Управление человеческими ресурсами на предприятии в условиях кризиса

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Рассмотрим влияние перечисленных факторов внешней среды на работу Салона штор «Элен».

На деятельность предприятия решающую роль оказывают колебания курса валют, а именно изменение курса доллара и евро по отношению к рублю. В связи с тем, что основные поставки ткани для пошива штор производятся из Турции, Китая и США за доллары, ткани из Европы поставляются за евро, а конечные расчёты с покупателями Салона штор «Элен» производятся в рублях, колебания курсов валют ощутимо бьют по экономике предприятия. Например, в январе-феврале 2014 года рост доллара и евро по отношению к рублю превысил предельные значения последних нескольких лет. Фирмы-поставщики тканей и аксессуаров производят расчёты с руководством Салона в иностранной валюте, поэтому в результате скачка курсов резко поднялись цены на ткани, в связи с чем упал покупательский спрос, уменьшилось количество заказов, и, соответственно, предприятие недополучило значительную часть планируемой прибыли. В апреле-мае 2014 года ситуация более-менее стабилизировалась, курсы валют начали приближаться к значению конца 2013 года, и в эти месяцы прибыль чуть увеличилась. Однако цены, выставляемые поставщиками, остались практически без изменений, так и не вернувшись на докризисный уровень.

Другим внешним фактором, влияющим на деятельность Салона штор «Элен», является резкое увеличение числа конкурентов за последние 5 лет. Если на период 2002-2004гг. в Балашихе было только два салона штор, то на сегодняшний день их насчитывается более пятнадцати, разных по объёму продаж, уровню качества оказываемых услуг и т.д. В этих условиях приходится бороться за каждого покупателя и повышать качественный уровень обслуживания.

С момента начала своего существования и по мере того, как компания Салон штор «Элен» набирала обороты, в развитии организации были вовлечены не только учредители компании и сотрудники, но и другие заинтересованные стороны.

Заинтересованные стороны - это люди или группы людей, которые проявляют в той или иной степени интерес к деятельности организации, которые могут влиять или сами находится под влиянием политики организации.

Заинтересованные стороны из общих соображений поставляют организации те или иные ресурсы, ожидая получить в качестве вознаграждения свою долю созданных организацией добавленных ценностей.

Заинтересованные стороны бывают:

- внешними и внутренними;

- имеют различные и иногда противоположные друг другу интересы;

- некоторые из них имеют доминирующее влияние на деятельность организации.

В зависимости от того, в каком слое окружения организации (внутреннем, ближнем-внешнем или дальнем-внешнем) находятся те или иные заинтересованные стороны, их называют внутренними или внешними заинтересованными сторонами.

Рис. 2.1. Слои окружения ИП «Салон штор «Элен»

Выше представлена модель трёх слоёв окружения Салона штор «Элен» (Рис. 2.1)

1. Внутренний слой организации

2. Ближнее-внешнее окружение

3. Дальнее внешнее окружение

В ИП «Салон штор «Элен» в настоящий момент образовались следующие заинтересованные стороны:

1. Собственники компании;

2. Руководство компании;

3. Сотрудники компании;

4. Потребители;

5. Поставщики;

6. Государственные органы.

Рис. 2.2. Заинтересованные стороны ИП «Салон штор «Элен»

На рис 2.2. приведены заинтересованные стороны ИП Салон штор «Элен».

В зависимости от того, насколько сторона заинтересована в функционировании организации, их относят к тому или иному слою окружения организации.

В нашем случае ситуация будет выглядеть следующим образом:1. Внутренний слой организации - это те, кто может управлять организацией, а именно:

а) Исполнительный директор и его родственники, занимающие должности в Салоне;

Директор Гавва В.Е. и его родственники, являющиеся одновременно собственниками, не могут сейчас относиться к внутреннему слою. Чаще всего собственников относят к дальнему внешнему окружению, поскольку они не участвуют в процессе функционирования организации и их интерес сводится к финансовой отдаче, приросту капитала и безопасности инвестиций. В организации «Салон штор «Элен» до мая 2012 года собственники являлись не только владельцами, но и занимали должности в компании, прикладывая максимум усилий для её успешной работы. Затем произошла передача полномочий по руководству Салоном исполнительному директору;

б) руководство (высшее управленческое звено) - они преследуют другие интересы в успешном функционировании компании. В первую очередь, как наёмных рабочих, их интересует власть, престиж, достойное вознаграждение, определенный статус;

в) сотрудники - они, как и высшее управленческое звено, являются наёмными рабочими, но их интерес заключается в достойной оплате труда, безопасных условиях работы, кроме того они хотят получать удовлетворение от работы, принадлежать к успешной компании, а так же иметь возможность развиваться. Сотрудники компании Салон штор «Элен» должны чувствовать, что их компания занимает лидирующие позиции на рынке, кроме этого руководство компании должно стараться платить конкурентоспособную зарплату и дать возможность получать новые навыки работы.

2. Ближнее внешнее окружение - это те, кто может влиять на организацию, а именно:

а) потребители - заинтересованы в работе организации, а конкретно в поставке товаров и оказании услуг, в качестве и ценности товаров и услуг. Кроме этого любой потребитель должен быть уверен в своевременной поставке, а также в способности организации продолжать поставки и оказывать качественные услуги.

б) поставщики - так же заинтересованы в работе Салона, а именно в реализации своего товара через Салон. Собственникам раньше нужно было самим заниматься поставками шторных тканей, непосредственно закупая их на предприятиях в Турции и переправляя груз самолётами. Однако ситуация изменилась, и теперь поставщики выпускающих ткани предприятий сами теперь приезжают в Салон с новыми коллекциями и предлагают закупить рулоны оптом. Кроме того, в Москве появилось много фирм-поставщиков турецких, европейских, американских тканей, предлагающих заключать с ними договора по поставкам тканей на отрез с московских оптовых складов.

