Анализ эффективности управления персоналом ООО "СтройГрупп"

Анализ персонала ООО «СтройГрупп» по возрасту показал, что в структуре персонала компании за 2013-2015 возросла доля молодого персонала (в возрасте до 35 лет), в то время как количество сотрудников в возрасте более 55 лет, сократилось. А в 2016 г. по сравнению с 2015 г. возрастная структура персонала компании не изменилась.

Изменение структуры персонала представлено графически на рис. 3.

Рисунок 3 - Возрастная структура персонала ООО «СтройГрупп»

Анализ персонала ООО «СтройГрупп» по уровню образования показал, что в структуре управленческого персонала компании за 2013-2015 гг. существенно выросла доля сотрудников, которые имеют образование выше, чем среднее. Доля сотрудников, которые имеют только среднее образование, сократилась, что говорит об общем повышении квалификации персонала. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. структура персонала компании по образованию не изменилась.

Таким образом, проведенный анализ структуры и качественный анализ персонала ООО «СтройГрупп» показал, что уровень квалификации персонала в целом достаточен для того, чтобы достигать целей организации.

Для характеристики движения сотрудников проведем анализ динамики персонала ООО «СтройГрупп» по следующим показателям:

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

(1)

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(2)

коэффициент текучести кадров (Кт):

(3)

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

(4)

Сравнительный анализ этих показателей представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ показателей движения персонала ООО «СтройГрупп» за 2013-2016 гг.

Из представленных данных видно, что подавляющее большинство работников психологическим климатом довольны и считают, что он требует каких либо корректировок, так считают - 21%.

На вопрос о мере развитости лояльности даны следующие ответы (Рисунок-8):

Рисунок 8 - Ответы сотрудников о лояльности

Ответы иллюстрируют, что подавляющее большинство опрошенных- 56% считают, что в компании развита корпоративность, 17% работников признают частичное развитие корпоративности, и лишь 27% считают, что корпоративность абсолютно отсутствует.

Устраивает ли Вас принятая в организации система оплаты труда?

Рисунок 9 - Структура ответов о принятой системе материального стимулирования

Анализ отношения к материальному стимулированию показал, что подавляющее большинство работников удовлетворены в полном объеме либо частично существующей системой оплаты труда (42%), те, кого в полном объеме не устраивает существующая система - 58%.

Последний вопрос касался в наибольшей степени главных факторов мотивации работников и отвечающие могли самостоятельно выбирать два любых ответа.

Рисунок 10 - Иллюстрация ответов о в наибольшей степени главных аспектах мотивации

Ответы, которые были получены по ходу опроса (рисунок 10) оказались распределены следующим образом: подавляющее большинство опрошенных (79%) мотивируются хорошей зарплатой, вторым по значимости был ответ о потенциальном карьерном росте, за него были отданы 67% голосов сотрудников, третьим стал критерий «публичное признание заслуг» - 65%, в пользу корпоративности сделали выбор - 62%, хорошие условия труда в меньшей мере влияют на мотивацию, но за них были отданы более половины голосов участников опроса.

Ожидания сотрудников, главным образом связаны с хорошей заработной оплатой, хорошим психологическим климатом в коллективе и возможностью карьерного роста.

За анализируемый период предприятие ООО «СтройГрупп» (как и любое другое) развивается циклически. Однако в силу того, что оно относится к малому предприятию со среднесписочной численностью в 16 человек и очень сильно реагирует на изменения внешней рыночной среды, циклы эти достаточно короткие. ООО «СтройГрупп» находится на стадии «Стабильность».

Рисунок 11 - Кривая жизненного цикла ООО «СтройГрупп» по И. Адизесу

Учитывая классическую концепцию жизненного цикла Грейнера, можно сказать, что ООО «СтройГрупп» находится на стадии «Зрелость». На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности.

Этап возникновения. На момент своего создания ООО «СтройГрупп» было инновационным предприятием, поэтому развитие шло очень быстрыми темпами.

