Анализ системы взаимодействия с кадрами в ООО "Элтек"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Важнейшей составляющей жизнедеятельности компании является управление персоналом. При грамотном её осуществлении эффективность производственных и иных процессов, имеющих место быть на предприятии, многократно увеличивается. Управление персоналом совершенствуется за счёт улучшения методов взаимодействия с работниками компании, что, в свою очередь, становится возможным тогда, когда используются передовые зарубежные и отечественные подходы.

Сторонами управления персоналом на предприятии являются работодатель и наёмные сотрудники, а сущность данной стороны деятельности компании - установление отношений в социально-психологическом, организационно-экономическом, правовом и иных планах между перечисленными выше субъектами. Работодатель выстраивает отношения со своими сотрудниками так, чтобы максимально подчинить их поведение, интересы и деятельности насущным нуждам компании.

Кадры - основная составляющая успеха любой организации. Вследствие вышесказанного сегодня на предприятиях, достигающих успеха, управление персоналом обязательно выделяется в отдельную сферу деятельности.

Главные проблемы, с которыми сталкивается современная организация при реализации управления персоналом - учёт и оценивание стоимости, которую несут имеющиеся человеческие активы; воздействие на коллективы, состоящие из представителей разных стран; определение технологий взаимодействия с сотрудниками, правильное применение которых позволит повысить эффективность осуществляемой компанией деятельности.

Если компания уделяет достаточно времени, сил и средств на кадровые проблемы, то, как показывает зарубежный и отечественный опыт управления, она формирует одну из основных предпосылок достижения успеха. Система, в рамках которой осуществляется управление персоналом, вбирает в себя всю деятельность, связанную с идентификацией и решением кадровых проблем. Резерв в улучшении производства (а именно в повышении его производительности и эффективности) может быть достигнут сегодня именно за счёт формирования и внедрения продуманной системы взаимодействия с кадрами компании.

Управление персоналом -реализуемая в рамках предприятия деятельность, основной целью которой является эффективное использование интересов, сил и способностей сотрудников для достижения целей организации и личных ориентиров работников.

Сегодня осознание того, что персонал компании играет очень важную роль в её успехах, имеется у большинства руководителей. Они понимают, что организация сможет достичь успеха только в том случае, если взаимодействие с работниками будет носить постоянный, целенаправленный и позитивный для работников характер.

Руководство при решении задач в сфере управления работниками должно найти и использовать такие механизмы, которые позволят получить выгоду от взаимодействия как работодателю, так и сотруднику. Кроме того, используемые методы обязательно должны отвечать принципу необходимости создания отношений на долгосрочной основе.

Чтобы создать в рамках предприятия систему управления кадрами, отличающуюся высокой эффективностью, нужно собрать исчерпывающие сведения о персонале компании. В частности, работодатель должен понять, какими индивидуальными характеристиками обладают работники, какие слабые и сильные стороны у них существуют, к чему они стремятся, работая в компании, какими возможностями для развития они располагают. На основе полученной информации управление предприятия может разработать индивидуальный подход к каждому работнику (или группе работников), а затем придерживаться его в течение всего срока работы сотрудника (или их объединения) на предприятии.

Актуальность выбранной темы - важность факторы управленческой деятельности для осуществления предприятием текущей деятельности и его развития. Если компания сумеет найти эффективный способ взаимодействия с кадрами и придерживаться его, то она сформирует одну из основных предпосылок достижения успеха.

При реализации в рамках предприятия системы управления персоналом структура и характер отношений между сотрудниками, работниками и работодателем меняется. Вызвано это тем, что реформы экономического характера призваны социализировать деятельность предприятий, сделать её более понятной и открытой для человека.

В силу того, что люди, составляющие персонал предприятия, обладают возможностью анализировать принимаемые в их отношении решения и предпринимать определённые действия в зависимости от результатов анализа, кадры - один из сложнейших объектов управленческих воздействий в организации. У сотрудников имеются свои интересы, а реакция разных работников на одно и то же решение в их отношении может кардинально отличаться.

Благодаря тому, что организация, планирование, контроль и мотивация в отношении персонала реализуются в успешных предприятиях мира очень бережно, аккуратно и с учётом взглядов работников, множество компаний достигли большого успеха в производственной и иной сферах.

В экономике России те творческие способности, которыми располагают сотрудники предприятий, используются работодателем на порядок меньше, чем в компаниях США и Европы. Вследствие этого можно установить, что управление кадрами сегодня является в нашей стране важнейшим аспектом управления.

Цель работы - анализ созданной в ООО «Элтек» системы взаимодействия с кадрами, формирование перечня мероприятий, реализация которых позволит повысить эффективность реализуемой в рамках такой системы деятельности.

Задачи, которые должны быть решены для достижения обозначенной выше цели:

- Изучение аспектов теоретического характера, связанных с кадровым управлением в организации;

- анализ осуществляемой ООО «Элтек» деятельности;

- анализ созданной в ООО «Элтек» системы взаимодействия с кадрами;

- формирование перечня рекомендаций, которые позволят развить созданную в ООО «Элтек» систему взаимодействия с персоналом;

- оценка предлагаемых новшеств с социально-экономической точки зрения.

Объект работы - ООО «Элтек».

Предмет исследования система взаимодействия с кадрами на ООО «Элтек», способы увеличения эффективности её деятельности.

