Анализ системы взаимодействия с кадрами в ООО "Элтек"

За анализируемый анализируемый период с 2015 по 2016 год количество году работающих мужчин сократилась и женщин сократилось.

Для проведения анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами воспользуемся данными таблицы 8. Из этих данных можно выявить абсолютные отклонения (экономию или перерасход) по сравнению с плановыми показателями отчетного и предыдущего годов.

Таблица 8- Расчет абсолютного отклонения фактической численности работающих от плановой

Так численность персонала планировалось увеличить по сравнению с 2015 года на 6 человека, фактически же она снизилась на пять человек, а в целом план по численности персонала не довыполнен на 11 единицы, что отрицательно отразилось на выполнение плана по реализации своих услуг.

Движение рабочей силы представим в виде таблицы 9.

Таблица 9- Движение рабочей силы в 2014-2016 г.

Уволенных работников за нарушение трудовой дисциплины и по сокращению штата, очень мало. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. По собственному желанию в 2016 году уволилось на 2 человека больше - 5 человек. Снизилось количество работников, проработавших на предприятии больше года. Можно сделать вывод о том, что работники не довольны условиями труда и уровнем заработка.

2.3 Анализ существующей системы управления персоналом на предприятии ООО «Элтек»

Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Подчеркнем три момента, касающиеся особенностей управления персоналом в ООО «Элтек».

1) Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом ООО «Элтек» более направлено на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных предприятием задачи благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2) Управление персоналом является индивидуально-ориентированным.

Насколько это возможно, каждый работник ООО «Элтек» рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

3) Управление персоналом ориентировано на будущее.

Отдел кадров ООО «Элтек» стремится обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работникам. Таким образом, в долговременной стратегии ООО «Элтек» обязательно учитывается человеческий фактор. В современной экономике выживание - важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания предприятия.

Подбором, отбором и наймом персонала для рассматриваемого предприятия занимается отдел кадров в составе 3 специалистов.

Данный отдел является структурным подразделением ООО «Элтек», создается приказом Генерального директора предприятия.

В своей деятельности отдел кадров ООО «Элтек» руководствуется: действующим законодательством, Уставом ООО «Элтек», Правилами внутреннего распорядка, Положением об отделе кадров, приказами и указаниями по предприятию, распоряжениями Генерального директора.

В соответствие с Положением об отделе кадров ООО «Элтек» основными задачами отдела, являются:

- подбор, расстановка и воспитание кадров;

- изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности;

- создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности;

- организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров;

- учет кадров.

К основным функциям отдела относятся:

- комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности;

- формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров;

- подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации;

- информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для размещения объявлений о найме работников;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия;

- учет личного состава;

- выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек;

- ведение установленной документации по кадрам;

- выдача справок о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы;

- составление графиков отпусков, учет использования работниками отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными графиками и дополнительных отпусков;

- оформление и учет командировок;

- табельный учет;

- контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

Большая часть кадровой работы заключается в подборе и отборе персонала.

Уточненный вариант анкеты кандидата представлен в приложении Б.

Для некоторых "топовых" позиций (главный инженер, начальники отделов, гл. бухгалтер) процедура отбора в ООО «Элтек» сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится более тщательно. Так как работа на этих должностях более ответственна, соответственно отбор и его выполнение, представляет большую значимость для предприятия и потому эта процедура является более сложной. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются непосредственно генеральным директором предприятия и начальник производства

Для этой группы должностей процесс отбора является самым сложным и долгим, так как эти должности требуют скрупулезного отношения к принятию решения о найме того или иного кандидата, а, следовательно, в процессе отбора на должности такого высокого уровня должно быть получено максимальное количество информации, на основе которой будет приниматься решение о найме. Именно такая сложная и тщательная процедура отбора позволяет с максимальной точностью оценить пригодность претендента на должность. В связи с тем, что должности среднего уровня подчинённости не предъявляют повышенных требований к претендентам, работа в таких должностях, как правило, требует гораздо меньшей ответственности по сравнению с руководящими должностями высшего уровня, поэтому для принятия решения в отношении найма персонала на такие должности требует несколько меньший объём информации, который будет достаточен для принятия решения о найме того или иного претендента. Процесс отбора для должностей среднего уровня представлен на рисунке

Именно поэтому в ООО «Элтек» непосредственное принятие решения осуществляется руководителем отдела совместно с генеральным директором. Принятие решения о приеме на работу кандидата низшего уровня осуществляется руководителем отдела.