Этап формализации деятельности. Этап формализации деятельности начался в 2010 году и продолжился до начала 2014 года. На тот момент в компании сложилась четкая система управления, были разработаны все формальные процедуры: стратегическое планирование, кадровое управление, бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг, логистика и др. В связи с появлением на рынке большого числа конкурентов в компании начался спад продаж.

Этап реструктуризации и постепенного спада. В 2015 году начался этап реструктуризации и постепенного спада.

Таким образом, кадровая политика ООО «СтройГрупп» формируется и осуществляется для управления персоналом, а также для формирования условий развития последнего. Анализ показал, что в настоящее время система управления персоналом не достаточно эффективна, что подтверждается анализом результатов опроса сотрудников компании о действующей системе управления персоналом.

персонал труд управление

Раздел 3. Совершенствование процесса управления персоналом ООО «СтройГрупп»

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом

Для выявления ключевых направлений совершенствования системы управления персоналом, был проведен анализ удовлетворенности персонала трудом с использованием следующих методик:

1) Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей (Приложение А).

2) Методика «Шкала оценки мотивации к достижению цели» (Приложение Б).

В ходе исследования мотивации персонала в ООО «СтройГрупп» были получены следующие данные.

При анализе степени удовлетворенности персонала было выяснено следующее: наиболее значимыми для персонала ООО «СтройГрупп» являются такие факторы как, материальные потребности и потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно). Это может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена ООО «СтройГрупп» не достаточно высокая заработная плата и как последствие, персонал ощущает себя не достаточно защищенными.

Но при этом нужно отметить, что все основные потребности персонала удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна из потребностей. Данные, которые были получены показаны на рисунок 13.

Следующими по степени значимости для персонала ООО «СтройГрупп» более удовлетворенной получилась потребность в самовыражении (средний результат - 13,3). Потребности в признании (средний балл 13,3), социальные (межличностные) потребности (средний балл 17,3), потребности в безопасности, со средним балом 24,3 и материальные потребности - 27,3 балла, оказались в зоне частичной удовлетворенности.

Рисунок 13 - Степень удовлетворенности потребностей работников

При оценивании результатов шакалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

1) На низком уровне мотивация к труду у 3,12% опрошенных.

2) На среднем уровне мотивация к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников.

3) Достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12% опрошенного персонала.

4) На высоком уровне мотивация у трудовой деятельности не отмечалась.

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ООО «СтройГрупп» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа, обнаружен не был.

Слишком высокий уровень мотивации мешает эффективности работы, так как вызывает нежелательные реакции со стороны эмоциональной сферы, для каждого человека существует оптимум мотивации, при котором работа будет максимально плодотворной.

Данные, которые были получены, приведем на рисунке 14.

Рисунок 14 - Распределение уровней мотивации персонала в организации

В результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач - самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых - средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. Из результатов, можно сказать, что большая часть сотрудников стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.

Данные, которые получены можно объяснить, тем, что персонал ООО «СтройГрупп» не достаточно уверенны в своем материальном положении (о чем нам говорят результаты, которые были получены при диагностике степени удовлетворенности основных потребностей) и именно поэтому в большинстве персонала ООО «СтройГрупп» стремится к избеганию неудач.

Данные, которые были получены, представим на рисунок 15.

По проведению методики диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной были получены следующие результаты.

Рисунок 15 - Распределение уровней мотивации к избеганию неудач

В процессе обработки результатов первого этапа методики, выяснилось, что среди персонала предприятия не преобладает направленность в мотивационо-потребностной сфере, по всем показателям, вышли примерно одинаковые данные. Незначительный перевес, получает категория «альтруизм». На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что персонал тяготеет к альтруизму. Данные, приведем на рисунок 16.

Рисунок 16 - Распределение направленностей мотивационно-потребностной сферы

Из всего вышеизложенного можно сделать выводы, что из числа персонала ООО «СтройГрупп» есть сотрудники, настроенные на результат, и также присутствую те, которых больше заинтересовывает сам процесс выполнения работы. Также стоит отметить, что в большинстве для сотрудников. На основании вышеизложенного, можно говорить о том, что среди работников характерен альтруизм, в большей степени, нежели эгоизм.

