Управление человеческими ресурсами на предприятии в условиях кризиса

Таким образом, на рис. 3.3 мы видим, как изменялся фонд заработной платы наёмного персонала по годам:

Рис. 3.3. Динамика заработной платы наёмного персонала за 2012-2016 годы, руб.

- в 2012 году - 10 015 536 руб. в год (среднемесячный показатель 834 628 руб.);

- в 2014 году - 6 348 552 руб. в год (среднемесячный показатель 529 046 руб.);

- в 2016 году - 6 739 728 руб. в год (среднемесячный показатель 561 644 руб.).

Понятно, что докризисный уровень заработных плат наёмного персонала оказался недостижим в настоящих условиях, что свидетельствует о продолжении кризисного периода.

Теперь посмотрим, как изменялась прибыль предприятия за рассматриваемый нами период. Это наиболее интересно для нас, учитывая то, что основная цель любой предпринимательской деятельности - это получение прибыли. Прибыль является самым важным показателем, который характеризует финансовую результативность хозяйственной деятельности, именно ради прибыли производится товар и услуги, минимизируются издержки, это показатель рентабельности бизнеса, то, ради чего и осуществляется вся предпринимательская деятельность. От прибыли зависит динамика развития бизнеса, что особенно важно для нас в связи с темой ВКР. Обычно прибыль определяется как разница между полученной финансовой выгодой и понесёнными затратами. Чтобы определить - прибыль или убыток получило предприятие, необходимо на определенную дату (за отчетный период) сопоставить доходы, полученные от продажи продукции, услуг или работ (выручку), и расходы, которые компания понесла (себестоимость). В себестоимость включаются:

- затраты на заработную плату наёмной рабочей силы;

- страховые взносы, начисленные на фонд оплаты труда в соответствии с ФЗ «О страховых взносах» от 24.07.2009 № 212;

- стоимость материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов;

- износ (амортизация);

- коммерческие расходы на рекламу и продажу продукции, коммунальные, арендные платежи;

- другие расходы.

Если доходы превысили расходы, то организация получила прибыль, если наоборот - убыток. Часть прибыли идёт на развитие предприятия, то есть повышение заработной платы и стимулирование работников, улучшение условий трудовой деятельности, закупку нового оборудования, развитие социальной инфраструктуры и т.д. Другая часть способствует повышению благосостояния владельцев предприятия.

Рассмотрим, что происходило с показателем прибыли в ИП «Салон штор «Элен» за последние годы (Рис. 3.4). В рамках данной дипломной работы произведём расчёт прибыли до налогообложения.

В расчёте ПДН за 2012 год заложим следующие показатели:

Доходы: годовая выручка46 057 229 руб.;

Расходы:

- годовые затраты на заработную плату наёмной рабочей силы с учётом отчислений 10 015 536 руб.;

- годовые затраты на закупку товара: тканей, аксессуаров, карнизов и пр. 1 504 320 руб.;

- коммерческие расходы на рекламу за год 701 100 руб.;

- коммунальные платежи за год 422 880 руб.

ПДН за 2012 год = 46 057 229-10 015 536- 504 320 -701 100 - 422 880 = 33 413 393 руб. (среднемесячный показатель ПДН = 2 784 449 руб.)

Рассчитаем годовой показатель ПДН за 2014 год, учитывая изменения, произошедшие в управлении предприятием. В связи с тем, что владельцы Салона передали управление исполнительному директору, назначив ежемесячную арендную плату пропорционально площади помещения, к расходам добавилась внушительная сумма: 520 кв.м * 2000 руб. = 1 040 000 руб.

Доходы: годовая выручка 24 158 844 руб.;

Расходы:

- годовые затраты на заработную плату наёмной рабочей силы с учётом отчислений 6 348 552 руб.;

- годовые затраты на закупку товара: тканей, аксессуаров, карнизов и пр. 1 803 876 руб.;

- коммерческие расходы на рекламу за год 825 900 руб.;

- коммунальные платежи за год 481 416 руб.;

- годовая арендная плата 12 480 000 руб.

ПДН за 2014 год = 24 158 844 - 6 348 552 - 1 803 876 - 825 900 - 481 416 - 12 480 000 = 2 219 100 руб. (среднемесячный показатель ПДН = 184 925 руб.)