3. Дальнее внешнее окружение - это те, кто может влиять на организацию, а именно: а) Государственные органы - заинтересованы в деятельности Салона, в основном, в связи с отчислением налогов в бюджет Балашихинского района. Поскольку на предприятии задействованы наёмные работники, соответствующие органы следят за отчислениями в пенсионный фонд, социальными выплатами и т.д.

б) Конкуренты - их интерес к деятельности Салона понятен в свете конкурентной борьбы за покупателя, рынки сбыта продукции и оказания услуг. Они стараются перенять новинки дизайнерского оформления, новые идеи, коллекции тканей, новые виды услуг, а также предложить покупателю аналогичный товар по более низким ценам.

Далее охарактеризуем систему снабжения и сбыта, а также характер взаимоотношений с деловыми партнёрами.

За 15 лет работы Салона сложилась определённая практика организации снабжения производства материалами, комплектующими, готовыми изделиями и аксессуарами, а также налажен сбыт производимых товаров и услуг. Сложились взаимоотношения с деловыми партнёрами.

Снабжение материалами для изготовления штор производится двумя путями:

- оптовые поставки рулонов тканей везут непосредственно с предприятий в Турции, производящих ткани (Pirlanta, Lila и др.). Оптовые поставщики привозят в салон чемоданы с образцами тканей тех коллекций, которые производятся в настоящее время на конкретном предприятии. Менеджеры и дизайнеры отбирают понравившиеся образцы, поставщик записывает соответствующие артикулы и необходимое количество ткани. После утверждения руководством Салона заказа на поставку производится его оплата наличными или путём безналичного перечисления денежных средств на счёт поставщика. После получения средств поставщик доставляет заказанный товар в Салон, где и производится приёмка тканей по количеству и качеству, принятые ткани отправляются на хранение на склад Салона. Товар ненадлежащего качества, имеющий брак, возвращается поставщику или обменивается на другой качественный товар;

- работа с отрезными коллекциями предусматривает заключение договоров с поставщиками турецких, китайских и европейских тканей, имеющих оптовые склады в Москве (5 Авеню, Verona, Pinella, Megara и др.). По условиям этих договоров салон может заказывать любое количество ткани на отрез свыше 1 м, оплачивать по безналичному расчёту и получать отрезы путём доставки курьерами фирм или забирая их со складов в Москве. Продажа тканей покупателям производится по образцам, представленным фирмами в соответствии с договорами. Образцы тканей располагаются на вешалках в раскладках, представляющих полный ассортимент, или подобраны в каталогах таким образом, что составляют коллекцию взаимодополняемых тканей (компаньонов). Вешалки располагаются на стойках, представляющих ту или иную фирму-поставщика, каталоги расставлены по специальным полкам соответственно назначению коллекции, образцы занимают значительную часть площади торгового зала.

Снабжение готовыми изделиями - карнизами и аксессуарами производится по той же схеме путём заключения договоров поставок с оптовыми фирмами. Так, например, поставщик карнизов LND осуществляет доставку заказанной партии готовых карнизов после её оплаты в Салон, где поставленный товар отправляется на складское хранение до момента его реализации покупателям в розницу.

Снабжение прикладными материалами также имеет большое значение в производстве. Это подкладочные, стёжечные и клеевые материалы, швейные нитки, фурнитура, холофайбер и синтепон, канцелярские принадлежности, линейки и сантиметровые ленты, расходные материалы для швейных машин, инструмент монтажников, крепёж для карнизов и жалюзи. Всё это отдел снабжения Салона закупает по оптовым ценам в различных фирмах и торговых точках.

Сбыт тканей на метраж, готовых штор, готовых карнизов и аксессуаров для штор осуществляется в помещении Салона путём розничной торговли. Реализация услуг населению производится через приёмку дизайнерами индивидуальных заказов от покупателей по их точным размерам с последующим изготовлением заказов в пошивочном цехе Салона.

Деловые партнёры салона - крупные фирмы Amilux, Decolux, Уют, Катрис, 5 aвеню, Espocada, и множество других более мелких поставщиков - это фирмы в Москве и Санкт-Петербурге, изготавливающие по индивидуальным размерам на заказ карнизы, жалюзи, рулонные шторы и т.д., а также поставляющие на метраж ткани своих коллекций. Салон является их официальным дилером - поставщиком изделий, изготовленных этими фирмами и размещает у них заказы своих клиентов. С деловыми партнёрами заключены договора о сотрудничестве, где оговорены способы и порядок расчётов, сроки и условия поставок и прочее. Приём заказов осуществляется по образцам, представленным фирмами на соответствующих стендах, а также по каталогам, в которых представлен полный ассортимент продукции деловых партнёров салона. Образцы и каталоги предоставляются Салону деловыми партнёрами под залог на ответственное хранение, партнёры следят за выводом старых коллекций и предоставлением салону своих новинок. Большинство фирм-партнёров сами осуществляют доставку заказов в Салон, но также существует практика самовывоза заказов курьером со складов партнёров в Москве.

Теперь подробно рассмотрим организационно-производственную структуру ИП «Салон штор «Элен».

Организационная структура - это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства (организационно-производственная структура).

Организационно-производственная структура - это состав и размеры производственных подразделений (цехов, участков, служб и т.п.), их соотношение, формы построения и взаимосвязи. Надо иметь в виду, что организационно-производственная структура включает только производственные подразделения (основные, вспомогательные, обслуживающие). Подразделения социальной сферы относятся к непроизводственным (хотя оказывающим услуги работникам предприятия) и включаются в общую структуру предприятия.

