулярную электронную рассылку, корпоративную газету и т.д.;

- сопричастность общему успеху и к результатам работы предприятия - руководителям стоит регулярно обращать внимание сотрудников на достижения предприятия (подразделений) и на роль сотрудников в них. Работников также целесообразно привлекать к принятию решений, формированию целей и стратегий, например, через проведение коллективных мозговых штурмов, рабочих групп, реализацию проектов, а также давать им возможность выходить с рацпредложениями по своему участку работы и по компании в целом. Преимуществом данного управленческого приема является и то, что он также не влечет существенных затрат и в то же время обеспечивает более лояльную позицию сотрудников и их вовлеченность в работу.

На этапе интенсивного роста важно уделять значительное внимание профессиональному развитию и обучению сотрудников.

Серьезная проблема, возникающая на этой стадии - межличностные конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы и недавно нанятыми сотрудниками, так как новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, не предлагая никакого решения взамен. Эта проблема может решаться путем проведения мероприятий по сплочению сотрудников (например, через проведение рабочих групп и выездных тематических семинаров, целью которых является создание «единого поля восприятия»; команд образующих тренингов, организацию корпоративных спортивных мероприятий и т.д.) [30].

Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста, наиболее важен вопрос о привлечении нового персонала:

- поиск новых сотрудников и отбор наиболее подходящих кандидатур;

- адаптация персонала, введение его в корпоративную культуру;

- организация процесса включения в работу.

В период роста предприятия обычно выплачивают работникам оклады выше рыночного уровня на 7-10%, выплата же премий жестко увязывается с результатами деятельности (например, зависит от объема продаж, количества привлеченных инвестиций, доходности услуг, количеством рекламаций от клиентов, доходностью рекламы, количества новых клиентов и т.д.). Удельный вес премии по результатам работы в вознаграждении обычно колеблется в размере от 30 до 70% от общего объема выплат в зависимости от специфики бизнеса и степени влияния должности на производственный результат.

Отличительные особенности стадии стабилизации: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем, связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития предприятия, как правило, достаточно высок.

На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать инвестиции в персонал, пересматривая ранее действовавшие системы материального стимулирования. На этой стадии система стимулирования обычно строится на поощрении производственных результатов, а также качества работы и выполнения заданных стандартов поведения.

Главной проблемой этой стадии обычно является превращение работы в выполнение рутинных действий, что существенно снижает возможность мотивации сотрудников за счет интересного содержания работы. Поэтому в этом периоде крайне необходимы механизмы компенсации недостатка мотивации у работников, например, внедрение института наставничества (как формы признания профессионализма работников), ввод в управление процедуры оценки эффективности деятельности - инструмента информирования сотрудников о степени успешности их деятельности.

Основная задача управления на стадии стабилизации - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции.

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть направлены на решение следующих проблем:

1 Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

2 Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

- с диверсификацией производства;

- с реорганизацией предприятия.

3 Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

4 Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных работников.

На стадии старения основная задача управления - максимально сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников - так называемый «золотой» фонд (критериями его формирования могут быть - результативность, степень влияния на бизнес-процессы, уровень развития компетенций, стаж работы на предприятии и др.). Поэтому в начале этапа старения постепенно сокращают штат, размер социального пакета и финансирования корпоративных мероприятий. Высвобождающиеся средства направляют на создание максимально привлекательных условий оплаты труда для ключевых сотрудников.

Таким образом, управление персоналом организации является важнейшей составляющей менеджмента организации в целом. От степени эффективности правления персоналом зависит не только успешность кадровой политики компании, но и экономический, финансовый, деловой результат деятельности любой компании.

Персонал, как один из видов ресурсов компании, представляет собой особенный вид ресурса с присущими только ему характеристиками и параметрами, влияющими на конечный результат работы с данным «материалом».

Грамотно выстроенная система управления персоналом предприятия на сегодняшний день является залогом конкурентоспособности компании, а затраты на обучение и развитие персонала выступают долгосрочными инвестициями в один из наиболее ценных ресурсов любой компании - человеческий капитал.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Раздел 2 Анализ эффективности управления персоналом ООО «СтройГрупп»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «СтройГрупп» - динамично растущая компания, сферой деятельности которой является строительство и ремонт. Организована в 2002 году.