То есть мы видим, что в условиях экономического кризиса такое изменение в управлении предприятием легло тяжёлым бременем на плечи нового руководства и на коллектив в целом. Приходилось буквально выживать, т.к. на развитие предприятия оставалась мизерная сумма, при том, что, несмотря на значительное уменьшение годовых затрат на заработную плату, выросли расходы на закупку товара и коммунальные платежи в связи с увеличением цен. Были и такие месяцы, когда месячный доход не покрывал расходные статьи, предприятие работало в убыток, образовывались долги, арендную плату приходилось выплачивать в рассрочку.

В 2016 году ситуация изменилась мало.

Годовая выручка составила 29 194 092 руб.,

Расходы:

- годовые затраты на заработную плату наёмной рабочей силы с учётом отчислений 6 739 728 руб.;

- годовые затраты на закупку товара: тканей, аксессуаров, карнизов и пр. 2 580 144 руб.;

- коммерческие расходы на рекламу за год 2 187 780 руб.;

- коммунальные платежи за год 507 780 руб.;

- годовая арендная плата 12 480 000 руб.

ПДН за 2016 год = 29 194 092 - 6 739 728 - 2 580144 - 2 187 780 - 507 780 - 12 480 000 = 4 698 660 руб. (среднемесячный показатель ПДН = 391 555 руб.).



Рис. 3.4. Динамика прибыли ИП «Салон штор «Элен» за 2012-2016 годы, руб.

В 2016 году руководством было принято решение увеличить затраты на рекламу, чтобы хоть как-то выделить Салон в череде конкурентов. Во время кризисного периода 2014 года не было такой возможности, и в результате произошёл отток покупателей, что повлияло на показатель выручки. В результате управленческой политики владельцев бизнеса львиная доля выручки идёт на повышение их благосостояния. На развитие предприятия по-прежнему остаётся небольшая доля прибыли, т.к. для нового руководства прибыль - тоже источник доходов.

3.2 Цели и задачи предприятия. Дерево целей

Для предприятия имеет огромное значение грамотная постановка целей. Это исходная точка для планирования всей его деятельности.

Модель целей организации очень удобно представлять в графическом отображении в виде дерева. Это позволяет упорядочить иерархию целей. Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. Дерево целей лежит в основе построения отношений внутри компании, системы мотивации. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результат работы персонала, отдельных подразделений организации и всей её структуры в целом.

Прежде чем сформировать рекомендации по антикризисному управлению, построим дерево целей для исследуемого нами предприятия:

Рис. 3.5. Дерево целей ИП «Салон штор «Элен»

В вершине дерева поставим общую цель (миссию) предприятия - увеличить объём продаж на 30 % к 2020 году. Далее разобьём её на отдельные подзадачи, без выполнения которых главная миссия недостижима. На одном уровне расположим цели, не зависимые друг от друга, и не проистекающие друг из друга.

Теперь проанализируем пути достижения поставленных целей. В направлении производства цель повышения качества продукции может быть достигнута за счёт закупки нового оборудования для замены устаревших, вышедших из строя средств производства - универсальных и специальных швейных машин, средств малой механизации, парогенератора, а также переоснащения раскройных столов специальными раскройными ножами.

Обретение новых источников поставок может быть достигнуто налаживанием прямых контактов и связей с поставщиками, без участия посредников, в ходе специальных рабочих поездок руководителя в страны, производящие нужные Салону товары и поставляющие их на российский рынок.

Улучшение конкурентоспособности продукции возможно в результате подробного изучения образцов и ассортимента подобной продукции у салонов - конкурентов с целью перенять ноу-хау, особые приёмы изготовления декора и украшений, так называемые новые «фишки», которые помогут привлечь покупателей.

Освоение и внедрение новых технологий возможно за счёт активного изучения в интернете, на специальных курсах и мастер-классах всех инноваций в сфере новых материалов и методов обработки. Так, например, клеевые материалы нового поколения позволяют заменить старые отжившие методы обработки новыми передовыми (например, внедрение использования термоклеевой ленты при обработке бандо или применение специальной шторной ленты, позволяющей особым образом крепить палочки римских штор).

