Управление жизненным циклом проекта по созданию франшизы розничного магазина

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление жизненным циклом проекта по созданию франшизы розничного магазина



Введение

франшиза управление розничный торговля

Тема франчайзинга как инструмента расширения бизнеса довольно привлекательна в настоящее время. Франчайзинг присутствует практически на всех рынках, и в рамках предпринимательской деятельности дает держателю франшизы сильное конкурентное преимущество перед другими игроками.

Франчайзинг может применяться практически во всех видах малого бизнеса - от мелких закусочных до мини - пекарен, от производства товаров до предприятий сферы услуг, от передвижной торговли с автофургонов до огромной сети стационарных фирменных супермаркетов. Франчайзинг - очень гибкая система, которая легко адаптируется в соответствии с условиями различных видов коммерческой деятельности, особенностями производства и реализации товаров и услуг.

Предприниматели не готовы масштабировать свой бизнес посредством займов, кредитов и привлечения инвестиций. Поэтому создать франшизу своего бизнеса является одним из мало затратных способов роста.

Говоря о франшизе с точки зрения проектного управления, необходимо отметить, что исследований на данную тему не много. Лишь в некоторых научных исследованиях обращают внимание на проектное начало в создании франшизы. Научные исследования на тему франчайзинга в основном затрагивают тему взаимоотношений между франчайзи и франчайзером на этапе сопровождения франшизы. Но стоит отметить, что качество франшизы также зависит от того проработана ли она и исчерпывающе ли описаны все стандарты, необходимые для работы франчайзи.

В процессе выбора подхода к моделированию процесса создания франшизы был выбран процессный подход. Управления жизненным циклом проекта по созданию франшизы рассматривалось поэтапно

Новизна научной работы заключается в созданной процессно-функциональной модели управления жизненным циклом. Данная модель включила в себя стадии жизненного цикла проекта, элементы модели Stage-gate, инструменты проектного менеджмента. Каждый этап был рассмотрен по методологии IDEF0. Полученная модель является симбиозом нескольких научных методик.

Также сфера деятельности была сужена до ритейла, поскольку объектом апробации созданной модели был выбран функционирующий розничный магазин - книжный магазина Uniqstore.

Объектом исследования является процесс разработки франшизы Предметом - инструменты, подходы к разработке франшизы для розничного магазина. Соответственно, цель данной работы - исследовать теоретические аспекты разработки франшизы в контексте управления проектами и разработать дорожную карту типового проекта франшизы для розничного магазина и апробировать данные результаты для розничного магазина.

В соответствии с целью, в работе поставлены и решены следующие задачи:

1) исследованы теоретические аспекты разработки франшизы в контексте управления проектами;

2) произведен анализ практик в сфере франчайзинга,

3) разработан процесс управления жизненным циклом по созданию франшизы розничного магазина

4) разработан проект франшизы для книжного магазина с помощью предложенной модели управления жизненным циклом проекта.

Работа состоит из трех глав, введения, заключения и приложений. В первой главе рассматриваются особенности разработки франшизы, особенности управления розничными магазинами, стадии управления проектами, процессы управления проектами, модель Stage-gate и методология IDEF0.

Во второй главе после анализа существующих практик в сфере франчайзинга была представлена процессно-функциональная модель управления жизненным циклом проекта по созданию франшизы для розничного магазина.

В третьей главе представлена апробация модели на примере создания франшизы для книжного магазина Uniqstore (г. Пермь), в процессе данной работы были составлены рекомендации по созданию франшизы.



1. Теоретические аспекты разработки проекта франшизы

1.1 Характеристики и особенности разработки проекта франшизы

Любой бизнес рано или поздно доходит до точки роста. И далее есть два основных пути:

1. расширение бизнеса за счет открытия собственных филиалов;

2. масштабирование по франшизе.

На растущих рынках, таких как в России, франчайзинг это самый быстрый метод обучения бизнесменов практическим навыкам, необходимым для организации и эффективного ведения бизнеса, а также один из наиболее эффективных инструментов для достаточно быстрого развития бизнеса в настоящее время [Цират А., 2002].

Различные виды бизнеса можно перевоплотить во франчайзинговую систему. Международная Ассоциация Франчайзинга выделяет 75 сфер бизнеса, в которых можно применить методы франчайзинга.

По данным американской компании «FRANDATA Corporation», сферами экономики, где франчайзинговая система получила наибольшее распространение на сегодняшний день, являются: фаст-фуд, розничная торговля, сфера услуг, автомобильные перевозки и обслуживание, строительство.

Автором франчаи?зинга в наиболее современнои? форме считают Р. Крока, которыи? в 1955 году основал компанию McDonald's System, Inc, - известнейшую франчаи?зинговую компанию мира на сегодняшний? день. Специалистами франчаи?зинг обычно рассматривается как одна из многих сетевых товарораспределительных и сервисных структур [Безрукова Т.Л., 2013].