Организационно-производственная структура Салона штор «Элен» включает в себя следующие составляющие:

- руководящее подразделение: исполнительный директор, координирующий работу всех остальных производственных подразделений, бухгалтер, технолог;

- обслуживающее подразделение: отдел по поставкам и рекламациям, менеджеры которого осуществляют связь с поставщиками и отслеживают движение товара, товарных накладных и платёжных документов;

- торговый зал площадью 300 кв.м. с размещённым здесь кассовыми аппаратами и торговым оборудованием (стойки, стеллажи, витрины, элементы мебельного интерьера), где располагаются образцы, по которым принимаются заказы, готовые изделия, карнизы, фурнитура и аксессуары, подлежащие продаже в розницу. Обслуживание покупателей осуществляется тремя продавцами-кассирами, работающими посменно;

- склад товаров торгового зала, оснащённый стойками и разделителями для хранения длинномерных предметов (карнизов), подлежащих продаже в розницу;

- склад размещения и хранения готовых к выдаче заказов;

- рабочие места дизайнеров-консультантов (4 модульных стола), располагающиеся в торговом зале, оснащённые всей необходимой технической документацией. В зале посменно работают четыре дизайнера, являющиеся первичным звеном технологического процесса исполнения индивидуальных заказов. Они консультируют покупателей, помогая подобрать ткани, разрабатывают дизайн-проект будущего заказа, рассчитывают сметную стоимость заказа, заключают от имени индивидуального предпринимателя договора на пошив и поставку товаров по образцам, а также на монтаж карнизов и жалюзи у клиентов на дому. Координирует работу дизайнеров технолог, осуществляя продвижение оформленных заказов на исполнение. Технолог подбирает для каждого заказа указанные дизайнером рулоны тканей, обсуждает с дизайнером технологию пошива и уточняет замысел дизайнера, чтобы правильно донести его до работников швейного производства;

- швейный цех площадью 150 кв.м. с размещённым здесь швейным оборудованием, включающим в себя три раскройных стола, пять швейных машин и парогенератор. Пошив штор осуществляется посменно четырьмя швейными бригадами (закройщица и швея). Штатом швейного цеха руководит технолог, осуществляя распределение объёма работ между бригадами, контроль их деятельности и выходной контроль качества и размеров отшитых изделий;

- склад тканей в рулонах площадью 10 кв. м включает в себя стеллажи для хранения рулонов. Руководство складом и отпуск тканей осуществляет менеджер по тканям, который ведёт учётную документацию, отражающую приход-расход материалов, осуществляет перемер и проверку качества при входном контроле каждого закупленного у поставщиков рулона;

- монтажная бригада, состоящая из двух мастеров-монтажников (по совместительству являющихся водителями на личных автомобилях), производящих установку карнизов и жалюзи у клиентов на дому, а также замеры, по которым выполняются заказы.

Далее на основании анализа организационно-производственной структуры ИП «Салон штор «Элен» охарактеризуем особенности структуры управления предприятием.

Относительно организации управления на предприятии «Салон штор «Элен» можно сказать, что здесь применяется линейно-функциональная система управления, когда в подчинении директора находятся функциональные руководители линейных подразделений производства. Например, бухгалтер руководит группой менеджеров по закупкам, ответственных за безналичные расчёты с поставщиками; технолог руководит работниками двух линейных подразделений - швейного цеха и группы дизайнеров; старший продавец руководит работниками торгового зала, он - материально ответственное лицо за сохранность на складах, реализацию товара и ведение кассовой отчётности; начальник монтажной бригады отвечает за линейное подразделение - группу монтажников-водителей, а так же занимается снабжением. Линейные подразделения плотно взаимодействуют между собой, однако подчиняются через своих функциональных руководителей непосредственно директору. Такая система управления наиболее рациональна на индивидуальном предприятии, т.к. все функции управления и контроль за производством и реализацией сосредоточены в руках индивидуального предпринимателя, одновременно являющегося директором и своим личным имуществом отвечающего за деятельность предприятия.

Линейно-функциональная структура управления является производной от линейной и функциональной структур управления. Она концентрирует в себе положительные стороны каждого из последних. Преимущества линейно-функциональной структуры в том, что в отделах собраны люди, выполняющие сходные задачи. Организационные структуры большинства предприятий относятся к линейно-функциональным, характеризующимся углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Такая организационная структура предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениям. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб. Преимущества: оперативное принятие решений при высоком темпе производства и высокой стабильности; баланс линейного и функционального руководства. Недостатки: сложность вертикальных коммуникаций, различных целей и структурных единиц; слабая ответственность за решение комплекса задач и достижения целей фирмы, плохая восприимчивость к любым изменениям.

Организационная структура управления салона штор «Элен» показана в Приложении 1.

Линейные подразделения ИП «Салон штор «Элен»:

- работники зала розничной торговли, где обеспечивается продажа товара и выставочная функция образцов и готовой продукции;

- группа дизайнеров, непосредственно работающих с заказчиком и принимающих заказы по разработанным ими дизайн-проектам;

- работники швейного цеха, осуществляющие пошив штор на заказ и для продажи в розницу;

- менеджер отдела поставок и рекламаций, отвечающий за вопросы качества тканей, выяснение причин и устранение брака, осуществляющих внешние связи с поставщиками, ответственных за ведение учёта поставок и безналичные расчёты;

- монтажная бригада, обслуживающая заказы по установкам карнизов и жалюзи, осуществляющая замеры на дому у клиентов.