Процесс отбора кандидата на должность зависит от уровня иерархии. Должность с высокой степенью ответственности предполагает, что отбор кандидата на неё занимает много времени и является сложным.

Улучшение квалификации сотрудников, обучение и адаптация персонала.

ООО «Элтек» в своей деятельности активно пользуется наймом новых работников на испытательный срок. Пока сотрудник находится на испытательном сроке, с ним работает наставник из числа опытных работников предприятия. Это необходимо, чтобы осуществить быструю и успешную передачу опыта, накопленного в компании.

Важнейшей задачей, которую необходимо решать ООО «Элтек» при осуществлении кадрового менеджмента, является реализация адаптации нового сотрудника к трудовым условиям и его последующее удержание в числе сотрудников компании. Такая задача может быть решена при помощи различных методов. К примеру, к их числу относятся организация процедур развития и обучения, профессионального роста.

Задачи, разрешаемые на этапе внедрения нового сотрудника в структуру компании:

- разрушение тех норм поведения, которые ранее существовали у человека и являются в организации неприемлемыми;

- появление заинтересованности у нового работника в труде;

- привитие новых поведенческих норм, одобряемых в рамках организации.

Ориентация работника и его обучение - следующий этап работы с новым персоналом. На данном этапе новые сотрудники получают ту информацию и осваивают те навыки, которые для успешной реализации профессиональных обязанностей для них являются необходимыми. Человек вынужден адаптироваться в организации, становиться членом коллектива. Те правила, нормы, ценности и поведенческие стереотипы, которые являются в организации общепринятыми, должны быть в обязательном порядке усвоены новым специалистом и соблюдаться им в течение всего периода осуществления трудовой деятельности в компании.

Система повышения квалификационной подготовки на ООО «Элтек» сегодня характеризуется избранием подхода к постоянному накоплению знаний и их обновлению.

Составляющие кадрового обучения в ООО «Элтек» - повышение квалификации, кадровая переподготовка, профессиональная подготовка.

Повышая квалификацию своих сотрудников, руководство ООО «Элтек» преследует цель обновить те знания, которые присутствуют у работников по практическим и теоретическим аспектам профессиональной деятельности, привести в соответствие фактический уровень профессиональной подготовленности работника и требуемые значения.

Виды обучения, из которых состоит деятельность по повышению квалификации:

- тематические семинары, семинары по различным проблемам, которые возникают при реализации власти;

- обучение сотрудников в соответствующем учреждении в течение длительного временного периода для получения ими представления об актуальных управленческих проблемах и возможных путях их решения;

Деятельность, связанная с улучшением знаний, нужных для профессиональной деятельности, поощряется работодателем. К такой деятельности могут относиться следующие мероприятия:

- тренинги;

- обеспечение доступа нуждающихся сотрудников предприятия в различных источниках нужной им информации (литература различного рода, Интернет);

- автоматизация рабочих мест, изменение процессов управления с внедрением новых технологий;

- поддержка сотрудников, которые получают образования по вечернему или заочному обучению.

Следует заметить, что инициатива по повышению профессионального уровня должна исходить не только от работодателя, но и от самого сотрудника. Те сотрудники, которые являются пассивными, не проявляют инициативу к повышению своей квалификации, не способствуют труду с высокой степенью производительности и эффективности, не могут являть собой ценность с точки зрения предприятия.

Аттестация персонала.

