Управление человеческими ресурсами на предприятии в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисного предприятия

1.2 Кадровая политика организации в условиях кризиса

Глава 2. Анализ и оценка кадрового состава ИП «Салон штор «Элен»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ИП «Салон штор «Элен

2.2 Анализ кадровой политики ИП «Салон штор «Элен»

2.3 Кадровый анализ: профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень персонала. Анализ численности, состава и движения работников ИП «Салон штор «Элен»

Глава 3. Рекомендации по управлению персоналом ИП «САЛОН ШТОР «ЭЛЕН» в условиях кризиса

3.1 Анализ динамики численности персонала, заработной платы выручки и прибыли ИП «Салон штор «Элен» за 2012 - 2016 годы

3.2 Цели и задачи предприятия. Дерево целей

3.3 SWOT-анализ предприятия

3.4 Рекомендательные мероприятия для ИП «Салон штор «Элен» по выходу из кризисного положения управления персоналом

Заключение

Приложения

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы связана с производственной необходимостью модернизации системы управления персоналом ИП «Салон штор «Элен» в условиях кризиса, осуществляющего свою деятельность в г. Балашиха Московской области. Предприятие «Салон штор «Элен» ИП Гавва В.Е. работает на рынке с 2002 года и обеспечивает профессиональный и максимально полный спектр услуг в сфере оформления текстильного дизайна интерьера клиентов в г. Балашиха Московской области, в г. Москва и близлежащих городах московского региона. Главной деятельностью предприятия является удовлетворение покупательского спроса на рынке домашнего текстиля: оказание услуг по оформлению интерьеров, продажа тканей, готовых штор, карнизов и шторных аксессуаров, изготовление на заказ и монтаж карнизов, жалюзи, индивидуальный пошив штор по разработанным эскизам, развешивание готовых штор.

Предприятие, созданное 15 лет назад, было первым в г. Балашиха в этом виде деятельности, и в первые же годы своей работы завоевало симпатии многих заказчиков, ставших постоянными клиентами, сумело выйти на рынок за пределы города, в Москву и область. Однако, за время его существования наряду с наработкой клиентской базыв ыросло и число конкурентов, на сегодняшний день это более 10 салонов, оказывающих услуги такого рода, и число их продолжает расти. Проблема в том, что многие конкуренты образовались из числа бывших сотрудников, образовавших в разное время свои индивидуальные предприятия, в связи с чем произошло перетекание кадров производственного подразделения. Это привело к ослаблению кадрового состава Салона штор «Элен» и снижению его профессионального уровня. За годы работы было подготовлено много специалистов, однако уход некоторых профессионалов обернулся невосполнимой потерей для предприятия. Это привело к перетеканию на сторону конкурентов большого числа клиентов, среди которых немало серьёзных и успешных, выгодных заказчиков. Ещё одним ударом по деятельности предприятия стала смена руководства в 2012 году. В результате управленческого кризиса произошло резкое падение показателя прибыли предприятия на 86%, число работников было сокращено на 30%, снизился уровень заработных плат наёмного персонала на 33%, его мотивация и производительность труда. На фоне общего экономического кризиса последних лет сокращение объёма выручки на 36% стало результатом снижения жизненного уровня населения и покупательского спроса. В настоящее время предприятие остро нуждается в разработке и принятии срочных мер по выходу из кризисного положения. В ряду этих мер управление персоналом имеет особое значение, и особенно требует внимания система мотивации наёмных работников.

Целью выпускной квалификационной работы является преодоление кризиса в управлении предприятием ИП «Салон штор «Элен» и вывод основных показателей его деятельности на докризисный уровень.

Объектом выпускной работы избрано индивидуальное предприятие ИП Гавва В.Е. «Салон штор «Элен».

Предметом выступает процесс комплексной разработки рекомендаций по выходу из кризисного положения управления персоналом ИП «Салон штор «Элен».

Определены следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса, изучить новаторские тенденции антикризисного управления, существующие в мировой практике.

2. Изучить существующую кадровую политику руководства ИП «Салон штор «Элен», провести кадровый анализ наёмного персонала предприятия, определить недостатки и направления формирования правильных управленческих решений.

3. Представить пакет предложений по выходу из кризисного положения системы управления персоналом на предприятии ИП «Салон штор «Элен».