В направлении рекламы и маркетинга для достижения цели освоения новых рынков нужно осуществлять активный поиск новых заказчиков, в том числе и в лице крупных организаций: театров, ресторанов, гостиниц, предприятий, школ и т.д., продвигая свои услуги как в интернете, так и путём налаживания личных контактов с их руководителями.

Расширение ассортимента может происходить в основном за счёт внедрения новых товаров и услуг, которые только появились на рынке, как например удовлетворение спроса на вошедшие в моду вязаные предметы интерьера и домашнего текстиля. В сфере услуг это может быть редко оказываемая конкурентами услуга перетяжки мебели и пошива мебельных чехлов.

Заключение новых коммерческих проектов возможно в результате активного поиска и привлечения организаций, кому будет интересна продукция, производимая в Салоне. Многие торговые организации охотно берут на реализацию в своих торговых точках готовые упакованные шторы, пошитые по стандартным параметрам. Так работают такие крупные магазины как Леруа Мерлен, Евродом и другие.

Чтобы выделиться в конкурентной среде и перенаправить поток покупателей в Салон в обход конкурентов, необходимо освоение рекламного пространства на новом техническом уровне, в том числе в виртуальной сфере. Следует отметить, что сайт Салона непривлекателен, логически не построен, занимает много трафика ввиду большого объёма картинок и виджетов, слабо рекламируем и скорее всего редко просматривается самими создателями ввиду слабой активности со стороны горячих покупателей. Для создания конкурентоспособного сайта необходимо предоставить ему рекламное продвижение. В последнее время становится популярной реклама в социальных сетях, таких как «Вконтакте», «Instagram» и многих других. Преимуществами рекламы в соцсетях считается возможность воздействовать именно на целевую аудиторию, которая подбирается автоматически благодаря системе отбора поисковых запросов. Такая реклама называется контекстной. Также контекстную рекламу целесообразно запустить на площадке Google Adwords и на других рекламных площадках в поисковых системах интернета. В этих системах Салон как заказчик рекламы будет платить за клик по рекламе со стороны потенциального клиента. Само объявление будет появляться на сайтах с тематикой, соответствующей деятельности нашего предприятия. Таким образом Салон сможет привлечь «горячих», намеренных на покупку, клиентов.

В направлении персонала цель повышения его квалификации может быть достигнута малобюджетным способом, таким как наставничество, обучение, встроенное в рабочий процесс, проведение планёрок по результатам работы за неделю, инструктаж сотрудников, изучение наработок и рабочих примеров своего предприятия и конкурентов, посещение конференций и выставок, обмен опытом, мастер-классы и внутренние семинары успешных сотрудников.

Оптимизация кадров предприятия может быть достигнута путём внутренней стажировки и ротации сотрудников. Поощрение самообразования сотрудников может открыть новые возможности для них в продвижении на более высокооплачиваемые должности.

Стимулирование персонала как целостная система может быть построена на основе изучения и внедрения различных форм материальной и нематериальной мотивации.

Повышение производительности труда возможно за счёт создания комфортных условий труда, а это комплексное понятие: удобное обустройство и организация рабочего места, исправное оборудование, хорошее освещение, поддержание комфортной температуры и влажности воздуха путём кондиционирования, возможность слушать музыку во время работы и т.д.

3.3 SWOT-анализ предприятия

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

SWOT-анализ предприятия приведён в Приложении 5.

Угрозы:

Выше в работе нами уже упоминалась зависимость от экономической и политической ситуации в стране и в мире, зависимость от колебания курса валют. Ярким примером может служить недавнее обострение отношений с Турцией из-за инцидента с самолётом и гибелью российского лётчика, в результате которого произошёл полный сбой поставок и закрытие границы. На сегодняшний день отношения стран налажены после принесения извинений президентом страны-поставщика. Другим фактором внешней угрозы является быстро растущая серьёзная конкуренция на рынке. Открываются всё новые и новые салоны штор со своей политикой и ценами, и противостоять этому очень сложно. Так же падение уровня доходов населения оказывает значительное влияние на количество заказов.