Состав работы - введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Содержание первой главы - раскрытие методов и понятий, применяемых на предприятиях при осуществлении взаимодействия с персоналом. В частности, в рамках первой главы даётся описание функций управления персоналом, приводится изучение основных методов, которые применяются менеджментом компаний для повышения эффективности своей деятельности в данной сфере.

Содержание второй главы - анализ созданной на ООО «Элтек» системы взаимодействия с персоналом. Приводится краткое описание деятельности, которую осуществляет компания, приводится представление о существующей в настоящий момент системе взаимодействия с кадрами в компании.

Содержание третьей главы - перечень рекомендаций, которые при их реализации позволят ООО «Элтек» увеличить эффективность своей деятельности в сфере взаимодействия с персоналом.

1. Теоретические и методические основы управления персоналом на предприятии

1.1 Понятия, цели и функции управления персоналом на предприятии

Кадры (персонал) - все сотрудники компании, зачисленные в её штат и реализующие определённые функции производственно-хозяйственного характера.

Потенциал предприятия в плане его развития в значительной степени обеспечивается сотрудниками. От качества кадров и реализации ими тех задач, которые обозначены руководством, зависит степень достижения стоящих перед компанией целей [10].

Организация не может существовать без людей. Если персонал не будет тем, какой нужен компании, её выживание и достижение нужных целей не представляется возможным. Вне сомнения, что важнейшая составляющая категории социально-экономического характера, трудовые ресурсы - важная составляющая управленческих практики и теории.

Ниже раскрыто содержание понятия «категория социально-экономического характера».

1) социальные процессы, оказывающие влияние на отношения общественного плана в компании;

2) социальные процессы, возникающие вследствие совершенствования в рамках организации отношений общественного характера;

3) процессы, дающие возможность избавиться от существующих в компании негативных явлений социального плана;

4) процессы, позволяющие сотрудникам улучшать для себя условия своей деятельности в компании;

5) развитие благосостояния занятых в компании людей.

Сотрудники кадрового отдела, имеющие соответствующую кадровую подготовку, несут ответственность за то, как в компании создаётся и реализуется система взаимодействия с персоналом.

Для обеспечения таким сотрудникам возможности содействовать тем целям, которые перед собой ставит организация, необходимо наличие у работников кадрового отдела не только нужных профессиональных опыта и знаний, но и сведений о том, в чём нуждается персонал других отделов.

Если у занятых в организации людей отсутствует понимание функционирования кадрового механизма, то они не могут воспользоваться всеми теми услугами, которые специалисты по кадрам в состоянии ми предоставить. Именно поэтому у сотрудников кадрового отдела в обязательном порядке должно присутствовать понимание того, с помощью каких способов они должны осуществлять взаимодействие с работниками.

Этапы реализации управления кадрами в рамках компании:

1. Планирование ресурсов (сюда входит формирование плана в области удовлетворения будущих потребностей компании в новых сотрудниках).

2. Набор персонала (на данном этапе компания формирует резерв по тем должностям, по которым может потребоваться замещение в ближайшей и среднесрочной перспективах).

3. Отбор (оценивание кандидатов из набранного ранее резерва, предложение лучшим занятости в компании).

4. Определение условий, на которых сотрудники будут осуществлять свои профессиональные обязанности (формирование структуры трудовых доходов для работников, которая позволит удовлетворять нужды сотрудников и привлекать квалифицированный и заинтересованный персонал).

5. Адаптация и профессиональная ориентация (введение нового сотрудника в жизнедеятельность всей компании и отдела, развитие имеющегося у работника понимания ожиданий от его деятельности со стороны организации).

6. Обучение (определение состава программ, по которым будут обучаться нуждающиеся в новых знаниях и навыках работники).

7. Оценка деятельности трудового характера (формирование способов и методов, которые будут применяться для дачи оценки деятельности сотрудника в рамках компании, доведение исчерпывающей информации о выбранных методах и способах до всех кадров).

8. Перемещение персонала (формирование способов, используемых для перемещений работников на характеризующиеся различной ответственностью должности, формирование нового и полезного для профессии опыта посредством перемещения работника на новую для него должность).

9. Подготовка кадров, которые способны занять управленческую должность или продвинуться по службе в ином отношении (сюда относятся, в частности, мероприятия, реализация которых даёт возможность развить способности кадров, которые будут заниматься управлением).

Те предприятия торгового и промышленного характера, которые в своей деятельности ориентируются на потребителей, исследуют имеющиеся у потенциальных покупателей желания, делают свою деятельность совершеннее путём структурных, стратегических и диверсификационных изменений, что позволяет им сформировать конкурентные преимущества. В этих условиях основной задачей, которая стоит перед управлением ресурсами трудового характера - лишение клиента возможности сделать выбор в пользу другой компании на большой временной промежуток.

С точки зрения системы управление кадрами в рассматриваемых предприятиях является нестабильным. Сложность функционирования такой системы объясняется тем, что управленческий труд становится более сложным сам по себе, а также тем, что именно персонал выступает в компании самым сложным объектом управления [13].

При нестабильной экономической ситуации взаимодействие с кадрами, которое реализуется в компании, имеет направленность как на взаимосвязь с окружающей предприятие средой, так и на активизацию того потенциала, которыми организация обладает внутри себя. К составляющим такого потенциала можно отнести раскрепощение кадров, формирование в коллективе сотрудников благоприятной системы отношений, улучшение культуры общения делового характера.