4. Представить руководству ИП «Салон штор «Элен» перечень рекомендательных мер по преодолению кризиса и выводу основных показателей деятельности предприятия на докризисный уровень.

Основной гипотезой является предположение, что увеличить объём продаж на 30% к 2020 году возможно с помощью выделения предприятия среди фирм-конкурентов и увеличения притока покупателей за счёт привлечения новых рекламных возможностей, повышения качества и конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг, расширения их ассортимента, налаживания прямых, в обход фирм-посредников, поставок товаров, отсутствующих у конкурентов, за счёт освоения новых рынков и привлечения крупных торговых организаций к реализации продукции Салона. Также предполагается, что достичь поставленной цели невозможно без модернизации системы управления персоналом, внедрения различных способов мотивации и увеличения расходов на персонал.

Использованы методы: системного анализа научной литературы, обработки новой информации, сравнительного анализа исходных данных, наблюдения, сопоставления.

Теоретическая новизна:

1. Исследованы передовые тенденции, встречающиеся в мировой практике, в области управления персоналом в условиях кризиса: новаторские принципы и методы антикризисного менеджмента, позволяющие успешно разрешать задачи по преодолению кризисной ситуации.

2. Изучена существующая кадровая политика руководства ИП «Салон штор «Элен», определены существующие недостатки управления наёмным персоналом.

3. Проанализированы основные причины, приведшие предприятие к кризисному положению, и намечены пути модернизации системы управления персоналом в рамках обновления кадровой политики руководства.

Практическая новизна:

1. Определён пакет предложений по усовершенствованию системы мотивации наёмного персонала как основной составляющей комплекса мер по преодолению кризисной ситуации.

2. Представлен перечень рекомендаций, применение которых позволит нынешнему руководству ИП «Салон штор «Элен» вывести предприятие на докризисный уровень.

Особенность авторского подхода состоит в том, что в ряду рекомендательных мер предлагается нетрадиционный путь решения, который пока не используется конкурентами, а именно налаживание прямых связей с поставщиками в обход фирм-посредников и осуществление поездок руководства в Китай, Турцию, страны Европы для поиска товаров и материалов, отсутствующих у посредников, а значит и у конкурентов.

Структурно выпускная работа состоит из 3-х глав, введения, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисного предприятия

Управление персоналом (от английского слова Human Resource Management или HRM) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и погашения отрицательных мотивов, а также анализа таких воздействий.Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. - М.: Дело, 2011-324 с.

Теория управления человеческими ресурсами как наука зародилась вместе с наступлением промышленного переворота. Первый и основной вклад в эту науку внесли такие люди как Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилберт, Гаррингтон Эмерсон. К сегодняшнему дню сформировались следующие теории:

- классические теории;

- теории человеческих отношений;

- теории человеческих ресурсов.

Классические теории, эволюционировавшие с 1880-1930 годов, преимущественно разрабатывали способы обеспечения наблюдения и контроля за работниками и за тем, как они выполняют свои производственные задачи. А также стремились доступными для того времени способами повлиять на эффективность выполняемых работ.

К примеру, создание поточной линии, с последующим разделением труда на несложные специализированные операции привнесло достаточно большой вклад в производственный процесс даже по сей день. К тому же, благодаря этому, работники стали более сконцентрированным на своей стадии производственного процесса. Кроме того, основоположники классической теории уделили внимание условиям труда и безопасности. Было проведено множество экспериментов с модернизацией условий производства, которые показали, что освещённость, чистота, техническая исправность оборудования и многие другие аспекты коренным образом влияют на производительность, а также на внутреннюю удовлетворённость работника своей деятельностью.

Авторами классической теории являются Генри Форд, Макс Вебер и Анри Файоль.

Теории человеческих отношений, зародившиеся с начала 1930 годов принимают за основу трудового процесса грамотное сотрудничество и установление гармоничных межличностных отношений между руководителями и подчинёнными. Основные принципы этой теории пытались повлиять на эффективность труда посредством вовлечения работника в общее дело, стремления привнесения личного вклада во всеобщую деятельность, а также мотивацией. Руководитель же должен распределять обязанности, делая поправку на индивидуальные особенности и потребности каждого сотрудника, а также создавать коллективную атмосферу единства, позволяющую каждому сотруднику чувствовать свою значимость. Деятельность работника же в этом случае не сводится к беспрекословному выполнению приказов со стороны вышестоящего руководства. Он должен иметь право на принятие и выполнение собственных производственных решений под личную ответственность за итоговый результат.