Возможности:

В результате активного использования интернет-пространства в настоящий момент развития общества стал возможным быстрый поиск и освоение новых рынков сбыта товаров и оказания услуг. Предприятию нужны специалисты, постоянно изучающие спрос и способные быстро отреагировать на него предложением продукции, товаров и услуг Салона. Для этого в 2016 году руководство Салона открыло новую штатную единицу - менеджера по рекламе. Также сейчас в условиях свободного сотрудничества с зарубежными странами стало возможным налаживание прямых поставок с производителями в обход поставщиков. Появление на рынке шторного бизнеса всё новых и новых материалов и технологий, новых усовершенствованных конструкций креплений для штор и новых разновидностей светофильтров сделало возможным удовлетворить спрос самых притязательных клиентов и повысить качество и внешний вид изделий. Возможность найти сейчас на мировом рынке абсолютно любой требуемый товар, который с радостью предложат и доставят поставщики, значительно облегчает ведение бизнеса по сравнению с временами, когда многие позиции были не доступны в России, и приходилось проявлять чудеса предприимчивости, чтобы раздобыть нужные материалы и аксессуары.

Сильные стороны:

Опыт работы предприятия на российском рынке более 15 лет. Салон открылся одним из первых в городе и заработал за эти годы хорошую репутацию у клиентов, наработав внушительную клиентскую базу. В череде конкурентов по отзывам покупателей Салон выделяется высоким уровнем обслуживания и качеством исполнения заказов и услуг. Персонал наработал за эти годы большой опыт работы, сохранив благоприятный морально-психологический климат, препятствующий текучести кадров.

Слабые стороны:

Как уже указывалось выше, результатом существующей управленческой политики владельцев бизнеса стало катастрофическое снижение доли прибыли, приходящейся на развитие предприятия. Для вывода его из кризиса необходим капитал, который можно получить путём оформления кредита, однако препятствием может служить длительный срок окупаемости вложений в бизнес, поэтому новому руководству трудно решиться на такой шаг. Непосильная сумма аренды вытекает из слишком большой площади, занимаемой предприятием. Большая площадь была удобна, когда помещение находилось в собственности владельцев. Теперь же в условиях аренды её использование стало невыгодно. Кроме того, надо отметить слабую систему мотивации персонала, не стимулирующую к увеличению объёма продаж.

3.4 Рекомендательные мероприятия для ИП «Салон штор «Элен» по совершенствованию системы управления персоналом

В результате проведённого анализа системы управления предприятием ИП «Салон штор «Элен» в рамках данной ВКР нами были сформированы некоторые предложения по её модернизации и намечены пути выхода предприятия из состояния кризиса.

Прежде всего, как было отмечено, в кризисное время задача повышения эффективности работы персонала и оптимизация затрат на персонал выходит на первый план. После того, как в течении первых кризисных лет руководство решало проблему оптимизации кадров путём сокращения лишних работников, следующим этапом стало стремление сохранить людей, при этом уменьшая расходы на персонал путём сокращения рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуск без содержания). Это привело к недовольству большинства членов коллектива, сказалось на морально-психологическом климате и привело к безынициативности работников и уменьшению производительности труда.

Следовательно, прежде всего, считаю, что руководству срочно необходимо предпринять ряд мер по повышению мотивации персонала, как материальной, так и нематериальной, а именно:

- провести мероприятия по улучшению условий труда работников, в частности, швейного цеха в направлении переоснащения рабочих мест дополнительными приборами местного освещения и средствами малой механизации; замены устаревшего и неисправного оборудования; оснащения раскройных столов специальными раскройными ножами; усовершенствовать систему вентиляции и кондиционирования воздуха в швейном цехе и в торговом зале. Оборудовать рабочие модульные столы дизайнеров точками электропитания и оснастить их рабочие места персональными компьютерами с целью повышения качества и уровня их работы на стадии приёма заказов. Эти меры, реализующие в управлении принцип равных возможностей, позволят работникам производственных подразделений пользоваться равными правами и возможностями во всеобщем рабочем механизме, способствуя повышению производительности труда и помогая избежать внутренних конфликтов между работниками;