Функциональные подразделения ИП «Салон штор «Элен»:

- бухгалтер, управляющий ведением бухгалтерской отчётности, финансового документооборота, безналичными расчётами, взаимодействующий с банком;

- технолог, отвечающий за все этапы пошива штор, начиная от приёма заказов и заканчивая выходным контролем качества готовой продукции;

- старший продавец, отвечающий за ведение кассовой отчётности, учёт и продвижение товара в пределах торгового зала, следящий за состоянием витрин и выставочных образцов;

- начальник монтажной бригады, ведущий учёт и контроль качества заказов по монтажу.

Обеспечивающие подразделения ИП «Салон штор «Элен»:

- менеджер по тканям, осуществляющий приёмку, учёт и хранение на складах поставляемых поставщиками рулонов тканей, отвечающий за учёт расходования материалов в процессе производства;

- работник снабжения, обеспечивающий производственный процесс прикладными материалами, фурнитурой, комплектующими, аксессуарами и т.д.;

- мастер по ремонту швейного и торгового оборудования;

- электрик, сантехник;

- уборщица производственных помещений и торгового зала.

Деятельность работников всех структурных подразделений регламентируется должностными инструкциями, разработанными для всех подразделений, существующих на предприятии Салона штор.

Кроме того, для каждого линейного подразделения существует своя техническая документация, регламентирующая их деятельность.

Группа дизайнеров руководствуется в расчётах прейскурантами на пошив швейных изделий, а также техническими каталогами, представленными деловыми партнёрами, где освещены все параметры заказных изделий, поставляемых по договорам поставок.

Группа продавцов руководствуется прейскурантами цен на готовую продукцию, отвечает за выписывание и прикрепление ценников к каждому товару, осуществляет ведение товарных накладных, учёт поступающего и проданного товара согласно соответствующим инструкциям.

Швейный цех регламентирован в своей работе стандартными параметрами пошива и техническими допусками, разработанными внутри предприятия и обязательными к выполнению.

Монтажная бригада регламентирует свою деятельность в соответствии с инструкциями по монтажу, разработанными для каждого вида изделий.

Все структурные подразделения связаны между собой в ходе своей деятельности, и каждое зависит от результата деятельности другого. В общем работа Салона регламентирована тремя видами договоров, заключаемых с заказчиками и покупателями. Это договор на пошив швейных изделий, договор на поставку товаров, изготовленных по образцам фирмами-партнёрами, и договор на монтаж карнизов и жалюзи.

2.2 Анализ кадровой политики ИП «Салон штор «Элен»

Служба управления персоналом является на большинстве предприятий функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

На малом предприятии, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена. В связи с малочисленностью штата Салона штор «Элен» функции по управлению персоналом возложены на директора, бухгалтера и технолога.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. Тактическим направлением управления персоналом занимаются в Салоне бухгалтер и технолог.

Технолог занимается обеспечением занятости швейных бригад, безопасных условий их труда, охраной труда на предприятии, инструктажем по технике безопасности, отслеживанием графика работы сотрудников. Технолог является лицом, ответственным за продвижение в работу принятых дизайнерами заказов, поэтому график работы дизайнеров тоже находятся в ведении технолога. Технолог обеспечивает замещение заболевших сотрудников или замещение кадров на время отпусков.

Бухгалтер исполняет обязанности отдела кадров - оформление трудовых договоров и трудовых книжек, ведение табеля и графика отпусков, дисциплина, делопроизводство.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, её основных форм и методов. Стратегическое направление управления персоналом в Салоне до 2012 года находилось в ведении директора. После передачи управления Салоном менеджерам высшего звена эту работу выполняет теперь исполнительный директор.

Исполнительный директор занимается подбором персонала, разрешением трудовых споров, подготовкой, оценкой, мотивацией кадров, управлением карьеры сотрудников, их приёмом и увольнением, обеспечивает соблюдение трудового законодательства.

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру и подразделяются:

по направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда. Технолог обеспечивает в Салоне эти виды управленческих работ.

2. Нормативная или регулятивная функция. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом. Исполнительный директор в настоящее время обеспечивает выполнение этих функций.

3. Воспитательная функция. Отражается в способах мотивации работников. В основном эта функция исполняется в Салоне исполнительным директором. Решение о премиях, путёвках, вынесении благодарности принимается им совместно с технологом.

4. Информационно-аналитическая функция. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации. В этом заместителю директора во многом помогает бухгалтер, поддерживая связь с внешней средой: управлением торговли администрации города, профсоюзной организацией, консалтинговым агентством, курсами повышения квалификации и пр.

5. Контрольная функция. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда. Эта функция выполняется исполнительным директором совместно с технологом. Так, например, в прошлом году были приняты решения об увольнении закройщицы по причине профнепригодности, и о приёме на работу нового дизайнера на место дизайнера, ушедшей в декрет.

По характеру выполняемой работы:

1. Функция делопроизводства. На бухгалтера в Салоне возложена подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета, ведение и хранение личных дел и трудовых книжек сотрудников.

2. Административная деятельность. На исполнительного директора в настоящее время возложены принятие основных законодательных решений в области организации и оплаты труда, приём на работу, перевод, заключение трудовых договоров с каждым сотрудником.

3. Функции развития персонала. В основном этим занимается технолог, осуществляя подготовку, оценку кадров, управление карьерой сотрудников.

4. Функции поддержания и стабилизации персонала осуществляет заместитель директора совместно с бухгалтером. Сюда входит материальное вознаграждение, социальные вопросы: распределение профсоюзных путёвок в санатории и детские оздоровительные лагеря, помощь в оплате лечения, поздравления работников с праздниками, днями рождения, детские новогодние утренники и подарки.

5. Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условиями труда и техники безопасности, контроль за трудовыми отношениями в основном осуществляет технолог. Разрешение разногласий и споров в трудовом коллективе является приоритетной обязанностью технолога.

В ходе анализа кадровой политики на предприятии «Салон штор «Элен» мной были выявлены некоторые особенности и недостатки.

Можно сказать, что текучесть кадров в Салоне отсутствует, т.к. за 15 лет работы кадровый состав в основном сохранился. Этому способствовал во многом благоприятный морально-психологический климат в коллективе, сложившийся со времени основания Салона. Отмечено, что за счёт отсутствия текучести коллектив «постарел», несколько сотрудников изъявили желание и вышли на пенсию, другие же, достигшие пенсионного возраста, продолжают работать. Руководство не возражает, т.к. использует многолетний опыт, трудовые навыки, сноровку сотрудников пенсионного возраста, но в их отношении проводит определённую политику. Работник официально считается пенсионером и не оформлен в Салоне по трудовому законодательству, что является нарушением ТК.

В связи с кризисной ситуацией на предприятиях обычно остро встаёт вопрос о сокращении работников и распределении его трудовых обязанностей между оставшимися членами трудового коллектива. В отношении сотрудников Салона штор руководство использует другую политику: не сокращая своих работников, оно даёт им вынужденные не оплачиваемые дополнительные выходные дни. За счёт такого подхода уровень заработной платы значительно сократился у работников торгового зала - продавцов и дизайнеров, тех, у кого не сдельная, а повременная система оплаты труда. Менеджер по тканям также теперь выходит на работу только при наличии новых поставок ткани, соответственно её заработная плата резко сократилась за счёт сокращения рабочего времени и значительного добавления выходных дней. Менеджер отдела поставок и рекламаций выходит на работу на половину рабочего дня. Ранее, находясь в отпуске по уходу за ребёнком до трёх лет, она работала пол дня, но это продолжается и сейчас, и руководство не предлагает выходить ей на полный день, несмотря на то, что ребёнку 5 лет, и он посещает детский сад.

Текучесть кадров наблюдается в основном в подразделении бригады монтажников. Этому способствуют тяжёлые условия труда, напряжённый график их работы и невысокий уровень оплаты их труда. Ранее руководство выделяло автомобиль для разъездов по заказам, теперь его нет. Монтажники принимаются на работу со своим автомобилем, использование которого дорого обходится его владельцу, а средства, выделяемые Салоном, не покрывают расходов на его эксплуатацию и ремонт. Руководство предпринимало попытки привлекать к работе в монтажной бригаде приезжих граждан, не оформляя их официально, что также является нарушением ТК. Оплата их труда была значительно меньше, чем у оформленных работников, в результате такой политики руководства люди уходили. В настоящее время официально оформленных монтажников в Салоне нет, их функции выполняют работники других подразделений. Работник отдела снабжения кроме своих обязанностей, выезжает ещё и на замеры и монтаж. Менеджер по рекламе занят также замерами и монтажом на своём личном автомобиле.

Несколько слов нужно сказать о работе по подготовке кадров. Ранее она имела место, когда набирали кандидатов в дизайнеры, проводили обучение силами квалифицированных работников Салона. На практике сложилось так, что принятые на работу новые сотрудники не отвечали требованиям руководства и были уволены. Некоторых сотрудников руководство направляло на обучение и повышение квалификации на специальные курсы, но за их счёт, т.е. оплачивали свою учёбу сотрудники сами. Сейчас работа по обучению и профессиональной подготовке кадров практически сведена к нулю.

2.3 Кадровый анализ: профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень персонала. Анализ численности и движения работников ИП «Салон штор «Элен»

Анализ кадрового состава предприятия предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

Специальным изучением и анализом кадрового состава руководство Салона штор не занимается. Опишем здесь сложившуюся к настоящему времени ситуацию.

Руководящий состав Салона штор «Элен» имеет высшее или среднее профессиональное образование по специальностям: технология изготовления швейных изделий, экономика предприятия, бухгалтерский учёт и аудит.

Менеджеры по работе с клиентами (дизайнеры) кроме знаний по технологии имеют соответствующие навыки по отрисовке эскизов от руки и составлению дизайн-проектов. Два дизайнера имеют высшее профессиональное образование по технологии обработки швейных изделий и дизайну текстиля. Два других дизайнера имеют среднее образование по смежным специальностям, но прошли программу обучения шторному дизайну на специальных курсах с получением соответствующих дипломов. Недостатком профессиональной подготовки дизайнеров в Салоне штор «Элен» и несоответствием современным требованиям к такого рода специалистам можно назвать отсутствие у дизайнеров навыков работы со специальными компьютерными программами, а также и отсутствие на их рабочих местах персональных компьютеров. Рабочие модульные столы дизайнеров не имеют точек электропитания, что значительно затрудняет использование современной техники, поэтому работа с клиентами ведётся по старинке, с ручными отрисовками эскизов и ручным заполнением документов.

Специалисты швейного цеха и менеджер по тканям имеют квалификационный уровень 5-6 разрядов и соответствующее среднее специальное образование закройщиков и швей-мотористок. Они обладают знаниями по материаловедению свойств и состава, режимов и способов обработки текстильных материалов. Работники цеха имеют навыки по работе с имеющимся швейным и утюжильным оборудованием и выполнению несложных работ по обслуживанию оборудования и поддержанию его в рабочем состоянии.

Работники торгового зала имеют соответствующее среднее специальное образование в сфере торговли и необходимые профессиональные навыки по работе с кассовым оборудованием, терминалами для безналичного расчёта по банковским картам, по заполнению товарных накладных и журналов кассовой отчётности.