Требования, которые взаимно предъявляют друг к другу сотрудник и работодатель - основная причина создания и функционирования в компаниях системы взаимодействия с кадрами. Основное противоречие здесь заключается в том, что удовлетворённость сотрудников существующим положением вещей и теми ожиданиями, которые в плане реализуемой кадрами деятельности есть у работодателя, не всегда соответствуют друг другу. Чаще всего занятые в компаниях люди проявляют недовольство отсутствием мотивации, низкими трудовыми доходами, плохой организацией трудовой деятельности.

Описанные выше противоречия могут быть разрешены только в том случае если сложившаяся в компании структура взаимодействия с кадрами будет качественно изменена.

Определим совершенствование системы управления кадрами, основываясь на изложенных выше положениях.

Отражение в совершенствовании формируемой в рамках компании системы взаимодействия с кадрами находят функциональная и целевая характеристики.

Управление кадрами с той точки зрения, которую даёт целевая характеристика, может быть рассмотрено в качестве реализуемой с определённой целью деятельности сотрудниками компании, имеющими знания в плане взаимодействия с персоналом, различными руководителями данной сферы. Данная деятельность вбирает в себя формирование стратегии в работе с кадрами, которой будет придерживаться компания, создание управленческой системы в отношении людских ресурсов, её внедрение и развитие, реализация процедур, в ходе которых осуществляется взаимодействие с персоналом.

Кроме того, в целевую характеристику также относятся и совершенствование персонала, которое достигается за счёт улучшения образования работников и их профессиональных знаний. Эта задача достигается за счёт качественных организационных преобразований, включения в систему взаимодействия с кадрами принципиально новых для компаний связей и составляющих, которые меняют отношения между работниками и организацией, а также характера их деятельности трудового характера. Многообразие целевой характеристики взаимодействия с кадрами очень велико. Развитие сотрудников, составляющих персонал компании, может осуществляться на трёх уровнях:

- объективная целесообразность (необходимость протекания в компании каких-либо процессов);

- целенаправленность (система имеющихся стандартов административно-правового характера, на которых компания основывается в своей деятельности);

- целеустремленность (способность сотрудника ставить перед собой цели и предпринимать шаги по их достижению) [14].

Социальная роль - соединение имеющихся у компании и работника интересов (в перспективе все эти интересы должны быть соединены с целями, преследуемыми всем обществом в целом).

Цели могут быть реализованы на практике только в том случае, если деятельность специалистов в области взаимодействия с кадрами осуществляется согласованно.

С точки зрения функциональной характеристики, создаваемая компанией система управления персоналом даёт её возможность достичь своих целей и при этом сделать внутреннюю среду организации устойчивой. Система взаимодействия с кадрами функционального характера обеспечивает привнесение в деятельность организации линейных, а также функциональных отношений.

Суть управления персоналом в рамках предприятия - обеспечение появления у сотрудников необходимых им для профессиональной деятельности знаний, навыков и умений. Они должны ориентировать компанию на запросы потребителя, а также делать её более устойчивой и конкурентоспособной.

Существуют выделяемые на основе существующих в области взаимодействия с кадрами тенденции, описание которых приведено ниже [14]:

- индивидуализация деятельности персонала тем выше, чем больше компания взаимодействует со своим потребителем;

- чем сложнее управленческий труд, тем выше его креативность. Эта закономерность может быть использована при создании системы управления в рамках компании персоналом, разработке изменений для неё;

- ясность личностной, командной целей и ориентиров всей организации способствует увеличению личностного потенциала. Использование описанной зависимости возможно при определении соответствия между целями компании и достигнутой ею при осуществлении деятельности хозяйственного характера результатов;

- взаимопомощь сотрудников компании и их кооперирование возможны тогда, когда личностный потенциал каждого работника высок. Данная закономерность может быть использована при определении работников, чьи усилия лучше всего сконцентрировать на решении конкретной задачи.

Рисунок 1 даёт представление о совершенствовании создаваемой в компании системы взаимодействия с кадрами, которая отвечает рыночным требованиям и даёт возможность перейти ей в новое качество.

Достичь высокой эффективности деятельности в плане управления персоналом можно посредством приведения тех рабочих процедур в отношении персонала, которые существуют в компании, в соответствие с предъявляемыми рынком требованиями. При определении того, как будет осуществляться в рамках организации кадровое управление, нужно ориентироваться на личностный потенциал каждого сотрудника, потенциал, которым обладает команда работника, а также возможность для развития всей организации.

Рисунок 1 - Развитие системы управления персоналом

Основа кадрового управления - определение тех задач, которыми компания обладает со стратегической точки зрения. Эти ориентиры должны составляться с учётом имеющихся у персонала потребностей.

Если задачи в сфере управления формируют логическую цепь, руководитель выбирает самые рациональные варианты и имеет возможность рассчитывать на то, что результаты будут достигнуты, можно вести речь об управленческих закономерностях.

Поскольку экономика сегодня развивается нестабильно, успешность компании при выдерживании ею конкурентной борьбы достигается во многом за счёт содействия этому работников.

Компетентность сотрудников в рамках их обязанностей должна поддерживаться на высоком уровне. Система вознаграждения за осуществлённый труд должна основываться на индивидуальных успехах работника

К стратегическим целям организации можно отнести следующие:

- увеличение номенклатуры товаров либо услуг, которые производит (предоставляет) организация;

- обновление имеющейся продукции на основе рыночных требований;

- снижение затрат, связанных с обеспечением предоставления потребителю продукции;

- увеличение качества той продукции, которую производит компания.

Рисунок 2 даёт представление о модели, на основе которой в компании может быть создана система кадрового управления.