- вывести обучение персонала на новый качественный уровень, в частности организовать курс обучения дизайнеров работе со специальными программами 3D-проектирования, электронной системе расчётов заказов и электронного ведения проектной документации; ввести в практику регулярные посещения дизайнерами ежегодных выставок и мастер-классов с целью повышения их профессионального уровня, изучения новых стилей и направлений в области дизайна и оформления интерьеров. Регулярно направлять дизайнеров и менеджеров на обучение, проводимое фирмами-партнёрами в области новинок, поступающих на рынок: систем крепления штор с электроуправлением, новых видов жалюзи, рулонных и плиссированных штор и их разновидностей. Необходимо развивать наставничество, особенно в швейном цехе, внедрение новаторских методов, обучение сотрудников более опытными коллегами, встроенное в рабочий процесс. Нужно активнее внедрять в производство новые материалы и передовые методы обработки, существенно влияющие на повышение качества готовых изделий, изучать наработки фирм-конкурентов, их новинки и «фишки» и перенимать лучшие конструктивные, технологические и художественные решения. Также необходимо постоянно обобщать и систематизировать творческий опыт в форме регулярного инструктажа сотрудников, планёрок по результатам работы за неделю. Эти меры, реализующие в управлении принцип командности, помогут почувствовать себя всем подразделениям звеньями единой цепи, повысить самооценку, чувство собственной значимости каждого работника для коллектива, ощутить свой профессиональный и личностный рост;

- организовывать мероприятия, направленные на повышение корпоративного духа и чувства единого сплочённого коллектива: весело и интересно проводить корпоративные праздники: Новый год, 8 Марта, День рождения Салона, приурочивая к ним проведение конкурсов «Лучший по профессии», поздравления и награждения лучших и отличившихся сотрудников, чествовать сотрудников в их дни рождения и юбилеи, награждать памятными подарками и премиями. Проводить совместные экскурсии по культурным и историческим местам, поездки на природу, походы в театры и на концерты, практиковать такие мероприятия с участием членов семей, детей и внуков сотрудников. Кроме того, реализуя управленческий принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику, руководству необходимо постоянно быть в курсе настроений и предпочтений каждого работника, их жизненных и семейных проблем и ситуаций, чтобы вовремя оказать моральную поддержку и материальную помощь, поручая ему те участки производственного процесса и общественной жизни коллектива, к чему он более расположен и что лучше всего у него получается;

- в связи с происходящим «старением» коллектива, неминуемым выходом на пенсию в ближайшие годы многих сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста, руководству необходимо продумать и принять меры по омоложению коллектива, влить «свежую кровь» в кадровый состав предприятия как путём подготовки специалистов из числа своих сотрудников и их дальнейшей ротации на более высокие должности, так и путём подбора молодых кадров извне и их подготовки в Салоне в процессе обучения и стажировки. В последний раз подготовка производилась в 2012 году. В последующие кризисные годы такая кадровая работа была прекращена, притока новых сотрудников не было, руководство стремилось сохранить и удержать старый состав коллектива, что с одной стороны, помогало выжить коллективу в кризисный период, с другой стороны привело к демотивации персонала и прекращению профессионального роста. Необходимо вести поиск молодых специалистов из числа выпускников профессиональных учебных заведений, для чего наладить тесные связи с руководством этих заведений и с центром занятости города, бывать на городских ярмарках вакансий;

- вместе с тем активнее мотивировать наиболее ценные для предприятия кадры, уход которых наиболее опасен в условиях жёсткой конкуренции, тем более, что такой отток уже четыре раза происходил за годы существования Салона. Так шесть дизайнеров в разные годы покинули Салон штор «Элен» с целью создания своих таких же салонов, перетянув за собой некоторых швей и закройщиц, пообещав им более выгодные условия оплаты труда. Так в городе появились конкуренты - салоны штор «Дело вкуса», «Формула стиля», а также дизайнеры, работающие на себя частным образом. Таким образом, неграмотная кадровая политика прежнего руководства, отсутствие пространства для профессионального и материального роста наиболее ценных кадров привели к увеличению числа конкурентов в своём городе, и теперь новому руководству нужно всеми силами избежать повторения подобных случаев;