Авторами теории человеческих отношений стали Мэри Паркер Фоллетт, Крис Арджирис, Роберт Блейк.

Самой современной считается теория человеческих ресурсов. Главной обязанностью руководителя считается рациональное использование человеческих ресурсов, опираясь на процесс творческих самостоятельно принятых решений. Этой теории свойственны привнесение разнообразия в трудовой процесс, внедрение гибких форм поощрения, а также стратегического планирования.

Авторы, сделавшие наиболее весомый вклад в создание теории человеческих ресурсов -- Абрахам Маслоу, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг.

В последнее время интенсивно развивается теория интеллектуального капитала. Новые подходы в кадровом менеджменте получили название командного менеджмента. При этом для решения комплексных задач, уникальных проблем собираются люди (команды), имеющие соответствующие знания, способы мышления и организации. В основу данной теории положены приоритетность нематериальных активов организации (цели и целостность организации, идеология, специфические принципы поведения, способ реализации и др.). Главная ценность для организации фиксируется на ее человеческой стороне. Данный вид менеджмента характеризуется такими слагаемыми, как: Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие - М.: Новое издание, 2013 - 336 с.

- коллективные знания сотрудников предприятия, их творческие способности, умение решать проблемы, лидерские качества, предпринимательские и управленческие навыки;

- корпоративная культура организации, мотивация, преобладающий тип отношения персонала к труду и организации; оптимальные типы поведения в различных ситуациях (стрессовые, командные взаимодействия);

- система управления персоналом и её технологии как часть инфраструктурных активов.

В организациях, функционирующих по принципу теории интеллектуального капитала, человек рассматривается как изменяющаяся самодостаточная система, поэтому основными признаются принципы самоорганизации, гибкости и мягкости систем управления персоналом. В целом они соответствуют положениям социального менеджмента, где социально-личностные свойства и характеристики персонала рассматриваются как базовые.

В контексте сказанного следует, что с учетом конкретных культурно-исторических, социальных условий развитие теории управления персоналом происходит в сторону смещения акцентов с жёсткого регламентированного управления к самоуправлению и самоорганизации, с вертикально-иерархической организации систем к горизонтальным и далее к саморегулирующимся.

Особенно это важно в настоящий период времени, когда в нашей стране, как и в мире развивается кризисная ситуация во многих сферах - экономической, политической, духовной. Мы видим, что происходят значительные перемены, которые одновременно расширяют возможности, но и создают ограничения для каждого человека, угрозу стабильности его существования и роста.

Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.Коротков, Э. М. Антикризисное управление: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. -- М.: Издательство Юрайт, 2014. -- 406 с.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Бордовская Н.О.// Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №11. - С.10

Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой основные нормы и правила, которые должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения менеджмента. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. - М.: Дело, 2011-324 с.

Рассмотрим эти правила, использование которых в антикризисном управлении позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной ситуации в период её преодоления, а также способствует предотвращению кризисов:

- принцип системности -- основан на систематизации всех элементов организации в единое целое для разработки совместных управленческих решений. Руководители и сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса. Подразумевается полная координация всех процессов формирования и изменения кадрового состава организации;

- принцип командности -- создание команды и общей системы выполнения поручений. Каждый член команды имеет свои специализированные функции, но объединён с остальными общими конечными целями. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие. Однако этот принцип распространяется не только на кризисные ситуации - многие руководители с самого начала направляют коллектив на тесную совместную деятельность, что позволяет более успешно решать задачи и проблемы.

- принцип равных возможностей -предоставление каждому сотруднику равных прав и возможностей вне зависимости от их положения во всеобщем рабочем механизме. Именно он позволяет избежать внутренних конфликтов между сотрудниками;

- принцип горизонтального сотрудничества - в некоторых организациях распространена практика делегирования рабочих полномочий на подчинённые отделы, что неправильно. Принцип горизонтального сотрудничества подразумевает грамотное распределение полномочий между равностоящими отделами предприятия. Создание горизонтальных связей обеспечивает нужный уровень информации и контроля;

- принцип правовой и социальной защищенности - основой этого принципа является строгое соблюдение Конституции РФ, законодательных актов, юридическая и социальная защита работников, использование трудового, административного, гражданского и других кодексов во избежание конфликтных ситуаций по поводу трудовых отношений;

- принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику - этот принцип позволяет подстроить производственный процесс под каждого сотрудника в соответствии с его психологией, личностными качествами и профессиональными навыками. Он распространяется и на случаи выяснения каких-либо проблем.

Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации - это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать работу персонала даже на обычном предприятии, не говоря уже о кризисном.

Задачи управления персоналом кризисного предприятия имеют следующую направленность:

- задачи анализа потребности в кадрах - включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров;

- задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы;

- задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений;

- задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности;

- задачи введения в должность (врабатываемость) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Применение поставленных задач на практике позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Таким образом, метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Виханский О.С. Наумов, А.И. Менеджмент: Учебное пособие - М.: Гардарики, 2013. - 528с.

Рассматриваемые ниже методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2014. - 320 с.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приёмам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии Направленность методов управления, особенно в условиях кризиса, всегда одна и та же - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.Основы теории управления: Учебное пособие / под редакцией В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 560 с.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления: административные, экономические и социально-психологические.Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: Учебное пособие для вузов - М.: Издательство «Экзамен», 2014. - 320 с.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Малов А.А., Осин, Д.К. Построение службы управления персоналом «с нуля»: Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №12. - С.68-78

Административные методы воздействуют на персонал путём контроля дисциплины, проявления власти и взысканиях. Они ориентированы на чувство собственного долга человека, желание трудиться именно на этом предприятии и на осознании важности собственной дисциплины. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

К административным методам относят:

-структуризация органов управления;

-установка административных норм и нормативов;

-вынесение приказов и распоряжений;

- кадровый менеджмент;

-установление положений, должностных инструкций, стандартов предприятия;

-контроль за выполнением поручений.

Экономические методы осуществляют своё воздействие, основываясь на экономических закономерностях. Экономические методы своим большинством опираются на денежные отношения между звеньями производственного процесса. Экономические методы управления - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации.Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: Учебник - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2007. - 464 с.

Экономические методы состоят из:

-технического и экономического планирования, с помощью которого определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

- оплаты труда, которая является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

-финансовых поощрений и наказаний. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: Учебник - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2007. - 464 с.

-установления экономических норм и нормативов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Выделяют две группы: социологические методы и психологические методы. Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т.д.).Виханский, О.С. Наумов, А.И. Менеджмент: Учебное пособие - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.

Социально-психологические методы включают:

- социальный анализ коллектива;

- делегирование управленческих полномочий рабочему персоналу;

- социальное развитие коллектива;

- психологическая работа с коллективом;

- моральное стимулирование;

- воспитание в работниках ответственности и инициативы.

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

1.2 Кадровая политика организации в условиях кризиса

Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, действием рынка труда.Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М.: ИПК Госслужбы, 1996.

В учебнике «Антикризисное управление» кадровая политика рассматривается как система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник - 2-е изд.,доп. и перераб. - М: ИНФРА-М, 2008 г-- 432 с Цели кадровой политики направлены на обеспечение оптимального соотношения численности персонала и его качественных характеристик. Она обязательно должна удовлетворять некоторым требованиям:

1. Кадровая политика обязательно должна быть связана со стратегией фирмы, её внутренними устоями, особой спецификой рабочего процесса.

2. Кадровая политика должна быть динамичной. Такая система не будет иметь эффекта, если её принципы не будут подстраиваться под текущую ситуацию, как во внутренней, так и во внешней среде.

3. Финансово-экономическое обоснование кадровой политики должно быть подтверждено соответствующими расчётами, поскольку условия оплаты труда необходимо сопоставлять с финансовой выгодой, получаемой в результате проделанной работы.

4. В кадровой политике должен присутствовать индивидуальный подход к людям.