Рисунок 2 - Модель стратегического управления персоналом предприятия

Составляющие оценивания ресурсообеспеченности программы развития взаимодействия с персоналом в рамках компании [15]:

- вклад сотрудников, то поведение, которое ожидается от кадров в плане их вклада в реализуемую целой организацией деятельность;

- структура занятости (наличие у сотрудников компетенций, состав работников с квалификационной точки зрения, соотношение численности работников разных категорий);

- компетенция сотрудников (та квалификация, которая необходима сотруднику, чтобы продолжать осуществлять профессиональную деятельность на предприятии), роль сотрудников в предполагаемой реструктуризации;

- взаимодействие работников, продуктивность совместной деятельности.

Комплексность понятия «управление персоналом» очень велика. В данный термин входят вопросы от формирования концепции управления кадрами до подходов организационно-практического характера, которые используются для создания механизмов мотивирования работников.

Состав организационно-управленческого кадрового управления - привлечение потенциальных сотрудников - отбор лучших кандидатов, адаптация нового персонала - обучение сотрудника - завершение отношений трудового характера.

Предприятие, осуществляя разработку механизма организационно-экономического плана, используемого в кадровом менеджменте, должно понимать, что особенность реализуемой компанией деятельности оказывает преимущественное влияние на требования к потенциальным сотрудникам.

Кроме того, у руководства компании обязательно должно присутствовать понимание значимости роли клиента в создании потребляемого им продукта. Клиент может выступать для компании как потребителем, так и источником различных затруднений.

Зачастую установленные в сфере взаимодействия между компанией и клиентом правила нарушаются вторым. Кроме того, потребителями могут демонстрироваться ожидания, с точки зрения производителя являющиеся повышенными. Из-за этого руководство компании, формируя механизм организационно-экономического характера в сфере кадрового менеджмента, должно закладывать в него фактор полезности для клиента какого-либо блага.

Болезненность и сложность любых изменений к существующим управленческим подходам очень высоки. Вероятность встречи сопротивления изменениям прямо пропорционально зависит от их радикальности и глубины.

Оказываемое работниками сопротивление в зависимости от существующей в компании культуры корпоративного характера и параметров изменений может приобретать различные формы.

Акции протеста.

Проявление такой формы сопротивления возможно, например, тогда, когда руководство компании планирует массово сократить численность штата сотрудников. Мотивами к сопротивлению являются страх за потерю собственного рабочего места, возмущение перспективой потери коллег, с которыми налажены связи.

Преодоление волнения работников является очень сложным, в связи с чем его намного легче предупредить.

Внутренние конфликты.

Реструктуризация организации может вызвать изменение статуса целого ряда её работников. Это приводит к конфликтам, участниками которых становятся как отдельные работники, так и целые отделы и подразделения. Чаще всего инициируют такие конфликты руководящие кадры подразделений.

Бойкотирование нововведений.

Часто рядовые сотрудники компаний по умолчанию не доверяют тем изменениям, которые инициируют «верхи» организации, вследствие чего ими оказывается спланированное (пусть и неявное) сопротивление.

«Итальянская забастовка».

При использовании такой формы протеста следование новым правилам со стороны работников является формальным (смысла в тех изменениях, которые предлагаются, они не отмечают). Из-за этого эффективность исполнения ими собственных служебных обязанностях уменьшается. Например, при условии выполнения плана до введения обязательного правила сдачи отчёта о проделанной за этот срок работе может угнетать работника, понизить его мотивацию к деятельности в компании.

Те концепции в области кадрового управления, которые разрабатываются и внедряются сегодня, ставят личность работника на первый план. В них учитывается мотивация персонала, а краеугольным камнем систем выступает формирование у работника тех интересов, которые по отношению с целями компании являются сонаправленными.

1.2 Система управления персоналом предприятия

В состав системы кадрового управления в рамках предприятия входят цели, задачи и направления, которых компания придерживается при осуществлении деятельности в данной сфере. Кроме того, составляющими этой системы являются управленческие механизмы, методы и формы их реализации. Кадровый менеджмент должен быть выстроен таким образом, чтобы обеспечивать способность предприятия выдерживать конкуренцию, обеспечивать качество деятельности и её количество, удовлетворять социальные потребности членов рабочего коллектива.

В систему кадрового управления входят как подсистема непосредственного управления персонала, так и планирование в кадровой сфере (прогнозирование тех потребностей, которыми предприятие будет обладать с точки зрения персонала на ближайшие периоды, анализ тех тенденций, которые отмечаются в отрасли в плане формирования кадровой структуры). В состав обеих подсистем включаются разнообразные варианты и комплексы реализации политики [8].

Основой для создания современных подходов в кадровом менеджменте служат не только принципы управления административного характера, но и теория построения и поддержания человеческих отношений.

Большую роль в современном управлении персоналом играет личность работника, его мотивация. Кадровый менеджмент в компании должен уметь определять те мотивационные установки, которые наличествуют у работника, направлять их по нужному компании вектору.

Основные концепции, служащие фундаментом для современной практики и теории в области кадрового менеджмента:

1) «Экономическая» концепция.

«Экономическая» концепция основывается на экономическом управлении сотрудниками.

Каждый отдельно взятый сотрудник не играет никакой роли в достижении организацией её целей, учёт личностных особенностей не ведётся. «Экономическая» концепция предусматривает, что работники в компании выступают только как фактор получения организацией прибыли.

То место, которое в управлении компанией занимает каждый отдельный сотрудник, при использовании «экономического» подхода не выделяется.