Существуют разные определения термину «франчайзинг», но мы будем определять его, как развитую форму взаимовыгодного партнерства, при которой одна сторона (франчайзер) предоставляет другой стороне (франчайзи) возмездное право развивать бизнес от своего имени, использую марку и разработанную бизнес-модель поведения.

Основной классификацией, отражающей три ведущих направления развития франчайзинга на протяжении более чем 150-летней истории, является деление франшизы на три вида, которые различаются по характеру производственно-технологических и юридических отношений [Колесников В., 2008]:

· франшиза на продажу готового товара (называемая также «товарный франчайзинг» или «франчайзинг продукции» product franchise);

· франшиза на производство товара (называемая также «производственный франчайзинг», или «франчайзинг торговой марки», trade-name franchise);

· франшиза на определенный вид деятельности (например, «сервисный франчайзинг», «деловой франчайзинг», или «франчайзинг бизнес - формата», business-format franchise).

Франшизу можно рассматривать в ключе проектного управления. Так как данный проект имеет ограничение по времени, ресурсам и имеет свою уникальность для бизнеса, а также его успех зависит от качества.

Для начала рассмотрим элементы франшизы как проекта.

Проект по упаковке франшизы состоит из 3-х блоков:

· Разработка пакета документов (франчайзинговый пакет)

· Обучение франчайзи

· Сопровождение франчайзи

Пакет документов состоит из:

· разработки финансовой модели (экономика проекта),

· разработки документа «Книга продаж»,

· разработки продающей презентации (Marketing Kit),

· анкеты потенциального франчайзи.

Обучение франчайзи состоит из обучающего курса на тему построения эффективной системы маркетинга и продаж в компании франчайзи.

Сопровождение франчайзи состоит из работы с персональным консультантом в первые 2-3 месяца после покупки франшизы.

Существует другой подход к созданию франшизы.

«Создание франшизы» - это описание всех бизнес-процессов. Всего в создание франшизы включают пять блоков, которые включены в систему франчайзингового пакета:

1. Экономический - анализ конкурентов, бизнес-план, финансовая модель.

2. Юридический - регистрация интеллектуальной собственности, должностные инструкции, регламенты работы сотрудников, трудовые договоры и тд.

3. Маркетинговый - инструменты продвижения, стандарты маркетинга, правила использования фирменного стиля, маркетинг-кит.

4. Управленческий - корпоративная книга продаж, диаграмма Ганта, стандарты обслуживания, разработка коммерческого предложения.

5. Практический - подбор и внедрение CRM-системы, построение отдела продаж под ключ, получения заявок на покупку франшизы.

Франшиза это полная система организации бизнеса, которая передается от франчайзера франчайзи.

Когда предприниматели выбирают развитие бизнеса посредствам франчайзинга, то многие из них полагают, что основной задачей является продажа франшизы. Но на самом деле, эффективные франчайзинговые отношения базируются на качественном сопровождении франчайзи.

Под качественным сопровождением понимают отдел, состоящий из одного специалиста с арсеналом. В арсенале должны быть максимально прописанные бизнес-процессы.

Для описания бизнес-процессов требуется штат узкопрофильных специалистов, таких как копирайтер, дизайнер, верстальщик, экономист, маркетолог и другие.

Основные элементы и условия проекта франшизы, выполнение которых позволит создать успешный проект [Борисов, 2011]:

1. Брэнд-бук (рекомендации по созданию и управлению предприятиями-франшизополучателей): основные требования; типовой бизнес-план; руководство по подбору помещений; рекомендации по управлению; типовая структура; программа обучения; методические материалы по управлению персоналом; маркетинговая политика; рекомендации по продажам; руководство по системе поставок и эксплуатации оборудования; система делопроизводства, внутрифирменного учета и отчетности.

2. Юридическое оформление франчайзингового сотрудничества. Весь комплект документов, составляющих франчайзинговое предложение, необходимо проверить юридически и предусмотреть несколько форматов типового бизнес-плана.

Исследователями был предложен алгоритм разработки проекта франшизы:

Этап 1. Необходимо сформировать уникальное предложение на рынке, т.е. полно ответить на вопрос - почему наш бизнес успешен, и почему он станет успешен для наших потенциальных партнеров (франчайзи)? Обоснование такого успеха должно далее трансформироваться в презентационные материалы для будущих франчайзи, наглядно показывающие преимущества совместной работы.