Традиционно, согласно Т.Ю. Базарову,??????? ?.?. ?????????? ?????????? ????????????? ???????????: ??????? ???????. - ?.: ??? ?????????, 1996.выделяются следующие виды кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика характеризуется слабым проявлением инициативы кадрового отдела. Нет сформированной системы действий по отношению к персоналу, предотвращаются лишь неблагоприятные последствия. Отсутствуют критерии подбора персонала, оценка трудовых потребностей. Само же руководство оперативно реагирует на возникающие экстренные ситуации зачастую без попыток спрогнозировать их в будущем.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия контролирует признаки начала негативных изменений в работе персонала, проводит анализ причин развития кризисных ситуаций. Кадровые службы предприятий с реактивной кадровой политикой, как правило, обладают средствами анализа текущей ситуации, прогнозируют предпосылки к возникновению неблагоприятных обстоятельств.

Превентивная кадровая политика. Это политика, основанием которой являются превентивные меры в вопросах найма персонала. Она ориентирована на краткосрочный и среднесрочный периоды проведения кадровых мероприятий. Минусом является малая возможность построить долгосрочную перспективу и целевые программы.

Активная кадровая политика. Предприятия, на которых внедрена активная кадровая политика, используют средства прогнозирования и воздействия на ситуацию, разрабатывают различные антикризисные методики, обеспечивают наблюдение за внутренней и внешней ситуацией на рынке и постоянно совершенствуются. В общем, делают всё, чтобы обеспечить предприятие достойными кадрами и предотвратить некоторые кризисные ситуации.

В свою очередь, активная кадровая политика делится на два подвида: авантюристическая и рациональная.

Авантюристическая кадровая политика не имеет таких средств, которыми обладает рациональная. Она проводится зачастую эмпирическими методами, на основе чувств, эмоций и воле случая. Минусом является отсутствие какой-либо обоснованной аргументированности в выборе рабочего персонала. Плюсом является простота и слабая нагрузка на кадровый аппарат.

Рациональная кадровая политика характеризуется наличием обоснованного прогноза и качественного диагноза развития ситуации. Подтверждается реальными фактами, основанными на логических расчётах, произведённых посредством применения диагностических методов контроля движения персонала. Присутствует возможность прогнозировать ситуацию на долгосрочный период.

К тому же, кадровая политика предприятия дифференцируется по степени ориентированности на внутренний или на внешний персонал. Именно поэтому, любая политика делится на открытую и закрытую.

Предприятия с открытой кадровой политикой приветствуют новых сотрудников, к ним легко устроиться на работу, причём можно устроиться как на низовую должность, так и на руководящую. Организация принимает кадры, зачастую не учитывая предыдущий опыт работы, место регистрации, жизненную историю человека, если он обладает соответствующими знаниями и навыками для качественного выполнения порученных производственных заданий. Такого рода политика характерна для сравнительно молодых предприятий, активно завоёвывающих рынок, стремящихся заполучить передовые позиции среди конкурентов в своей отрасли.

Закрытой же кадровой политике свойственна иерархичность. В такую организацию можно устроиться только с низшего уровня, восходя на более высокие должности по мере выслуги лет, выполнения плана, заслуг перед фирмой. Такая политика характерна для предприятий, стремящихся создать свой корпоративный дух, высокий уровень дисциплины, атмосферу причастности к общему делу данной компании.

С приходом кризиса в рабочем процессе организации происходят некоторые изменения. Обусловлены эти изменения возникновением недостатка денежных ресурсов, некоторыми организационными перестройками, сокращением численности трудящихся, свёртыванием проектов, а также обострением конфликтного психологического климата в коллективе. Кадровая политика организации, функционирующей в таких условиях, позиционируется как антикризисная.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.Коротков, Э. М. Антикризисное управление: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. -- М.: Издательство Юрайт, 2014. -- 406 с.

Антикризисная кадровая политика - это политика, целью которой является предвидение состояния персонала в будущем. Основной её задачей считается пересмотр потребностей в структуре кадрового состава предприятия. В такой период происходят частые увольнения и неожиданный найм альтернативного персонала на период вывода из кризиса. В связи с этим формируется антикризисная команда.

Антикризисная команда -- коллектив, связанный общими целями и интересами в развитии организации и выводе её из состояния прогрессирующего упадка. В неё входят менеджеры, специалисты, руководители разных полномочий, разрабатывающих антикризисный план по оздоровлению организации и делающих всё возможное для выживания предприятия и укрепления своих позиций на рынке конкурентов.