Чтобы понять, насколько эффективно персонал выполняет возложенные на него функции, необходимо пользоваться системой показателей и критериев. Применительно к муниципальным служащим критерием может являться степень достижения целей, поставленных перед ними в соответствующих временных периодах. Управленческий акцент делается на том, были ли достигнуты запланированные цели и какие отклонения возникли.

Оценка деятельности кадров осуществляется в следующих целях:

- определение размера вознаграждения для сотрудника;

- составление отзыва и его занесение в личное дело работника;

- аттестация и присвоение по её результатам разряда работнику;

- выбор способа мотивировать сотрудника на более эффективное и результативное осуществление рабочих обязанностей;

- направление на курс по повышению квалификации;

- определение тех перспектив, которыми сотрудник обладает в плане продвижения вверх по служебной лестнице.

Для оценивания персонала применяются показатели количественного характера. Такая работа ведётся в следующих аспектах:

- абсолютные показатели;

- показатели в сравнении с продемонстрированными работниками других отелов результатами;

- изменения показателей в зависимости от времени.

Чтобы провести оценку по каждому из вышеперечисленных аспектов, нужно ввести коэффициенты. К примеру, на практике используются исполнительская дисциплина, коэффициент, отражающий напряжённость реализации трудовых обязанностей отдельным сотрудником либо отделом.

Важными для оценивания являются количественные соотношения, динамика изменения показателей по сравнению с продемонстрированными иными отделами результатами, определение причин, из-за которых сформировались отклонения.

Качественная оценка деятельности определяется, исходя из следующих параметров:

- чин сотрудника, его разряд, стаж осуществления рабочих обязанностей;

- имеющиеся знаки отличия;

- структура специальных знаний;

- соответствие между присвоенным квалификационным уровней и исполнением имеющихся по должности обязанностей;

- личные характеристики (работоспособность, ответственность, способность ставить цели и достигать их, проявление инициативы, потенциал к обучаемости, качества лидера, способность контролировать собственное поведение).

Когда осуществляется кадровый отбор, все кандидаты проходят специальное тестирование. Что же касается уже работающего на предприятии персонала, то анализу подвергаются те характеристики и качества, которые были им проявлены во время осуществления рабочей деятельности. Назначение тестирования - оценивание текущей деятельности работника и определение его потенциала к росту. Существует экспертная оценка, при которой достижения сотрудника оцениваются всеми остальными работниками предприятия.

Потенциал работников оценивает также специальная комиссия. Цели осуществления аттестации - поддержка муниципального органа при реализации им отбора кандидатов на вакантные должности, распределение муниципальных служащих по должностям, повышение имеющихся у них уровней квалификации, определение соответствия между деятельностью служащего и той должностью, которой он занимает, решение вопроса о квалификационном разряде, который должен быть по результатам осуществления рабочих обязанностей присвоен муниципальному служащему.

Сегодня члены аттестационных комиссий имеют необходимость в поиске новых методов, используя которые, они могли бы детальнее и точнее оценивать кандидатов на должности. Аттестация при обнаружении таких методов и их внедрении будет положительной и давать результаты, близкие к истинным, что в перспективе поспособствует улучшению климата социально-психологического характера в коллективе.

В практике кадрового отдела, начиная с 2016 года, существует такая деятельность, как проведение тренингов по управлению, «деловые игры». С помощью этих методов определяется, какая роль является для потенциального сотрудника наиболее предпочтительной, также формируются его портрет в плане освоенных умений и знаний.

Чтобы определить работников, чья деятельность является самой эффективной, и поощрить их какими-либо доступными предприятию методами, можно использовать процедуру оценивания индивидуального вклада каждого работника. Определить то, насколько сотрудник поспособствовал общему результату компании либо отдела, достаточно сложна, из-за чего в деятельности кадрового менеджмента на предприятии данному вопросу уделяется очень большое внимание.

Существует следующий метод оценивания того, какой вклад в общий результат внёс каждый сотрудник. Он основан на динамике выполнения запланированных показателей. В зависимости от того, какая функциональная принадлежность имеет место быть, выбираются показатели и составляется их совокупность. Эти параметры в дальнейшем используются, чтобы оценить, какой вклад в общий результат внёс каждый сотрудник.