Этап 2. При помощи внутреннего аудита нужно оценить степень подготовленности компании к реализации франчайзингового проекта, а именно: собрать правоустанавливающие документы на определенную торговую марку; структурировать регламентирующую документацию и документацию, описывающую все внутренние бизнес-процессы франчайз-проекта; оценить уровень профессионализма сотрудников на предмет их готовности самостоятельно и грамотно разработать и запустить проект.

Этап 3. Необходимо провести моделирование и настройку основных параметров франчайзингового проекта, т.е. ответить на вопросы: определена ли стратегическая территория реализации проекта; каков будет статус каждого из франчайзи; каковы роялти и стоимость франшизы, условия участия в проекте; какие дополнительные расходы берет на себя франчайзер, а какие - франчайзи; каковы особенности внешней и внутренней финансовой модели проекта.

Этап 4. Разработка единого документа, регламентирующего взаимодействия франчайзера и франчайзи, описывающего стандарты фирменной работы, а также передаваемые технологии - подробная инструкция для франчайзи.

Этап 5. Сформировать необходимую проектную команду и определить индивидуальные зоны и поля ответственности за реализацию франчайзпроекта, прописать соответствующие должностные инструкции.

Этап 6. Подготовить договорную базу (договор коммерческой концессии / лицензии).

Этап 7. Провести пилотный запуск франчайз-проекта, т.е. отработать его с одним или двумя лояльными франчайзи и внести изменения в документацию, если это потребуется.

Одной из главных ошибок, которые допускают франчайзеры - это отсутствие планирования. Планирование - это ключ к успешной франшизе. Прежде чем рассматривать бизнес-модель, необходимо убедиться, что есть подробное руководство по бизнес-процессам, которые идет шаг за шагом. Создание франшизы требует предварительную подготовку.

А также выделяют такую ошибку, как неоцененность затрат на процесс создания франшизы. В то время как франшиза может сделать компанию успешной, она также может быть убыточной для бизнеса. По словам Розенталя, большинство затрат на запуск идут на юридическое оформление компании и разработку нормативных документов. Помимо юридических и регулирующих сборов, предприниматель привязан к расходам на маркетинг и продажи.

Далее представлена подробная последовательность этапов управления франшизой (от разработки до продажи франшизы) [Наркевич Е.Г., 2013]:

1. Принятие решения о создании франшизы бизнеса: анализ целевого рынка, анализ собственных ресурсов, анализ ценностного предложения и бренда.

2. Подготовка к использованию франшизы: разработка франчайзингового пакета, регистрация интеллектуальной собственносты, выбор стратегии развития франшизы (стандартныи? франчаи?зинг, мастер-франчаи?зинг, конверсионныи? франчаи?зинг, и т.д.), разработка стратегии продвижения франшизы, разработка метода оценки потенциальных франчайзи, разработка алгоритма обучения франчайзи, разработка процедуры мониторинга деятельности франчайзи.

3. Отбор внешнего оператора: реализация стратегии продвижения, сбор поступающих заявок на покупку франшизы, оценка перспективных франчайзи, отбор франчайзи.

4. Подготовка к сотрудничеству: согласование параметров контакта, обучение франчайзи и их сотрудников, открытие франчайзингового предприятия, поддержка франчайзи и сопровождение.

5. Исполнение контрактных обязательств: текущий мониторинг качества работы франчайзи, разрыв франчайзинговых отношений в случае нарушения контракта.

6. Завершение франчаи?зингового контракта.

На первом этапе от франчайзера требуется оценить стоит ли масштабировать свой бизнес посредством создания франчайзинговой сети. Данное решение зависит от несколких факторов:

? потенциал уже имеющегося рынка;

? темпы роста рынка;?

? привлекательность новых рынков;?

? действия конкурентов.

Следующим этапом оцениваются ресурсы организации. Если бизнес готов и имеет потребность в развитии, но собственных ресурсов для этого недостаточны, то создание франшизы является оптимальным вариантом. Также оценивается сила бренда фирмы. Если данная сила недостаточна для развития, то использование франчайзинговой модели не рекомендуется. Иначе это будет пустая трата сил и ресурсов.

Следующий этап включает подготовку франшизы к запуску. Ключевая задача - это подготовить и зарегистрировать франчайзинговый пакет. Данный пакет должен быть стандартизован, чтобы с помощью него можно было обучить заинтересованного в покупке предпринимателя. Данный пакет должен быть зареистрирован на франчайзера для защиты его интеллектуальной собственности.

Необходимо также определить формат продаваемой франшизы и модель привлечения франчайзи. Как отмечают эксперты, данные вопросы определяются силой бренда фирмы и спецификой рынка, на котором работает франчайзер, и его модели ведения бизнеса (на рынке такси целесообразны франшизы-рабочие места, тогда как на рынке общественного питания возможны как франшизы-рабочие места, так и франшизы бизнес-формата, и выбор будет обуславливаться именно моделью ведения бизнеса франчаи?зера).