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Антикризисной команде должна быть свойственна адаптивность ко всем изменениям во внешней среде. Менеджеры компании в праве взять на себя дополнительные обязанности, проявлять инициативу, возглавлять некоторые новые отделы, образовавшиеся в ходе реструктуризации предприятия. Работники же должны быть готовы к выполнению нестандартных и несвойственных для их привычных обязанностей поручений.

Помимо менеджеров и штатных работников, в команду входят специалисты и маркетологи, обладающими знаниями и способностями к прогнозированию и изучению особенностей рынка, на котором действует предприятие. Именно они ищут новые ниши, налаживают взаимовыгодные торговые отношения, анализируют торговые каналы.

Как и в любой команде, коллектив должен быть сплочённым, интересы каждого должны подчиняться общим, каждый член команды чувствует собственную выгоду в преобразованиях фирмы.

Анализируя теоретическую базу по управлению персоналом в условиях кризиса, представленную в первой главе ВКР, можно сказать, что руководитель, столкнувшийся с подобной проблемой на своём предприятии, имеет в своём распоряжении целый арсенал инструментария, позволяющего ему грамотно построить работу и вывести свой коллектив на новый уровень.

Руководствуясь принципами антикризисного менеджмента, используя в своей работе рассмотренные выше методы управления персоналом, он может подойти к успешному разрешению задач по преодолению кризисной ситуации. Проводимая в жизнь мудрая кадровая политика поможет ему сохранить квалифицированные кадры своего предприятия, наладить благоприятный морально-психологический климат в коллективе, дать работникам почувствовать себя единой сплочённой командой, способной преодолеть сложный этап в развитии своего предприятия.

Глава 2. Анализ и оценка кадрового состава ИП «Салон штор «Элен»

Объект исследования: существующая система управления персоналом на малом предприятии на примере ИП «Салон штор «Элен», определение недостатков и путей вывода предприятия из кризиса за счёт усовершенствования системы управления.

Индивидуальное предприятие «Салон штор «Элен» ИП Гавва В.Е. работает на рынке с 2002 года и обеспечивает профессиональный и максимально полный спектр услуг в сфере оформления текстильного дизайна интерьера клиентов в г. Балашиха Московской области, в г. Москва и близлежащих городах московского региона. За 15 лет своей деятельности Салон завоевал симпатии многих заказчиков, ставших постоянными клиентами.

Деятельность: главной деятельностью «Салона штор «Элен» является качественное и оперативное удовлетворение покупательского спроса на рынке домашнего текстиля, оказание полного спектра услуг в области оформления домашних и офисных интерьеров. Направления деятельности: продажа тканей, готовых штор и домашнего текстиля; продажа карнизов и шторных аксессуаров; изготовление на заказ карнизов, жалюзи и их монтаж в домах и офисах клиентов, разработка моделей и индивидуальный пошив штор по разработанным эскизам; развешивание готовых штор, создание при помощи текстиля нового образа интерьеров.

В настоящее время ИП «Салон штор «Элен» имеет руководство в лице исполнительного директора, бухгалтера и главного технолога, включает в себя торговый зал (3 продавца-консультанта, 4 дизайнера-консультанта, работающих посменно); швейный цех в составе 3-х швейных бригад (закройщик и швея), работающих в две смены; склад тканей (1 менеджер по тканям), отдел поставок и рекламаций (2 менеджера); отдел снабжения (1 сотрудник), монтажная бригада (2 монтажника-водителя), обслуживающий персонал: уборщица, электрик, сантехник, мастер по ремонту швейного оборудования.

Стратегической целью функционирования предприятия является максимизация прибыли ото всех видов его деятельности и максимально полное удовлетворение общественной потребности в его услугах.

Стратегия предприятия основана на реализации задач следующего уровня:

- рост объёма продаж;

- сохранение и увеличение доли рынка;

- выявление новых сегментов рынка;

- рост конкурентоспособности фирмы;

- повышение узнаваемости, имиджа компании.

Тактика «Салона штор «Элен» определяется улучшением количественных и качественных показателей деятельности работников предприятия:

- увеличение количества заказанных и оплаченных услуг;

- расширение ассортимента предлагаемых услуг;

- рост заключённых договоров с частными и корпоративными клиентами.