Персонал, работающий в организации, использующей «экономическую» модель управления, должен быть технически подготовлен, дисциплинирован и исполнителен. Концепция «экономическая» предполагает, что руководство предприятия постоянно навязывает сотрудникам идею о главенстве вопросов производственного характера по отношению к личным проблемам сотрудников.

2) Организационно-административная концепция.

Данная концепция предполагает, что для блага предприятия используется и трудовой, и личностный потенциал сотрудника. Отбираются работники на каждое место на основе анализа их личных и профессиональных характеристик на предмет соответствия определённой должности.

Кадровый менеджмент осуществляется согласно схеме, предполагающей наличие в штатном расписании позиции для каждого работника.

Концепция административно-организационного характера предполагает ресурсную роль сотрудника.

Компания, избравшая рассматриваемую концепцию, обращает внимание как на профессиональное соответствие работника должности, так и на качества его личности.

3) Организационно-социальная концепция.

Преимущественно концепция такого характера применяется в крупных и средних организациях, работающих в отраслях, отличающихся массовым использованием флагманских технологий и высокой степенью конкуренции.

Цель использования подобной концепции - формирование для осуществления сотрудником своей профессиональной деятельности благоприятной среды, способствование посредством этой среды раскрытию потенциала работника.

Управленческие задачи при использовании подобного рода подхода не ограничиваются исключительно отбором людей, соответствующих по своим личностным и профессиональным характеристикам стоящим перед компанией задачам. Здесь управление также решает задачу по обучению работников с целью расширения их универсальности и глубины имеющихся умений, навыков, знаний.

Место в управленческой системе, которое имеется у работника, можно описать как единичная социальная составляющая в компании.

4) Концепция «гуманистическая»

Чаще всего концепция, основанная на гуманистических принципах, используется в предприятиях небольшого масштаба. «Гуманистическая» концепция опирается на передовой японский менеджмент, который гласит о необходимости восприятия организационных интересов работником в качестве собственных.

Управленческая цель, ставящаяся при применении «гуманистической» концепции - самореализация работника через создание для этого условий и возможностей.

Кадровый менеджмент в организациях, избравших рассматриваемый подход, осуществляется на основе представления о том, что организация функционирует для своих работников.

Система предполагает, что работник выступает в рамках организации главным субъектом.

Требования к сотрудникам, работающих в избравших «гуманистическую» концепцию предприятиях, не предъявляются. Те отношения, которые формируются внутри организации, полностью зависят от деятельности самих работников.

В состав системы кадрового менеджмента входят управленческие объекты и субъекты.

Управленческий субъект- составляющая системы, которая оказывает на объект какое-либо воздействие. Деятельность, реализуемая управленческим субъектом, заключается в определении порядка осуществляемых действий, ответственных за их выполнение, сроки завершения. Оценивание успехов объектов управления и контроль их деятельности также осуществляется управленческим субъектом.

Управленческий объект - исполнитель (или их совокупность), деятельность которых позволяет достичь цели компании. Управленческий объект должен реализовывать в установленном порядке те действия, которые были определены для него субъектом управления, а также давать ему обратную связь по мере реализации своих обязанностей. Воздействие управляющего характера возможно при следующих условиях: объект и субъект управления относятся друг к другу как элементы иерархической системы, существует распределение обязанностей, прав и власти. Это даёт возможность одним составляющим системы заниматься выработкой команд управления, а другим - осуществлять их реализацию.

На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что система кадрового менеджмента являет собой систему, позволяющую при работе с управленческими решениями реализовывать функции в области взаимодействия с кадрами. Состав такой системы выглядит следующим образом:

- подсистему общего и линейного руководства;

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения[10].

Функции описанных выше подсистем в предприятиях крупного масштаба реализуются разными отделами и подразделениями.

Состав подсистемы, ответственной за маркетинг персонала и кадровое планирование:

- разработку политики в области кадров, кадровой стратегии для организации;

- анализ потенциала компании с точки зрения персонала;

- анализ трудового рынка;

- проведение планирования в области кадров;

- кадровое обеспечение деятельности компании.

В состав подсистемы, в рамках которой производится учёт персонала и управление им, входят организация процедур найма сотрудников, учёт взаимодействия компании с ним, организация распределения персонала и его ориентации в профессиональном плане, воздействие на занятость, сопровождение функционирования системы с документационной точки зрения.

Состав подсистемы кадрового менеджмента:

- исследование и регулирование взаимоотношений между руководством и сотрудниками;

- управление стрессами и конфликтами, возникающими вследствие производственных причин;

- диагностика социально-психологического характера;

- соблюдение норм этического плана, предъявляемых к взаимоотношениям;

- взаимодействие с профсоюзами работников.

Состав подсистемы, ответственной за обеспечение нормальных трудовых условий: соблюдение эргономических и психофизиологических требований, которые предъявляются к организации труда; обеспечение условий, способствующих соблюдению предъявляемых к охране среды, труда требований/

Состав подсистемы, ответственной за развитие кадров: повышение квалификации работников, развитие у персонала полезных для выполнения профессиональных обязанностей навыков, адаптация сотрудников, недавно пришедших на рабочее место, оценивание откликнувшихся на вакантные должности кандидатов, оценивание деятельности, реализуемой имеющимися кадрами, организация деятельности по изобретениям и рационализации, взаимодействие с резервом кадров.