Отмечают, что франчайзер может комбинировать модели франшизы. Например, на рынке общественного питания он может развивать как кафе (как франшизы бизнес - формата), так и точки экспресс-питания (в виде франшиз «рабочее место»). Но для этого необходимо ясное представление посредством какой стратегии будет развиваться сеть, чтобы избежать смешения форматов.

Данный этап включает разработку стратегии продвижения франшизы и сеты в целом. Другими словами, выбор инструментов формирования бренда в глазах конечных потребителей и потенциальных франчайзи. Данная задача включает определение миссии сети и набор ценностей.

Важно, чтобы образ франчаи?зера и технические характеристики франшизы (стоимость, ставка роялти, срок контракта, вероятность выживания) соответствовали запросам и возможностям потенциальных франчаи?зи.

Значимым этапом разработки франшизы имеет разработка стратегии обучения франчайзи, цель которого состоит не только в передаче франчаи?зи навыков использования предоставляемои? им интеллектуальнои? собственности, но и в усвоении ими ценностеи? франчаи?зинговои? сети. С помощью механизмов передачи ценностей франчайзинговая цель должна функционировать как система и представлять собой единую сеть торговых точек под единым брендом.

Разумеется, на стадии подготовки к запуску франшизы сложно сформировать стратегию обучения в окончательном виде, она будет подвергаться регулярному пересмотру в течение всего срока работы франчаи?зинговои? сети, однако предварительныи? вариант такои? стратегии иметь необходимо.

На данном этапе формулируются требования к потенциальным франчаи?зи. Это нужно для отбора тех франчаи?зи, которые будут способны наилучшим образом усвоить ценности франшизыи в максимально полнои? степени реализовать потенциал бренда в общих интересах (т.е. к своеи? собственнои? выгоде и к выгоде франчаи?зера и всеи? сети в целом). Даже на первых порах, когда спрос на франшизу будет невысок из-за ее малоизвестности, следует очень тщательно подходить к отбору франчаи?зи и не соглашаться на все предложения о покупке франшизы.

Далее, франчаи?зер должен разработать предварительныи? вариант франчаи?зингового контракта. Этот договор должен регламентировать права и обязанности участников и защищать интересы франчаи?зера (в первую очередь - сохранение за ним исключительных прав на предоставляемую франчаи?зи интеллектуальную собственность).

Наконец, разрабатывается процедура мониторинга франчаи?зи, т.е. совокупность мер, при помощи которых франчаи?зи будет контролировать добросовестность исполнения франчаи?зи своих обязательств. Право франчаи?зера на применение этих мер должно быть закреплено в договоре.

На третьем этапе происходит собственно выведение франшизы на рынок франчаи?зинга. Задача франчаи?зера состоит в определении размера франчаи?зинговои? сети и в выборе оптимальных точек для открытия представительств.

Из рассмотренных особенностей разработки франшизы можно сделать вывод о том, что в реализации проекта франшизы выделяется два два основных этапа. Во-первых, это подготовка франшизного пакета (франшизы), которая заключается в разработке ключевых параметров будущей франшизной системы и пакета соответствующей юридической документации. Во-вторых, продвижение на рынок разработанной франшизы и формирование единой франчайзинговой сети.

Далее будут рассмотрены особенности управления предприятием розничной торговли.

1.2 Особенности управения предприятием розничной торговли

Розничные торговцы (ритейл) - это деловые фирмы, предлагающие товары и услуги непосредственно потребителям. В большинстве, но не во всех случаях, розничные магазины в основном занимаются продажей товаров. Как правило, такие предприятия продают отдельные единицы или небольшие группы продуктов большому количеству клиентов. Однако меньшинство розничных магазинов также получает доход за счет аренды, а не от прямой продажи товаров (как в случае предприятий, предлагающих аренду мебели или садовых инструментов), либо путем сочетания продуктов и услуг (как в случае одежды: магазин, который может предложить бесплатный подшив при покупке костюма).

Индустрия розничной торговли является значительной частью общей экономики США. Например, в 2005 году на розничные предприятия приходилось 18% всех несельскохозяйственных рабочих мест в частном секторе и имело продажи в размере 3,2 триллиона долларов. Кроме того, многие торговые ниши характеризуются здоровым населением мелких предприятий; действительно, подавляющее большинство розничных работников в Соединенных Штатах работают в учреждениях с менее чем 20 сотрудниками [Barnes, 2005].

Конкуренция за продажи стала настолько велика, что потребители увидели заметное размывание товарных линий среди розничных магазинов [Tierney, 2002]. Все чаще розничные магазины приобретают гораздо большее количество товаров, чем указывает их базовая отраслевая классификация (к примеру, в сети книжных магазинах «Республика» можно найти рюкзаки, футболки или продукты питания). Это развитие еще более усложняет усилия по созданию и поддержанию здорового присутствия на рынке.