Критерии, на основе которых можно оценить степень успешности реализации сотрудником своих профессиональных обязанностей:

- высокая рабочая дисциплинированность, исполнительность;

- компетентность в вопросах, отнесённых к сфере ответственности сотрудника;

- коммуникабельность работника, его морально-нравственные характеристики, способность сохранять уравновешенное состояние;

- лояльность к руководству и компании, честность, принятие политики организации и следование ей.

По тем результатам, которые будут получены после оценивания, определяет размер трудового дохода для каждого сотрудника.

Задача проведения аттестации - формирование твёрдого представления у персонала о том, что равная оплата трудовой деятельности на предприятии вне зависимости от достигнутых успехов и иных показателей не предполагается. Тот сотрудник, который качественно и с большой производительностью реализует собственные должностные обязанностей, может рассчитывать не только на хорошую заработную плату, но и премирование. Что же касается тех сотрудников, которые свои обязанности в полной мере не реализуют, премирование на них не распространяется. Кадровая оценка также даёт возможность изменить квалификационный уровень работника, перевести его на иную должность.

Заработная плата и иное стимулирование осуществления персоналом компании трудовой деятельности.

Работники приобретают большую мотивацию трудиться на благо компании при наличии стимулов материального характера. К их числу, в частности, относятся дополнительные вознаграждения.

Документом, на основании положений которого в ООО «Элтек» действует система трудовой оплаты, является «Положение об оплате труда работников ООО «Элтек».

Документ определяет:

- размер заработной платы;

- компенсационные выплаты, которые устанавливаются в том случае, если труд является подвижным или осуществляется по особому режиму.

Сроки и порядок, в которые осуществляется пересмотр должностные окладов, определяются действующим тарифным соглашением.

Профессии сотрудников и их должности распределяются на основе положений, закрепляемых Классификатором должностей и профессий работников, руководителей, специалистов.

Приложение В содержит сведения о проведённом на ООО «Элтек» анкетировании работников для анализа их мотивации осуществлять деятельность трудового характера. Количество человек, принявших участие в анкетировании - 49 (100% от штата компании). 54% опрошенных - рабочий персонал. Более детально разбиение принявших в анкетировании участие работников организации описано на рисунке 18.

Исследование позволило определить, что только 12% в течение последних двух лет своей работы на предприятии обнаружили желание работать лучше. При этом 75% респондентов, ответивших положительно на соответствующий вопрос, имеют статус руководителей (остальные 25% - рабочий персонал). 16% респондентов ответили положительно на вопрос о том, трудятся ли они на своём рабочем месте с полной отдачей (из них 40% - рабочий персонал, 60% - руководители). 6% анкетированных сотрудников предприятия отметили, что на предприятии в течение предшествующих двух лет увеличилась взаимопомощь. Что же касается количества предложений, реализация которых позволит увеличить эффективность труда на предприятии, то ответили положительные сдвиги в этом вопросе только 3% респондентов.

Стремление к повышению уровня профессиональной подготовленности и улучшению квалификации у сотрудников компании является значительным. Так, 37% респондентов заявили, что желают развить свои профессиональные навыки (50% из них - рабочий персонал, 33% - специалисты, 17% - руководители).

К первой группе относятся те сотрудники, мотивация которых по сравнению со средним уровнем является повышенной (16% от всех респондентов).

Ко второй группе относятся сотрудники, уровень мотивации которых - нормальный (33% от общего количества сотрудников).

К третьей группе относятся сотрудники, мотивация которых является низкой (51% от общего числа респондентов).

К первой группе относятся по большей части (75%) руководящие кадры. Они имеют высшее образование и находятся в возрасте 25-45 лет.

Большая часть сотрудников, уровень мотивации которых осуществлять рабочую деятельность является нормальным, относится к категории специалистов (66,7%). Как правило, они имеют высшее образование (66%) и находятся в возрасте от 18 до 35 лет. Что же касается сотрудников, уровень мотивации которых находится на низком уровне, то они преимущественно имеют статус рабочего персонала. Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод о существенном видоизменении мотивов осуществлять труд, которое произошло в последнее время.