Устав разработан в соответствии с требованиями законодательства и выбранной сферой деятельности ООО «СтройГрупп».

Общество имеет обособленное имущество в собственности и отвечает этим имуществом по собственным обязательствам, способно приобретать от собственного имени и осуществлять личные и имущественные неимущественные права, быть ответчиков и истцом в суде, нести обязанности.

Общество имеет печать с собственным наименованием, бланк и угловой штамп, имеет эмблему, торговый знак, который зарегистрирован в установленном порядке, другие средства индивидуализации и символику.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, которые необходимы для реализации каких угодно видов деятельности, не запрещенных ФЗ, если это не противоречит целям и предмету деятельности, ограниченным Уставом Общества.

Организационная структура ООО «СтройГрупп» - линейно-функциональная. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Организационная структура организации представлена на рисунке 1.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.



Рисунок 1 - Организационная структура ООО «СтройГрупп»

К главным функциям Генерального директора относятся: обеспечение планов деятельности; руководство деятельностью организации; распоряжение имуществом; определение организационной структуры; увольнение с работы и принятие на работу сотрудников; утверждение штатного расписания; организация ведения отчетности и бухгалтерского учета и т.д.

Основные функции заместителя генерального директора:

1 Осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

2 Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров, обеспечивает выполнение договорных обязательств.

3 Руководит разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствованию нормирования расхода сырья, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей, улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы Общества, повышению эффективности производства, укреплению финансовой дисциплины, предупреждению образования и ликвидации сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, а также перерасхода материальных ресурсов.

4 Обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов.

5 Представляет интересы Общества в государственных инстанциях, в средствах массовой информации, на выставках и семинарах.

Юридический отдел в соответствии с возложенной на него задачей выполняет следующие функции:

1) Проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера.

- организация систематизированного учета и хранения поступающих на предприятие нормативных актов;

- оказание юридической помощи в заключении хозяйственных договоров на предприятии.

2) Определение форм договорных отношений с учетом производственных и финансовых планов, взаимоотношений (хозяйственных связей) с контрагентами и других факторов.

3) Внесение руководству предприятия предложений о возможном способе установления договорных отношений:

- путем заключения договоров, подписываемых сторонами;

- путем проведения конкурса либо отбора подрядных организаций.

4) Согласование примерных форм договоров с отделами предприятия.

5) Проверка наличия на проектах хозяйственных договоров, представленных для визирования в юридический отдел, виз руководителей

6) Визирование проектов хозяйственных договоров, заключаемых предприятием с контрагентами.

7) Составление протоколов разногласий в случае, если у юридического отдела возникли возражения по отдельным условиям договоров.

Функции отдела кадров:

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством (профессорско-преподавательский состав, административно-управленческий, учебно-вспомогательный и обслуживающий персонал);

- учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- регистрация, хранение, заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам;

- ведение и хранение личных дел сотрудников института, подготовка к сдаче и сдача в архив;

- составление графика отпусков и контроль за его исполнением;

- оформление и регистрация больничных листов;

- учет материалов по поощрениям и награждениям;

- подготовка документов по оформлению пенсий работникам;

- издание приказов по работникам института (прием, увольнение, перевод работников, установление надбавок и доплат, поощрения и наказания и др.);

- издание отпускных приказов;

- оформление командировок и издание приказов по командировкам;

- подготовка документов для представления их в орган социального обеспечения для назначения пенсий;

- составление различных видов отчетов по сотрудникам института;

- подготовка и участие в проведении аттестации сотрудников института;

- ведение электронной базы по работникам института;

- прием, ведение и хранение личных дел студентов института по всем формам обучения;

- выдача копий документов, хранящихся в личном деле студента;

- регистрация и проверка приказов по студентам (прием, перевод, восстановление, отчисление, поощрение и др.);

- ведение и сдача личных дел выпускников и отчисленных студентов в архив;

- работа с учетом бланков документов государственного образца.

Строительство это очень сложная отраслевая структура экономики, которая постоянно адаптируется к меняющимся условиям, обусловленным конкурентной борьбой.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «СтройГрупп» (Таблица 2).