Розничные предприятия могут либо самостоятельно функционировать, либо быть частью «цепочки», группы из двух или более магазинов, деятельность которых определяется и координируется одной группой управления. Магазины, которые являются частью цепочки, могут принадлежать одной компании, но в других случаях отдельные магазины могут быть франшизами, которые независимы от франчайзи.

Существует множество различных типов торговых заведений, и, как отмечалось выше, в целом в отрасли наблюдается значительное размывание границ. Тем не менее, розничные предприятия по-прежнему относятся к одной из следующих общих категорий:

? Специализированные магазины. Эти заведения обычно концентрируют свои усилия на продаже одного типа или очень ограниченного ассортимента товаров. Магазины одежды, магазины музыкальных инструментов, швейные магазины.

? Универмаги. Эти учреждения состоят из ряда отделов, каждый из которых специализируется на продаже определенной группы продуктов. В соответствии с этим разделенным расположением, например, потребители переходят из одной зоны магазина, чтобы купить посуду и в другую область для приобретения постельных принадлежностей.

? Супермаркеты. Это розничные учреждения, которые в первую очередь участвуют в предоставлении продуктов питания потребителям, но в последние годы все чаще отваживались на другие области продуктов.

? Дисконтные магазины. Эти торговые точки предлагают потребителям компромисс: более низкие цены (как правило, на широкий спектр продуктов) в обмен на более низкие уровни обслуживания. Действительно, многие дисконтные магазины работают под основной философией «самообслуживания».

? Электронная торговля - продажи через интернет стали все более распространенной частью мирового розничного ландшафта. Действительно, некоторые розничные предприятия полностью поддерживают онлайн-торговлю, не создавая традиционного магазина, в то время как другие компании поддерживают операции на обоих уровнях [Koch, Lambert, 2006].

Розничная торговля является одной из сфер, которая имеет безграничные возможности в области тестирования, развития и обучения. Кроме того, розничные компании имеют много переменных, с которыми можно работать, включая местоположение, атмосферу, выбор продукции и взаимодействие с клиентами и многое другое. Успех розничной торговли основан на правильном сочетании следующих факторов:

1. Местоположение. Конечный успех продавца зависит от местоположения его магазина. Правильный выбор местоположения важен для розничного магазина.

2. Цена. Правильная политика ценообразования может дать лучшие результаты для продавца, если он сможет сочетать низкие цены с хорошим качеством для привлечения потребителей.

3. Содействие продажам. Розничный торговец должен организовать надлежащие кампании по продвижению продаж, чтобы ознакомить клиентов этой области с его продуктами.

4. Знание товара. Современный бизнес настолько сложный, что разнообразие и качество товаров разнообразны, поэтому розничный торговец должен обладать адекватными и актуальными знаниями о товарах, которые он продает. Это не только позволило бы ему удовлетворительно отвечать на запросы клиентов, но и справляться с осложнениями его бизнеса.

5. Сервис. Розничный торговец должен сосредоточиться на качественном сервисе. Вежливое и быстрое обслуживание с его стороны поможет ему привлечь все большее количество клиентов и тем самым обеспечить процветание бизнесу.

6. Эффективное управление. Лучшее планирование, организация и контроль со стороны розничного торговца могут обеспечить эффективные бизнес-процессы. Здесь также должна быть выстроена система управления персоналом, так как именно они производят первое впечатление на потребителей.

7. Мерчендайзинг. Для розничного магазина правильная выкладка товара - это ключевой фактор успеха к покупке. А также внешний вид магазина, тематическое оформление, опрятность зала и прочие «точки контакта», которые влияют на сознание покупателей [Манн И., 2017].

Бренды такие как Walmart, Body Shop, Muji, IKEA, Zara, H&M, Subway (меню с низким содержанием жира), Apple, Zappos и десятки других компаний смогли сохранить уникальное предложение, которое привлекает чрезвычайно лояльную клиентскую базу.

Существуют общие характеристики, которыми обладают данные бренды. Несмотря на то, что каждый отличается от стратегии и контекста, можно наблюдать некоторые факторы, связанные с успешными новыми концепциями розничной торговли.

Далее рассмотрим эти принципы:

Они имеют четкое видение. Фирмы с успешными новыми концепциями розничной торговли, как правило, имеют сильное видение, которое пересекается с потребностями целевой аудитории компании. Они имеют ясность что они продают, знают кто их целевая аудитория и какое у них ценностное предложение. Например, Enterprise-Rent-A-Car сосредоточился на дешевой аренде автомобилей, что подразумевает распространение торговых точек по всему городу. Тем самым минуя для водителя страховые компании, ремонтные мастерские и тд. Например, магазин Tokyo Hands - это универсальный магазин, которые сосредоточен на хобби, улучшении дома и продуктах образа жизни (российский аналог - магазин хобби-товаров «Леонардо»).