О практической реализации поставленных задач можно сказать следующее. Основной доход компания получает от продажи готового ассортимента и изготовления изделий на заказ согласно представленным в торговом зале образцам. Рост объёма продаж напрямую зависит от поиска и привлечения новых клиентов, который осуществляется в основном через рекламу на сайте Салона и различного рода рекламные акции в городе.

Большое внимание руководство уделяет оптимизации цен на услуги, стараясь проводить разумную ценовую политику относительно конкурентов.

Увеличение доли рынка осуществляется за счёт привлечения клиентов из соседних районов Московской области, а также близлежащих районов г. Москвы. Привлечение московских клиентов становится возможным в основном за счёт разницы цен на услуги салонов штор Москвы и области, ввиду чего предложения «Салона штор «Элен» бывают привлекательны для них.

Руководство Салона внимательно изучает и осваивает новые сегменты рынка. Так, например, в ряду традиционных видов шторного ассортимента и домашнего текстиля в текущем году появились новинки: вязаные пледы и подушки ручной и машинной вязки, вязаные пуфы, палантины, а также различные виды сувенирной продукции: вязаные игрушки, вязаная «одежда» на посуду, мебель. Появились в ассортименте дизайнерские подушки из нетрадиционных комбинаций различных тканей, вышивок, аппликаций. В Салоне с января 2017 г. открыт отдел сувенирной продукции, где представлены новые виды товаров, продаётся пряжа и спицы для вязания, принимаются заказы на изготовление вязаных вещей. В маршрутках города размещена реклама на подголовниках и видеоролики, представляющие эти новинки.

Вместе с тем, анализируя практическую реализацию своих стратегических задач, руководство Салона в настоящий момент серьёзно озабочено вопросами конкурентоспособности, узнаваемости компании в череде конкурентов, падением, несмотря на все усилия, покупательского спроса, объёмов продаж и услуги, как следствие, уменьшением прибыли.

Перед тем, как приступить к практической части работы, содержащей предложения по модернизации управления персоналом, приведём полную характеристику деятельности и анализ существующей системы управления ИП «Салон штор «Элен» в настоящий момент развития предприятия.

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ИП «Салон штор «Элен»

К хозяйствующим субъектам относятся юридические лица, а также физические лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. К физическим лицам, осуществляющим предпринимательскую деятельность без образования юридического лица относятся индивидуальные предприниматели и крестьянские (фермерские) хозяйства.

Индивидуальный предприниматель (ИП) (устар. частный предприниматель (ЧП), ПБОЮЛ до 2005 года) это физическое лицо зарегистрированное как предприниматель без образования юридического лица, но фактически обладающие многими правами юридических лиц.

Индивидуальный предприниматель регистрирует бизнес только на себя, в отличие от юридических лиц, где возможна регистрация двух и более учредителей. Индивидуальное предпринимательство нельзя продать или переоформить. У наёмного работника ИП меньше прав чем у наёмника у организации. И хотя, в ТК почти по всем статьям организации и предприниматели приравнены, всё-таки остаются исключения. Например, при ликвидации организации наёмнику обязаны заплатить компенсацию. При закрытии ИП, такая обязанность есть, только если она прописана в трудовом договоре.

Предприятие ИП Гавва В.Е. «Салон штор «Элен» было образовано в 2002 г. индивидуальным предпринимателем Гавва Валерием Евгеньевичем. Бизнес он ведёт вместе со своей семьёй. Сначала предприниматель арендовал часть помещения площадью около 50 кв.м. под магазин, склад тканей и швейный цех, а в 2007 г. выкупил в собственность производственное помещение площадью 520 кв. м, где и располагается сейчас Салон штор «Элен». Нынешнее название было присвоено организации в 2007 году. На настоящий момент предприятие насчитывает штат наёмных сотрудников более 20 человек.

Предприниматель Гавва В.Е. зарегистрирован в районной налоговой службе по месту прописки. Предприятие имеет самостоятельный баланс, счёт в банке, круглую печать, штампы и бланки, содержащие полное фирменное наименование предприятия, собственную эмблему, а также зарегистрированный знак.