Стабильность структуры трудовой мотивации была бы большей в том случае, если бы на неё воздействовали исключительно трудовые факторы. На самом же деле влияние на неё оказывают иные явления, которые существуют не в рабочее время и не на рабочем месте. Важными здесь являются не только социальная ситуация, но и те условия, в которых живёт каждый конкретный сотрудник. Исследование позволило определить, что для 14% работников главенствующим является «дело», важность которого не зависит от размера оплаты за трудовую деятельность. У 70% опрошенных заработная плата является единственным источником к существованию, вследствие чего все иные мотивы реализовывать трудовую деятельность для них являются малозначимыми. Труд ценен сам по себе до 12% респондентов. 4% опрошенных на этот вопрос ответили о том, что труд ими воспринимается только как необходимость. 12% респондентов сказали, что трудятся из-за существующего у них интереса и чувства долга, а абсолютное большинство (80%) считает, что работает для получения необходимых для проживания средств. Что же касается оставшихся 8% сотрудников, то они стремятся одновременно соединить в себе умение осуществлять свои трудовые обязанности качественно и в нужные сроки, получать за труд соответствующую оплату и удовлетворение морального характера.

Рисунок 20 даёт представление о показателях, которые были получены после проведения анализа высказанных сотрудниками компании предпочтений в плане совершенствования системы мотивирования на осуществление трудовой деятельности:

- 76% опрошенных высказали мнение о том, что их вознаграждение за реализацию трудовых обязанностей должно быть увеличено;

- 67% опрошенных считают, что та система стимулирования трудовой деятельности, которая в настоящий момент существует на предприятии, не является удовлетворяющей запросам сотрудников;

- 57% сотрудников не считают, что нынешняя ситуация внутри организации будет способствовать их карьерному росту.

На основании вышесказанного можно сделать вывод о существовании необходимости в формировании предложении, реализация которых на практике позволит усовершенствовать систему кадрового менеджмента в ООО «Элтек». Развитие кадрового управления прежде всего должно осуществляться в направлениях стимулирования трудовой деятельности и взаимодействия с тем резервом сотрудников, который компания обеспечивает для поддержания своей деятельности в последующие периоды.

3. Развитие системы кадрового управления ООО «Элтек»

3.1 Мероприятия, которые позволят совершенствовать кадровый менеджмент в ООО «Элтек»

Смысл деятельности системы управления персоналом на предприятии сегодня - обеспечение наличия у сотрудников нужных мотивации, опыта и знаний для выполнения деятельности, способствующей стратегическим ориентирам компании. Кадровый менеджмент - система с высокой степенью сложности, которая включает в свой состав подсистемы формирования, применения и совершенствования ресурсов трудового характера. Все эти подсистемы имеют связь между собой.

Вторая глава работы содержит сведения о работе, в результате которой были определены основные недостатки кадрового менеджмента, существующего сегодня в ООО «Элтек»:

- Мотивация сотрудников осуществлять профессиональную деятельность находится на низком уровне;

- Вознаграждения, которые выплачиваются за достигнутые при реализации должностных обязанностей результаты, не устраивают большую часть работников;

- Лишь немногие кадры считают, что имеют возможность получить более высокий пост на предприятии;

- Молодые сотрудники не считают, что смогут профессионально развиваться, работая в организации.

Чтобы развить систему кадрового менеджмента, предприятие должно ориентировать свои ресурсы и возможности в направлении повышения мотивации сотрудников на осуществление трудовой деятельности. Помочь в этом может реализация мероприятий из следующего перечня:

1) Стимулирование работников ООО «Элтек» с материальной точки зрения.

Развитие системы предоставления работникам премий по результатам реализации ими собственных трудовых обязанностей.