Они развивают уникальное торговое предложение. Самые успешные новые концепции розничной торговли со временем изменяются, особенно в первые дни. Они выигрывают от изменений, которые могут быть незначительными или наоборот серьезными изменениями в видении бренда. IKEA, Zappos, Best Buy, Whole Foods Market - все началось с небольших объемов, а когда они нащупали то, что нужно людям, то получили рост и объем. IKEA же нацелена на покупателеи?, которые готовы пожертвовать обслуживанием ради низкои? цены. Вместо штата продавцов, сопровождающих покупателеи? по магазину, IKEA использует модель самообслуживания, основанную на информативном показе моделеи? в самом магазине. Вместо того чтобы полагаться исключительно на сторонних производителеи?, IKEA разрабатывает собственную дешевую модульную, легкую в сборке мебель, соответствующую позиционированию компании [Porter, 1980]. Розничные продавцы обладают уникальной способностью экспериментировать и тестировать множество концепций c небольшими инвестициями.

Они развивают сильную культуру и набор ценностей. Отчасти потому, что розничная торговля включает в себя услуги и уникальные предложения, с течением времени сложно поддерживать превосходство. Слишком легко увидеть снижение предложения или приблизиться к банкротству. Успешные новые концепции розничной торговли почти всегда сопровождаются необычайно сильной культурой и ценностями, которые обеспечивают энергию в первые годы и поддерживают видение и его исполнение по мере развития бизнеса. Например, Zappos руководствуется десятью ценностями: вызывать «вау!» - эффект обслуживанием, принимать и поощрять изменения, создавать веселую и немного необычную атмосферу, любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить, приветствовать рост и обучение, строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией, создавать позитивный командный дух и семейную обстановку, делать больше меньшими средствами, быть увлеченным и решительным, быть скромным. [Hsieh T., 2010].

Они обращаются к реальной неудовлетворенной потребности потребителя. Многие из новых концепций выграли от того, что удовлетворяли значимую потребность. Команда Geek Squad и Apple Store захватили неудовлетворенную потребность во избежание разочарования в установке, использовании и обслуживании компьютерных и развлекательных систем.

Они масштабируются. Успешная концепция розничной торговли должна масштабироваться. Например, Whole Foods Market, масштабируются, покупая единомышленников на местном уровне. Другие, такие как Metro, использовали франчайзинговую модель. Большинство использует сочетание собственных денежных потоков и внешнее финансирование для расширения.

Они включают социальные и экологические программы в бренд. Примечательно, что многие из успешных новых концепций включают социальные или экологические программы в свое предложение. Например, H&M, производят одежду из переработанных материалов. К тому же покупатели могут сдать ненужные вещи на переработку прямо в пунктах розничной торговли.

Различные процессы, которые помогают покупателям приобретать желаемый товар из розничных магазинов для их конечного использования, относятся к управлению розничной торговлей. Управление розничной торговлей включает все шаги, необходимые для доставки клиентов в магазин и удовлетворения их потребностей в покупке.

Управление розничной торговлей делает покупки приятным опытом и гарантирует, что клиенты покинут магазин с улыбкой. Говоря проще, управление розничной торговлей помогает клиентам.

В системном подходе, которого придерживается и Н.В. Новоселова, все бизнес-процессы торгового предприятия разделяются на три группы:

1) управляющие бизнес-процессы: управление функционированием бизнеса (корпоративное управление, стратегический менеджмент);

2) операционные бизнес-процессы: основа бизнеса, включают основной поток доходов (снабжение, производство, маркетинг и продажи);

3) поддерживающие бизнес-процессы: обслуживание основ бизнеса (бухгалтерский? учет, подбор персонала, техническая поддержка) [Новоселова, 2009].

Все три группы процессов взаимосвязаны и отдельно друг от друга не могут принести высокой эффективности.

В традиционном подходе, которого придерживаются многие авторы, среди основных бизнес-процессов торговой? компании перечисляются основные операционные процессы торгового предприятия, например, продажа товара, транспортировка и т.п., и выделяются иные группы, нежели в системном подходе. Исходя из функции?, бизнес-процессы торгового предприятия подразделяются на:

а) коммерческие (реклама товаров и услуг, подбор и заказ товара у поставщиков, ценообразование, консультирование клиентов, подбор ассортимента, продажа товара);

б) технологические бизнес-процессы торговои? организации, к которым относят следующие процессы [Виноградова Е.В., Репин В.В., 2012]:

- транспортировка товаров от поставщиков;?