В состав подсистемы воздействия на мотивационную составляющую деятельности работников входят: управление трудовой мотивацией, установление тарифов и иное нормирование процесса трудового характера, разработка и внедрение систем в плане оплаты трудовой деятельности и участия работников в прибыли, формирующейся у организации, принятие мер по предоставлению работникам материального поощрения и поддержки, обеспечение кадрового менеджмента с методической точки зрения.

Состав подсистемы, ответственной за социальное развитие: организация общепита для сотрудников компании, управление на обслуживание работников с жилищно-бытовой точки зрения, организация мер по улучшению состояния здоровья кадров, обеспечение учреждений для детей работников, предоставление социального страхования, преодоление стрессов и социальных конфликтов, которые формируются в организации.

В состав подсистемы, ответственной за совершенствование организационной управляющей системы, входят: анализ существующей системы управления, которая существует в компании, создание новой управляющей системы, формирование нового штатного расписания.

Подсистема, ответственная за обеспечение кадрового менеджмента с правовой точки зрения, включает: решение возникающих в трудовой сфере правовых вопросов, согласование бумаг, связанных с кадровым управлением, предоставление консультации сотрудникам компании по вопросам юридического характера, достижение решения правовых проблем, которые формируются у компании при реализации ею деятельности хозяйственного характера.

Подсистема ответственная за обеспечение кадрового менеджмента с информационной точки зрения, включает: статистический учёт работников, предоставление работникам источников информации научно-технического характера, реализация деятельности в патентно-лицензионной сфере.

Количество и функции подсистем в зависимости от масштаба компании могут быть разными. Как правило, если компания относится к сфере малого бизнеса, то одно подразделение в ней является ответственным за реализацию сразу нескольких функций. В крупных же компаниях каждую функцию реализует отдельное подразделение.

Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод о том, что суть деятельности в области кадрового менеджмента заключается в создании системы взаимодействия с работниками, организации маркетинга персонала, расчёте потребности компании в персонале с количественной и качественной точек зрения.

Зависимость успешности бизнеса от людей, которые в нём заняты, очень высока. Достижение успеха компанией возможно тогда, когда все работники обладают нужной квалификацией и взаимодействуют друг с другом на основе командных принципов.

Достижение выражения потребностей работника обеспечивается посредством трудовых функций, при условии выполнения которых потребности и желания человека как участника процесса создания чего-либо полностью удовлетворяются.

Задачи, имеющиеся у персонала компании, существенно не отличаются от тех задач, перед необходимостью решения которых стоит руководство организации. Это даёт возможность взаимодействовать руководству и рядовым сотрудникам эффективно, вместе достигать общих целей. Важный момент в кадровом менеджменте, который в обязательном порядке учитывается сегодня в крупных компаниях - необходимость удовлетворения тех потребностей, которыми персонал обладает с социальной точки зрения.

Отбор людей, в будущем способных стать работниками предприятия - одна из задач работы системы кадрового менеджмента в компании.

Исследовательские методы, которые могут быть применены для работы с персоналом и принятия решений в его отношении:

1 Анкетирование (создаются специальные анкеты, в которых задаются вопросы сотрудникам - их ответы дают нужные сведения кадровому управлению).

2 Интервью (способ, который может быть использован для взаимодействия с потенциальным работником). С помощью интервью можно детально изучить соискателя вакансии за короткий срок.

3 Социометрический метод (применяется тогда, когда руководству организации нужно изучить имеющиеся в коллективе связи). Социометрический метод предполагает проведение анкетирования и составление по его результатам матрицы предпочтительных для каждого сотрудника контактов.

4 Наблюдение (даёт возможность определить те качества сотрудников, которые могут быть выявлены лишь при условии наступления сложной жизненной ситуации либо неформальной обстановки).

5 Собеседование (используется при приёме на работу либо проведении мероприятий воспитательного характера). Собеседование предполагает беседу в неформальной обстановке, по результатам которой достигается решение небольших задач в сфере кадрового управления.

На практике чаще всего вопросы, которые возникают в плане управления персоналом, разрешаются администраторами и различными руководителями, а профильные специалисты в этой деятельности не принимают практически никакого участия. Кадры подбираются без учета особенностей личностных характеристик и именно поэтому не каждый сотрудник способен оправдать вложенные в него надежды. Такое отношение к подбору персонала и его обучению в бизнесе, где «кадры решают все» это не просто безответственно, но в первую очередь рискованно.

Для того чтобы управлять персоналом наиболее эффективно необходимо разработать четкую организационную структуру, в которой обязательно должно присутствовать звено, отвечающее за персонал.

1.3 Методы совершенствования системы управления персоналом предприятия

На практике и в теории вопросы, связанные с кадровым управлением, получили очень хорошее развитие [18].

Сегодня методы, посредством которых реализуется управление персоналом, классифицируются следующим образом:

- административные способы (организационно-распорядительные либо организационные);

- социально-психологические;

- экономические.

Помимо общепринятых, каждая организация, исходя из своих нужд, разрабатывает и применяет специфические способы, отвечающие её нуждам.