При обработки данных второй части методики, были обнаружены социально-психологические установки, которые направлены на «труд-деньги», были получены следующие данные.

Полученные данные представлены на рисунке 17.

Рисунок 17 - Распределение направленностей респондентов

Для персонала ООО «СтройГрупп» характерным является направленность на свободу (средний балл составляет 6,3), далее идет ориентация на власть (средний балл = 6), затем - ориентация на деньги (средний балл = 4,6), и в конце, на самом последнем месте - ориентация на труд - 4,3.

Для оценки статистических взаимосвязей между уровнями мотивации достижения успеха и факторами мотивации, был использован коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Нами были рассмотрены:

1 группа - установление связи между баллами по мотивации на достижение успеха с баллом удовлетворенности основных потребностей

2 группа - установление связи между баллами по мотивации достижения успеха с баллом по альтруистическим установкам.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов по достижению успеха со степенью удовлетворенности основных потребностей r_s (Фббормула 1):

r_s = 1 -6 ? (d²)/N *(N² - 1) (1)

r_s=1-6*396,12/22*(484 - 1) = 0,78 - полученное значение близко к нулю.

Определим критические значения

r_эмп.r_{кр. -} следовательно, связь между мотивом достижения успеха и удовлетворением основных потребностей верна.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов мотива достижения успеха с баллами альтруистических установок личности:

r_s=1 - 6*755,94/10626 = 0,929

определим критические значения

r_эмп.r_{кр. -} следовательно, связь между мотивом достижения успеха и альтруистическими установками личности верна.

Таким образом, мотивация персонала ООО «СтройГрупп» характеризуется трудовой пассивностью, персонал желает иметь высокооплачиваемую работу, при этом, не беря на себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость решенных мотивов труда, его полезности. Довольно малое число сотрудников ООО «СтройГрупп» проявляют стремление проявить себя, проявить инициативность, а также использовать творческий подход к своей работе. Большое значение для формирования мотивации имеет оценка вероятности достижения целей.

В результате проведенного опроса было выявлено:

1) персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при этом половина сотрудников ООО «СтройГрупп» довольна своей заработной платой;

2) Большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

3) персонал заинтересован в продвижении по служебной лестнице, но на практике таких возможностей нет.

Материальное стимулирование персонала в ООО «СтройГрупп» производится по следующим показателям:

- качество услуг, продукции;

- экономия материальных и энергетических ресурсов;

- эффективное использование оборудования;

- повышение производительности труда.

На основании проведенного анализа можно сделать выводы:

В ООО «СтройГрупп» необходимо удерживать квалифицированные кадры, привлечь молодых сотрудников. Удельный вес молодых работников (от 18 до 25 лет) сейчас на предприятии составляет всего лишь 74%. Работающих людей нужно стимулировать к проявлению творчества и инициативы, позволить им проявить и реализовать себя как квалифицированных, знающих и ответственных работников. Эти задачи способна выполнить четко продуманная система мотивации.

В ООО «СтройГрупп» нет такого отдела, в функции которого входило бы управление мотивацией персонала.

Модель управления мотивацией на предприятии недостаточно проработана. Это можно объяснить тем, что среди руководителей большинство лица с высшим образованием, но морально устаревшими принципами управления, что не позволяет им быть компетентными в таких областях, как организационное поведение, мотивация и стимулирования персонала.

Политика мотивации персоналом в ООО «СтройГрупп» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам предприятия. На предприятии практически нет обучающих программ. Руководство предприятия не проводит работу с персоналом, которая строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников, способствующему развитию, как предприятия, так и личности работника. Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению с другими периодами.

25,86% - т.е. четвертая часть опрошенных неудовлетворены содержанием своего труда. Речь может идти о устаревшем оборудовании, большой доле ручного труда, среди подчиненного персонала и в тоже время низкой его мотивации. О выполнении несвойственной работы, работы не входящей в обязанности из-за низкой организации труда, и несовершенства структуры работы.