- приемка, хранение товара;?

- перемещение товара со склада в торговыи? зал;?

- сортировка товара и подготовка к продаже, упаковка и прочие;?

- организация реализации товара;?

- инвентаризация;?

- мерчендаи?зинг и др. ?

Поскольку торговое предприятие представляет собои? сложную систему, то его деятельность состоит из большого количества бизнес-процессов, каждыи? из которых представляет собои? последовательность деи?ствии? и решении?, направленных на достижение определеннои? цели.

Для каждого предприятия существует свои? набор бизнес-процессов, и он не является стандартным для всех торговых предприятии?, так как зависит от специфики деятельности торговой? фирмы (отрасль, размер, местоположение, характер продаж и прочие).

Для эффективного функционирования торгового предприятия в рыночных условиях оно должно постоянно развиваться и совершенствоваться.

Традиционно выделяют показатели, которые наиболее полно отражают эффективность бизнес-процессов торговых предприятии?: производительность; издержки; качество [Виноградова, 2012] (см. приложение 1).

В данном разделе были рассмотрены особенности управления предприятием розничной торговли и обозначены ключевые бизнес-процессы ритейла.

В следующем разделе будет выбран подход к разработке проекта франшизы и управления жизненным циклом данного проекта. Будут рассмотрены фазы жизненного цикла проекта, инструменты проектного менеджмента, модель инновационного продукта Stage-gate и методология функционального моделирования IDEF0.

1.3 Выбор подхода к разработке франшизы.

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития, которые образуют жизненный цикл проекта (рис 1.).

Рис. 1. Жизненный цикл проекта

Процесс осуществления проекта ограничен времени. Он имеет начало и окончание, требует в течение этого времени определенных финансовых затрат. Формальные проекты следуют пятиэтапному процессу:

1. Инициация.

2. Планирование

3. Реализация

4. Мониторинг и контроль

5. Завершение

Независимо от размера проекта движение по этапам одинаково. Проект инициируется или начинается с устава, который идентифицирует менеджер проекта и описывает важность проекта.

Система управления проектами обладает процессами и функциями управления проектом, которые тесно взаимосвязаны. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов соответствуют этапам реализации проекта: инициации, планированию, исполнению, мониторингу и контролю, завершению.

Процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена в Приложении 2 [Беккер и др, 2007].

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта управление проектами: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешних стейкхолдеров. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией - отдельные специфические контуры управления.

Для эффективного управления проектами в малом бизнесе используют такие функции, как [Ильина, 2012]:

· управление предметной областью (сферой) проекта (для контроля содержания проекта и достижения его целей);

· управление качеством (для соответствия намеченных или полученных результатов проекта требуемым и установленным стандартам);

· управление временем (для контроля сроков реализации проекта);

· управление бюджетом (для контроля расходования средств);

· управление персоналом (для подбора, обучения и контроля персонала);

· управление коммуникациями (требуется для систематизации информационных потоков и планирования документооборота между всеми участниками проекта, которые взаимодействуют внутри команды проекта);

· управление рисками (для снижения уровня и степени неопределенности проекта).

Далее рассмотрим подробнее каждую стадию управления проектом.

Надежное инициирование проекта не только гарантирует успех проекта, но и заложит основу для всех последующих этапов. Во время инициирования создается команда проекта, уточняются вопросы о целях проекта или продукта у клиента или владельца проекта для эффективного планирования проекта. Дополнительные шаги: анализ стейкхолдеров, разработка и передача документов, официальное стартовое собрание.

Этап планирования зависит от размера проекта, количества информации, которую должны обработать, и размера команды проекта.

Конечным результатом планирования должен быть четкий план или график проекта, из которого каждый будет выполнять свои назначенные задачи. Использование программы планирования проекта, такой как Microsoft Project или Basecamp, полезны при планировании проекта. Также использование Excel и Word для создания плана и передачи его команде одинаково эффективно. Конкретные задачи на этапе планирования включают:

· Создание плана коммуникации для различных стейкхолдеров

· Разработка детальной структуры разбивки работ

· Определение критического пути

· Нанесение ресурсов на план проекта и уточнение последовательности работы на основе зависимостей проекта и ограничений ресурсов

· Разработка детального графика

· Оценка рисков, разработка приоритета рисков и плана смягчения

После того, как разработан план проекта, команда может начать выполнение проекта в соответствии с назначенными задачами. Это этап официального начала исполнения проекта с персональными встречами. К этому моменту должен быть четкий график работ и план коммуникаций.