- постоянно разнообразить и изыскивать всё новые возможности для материальной составляющей мотивации персонала: награждение премиями по итогам работы за год; возможность приобретения работниками Салона товаров и услуг фирм-партнёров по закупочным ценам; предоставление возможности пользования оборудованием швейного цеха в личных целях; предоставление работникам профсоюзных путёвок в санатории и детские оздоровительные лагеря с 50% скидкой; утверждение гибкого рабочего графика и составление графиков отпусков с учётом пожеланий и приоритетов. Активное использование корпоративных программ: предоставление сотрудникам услуг сотовой связи по корпоративным тарифам, заказ воды по корпоративным ценам в офис и домой всем членам коллектива, внедрение накопительных дисконтных карт общего пользования, дающих право на скидки в магазинах, аптеках и т.д. Бесплатное предоставление в рабочее время парковочных мест для личных автомобилей сотрудников на платной стоянке возле Салона, бесплатный для персонала чай, кофе, сливки и сладости, организация корпоративного питания: поставка готовых обедов в Салон или привлечение работника для приготовления обедов на кухне Салона по заказному меню из продуктов, частично или полностью оплачиваемых руководством из части прибыли предприятия.

Внедрение вышеперечисленного комплекса мер по улучшению управления персоналом ИП «Салон штор «Элен» несомненно будет способствовать в немалой мере выходу предприятия на новый уровень своего развития и преодолению кризиса в управлении. Однако понятно, что внедрение многих мер требует значительных дополнительных материальных затрат со стороны нового руководства. Так же понятно, что владельцы бизнеса, передавшие своё управление, не заинтересованы вкладывать свои средства в оптимизацию производственного процесса. Единственное, на что можно рассчитывать со стороны собственников помещения, это на поддержание в исправном состоянии коммуникаций, инженерных сетей, на проведение ремонтных работ крыши, входной группы и внутренних помещений Салона, которые не проводились уже десять лет с момента открытия в 2007 году. Финансирование всех остальных мер ложится на плечи исполнительного директора и его семьи, как фактических правопреемников бизнеса. Поэтому в данных условиях руководству можно порекомендовать перенаправить некоторую часть своей доли прибыли на развитие производства и увеличение расходов на персонал в ущерб повышению личного благосостояния. Как вариант, можно рассмотреть дополнительное финансирование в форме кредита, что конечно рискованно из-за длительного срока окупаемости такого рода вложений.

Чтобы увеличить долю прибыли предприятия, предназначенную для развития производства и увеличения расходов на персонал, необходимо всеми мерами стремиться к достижению намеченной стратегической цели: увеличить объём продаж на 30 % к 2020 году. Для этого необходимо:

- увеличить приток покупателей за счёт освоения новых рекламных пространств и возможностей, а также перенаправить к себе поток покупателей в обход конкурентов за счёт выделения Салона в конкурентной среде;

- повысить качество производимой продукции за счёт переоснащения швейного цеха и замены устаревшего и неисправного оборудования;

- повысить конкурентоспособность продукции за счёт внедрения новых материалов, прогрессивных технологий и передовых методов обработки;

- наладить новые источники поставок из Китая, Турции, Европы напрямую, в обход фирм-поставщиков, обеспечить поставку таких товаров и материалов, которые отсутствуют у конкурентов;

- расширить ассортимент за счёт запуска в производство новых видов товаров: вязаных предметов интерьера и домашнего текстиля, вошедших в моду и пользующихся спросом. Расширить спектр оказываемых услуг, имеющих повышенный спрос на рынке, например, изготовление чехлов на мебель;

- активно осваивать новые рынки, привлекая новых заказчиков в лице крупных организаций: театров, ресторанов, гостиниц, предприятий, школ и т.д.;

- привлекать крупные торговые организации к заключению новых коммерческих проектов.

В результате анализа, проведённого в главе 3 ВКР, были выяснены причины, приведшие к кризисному положению ИП «Салон штор «Элен» и предложены меры, которые необходимо предпринять новому руководству по выводу исследуемого нами предприятия из состояния кризиса. Особое внимание в исследовании было уделено вопросу анализа управленческой деятельности руководства в отношении персонала. Выяснено текущее состояние дел в этом вопросе и предложен перечень мероприятий по выработке системы материальной и нематериальной мотивации персонала.