Работники, исполняющие обязанности монтажников, имеют, кроме водительских удостоверений и опыта управления автомобилем, среднее техническое образование и необходимые профессиональные навыки, в частности, допуск к работе с электрооборудованием.

В целом можно сказать, что уровень профессиональной подготовки сотрудников Салона соответствует занимаемым ими должностям. Это касается всех подразделений организационно-производственной структуры.

Есть и исключения. Так, например, менеджер отдела поставок и рекламаций окончила вуз по специальности бухгалтерский учёт и аудит. Полученное образование позволяет ей занимать более высокую должность, но соответствующая вакансия отсутствует. В рамках предприятия руководство не может предложить соответствующее её уровню образования место.

Вообще надо сказать, что условия для карьерного роста на предприятии минимальны. В этом смысле у работников отсутствует мотивация повышать свой профессиональный уровень и искать лучшее применение своим профессиональным навыкам. Ротация кадров в Салоне имела место только несколько раз за всю историю его существования.

Что касается численности сотрудников, то в разное время развития предприятия она была разной. В момент открытия дополнительной торговой точки как филиала Салона потребовался и был подготовлен дополнительно ещё один дизайнер-консультант. В то время в торговом зале работали пять дизайнеров, появился шестой. В 2008 году в момент разгара конфликта между руководством и группой дизайнеров четыре дизайнера одновременно уволились. Двое впоследствии вернулись, а двоих директор не принял обратно. Были подготовлены и приняты на работу специалисты со стороны.

Уход работников в декрет тоже отразился на численности. Три дизайнера одновременно находились в декретном отпуске по уходу за ребёнком. На их место пришлось перевести закройщицу из швейного цеха на место дизайнера в торговый зал, предварительно обучив её на специальных курсах. Ещё один дизайнер был переведён при закрытии филиала в основной Салон. Третьего специалиста пришлось пригласить со стороны, обучить и подготовить. Сейчас в штате числятся четыре дизайнера, и этого достаточно в настоящий момент функционирования предприятия в условиях кризиса. Дизайнерам, вышедшим из декрета, было предложено уволиться по собственному желанию в связи с отсутствием свободных рабочих мест и невозможностью расширить штат в условиях кризиса.

В швейном цехе в условиях кризиса была расформирована четвёртая бригада - швея вышла на пенсию по возрасту, а работавшая с ней в паре закройщица была признана профнепригодной и уволена. Одна из швей, ушедшая в декрет, не смогла вернуться на своё рабочее место, т.к. её место заняла другая вышедшая из декрета швея. Существование швейной бригады предусматривает работу закройщицы в паре со швеёй. Работникам, оказавшимся лишними, было предложено уволиться по собственному желанию.

Ротация кадров коснулась и продавцов-консультантов. В годы подъёма в торговом зале работали посменно четыре продавца-консультанта. Работы по учёту, заказу и приёмке товаров были равномерно распределены между ними. Позднее одна из продавцов была переведена в отдел поставок и рекламаций на должность менеджера взамен ушедшей в декрет сотрудницы. Работа в торговом зале распределилась между тремя оставшимися продавцами. Сейчас в период кризиса нет необходимости увеличивать численность продавцов.

Функции монтажников выполняют сейчас работники других подразделений Салона. Руководством в условиях кризиса было принято решение пока не принимать на работу монтажников взамен уволившихся. Это можно рассматривать как сокращение штата.

Нужно также отметить, что не все работники обслуживающих подразделений состоят в штате. К ним относятся мастер по ремонту швейного оборудования, приходящий по вызову технолога. Так же сантехник и электрик выполняют свои работы по необходимости, время от времени. Уборщица торгового зала и производственных помещений производит свою работу ежедневно, однако не оформлена согласно трудовому законодательству, что также является нарушением ТК.

Таким образом, анализируя результаты исследований, проведённых в главе 2, можно сделать следующие выводы:

- численность работников ИП «Салон штор «Элен» продолжает сокращаться в условиях кризиса. На некоторых работников, кроме своих, возложены обязанности других подразделений;

- приток новых кадров в настоящее время отсутствует. Коллектив «постарел», работники, достигшие пенсионного возраста, хотя и продолжают работать, но выведены за штат предприятия;

- работники продолжают терять в зарплате в условиях кризиса, в том числе, и за счёт сокращения рабочего времени в результате дополнительных не оплачиваемых отпусков и выходных дней;

- со стороны руководства отсутствует стимулирование мотивации деятельности сотрудников Салона. Растёт недовольство людей своей зарплатой, что сказывается на качестве работы Салона в целом.

Такое положение дел в управлении персоналом сказывается в результате на мнении покупателей и заказчиков о деятельности Салона и качестве обслуживания, а также не позволяет выделиться предприятию из череды конкурентов и поднять свой имидж. Следствием такого управления является неизбежное падение продаж и неуклонное уменьшение прибыли предприятия в условиях кризиса.

Глава 3. Рекомендации по управлению персоналом ИП «Салон штор «Элен» в условиях кризиса

3.1 Анализ динамики численности персонала, заработной платы, выручки и прибыли ИП «Салон штор «Элен» за 2012 - 2016 годы

Для того, чтобы сформировать в главе 3 перечень рекомендаций по управлению персоналом в условиях кризиса, проанализируем основные показатели деятельности предприятия за период 2012 - 2016 годов.