50% опрошенных считают недостаточной ту информацию, которая доводится до них. Несмотря на то, что на оперативных совещаниях администрация регулярно доводит информацию о состоянии дел на производстве, половина респондентов считаю, что информация получаемая ими недостаточна. В данном случае либо стоит рассмотреть данный вопрос шире, и выяснить какой именно информации не хватает трудящимся, либо же руководители среднего и высшего звена не всегда доводят полученную информацию до руководителей нижнего уровня и специалистов функциональных отделов.

20,69% неудовлетворенны распределением полномочий, т.е. неудовлетворенны, что при возлагаемой на них ответственности им не даются соответствующие полномочия, либо же считают, что многие решения принимаются, минуя них, за их спиной, а перед ними потом ставятся задачи, с которыми они, возможно, не совсем согласны.

22,41% считают несправедливым сложившееся распределение должностных обязанностей, считают, что они загружены работой, которая не соответствует занимаемой ими должности, считают, что выполняют чужую работу или работу, которая вообще не должна входить в сферу их компетенции.

В целом опрос показал, что продвижение по службе идет соответствующими темпами, те, кто достоин, вовремя берутся на заметку и начинают привлекаться к работе, соответствующей уровню работника. Неудовлетворенных всего -5,17%, 8.18,97% неудовлетворенны характером работы и ростом своего профессионализма. В данном случае, вероятно, влияют те же причины, которые влияют и на неудовлетворение содержанием своего труда.

По теории ожидания и теории справедливости уравнение мотивации:

М= (3 - Р)(Р - В)* Валентность (2)

где М - мотивация;

3 - затраты труда;

Р - результаты труда;

В - вознаграждение за результаты работы.

Однако имеющиеся слабости в деятельности анализируемого предприятия отражаются на мотивации сотрудников, а именно:

- отсутствие ориентации на всеобщность измерения результатов труда;

- не ежемесячная оценка результатов труда всего коллектива;

- организационно - управленческая деятельность мотивационная, не использует все внутренние ресурсы работников;

- работники заинтересованы в более высоких заработках, в изменении своего статуса;

- стабильный штат, высокий уровень постоянства состава персонала не обеспечивают пополнение штата новыми людьми со свежими взглядами;

- отбор работников и пополнение кадров, который осуществляют специалисты из управления кадров, осуществляется в основном из внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы;

- не используются внешние источники при подборе новых работников, что исключает возможность более широкого выбора кандидатов;

- не сформирована мотивационная структура человека в каждом структурном подразделении, предусматривающая усиление желательные мотивы действий человека и ослабление тех мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком;

- не списаны характеристики деятельности, влияющие на мотивацию: усилия, старания настойчивость, добросовестность, направленность;

- не разработан аспект теории мотивации о соотношении «внутренней мотивации к «внешней мотивации».

При хорошо организованной «внешней мотивации» (оплата за работы, распоряжения, правила и т.д.) «внутренняя мотивация» не берется во внимание руководителей. А ведь «внутренняя мотивация» порождает те мотивы, когда человек сталкивается с задачей, поставленной менеджером. Отсутствие однозначной взаимосвязи конечным результатом деятельности и мотивацией обуславливается тем, что на результаты труда влияет большое количество иных факторов, таких, к примеру, как способности работника, правильно понимать или выполнять поставленную задачу, влиять на процесс работы и т.д.

Разрыв между результатами труда и мотивацией приводит к серьёзным управленческим проблемам: каким образом оценивать результаты работы отдельных работников и каким образом их вознаграждать? Если награждать только по результатам трудовой деятельности, то в этом случае можно демотивировать работников, которые получили низкие результаты, но старились и затрачивали большие усилия, если же вознаграждать работников в соответствии с мотивацией, не учитывая реальные результаты его труда, то можно справоцировать ухудшение результатов работы менее мотивционных, но производительных работников.

Таким образом, для повышения лояльности необходимо разработать рекомендации по повышению мотивации персонала и рекомендации по оптимизации применяемых методов оценки персонала.