Предприятие общей площадью 520 кв.м. имеет в своём составе:

- торговый зал с соответствующим торговым оборудованием;

- швейный цех, оснащённый швейным оборудованием;

- складские помещения и вспомогательные площади для хранения рулонов тканей, аксессуаров и готовых карнизов;

- мастерскую по изготовлению карнизов на заказ;

- кабинеты для работы директора, заместителя директора, бухгалтера, менеджеров;

- комнату для приготовления и приёма пищи;

- туалеты.

Салон штор «Элен» с 2005 по 2008 гг. имел филиал в г. Балашиха. В соседнем районе города была открыта дополнительная торговая точка по приёму заказов у населения по пошиву штор и выдаче готовых заказов, а также по продаже карнизов и аксессуаров. В 2008 г. в связи с усложнением экономической ситуации филиал был закрыт, и в настоящее время Салон штор существует только в одном месте по вышеуказанному адресу и оказывает услуги населению, в основном проживающему в г. Балашиха, а также в других районах Московской области и в г. Москве.

В силу существующих объективных обстоятельств любое предприятие проходит определённые этапы своего существования.

Рассмотрим деятельность салона на протяжении прошедших 15 лет, охарактеризовав стадии жизненного цикла по годам.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку.

Применительно к Салону штор «Элен» можно сказать, что первый этап приходился на 2002-2003 годы, когда собственники, накопив начальный капитал, арендовали сначала небольшой угол в галантерейном магазине, где поставили витрины с шторными тканями, небольшой раскройный стол и швейную машину. Здесь производили раскрой и пошив шторных полотен по индивидуальным размерам. Штат насчитывал двух продавцов, закройщицу и швею. Поставки товара осуществляли сами собственники, отправляясь за товаром в Турцию и переправляя грузы самолётом.

На втором этапе собственники арендовали подвальное помещение галантерейного магазина и организовали небольшой швейный цех, насчитывающий два раскройных стола и четыре швейных машины, а также парогенератор. К концу 2004 года число наёмных работников выросло, образовались четыре швейных пары закройщица-швея, работающих посменно, четыре продавца-кассира, бухгалтер, два установщика карнизов, так же были привлечены к работе пять дизайнеров по оформлению дизайн-проектов окон, поскольку сложность моделей многократно выросла, и Салон смог удовлетворять самым изысканным вкусам покупателей.

На третьем этапе 2005 - 2008 годов Салон работал в полную силу, обслуживая всё большее количество клиентов, росла прибыль предприятия. В это время стало возможным выкупить в собственность помещение более 500 кв. м и расположиться удобно и просторно. Отпала необходимость платить арендную плату, деньги вкладывались в развитие производства, штат наёмных работников расширился до 25 человек. Появилась практика заключения договоров с клиентами, взятие на себя определённых обязательств перед ними о сроках и качестве услуг, а также договоров поставок с поставщиками тканей и заказных изделий (жалюзи, карнизов), изготовленных по размерам клиентов.

На четвёртом этапе 2008 - 2012 гг. многократно увеличилось количество поставщиков тканей и фирм-производителей карнизов и жалюзи, появилась возможность выбирать наиболее солидные фирмы, однако вместе с этим появилось и большое количество конкурентов - предприятий и отдельных лиц по изготовлению штор, что значительно подорвало положение Салона на рынке.

К нынешнему 2017 году Салон переживает этап упадка в результате жёсткой конкуренции, и как следствие, уменьшение спроса на услуги пошива штор. Приходится бороться за каждого покупателя, который ходит из салона в салон, сравнивает цены и ищет, где дешевле. В этой ситуации приходится снижать цены на ткани, на услуги пошива, искать новые интересные коллекции тканей, которых нет у конкурентов. В настоящее время изменилась мода на модели штор в сторону их упрощения, и, соответственно, уменьшения цены обработки и конечной стоимости готовых штор. Предприятию приходится это компенсировать повышением цен на ткани и аксессуары, что чревато, т.к. у конкурентов цены на эти же коллекции гораздо ниже. В результате упадка значительно снизились заработки у сотрудников швейного цеха, т.к. из-за малых объёмов имеет место их неполная загруженность. Значительно меньше по сравнению с предыдущими годами стали зарабатывать и работники торгового зала - дизайнеры и продавцы консультанты из-за значительного сокращения объёмов продаж и числа заказов.

Охарактеризуем ИП «Салон штор «Элен» относительно внешней среды его деятельности.

Основные характеристики внешней среды предприятия:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

...