Руководство предприятия должно учредить номинации, в которых с определённой периодичностью будут выявляться лучшие сотрудники, а также создать систему материального поощрения победителей в каждой из номинаций. Каждый год номенклатура номинаций, в которых будут выявляться лучшие работники на предприятии, должна меняться. По мере приближения к завершению периода, в котором определяется лучший сотрудник в номинации, необходимо провести общее голосование. Обработка результатов анкет позволит выявить лучшего работника по мнению всех, кто имеет отношение к деятельности компании.

Рекомендуемым периодом для проведения конкурса является год.

Лучшим может стать тот сотрудник, который весь год состоял в штате компании и осуществлял трудовую деятельность в течение полного времени проведения конкурса.

Ещё одной рекомендацией для выплаты вознаграждения победителю в каждой номинации является непрерывный стаж работы в компании в размере как минимум одного года.

То, какое вознаграждение получит сотрудник, может определяться по следующей шкале. Она предусматривает зависимость выплаты от стажа трудовой деятельности:

- 1-3 года - 10 тысяч рублей;

- 3-5 лет - 20 тысяч рублей;

- >5 лет - 25 тысяч рублей.

Кроме того, если лучшим по результатам стал работник, в течение года (или иного периода, по истечении которого определяется победитель) допускавший упущения в выполнении своих должностных обязанностей или пренебрегавший дисциплиной, рекомендуется уменьшать размер выплачиваемой ему премии (или вовсе лишать вознаграждения).

2) Стимулирование социального характера для персонала ООО «Элтек».

Анализ, в ходе которого были определены наиболее предпочтительные для сотрудников организации формы мотивации, даёт возможность определить мероприятия в сфере социального стимулирования.

Исследование демонстрирует, что у работников, трудящихся в ООО «Элтек», имеется необходимость в получении дополнительного стимулирования.

Конкретные меры по обеспечению стимулирования социального характера для персонала приведены ниже.

1. Оплата расходов на мобильную связь с установленным лимитом.

Получая такое стимулирование, сотрудник не только будет иметь больший доход, но и приобретёт средство для успешного и оперативного решения задач, возникающих в ходе осуществления трудовой деятельности.

2. Компенсация оплаты топлива для автомобиля (может выплачиваться, когда сотруднику по служебной надобности необходима машина).

Получая такое стимулирование, сотрудник будет иметь больший доход за счёт снижения затрат на транспорт, а также получит средство, позволяющее решать разнообразные профессиональные задачи оперативнее.

3. Компенсация затрат, понесённых вследствие приобретения продуктов питания.

4. Предоставление возможности молодым сотрудникам развиваться за счёт компании.

Если работник повышает свою квалификацию и продвигается по службе, то это свидетельствует о признании его опыта, класса, заслуг и знаний коллективом. Именно это является мощнейшим средством мотивации на осуществление трудовой деятельности.

Квалификация - то, что необходимо работнику для осуществления деятельности трудового характера. Чем больше та работа, которую сотрудник делает, соответствует его внутренним желаниям и убеждениям, тем большей потребностью в дальнейшем продвижении по карьерной лестнице он обладает. То, насколько вероятно повышение работника, определяется в первую очередь качеством его подготовки в профессиональном плане, а также множеством иных факторов.

Если у молодых сотрудников, которые работают в организации, будет возможность обучаться за счёт компании, то в организации снизится текучесть кадров. Кроме того, будут достигнуты следующие результаты:

- Сотрудники будут более самостоятельными;

- У работников появится возможность проявлять инициативу;

- В рамках компании активизируется инновационная и творческая деятельность.

4) Мероприятия по улучшению климата социально-психологического характера в компании.

Коллектив может сплачиваться, в частности, за счёт проведения в компании внутренних праздников.

Поводами для празднеств могут послужить юбилеи компании, памятные даты её развития, дни рождения сотрудников, государственные праздники. Банкеты и иные корпоративные мероприятия должны финансироваться самой организацией. Территорией для мероприятия может избираться как помещение компании, так и иное место (ресторан, природа).

Развитие системы кадрового менеджмента на предприятии осуществляется путём последовательной реализации конкретных мероприятий.