Как считает А.Я. Кибанов, главным методом кадрового менеджмента сегодня является мотивация работников на осуществление трудовой деятельности. Она может быть реализована посредством способов, относящихся ко всём трём описанным выше группам [15]

Методы административного характера подразумевают централизованное и прямое воздействие. Ориентация таких способов - поведенческие мотивы как осознанная необходимость поддержания дисциплины во время реализации трудовых обязанностей, культура компании, человеческое стремление осуществлять свой труд именно в данной организации. Состав системы методов административного плана:

- способы организационно-стабилизирующего характера (уставы, указы, ФЗ, стандарты государства). Содержание и состав таких методов определяются, как правило, посредством научных подходов к кадровому менеджменту;

- способы организационного характера (инструкции, регламенты, трудовое нормирование). Описываются такие способы индивидуально в каждой компании;

- распорядительные способы (распоряжение и приказы) применяются при осуществлении оперативного управления деятельностью компании;

- дисциплинарные методы (использование стимулов, являющихся для сотрудников негативными). Негативные стимулы должны сочетаться с положительными, а их применение невозможно без учёта сформировавшихся в коллективе традиций, взглядов, которые имеют как управление организации, так и рядовые сотрудники.

Административные способы применяются, как правило, теми руководителями, которые приветствуют и активно используют авторитарный управленческий стиль. «Организационное воздействие» и иные подобные методы имеют необходимость, поскольку схемы организационного характера позволяют сделать труд сотрудников на предприятии более эффективным. Трудовое нормирование даёт возможность сделать систему оплаты за труд, которая является обоснованной с научной точки зрения.

Стимулирование коллективов сотрудников и отдельных работников различными материальными благами - сущность экономических управленческих методов. Выделяется две группы подобных способов стимулирования:

- методы, которые находятся в ходу у региональных и федеральных властных структур (система налогообложения, система предоставления кредитов и финансирования в рамках регионов и страны в целом);

- методы, применяемые в рамках отдельной фирмы (установление экономических нормативов работы компании, предоставление работникам материальных поощрений за успехи, система ответственности за эффективность рабочей деятельности и качество её результата, предоставление сотрудникам участия в формируемой организацией прибыли).

В состав третьей группы способов стимулирования входят методы социально-психологического характера. Они призваны воздействовать на работников психологически, сделать отношения в рамках коллектива более приемлемыми для деятельности компании. Такие рычаги воздействия дают возможность воздействовать на ценностные установки персонала, изменяя его мотивацию, давая новые поведенческие нормы, формируя в рамках организации здоровых социально-психологический климат.

Ниже приведено описание стимулирующих способов социально-психологического характера:

1) создание коллектива с учётом личностных характеристик каждого сотрудника, способствование творческой деятельности и созданию здорового климата взаимоотношений между работниками. Склонность человека к интроверсии или экстраверсии обязательно должна учитываться специалистами по взаимодействию с персоналом.

Экстраверты одобряют любые активные действия в рамках коллектива, они привыкли вслух выражать собственные мысли. Стимулировать экстравертов можно внешними способами - собраниями, мероприятиями по обмену идеями, личными беседами. Деятельность экстраверта эффективна тогда, когда он находится в людском окружении. У интровертов, наоборот, результативность трудовых процессов при работе с большим количеством людей падают. Перед действием или разговором интроверты предпочитают выстраивать индивидуальные отношения с каждым человеком. Чтобы восстановить свои силы, интроверт должен находиться в одиночестве, сосредоточиться в укромном месте на рабочей деятельности, исследовать идей «в себе».

Руководство командой лидером-экстравертом будет эффективным тогда, когда члены команды готовы безукоризненно следовать его курсы. Связи, уверенность в своих силах, видение будущего - основные характеристики интровертов как личностей. Пользуясь этим, они задают направление деятельности для всей компании или группы.

Должности, в которых очень важна точность и способность последовательно без эмоций анализировать информацию (финансовые директоры, бухгалтеры), чаще всего занимаются людьми, склонными к интроверсии.

2) Дача руководителем подчинённым личного примера реализации какой-либо деятельности. Менеджер должен создать в глазах тех людей, деятельностью которых он руководит, соответствующий имидж, а также мотивировать сотрудника на работу посредством осознания им факта того, что он работает в успешной фирме, руководитель которой эффективен. Руководители могут пользоваться силой личного примера и при решении иных задач, связанных с кадровым менеджментом.

3) Условия ориентации компании (миссия организации и её цель). У сотрудников в обязательном порядке должно присутствовать понимание того, к чему компания стремится в своей деятельности. Это необходимо, поскольку работник, осуществляя свои трудовые обязанности, удовлетворяет не только свои потребности, но и способствует достижению целей всей организации.

4) Участие сотрудников в управленческой деятельности (может осуществляться предоставлением сотрудникам права деятельного участия в разработке управленческих решений и предоставлении им определённой доли прибыли);

5) Удовлетворение присущей сотрудникам потребности в социальном общении. Зачастую руководители, которые работают в сферах инжиниринга и консалтинга, своё свободное время проводят на мероприятиях корпоративного характера, способствуя тем самым организации досуга для работников в своём подчинении. Зачастую реализация подобных мероприятий даёт намного больший эффект, чем стимулирование материального характера. Нужно отметить, что в тех компаниях, где руководитель принимает непосредственное участие в жизнедеятельности коллектива, как правило, отмечается высокий уровень трудовых доходов. В условиях государственных предприятий такую роль на себя берут профсоюзы сотрудников, работники которых организуют мероприятия для коллективов компаний и тем самым достигают удовлетворения потребностей культурного характера кадров.

6) Установление коллективных поведенческих норм, стимулирование коллективного развития. Осуществляя деятельность трудового характера, работники должны придерживаться тех этических правил, которые установлены в конкретной организации. Климат социально-нравственного характера в коллективе будет высоким в том случае, если поведенческие нормы вырабатываются руководством при участии сотрудников либо на основе давно сложившихся традиций. Если в фирме, например, существует традиция определения лучшего в своей должности, то руководство должно стимулировать проведение мероприятий по выявлению самых квалифицированных и подготовленных сотрудников, предоставляя им материальную поддержку.