Заключение

На современном кризисном этапе развития экономики нашей страны особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Как было показано, для предприятия в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование его человеческих ресурсов. Это связано с теми проблемами, которые приходится решать руководителю в процессе своей управленческой деятельности. В результате проведённого анализа системы управления персоналом ИП «Салон штор «Элен» мы выяснили перечень таких проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

- конфронтация администрации и персонала в результате неграмотной кадровой политики;

- отсутствие возможности осуществления ротации сотрудников;

- отсутствие обучения, встроенного в рабочий процесс, и обмена опытом, отсутствие условий для профессионального и личностного роста;

- низкая производительность на фоне снижения заработных плат.

Для выхода из кризисной ситуации были определены следующие ключевые направления обновления кадровой политики:

1) повышение эффективности работы персонала за счёт:

- развития инновационного потенциала сотрудников предприятия;

- разработки новых форм материальной и нематериальной мотивации персонала;

- проведения мероприятий по улучшению условий труда;

- принятия мер по омоложению коллектива, обновлению кадрового состава предприятия.

2) сохранение ключевых сотрудников предприятия.

3) повышение корпоративного духа и позитивного настроя в коллективе. кадровый профессиональный персонал

В результате проведённого SWOT-анализа предприятия были выявлены сильные и слабые его стороны, определены угрозы и возможности его развития. Была намечена стратегическая цель (миссия) предприятия - увеличить объём продаж на 30 % к 2020 году. Построение дерева целей помогло определить следующие задачи: повысить качество и конкурентоспособность продукции, расширить её ассортимент, выявить новые источники поставок, освоить и внедрить новые технологии и прогрессивные методы обработки, освоить новые рынки, заключить новые коммерческие проекты, выделить предприятие среди фирм-конкурентов, оптимизировать кадровый состав предприятия, стимулировать персонал, повысить производительность труда.

В рамках данной работы намечены пути достижения поставленных задач, решение которых, по мнению автора, позволит в последующие годы контролировать и оценивать результат работы персонала, отдельных подразделений Салона и всей его структуры в целом.

На основании проведённых в работе исследований разработан ряд рекомендаций, применение которых руководством послужит достижению цели, поставленной в ВКР: преодолению кризиса в управлении предприятием ИП «Салон штор «Элен» и выводу основных показателей его деятельности на докризисный уровень.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. Часть первая. - 1994. - 30.11. -№51-ФЗ (в ред. от 13.07.2015)

2. Трудовой кодекс РФ: // Собрание законодательства РФ. - 2001. - 07.01. - №1(ч.1). - ст.3 (в ред. от 13.07.2015)

3. Абчук А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2013. -463 с.

4. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. -- М.: Издательство Юрайт, 2014.

5. Бордовская Н.О. Построение службы персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №11. - С.10

6. Виханский О.С. Наумов, А.И. Менеджмент: Учебное пособие - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.

7. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. - М.: Экономика, 2011.

8. Евтиков О.В. Принципы управления персоналом как компоненты профессионального управленческого мировоззрения руководителя // Вестник ТГПУ. -2010. - С. 124-129

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие - М.: Новое издание, 2013. - 336 с.

10. Коротков, Э. М. Антикризисное управление: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. -- М.: Издательство Юрайт, 2014. -- 406 с.

11. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие для вузов - М.: Омега-Л, 2014. - 360 с.

12. Малов А.А., Осин Д.К. Построение службы управления персоналом «с нуля» // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №12. - С.68-78

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента - М.: Дело Лдт, 2015.

14. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: Учебное пособие для вузов - М.: Издательство «Экзамен», 2014. - 320 с.

15. Основы теории управления: Учебное пособие под редакцией В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 560 с.

16. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014. - 304 с.

17. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник - М.: Аспек Пресс, 2010. - 416 с.

18. Пунтус, С.А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета. - 2011. - №5. - С.49-66

19. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: Учебник - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2007. - 464 с.