1.Стимулирование материального характера посредством премирования.

Чтобы создать на предприятии новую и успешную систему распределения премий, часть прибыли, получаемой в результате продаж (6%), должна быть направлена на премирование работников. Затраты на это составят 1349,88 тысяч рублей.

Необходимым условием получения премии работником должно выступать успешное осуществление им своей профессиональной деятельности за конкретный временной период.

Предлагается следующий перечень доплат отличившимся сотрудникам:

- за увеличенную зону обслуживания - до 20%;

- за реализацию работы особо важного статуса - до 25%;

- за совмещение профессий по ТК РФ - до 15%.

- за высокие трудовые достижения - до 50%.

То премирование, которое осуществляется при достижении сотрудниками особых успехов в своей профессии, победах в номинациях, учреждаемых предприятиям, осуществляется в пределах средств, предусматриваемых сметой. Выделение средств на предоставление премии конкретному сотруднику осуществляется на основании соответствующей служебной записки, оформленной и подписанной руководителем работника.

Таблица 10 - Премирование работников за реализацию деятельности служебного характера

Если работник, которому полагается премия, причинил имуществу компании ущерб, то он может частично (а в отдельных случаях - полностью) лишиться премии.

Чтобы провести оценивание достигнутых результатов, нужно ежеквартально аттестовать инженеров, специалистов, руководителей и рабочий персонал.

Оценивание сотрудника с точки зрения компании должно учитывать не только те характеристики, которыми он обладает с профессиональной и личностной точек зрения, но и то, как его деятельность влияет на развитие компании. Чтобы система предоставления материального стимулирования была справедливой, руководству следует создать максимально «прозрачную» систему критериев и в дальнейшем неукоснительно придерживаться её. Именно поэтому показатели эффективности осуществления трудовой деятельности должны быть отдельными для специалистов, руководителей, инженеров и рабочего персонала. Справедливость системы оценивания будет достигнута тогда, когда каждый сотрудник при желании сможет взять из открытых источников информацию о коэффициентах, рассчитать на её основе численное выражение оценки своего труда и сравнить её с показателями иных сотрудников.

2.Дополнительные меры предоставления работникам социальной поддержки.

В этом направлении предлагается организовать доставку сотрудников от мест проживания до работы и обратно. Чтобы реализовать данное мероприятие, компании потребуется ежемесячно выделять 10 тысяч рублей на обслуживание автобуса. Годовые затраты составят 120 тысяч рублей.

Кроме того, представляется эффективной реализация мероприятия по предоставлению сотрудникам компенсации оплаты услуг мобильной связи. В связи с тем, что расходы работников на связь предварительному расчёту не поддаются, предлагается установить лимит компенсации для сотрудников на разных должностях. Предполагается, что компания будет тратить по этой статье 170 тысяч рублей в год.

Если работник пользуется своим личным автотранспортом для решения существующих по работе задач, предлагается компенсировать часть затрат на ГСМ по факту предъявления соответствующих платёжных документов (чеков). Согласно предварительной оценке, компания будет тратить по этой статье около 263 тысяч рублей в год.

Ещё одна важная мера социального стимулирования деятельности сотрудников ООО «Элтек» - организация перерыва на обед.

Предлагается организовать для сотрудников бесплатное питание в ближайшем кафе. Для этого руководство должно заключить с ближайшим заведением общественного питания, отвечающем запросам работников и финансовым возможностям компании, договор о предоставлении сотрудникам компании питания в обеденные перерывы. Соглашение должно включать информацию о стоимости стандартного набора кушаний, количестве порций, которые будут выделяться для сотрудников компании, порядок предоставления порций.

В зависимости от того, какое меню выберет сотрудник, затраты предприятия на обеспечение питание для него будут различными. Предполагается, что в среднем обеспечение одного сотрудника одним обедом будет стоить компании 170 рублей.

Суммарные затраты предприятия на предоставление сотрудникам поддержки социального характера по обеденному питанию - 810 ты...