7) Установление моральных воздействий на коллектив. Строгий выговор как моральная санкция будет эффективным в условиях того предприятия, где такая мера имеет многолетние корни. Это же самое касается и положительных моральных воздействий на коллектив посредством выдачи отличившемуся сотруднику знака отличия или грамоты: если такая мера поощрения раньше не была принята в организации, то она не возымеет эффективности.

8) Предоставление сотрудникам социальной защиты. Сюда входят, в частности, предоставление медицинской помощи от предприятия на безвозмездной основе, профосмотры, талоны на питание и различные услуги, компенсации некоторых затрат сотрудников, бесплатные путёвки в места отдыха, санатории. Чаще всего социальная защита сотрудников обеспечивается теми предприятиями, которые не могут предоставить своим сотрудникам достойную заработную плату и вынуждены стимулировать их иными методами.

Целесообразным представляется деление управленческих методов на следующие группы: способы убеждения, методы побуждения и принуждения.

Методы принуждения имеют основу в виде актов нормативного характера и действующего законодательства. Эти документы являются гарантами идеологического, политического и правового единства.

Чаще всего принуждение в сфере кадрового менеджмента осуществляется посредством принуждения работников выполнять какую-либо деятельность при помощи законодательных актов.

Побуждающие методы имеют своей целью ресурсную экономию, улучшение качества услуг и товаров, жизни населения государства.

Основой побуждающих методов выступают оптимизации решений в сфере управления, мотивация сотрудников способствовать реализации решения на практике.

Применение убеждающих методов возможно тогда, когда у специалистов в области кадрового менеджмента имеются описания личностей работников с психологической точки зрения, совокупностей имеющихся у них потребностей. Потребности (их объём и структура) определяются образованием работника, его характером, положением в обществе и ценностными установками. Управление людьми невозможно без знания их особенностей. Убеждающие методы используются по отношению к объектам, у которых имеется свобода, из-за чего управленческая задача становится ещё более сложной. Экономическое стимулирование, приказы - всё это реализовать гораздо проще, нежели убеждение. Психологические личностные установки конкретной личности могут стать ключом для успешного убеждения человека на реализацию какой-либо деятельности.

Количество факторов, влияющих на психологический портрет человека, меньше, чем численность влияющих на результативность решения в сфере управления условий. Именно поэтому «весомость» побуждающих методов и «весомость» убеждающих способов стимулирования соотносятся между собой примерно как 2:1.

Система кадрового менеджмента будет качественной и эффективной тогда, когда все описанные методы используются комплексно. Системное применение методов даёт возможность не упустить ни одну сторону объекта, который должен совершенствоваться [16].

Проведение ФСА (функционально-стоимостного анализа) даёт возможность использовать все методы взаимодействия с персоналом.

Этапы ФСА: подготовка, информационный этап, этап аналитической деятельности, творческий этап, исследование, формирование рекомендаций, их внедрение.

В ходе подготовительного этапа осуществляется комплексное исследований кондиций, в которых находится на предприятии кадровый менеджмент, выбирается объект ФСА, формируется перечень задач, решение которых должно быть достигнуто, составляется план работ и создаётся приказ о ФСА. Методы, используемые на данном этапе: интервьюирование, самообследование, анкетирование, фотографии деятельности в течение рабочего дня.

Информационный этап подразумевает сбор, изучение сведений о функционировании системы кадрового менеджмента на предприятии, её структурирование, собирается информация о передовых способах управления персоналом на предприятиях, аналогичных исследуемому. Методы информационного этапа являются теми же самыми, что и способы проведения работ на предварительном этапе.

Самым трудоёмким выступает аналитический этап. В его ходе определяются функции (также производится их классификация и анализ), составляется структура взаимосвязей между подразделениями управленческого аппарата, определяются затраты, которые будут понесены, определяется качество функций. Функции в ходе аналитического этапа ранжируются по степени своей значимости, определяются причины, вследствие которых их качество не соответствует понесённым затратам. Аналитический этап позволяет выявить те функции, которые являются вредными, излишними, дублирующими и несвойственными. Наконец, определяются задачи в сфере поиска идей, позволяющих усовершенствовать на предприятии систему кадрового менеджмента. Методы, применяемые на этапе - аналитические.

В ходе творческого этапа выдвигаются идеи о том, как могут реализовываться управленческие функции в рамках предприятия. Все высказанные взгляды оцениваются, на основе результатов формируется перечень самых целесообразных для реализации методов. Способы коллективного блокнота, творческого совещания, морфологического анализа рекомендованы к использованию на данном этапе для создания большой номенклатуры возможностей для развития системы кадрового менеджмента на предприятии.

Все варианты, которые были описаны в ходе творческого этапа, подобно раскрываются на исследовательском этапе. Также здесь осуществляется оценивание каждой предложенной возможности с организационно-экономической точки зрения, определяются те, реализация которых будет отвечать принципу рациональности. Результатом исследовательского этапа является проект рабочей системы кадрового менеджмента, имеющий обоснования описанных решений и соответствующий предъявляемым требованиям. Охват проекта может быть различным: от отдельного подразделения до всей системы кадрового управления. В зависимости от того, какой характер имеет объект проектирования, временные затраты и трудоёмкость реализации проекта могут отличаться. Преимущественно используемые методы - обоснование [19].

...