20. Россошанский, В.В. Служба персонала: как научиться объединяться // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №6. - С.22-40

21. Ряковский, С.М. Как оценить деятельность службы персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №6. - С.40-48

22. Словарь практических терминов по менеджменту: Учебное пособие для студентов вузов / под ред. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 345с.

23. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ, 2007. - 560 с.

24. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. - М.: Дело, 2011-324 с.

25. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М, 2011. - 416 с.

26. Яновская, Ю.М. Перспективы развития службы персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №8. - С. 78-85

27. Выявление потребностей в обучении персонала //ЖУК (Журнал Управления Компанией)

28. РосБизнесКонсалтинг - РБК

29. Финансовый кризис. Антикризисное управление

Приложение 1

Организационная структура управления ИП «Салон штор «Элен»

Приложение 2

Численность персонала ИП «Салон штор «Элен»

2012 г.	2014 г.	2016 г.
Должность	Кол-во, чел.	Должность	Кол-во, чел.	Должность	Кол-во, чел.
Дизайнер	6	Дизайнер	4	Дизайнер	4
Продавец	4	Продавец	3	Продавец	3
Швеи	5	Швеи	4	Швеи	3
Закройщицы	5	Закройщицы	4	Закрощицы	3
Технолог	1	Технолог	1	Технолог	1
Бухгалтер	1	Бухгалтер	1	Бухгалтер	1
Установщик	2	Установщик	2	-	-
Менеджер поставок и рекламаций	1	Менеджер поставок и рекламаций	1	Менеджер поставок и рекламаций	1
Директор	1	Исполнительный директор	1	Исполнительный директор	1
Начальник производства	1	Менеджер снабжения	1	Менеджер снабжения (установщик)	1
Заместитель директора	1	-	-	Менеджер по рекламе (установщик)	1
Уборщица	1	Уборщица	1	Уборщица	1
Менеджер по тканям	1	Менеджер по тканям	1	Менеджер по тканям	1
Итого:	30	Итого:	24	Итого:	21

Приложение 3

Годовая выручка ИП «Салон штор «Элен»

Выручка по месяцам, руб.
Месяц	2012 г.	2014 г.	2016 г.
Январь	3250823	1825324	2012678
Февраль	3120258	1925324	2143246
Март	3059643	2204141	2242545
Апрель	3648924	2048432	1943248
Май	3824323	2120042	1908672
Июнь	3928446	1904116	1823442
Июль	4028243	1870142	2243424
Август	4248342	1798254	2448342
Сентябрь	4358218	1924242	2948824
Октябрь	4448323	2048441	3142424
Ноябрь	3812342	2142267	3248252
Декабрь	4329344	2348118	3088991
Итого годовая выручка	46057229	24158843	29194088
Среднемесячная выручка	3838102	2013237	2432841

Приложение 4

Затраты на заработную плату наёмного персонала

	2012 г.	2014 г.	2016 г.
Должность	З/п, руб.	Кол-во, чел	Сумма, руб.	З/п, руб.	Кол-во, чел	Сумма, руб.	З/п, руб.	Кол-во, чел	Сумма, руб.
Дизайнеры	35500	6	213000	26250	4	105000	30128	4	120512
Продавцы	25118	4	100472	18420	3	55260	20142	3	60426
Швеи	28432	5	142160	20114	4	80456	30412	3	91236
Закройщицы	28432	5	142160	20114	4	80456	30412	3	91236
Технолог	42500	1	42500	35218	1	35218	40416	1	40416
Бухгалтер	20500	1	20500	25400	1	25400	25000	1	25000
Установщики	35418	2	70836	28928	2	57856	-	-	-
Менеджер поставок и рекламаций	25000	1	25000	28450	1	28450	20142	1	20142
Зам. Директора	45000	1	45000	-	-	-	-	-	-
Менеджер по тканям	18000	1	18000	20500	1	20500	15642	1	15642
Уборщица	15000	1	15000	15000	1	15000	15000	1	15000
Менеджер отдела снабжения	-	-	-	25450	1	25450	40020	1	40020
Менеджер по рекламе	-	-	-	-	-	-		1	42014
Итого затраты		28	834628		23	529046		20	561644

Приложение 5

SWOT-анализ ИП «Салон штор «Элен»

Размещено на Allbest.ru

...