Для наглядности и удобства восприятия будем рассматривать три периода в истории развития и деятельности Салона:

- 2012 год - последний год периода расцвета предприятия, когда оно работало в полную силу, несмотря на всё увеличивающееся число конкурентов. В этот год руководство Салона в лице индивидуальных предпринимателей директора Гаввы В.Е. и начальника производства Гаввы Е.И. решили отойти от дел управления Салоном и передать свои функции и полномочия исполнительному директору Анохиной Н. Ж., которая до этого исполняла обязанности заместителя директора Салона. Оставаясь по документам по-прежнему владельцами бизнеса, не меняя реквизитов ИП, печатей, банковских счетов, индивидуальные предприниматели определили размер фиксированной арендной платы, взимаемой ежемесячно, исходя из общей площади Салона 520 кв.м и руководствуясь средней ценой аренды по Балашихинскому району 2000 руб. за кв.м площади.

- 2014 год - период наибольшего упадка предприятия, пришедшийся на резкое ухудшение в стране экономической ситуации в связи с разгоранием политического кризиса на Украине, охарактеризовавшийся резким падением курса рубля по отношению к доллару и евро. В этот период резко поднялись цены на материалы и товары, закупаемые в Турции, Китае и европейских странах. Вместе с тем падение жизненного уровня населения, снижение зарплат привели к резкому сокращению числа заказов и значительному сокращению сумм заключаемых договоров.

- 2016 год - последний отчётный период, по которому можно проанализировать годовую деятельность предприятия. Он охарактеризовался некоторым укреплением рубля по сравнению с 2014 годом. Тем не менее курс рубля и экономика страны в целом не сумели выйти на докризисный уровень. Для сравнения курс с 30 руб. за доллар и 40 руб. за евро поднялся в 2014 году до максимальной отметки 80 и 100 руб. соответственно, опустившись к настоящему времени примерно до 50 руб. за доллар и 60 руб.за евро.

Проанализируем динамику численности сотрудников Салона в указанные периоды (Рис. 3.1)

Рис. 3.1. Динамика численности персонала ИП «Салон штор «Элен» за 2012-2016 годы, чел.

Так в 2012 году в производственном процессе Салона участвовали 30 человек, а именно: директор в лице индивидуального предпринимателя Гаввы В.Е. - 1 чел., начальник производства индивидуальный предприниматель Гавва Е.И.-1 чел., заместитель директора главный менеджер - 1 чел., технолог - 1 чел., бухгалтер - 1 чел., дизайнеры - 6 чел., продавцы - 4 чел., работники пяти швейных бригад (закройщица + швея) - 10 чел., бригада установщиков - 2 чел., менеджер отдела поставок и рекламаций - 1 чел., менеджер по тканям - 1 чел., уборщица - 1 чел. Мастер по ремонту швейного оборудования не состоит в штате и приходит в Салон по мере необходимости. Также отметим, что на этот период двое сотрудниц находились в декретном отпуске по уходу за ребёнком, в штате числились, но не участвовали в производственном процессе, и в не рассматриваются нами в данной работе как штатные единицы.

В 2014 году численность работников Салона сократилась и составила 24 человека. В результате передачи индивидуальными предпринимателями своих руководящих функций исполнительному директору они перестали числиться в штате, а штатная единица заместителя директора стала числится как исполнительный директор - 1 чел. Функции начальника производства по части снабжения стал исполнять специально нанятый работник отдела снабжения - 1 чел. В результате значительного сокращения количества заказов отпала необходимость в шести дизайнерах, их количество сократилось до 4-х чел. Количество продавцов также уменьшилось до 3-х чел. Одна из продавцов была переведена в отдел поставок и рекламаций на должность менеджера - 1 чел., взамен ушедшей в декрет сотрудницы. Количество швейных бригад также сократилось с 5-ти до 4-х в связи с уменьшением количества заказов и составило 8 чел. Бригада установщиков - 2 чел., технолог - 1 чел., бухгалтер - 1 чел., менеджер по тканям - 1 чел., уборщица - 1 чел. В декретном отпуске на рассматриваемый нами период 2014 года находились 4 сотрудницы.

В следующем, рассматриваемом нами периоде 2016 года численность работников, занятых на производстве, ещё сократилась, и составила 21 человек. А именно: исполнительный директор - 1 чел., технолог - 1 чел., бухгалтер - 1 чел., дизайнеры - 4 чел., продавцы - 3 чел., менеджер отдела поставок и рекламаций - 1 чел., менеджер по тканям - 1 чел., уборщица - 1 чел. Количество швейных бригад снизилось до трёх в связи с уходом сотрудников на пенсию, численность работников швейного цеха составила 6 чел. Бригада установщиков была расформирована в связи с их увольнением. Функции монтажников стали исполнять сотрудники других подразделений -менеджер отдела сбыта - 1 чел. и менеджер по рекламе - 1 чел., перешедший с должности менеджера поставок и рекламаций после выхода сотрудницы из декрета. В декрете находятся на настоящий момент две сотрудницы.

Таким образом, анализируя численность персонала, занятого в производстве, по трём периодам (Приложение 2), видим динамику в сторону уменьшения числа сотрудников.

В рамках общепринятой практики управления известно, что сокращение занятости и увольнения являются инструментом антикризисного управления персоналом. Такую же картину мы наблюдаем в управлении персоналом в Салоне. Сначала было сокращено количество работников торгового зала - дизайнеров и продавцов в связи с уменьшением в кризисный период числа покупателей и заказчиков, нуждающихся в консультировании и обслуживании. Кроме того, всем работникам торгового зала были вменены ежемесячно по два дополнительных неоплачиваемых выходных дня к 11 положенным, а работнику пенсионного возраста по семь неоплачиваемых дополнительных выходных в месяц. Здесь налицо значительное сокращение занятости сотрудников.