Таблица 2 - Основные финансовые показатели деятельности ООО «СтройГрупп» в 2014-2016 гг., тыс. руб

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс. изм. (+,-)	Отн. изм. (%)
Выручка	1921635	164451	2179938	258303	13,44
Себестоимость продаж	1269225	1826475	2001504	732279	57,69
Валовая прибыль (убыток)	652410	(182204)	178434	-473976	-72,65
Коммерческие расходы	0	0	0	0	-
Управленческие расходы	0	0	0	0	-
Прибыль (убыток) от продаж	652410	(182204)	178434	-473976	-72,65
Проценты к получению	73	28	15	-58	-79,45
Проценты к уплате	55400	35540	33946	-21454	-38,73
Прочие доходы	169088	273775	102276	-66812	-39,51
Прочие расходы	210511	362095	213475	2964	1,41
Прибыль (убыток) до налогообложения	555660	(306036)	33304	-522356	-94,01
Текущий налог на прибыль	82813	11963	40730	-42083	-50,82
Чистая прибыль (убыток)	463960	(311672)	(25455)	-489415	-105,49

Анализ основных финансовых показателей говорит, что выручка ООО «СтройГрупп» увеличилась на 13,44 % по сравнению с 2014 годом. В то же время валовая прибыли значительно снизилась. Это вызвано увеличением себестоимости на 57,99 %.

Компания «СтройГрупп» позиционирует себя не только как застройщик, но и занимается реконструкцией и капремонтом зданий, выполняет генподрядные и субподрядные строительные работы, что дает ей некоторые преимущества. Компания является одной из немногих, которая совмещает данные виды деятельности.

Важнейшими конкурентами организации являются строительные компании среднего размера.

Резкий рост цен оттолкнул потенциальных покупателей от рынка вторичного жилья и на текущий момент, в условиях стабилизировавшегося спроса на жилые помещения, покупатели охотнее обращаются к продавцам новых квартир, что обеспечивает стабильный рынок спроса для крупных строительных компаний Новосибирска.

Поэтому основным целевым рынком для ООО «СтройГрупп» являются частные клиенты, которые заказывают строительство частных домов и коттеджей.

Построение стратегического плана поддержания конкурентоспособности только на основе финансово-экономических показателей не целесообразно, так как данные показатели не отражают ни динамику спроса на продукцию компании, ни уровень модернизации строительного производства, ни эффективность использования в нем основных бизнес-процессов, ни уровень квалификации персонала.

Эти недостатки можно ликвидировать, включив в состав показателей стратегического плана нефинансовые показатели (удовлетворенность клиентов, стабильность бизнес-процессов, квалификация персонала, использование инноваций в деятельности организации).

ООО «СтройГрупп» активно проводит маркетинговые мероприятия по исследованию рынка, оценке конкурентов, построению товарной и ценовой политики, продвижению строительных услуг. Маркетинговая деятельность строится в соответствии с этапом жизненного цикла организации.

2.2 Анализ структуры и динамики персонала ООО «СтройГрупп»

Специалистов ООО «СтройГрупп» можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

1) функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (финансовый директор, менеджеры и др.);

2) специалисты - специалисты отдела кадров, юрист;

3) служащие -операторы ПК, секретарь и др.

4) рабочие.

Данные, которые характеризуют изменение численности персонала ООО «СтройГрупп» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ изменения численности персонала ООО «СтройГрупп» в 2013-2016 гг.

Показатели	Численность, чел.	Темп роста, %
	2013	2014	2015	2016	2014 к 2013	2015 к 2014	2016 к 2015	2016 к 2013
Среднесписочная численность сотрудников.	410	400	390	390	97,6	97,5	100	95,1
В том числе:
управленческий персонал	100	90	80	80	90,0	88,9	100	80,0
специалисты	190	190	180	180	100,0	94,7	100	94,7
рабочие	120	120	130	130	100,0	108,3	100	108,3

Численность персонала ООО «СтройГрупп» в 2013-2016 гг. сократилась с 410 до 390 человек. При этом численность специалистов снизилась на 10 человек, численность рабочих увеличилась на 10 человек. Это связано с оптимизацией расходов на управленческий аппарат.

...