Анализ показал, что ООО «СтройГрупп» находится на стадии жизненного цикла «Стабильность», функции управления персоналом в основном выполняются на хорошем уровне, однако система мотивации персонала не полностью соответствует этапу жизненного цикла организации.

Поэтому целесообразно предложить мероприятия по оптимизации применяемых методов мотивации.

Мероприятие 1. Повышение мотивации сотрудников зоны ослуживания и продаж путем внедрения парной схемы работы менеджеров по продажам и менеджеров по работе с клиентами

Любому опытному руководителю известно, что кадровый потенциал является залогом эффективной деятельности организации. Если сотрудник недоволен, протикающими в организации процессами, он может уволиться.

Если же в компании недовольство выражает большая часть персонал, то говорят о низком уровне лояльности персонала по отношению к организации. А исходя из данного факта можно сделатьв ывод, что руководитель не уделяет должного внимания решению данной проблемы.

Лояльность является благожелательным, уважительным, корректным отношением к руководству и компании, соблюдение всех установленных норм и правил, даже при отсутсвии внутреннего согласия с ними. То есть это понимается как приверженность сотрудников компании, одобрение её стратегической и тактической миссии и целей, способов их реализации.

В целях повышения эффективности системы управления персонала ООО «СтройГрупп» предлагаем повысить мотивацию сотрудников зоны ослуживания и продаж путем внедрения парной схемы работы менеджеров по продажам и менеджеров по работе с клиентами.

Схема продаж в компании должна быть основана на том, что менеджеры работают в паре. Первый сотрудник занимается обслуживанием, а второй сопровождает все заказы первого и контролирует их исполнение.

В компании необходимо сформировать ежегодный, ежеквартальный и ежемесячный планы. Делать это надо на основе результатов прошлого периода, а также с учетом сезонности. При этом на месяц необходимо разрабатывать три варианта:

1) план-минимум - среднемесячный фактический объем заказов за прошлое полугодие;

2) план-норма - превышает предыдущий в полтора раза (то есть на 50% больше достигнутого среднемесячного уровня);

3) план-максимум - превышает минимальный в два раза.

Личный месячный план заказов каждого менеджера необходимо определить так: делим общий объем продаж заказов, установленный в плане-норме, на количество менеджеров.

Формирование пары

В компании должны работать две пары менеджеров по продажам и менеджеров по работе с клиентами. При подборе персонала необходимо использовать соционику, которая позволяет сформировать пару в соответствии с социологическим типом сотрудника.

Для проведения тестов необходимо привлечь внешних специалистов, которые методом парного дополняющего типирования выявят наиболее подходящие друг другу для работы в парах социологические типы. Таким образом, необходимо подбирать сервисного менеджера для каждого официанта.

Система мотивации двух сотрудников должна быть завязана на объеме продаж заказов. Различаются только коэффициенты. Таким образом, менеджеры по продажам должны быть заинтересованы перевыполнять план, а менеджеры по продажам - не только помогать работающим с ними в паре менеджерам по работе с клиентами, но и внимательно относиться к заказчикам и коллегам (быстро оформлять заказы и пр.). Работа в паре освобождает сотрудников от вспомогательных операций (подготовка счетов, контроль платежей) и позволяет проводить больше встреч и делать больше звонков.

Определение зарплаты менеджеров по продажам.

Оплата труда менеджеров по продажам рассчитывается по формуле:

З = О + ПП Ч К_пл (3)

где З - зарплата, руб.;

О - оклад, руб.;

ПП - процент от продаж, %;

К_пл - коэффициент выполнения плана, %.

Оклад официантов в ООО «СтройГрупп» с 1 августа 2016 г. равен 15 тыс. руб. в месяц. Переменная часть зарплаты - 10% от выручки (или 0,1), поступившей на расчетный счет в текущем месяце. Однако в зависимости от выполнения плана необходимо корректировать эту сумму с помощью двух коэффициентов:

1) плановый коэффициент - за выполнение личного плана продаж менеджера за период (таблица 9);

2) коэффициент премирования - за выполнение всем отделом одного из трех планов продаж за период (таблица 10).

Таблица 9 - Расчет планового коэффициента