Затем мы видим сокращение численности работников швейного цеха с пяти до четырёх, а затем и до трёх швейных бригад. Это связано с неуклонным уменьшением количества заказов по пошиву штор в последние кризисные годы. Так, например, в 2007 - 2012 годах сроки исполнения заказов были в пределах месяца, а пять швейных бригад выходили дополнительно, чтобы успеть исполнить заказы в договорной срок, особенно в предпраздничные периоды. В настоящий момент количество работников швейного цеха 6 чел. считается оптимальным и достаточным для выполнения имеющегося объёма работ по пошиву. Следует отметить, что часто бывают дни, когда швейные бригады не выходят в свою смену, потому что нет достаточного объёма работ, значит даже сокращённая численность персонала имеет неполную занятость в условиях кризиса.

Такая политика руководства коснулась и обслуживающего подразделения: менеджер отдела поставок и рекламаций и менеджер по тканям переведены на режим работы половины рабочего дня также в связи с уменьшением объёма работ.

И, наконец, в 2016 году руководством Салона было принято решение не набирать новых установщиков после увольнения бывших, а передать их функции двум менеджерам - по снабжению и по рекламе. Надо отметить, что объёмы монтажных работ также сократились в связи с уменьшением количества заказов. То есть здесь мы видим совмещение деятельности различных подразделений, исполняемых одним сотрудником (два в одном). Это тоже один из приёмов антикризисного управления персоналом.

Особо нужно сказать и о работниках, взявших декретный отпуск. Пока они находятся в декрете, их невозможно уволить в рамках существующего законодательства. Формально за ними сохраняется их рабочее место. Но фактически в последние годы оказывалось так, что им некуда было выходить по окончанию декретного отпуска. Их рабочие места были сокращены. В связи с этим им было предложено уволиться по собственному желанию.

Ещё одним аспектом кадровой политики в условиях кризиса является увольнение работников, достигших пенсионного возраста. Фактически они продолжают свою трудовую деятельность на предприятии, но не оформлены согласно трудовому законодательству, и, соответственно, за них не производятся отчисления, что является нарушением ТК. Так, например, трое из шести работников швейного цеха являются пенсионерами, ещё двое приближаются к пенсионному возрасту. Таким образом, руководство пытается сэкономить на отчислениях. Так же практикуется формально отправлять персонал Салона в дополнительные отпуска без сохранения заработной платы, хотя фактически они продолжают в это время работать. Это делается также для экономии на отчислениях, не являясь вроде бы нарушением ТК. Однако это отражается на формировании будущих пенсий сотрудников, что вызывает некоторое недовольство среди персонала.

Рассмотрим теперь динамику выручки ИП «Салон штор «Элен» за рассматриваемые периоды (Рис. 3.2).

Рис. 3.2. Динамика выручки ИП «Салон штор «Элен» за 2012-2016 годы, руб.

На основе анализа данных объёма выручки по месяцам, приведённых в таблице Приложения 3, мы видим, что в 2012 году годовой объём выручки составил 46 057 229 руб., а в год пика кризиса 2014 года он упал до цифры 24 158 843 руб. К 2016 году ситуация несколько стабилизировалась, и объём выручки составил 29 194 088 руб., что, однако, всё равно значительно меньше, чем в докризисный период. Это объясняется, как уже говорилось выше, объективными причинами ухудшения экономической ситуации в стране, повышением цен на ткани и товары, а также падением доходов потенциальных клиентов, что повлекло за собой уменьшение количества заказов. Для дальнейших расчётов нам потребуется среднемесячный объём выручки по годам:

- в 2012 году: 46 057 229 руб. / 12 месяцев = 3 838 102 руб. в месяц;

- в 2014 году: 24 158 843 руб. / 12 месяцев = 2 013237 руб. в месяц;

- в 2016 году: 29 194 088 руб. / 12 месяцев = 2 432 841 руб. в месяц.

Проследим теперь за тем, как изменялась заработная плата наёмных сотрудников в рассматриваемые нами периоды. Из рассмотрения были исключены сами индивидуальные предприниматели, не являющиеся наёмными работниками. Заместитель директора сначала была в числе наёмных работников, получавших заработную плату, но потом, после передачи ей полномочий по руководству, сама оказалась в числе хозяев бизнеса, хоть и неофициально, т.е. выбыла из числа наёмного персонала. В таблице Приложения 4 приведены по годам размеры среднемесячных заработных плат сотрудников разных должностей. Кроме того, указана численность наёмных работников, изменяющаяся по годам. Средняя заработная плата, умноженная на количество работников каждой из должностей, даёт нам представление о том, сколько руководство расходовало средств на оплату их труда в разные периоды работы предприятия. Анализируя данные таблицы, мы видим, что в период кризиса 2014 года уровень заработной платы значительно снизился практически у всех работников предприятия. Кроме того, уменьшение численности персонала привело к значительному уменьшению среднемесячного фонда заработной платы по сравнению с докризисным периодом. Это привело к некоторой экономии средств, расходуемых на оплату труда, что было выгодно для руководства в условиях кризиса, но ощутимо неприятно для персонала. К 2016 году ситуация несколько улучшилась. Увеличились зарплаты у руководящего подразделения. Работники швейного цеха стали больше зарабатывать за счёт привлечения заказов со стороны. На эти меры руководство решилось в условиях кризиса, приветствуя сторонние заказы от частных дизайнеров. Это оказалось выгодно исполнительному директору, технологу и швейному производственному подразделению, но совершенно не отразилось на заработках работников торгового зала и других подразделений. Напротив, создало некоторую конкуренцию и неблагоприятно отразилось на состоянии морально-психологического климата в коллективе.

...