Пока проект находится на стадии исполнения важно контролировать его для обеспечения качественной реализации плана проекта. Существует множество способов осуществления контроля проекта. Эффективны ежедневные встречи с командой. Информация, которая выходит из этих встреч или каналов связи, будет информировать цикл обратной связи. В таком режиме полезны корректировки плана, необходимые для проекта. Дополнительные важные мероприятия на этом этапе включают:

· Обеспечение стейкхолдеров информацией о прохождении проекта

· Мониторинг рабочих групп и рабочих мероприятий по критическому пути

· Определение возможностей для повышения эффективности расписания за счет быстрого отслеживания и необходимость корректировки расписания с добавлением дополнительных ресурсов

· Мониторинг фактических и плановых затрат

· Мониторинг и отчетность по проекту

· Мониторинг рисков и уточнение плана риска по мере необходимости.

Как только все детали и задачи проекта будут завершены и одобрены владельцем проекта совершается закрытие проекта. Важно официально закрыть проектную группу, обеспечив обратную связь и оценку эффективности, как указано в политике фирмы.

Далее обозначим ключевые методологии управления проектами.

Методологии управления проектами столь же многочисленны, как и проблемы, которые необходимо решить, но это не значит, что они применимы к каждому проекту. По мере того, как технологии продолжают развиваться и диверсифицироваться, необходимо разработать новые методы для удовлетворения неотложных потребностей в изменениях. Как правило, существуют два основных типа методологий, используемых в зависимости от спецификации проекта: классическое управление проектами и Agile.

Методология классическая является традиционным подходом к управлению проектами и более часто используется в секторах производства или строительства. Многие эксперты считают, что это была первая модель, которая была принята в разработке программного обеспечения. Проект по классическому подходу проходит пять этапов: этап идеи, план (дизайн) системы, реализация проекта, тестирование и проверка и техническое обслуживание.

К традиционным методикам управления проектами относите водопадная методология. Методология «Водопад» - традиционный метод управления проектами и тот, который проще всего понять. Одна задача должна быть завершена до того, как начнется следующая, в связанной последовательности элементов. Сила этой методологии заключается в том, что каждый шаг предварительно спланирован и выложен в правильной последовательности.

Еще один метод - это метод критического пути, разработанный в 1950-х годах, основан на концепции, что есть некоторые задачи, которые вы не можете начать, пока предыдущий не будет завершен. Когда вы соединяете эти зависимые задачи вместе от начала до конца, вы строите свой критический путь.

Выявление и фокусировка на этом критическом пути позволяет руководителям проектов определять приоритеты и выделять ресурсы для выполнения наиболее важной работы и перенести любые задачи с более низким приоритетом, которые могут засорять пропускную способность вашей команды. Таким образом, если в графике проекта необходимо внести изменения, вы можете оптимизировать рабочий процесс своей команды, не задерживая конечные результаты.

Следующим рассмотрим семейство методов Agile. Это не менее популярная методология управления проектами. Рассмотрим некоторые из них.

Ядро методологии Agile было разработано 17 людьми в 2001 году в письменной форме. Их Agile-манифесто для разработки программного обеспечения поставил новаторский подход к обеспечению ценности и сотрудничеству с клиентами. Основные ценности по agile:

· Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

· Работающий продукт важнее исчерпывающей документации

· Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

· Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Сегодня слово Agile может ссылаться на эти ценности, а также на рамки их реализации, в том числе: Scrum, Kanban, Extreme Programming и Adaptive Project Framework [Э. Стеллман, 2017].

Что общего между различными методами Agile? Задачи проекта уточняются клиентом, в то время как конечный результат может измениться. Команда проекта работает в итерационных циклах, всегда оценивая результаты в конце. В зависимости от результатов этих оценок конечный результат может быть изменен, чтобы лучше отвечать потребностям клиента. Непрерывное сотрудничество имеет ключевое значение как для членов проектной группы, так и для заинтересованных сторон проекта.

Одной из популярных гибких методологий является Scrum, потому что ее относительно просто реализовать, а также потому, что она решает множество проблем, с которыми в прошлом боролись разработчики программного обеспечения, такие как запутанные циклы разработки, негибкие планы проектов, отсроченное производство.

В Scrum небольшую команду возглавляет мастер Scrum, основной задачей которого является очистить все препятствия для работы, которые будут выполняться более эффективно. Команда работает в короткие циклы в две недели, называемые «спринты», хотя члены команды ежедневно встречаются, чтобы обсудить, что было сделано, и где есть какие-то дорожные блоки, требующие очистки [Сазерленд, 2017]. Эта методология позволяет быстро разрабатывать и тестировать, особенно в небольших командах.

Канбан - еще одна основа для внедрения Agile, но она основана на способности команды выполнять работу. Он возник из фабрик Toyota в 1940-х годах и первоначально представлял собой визуальную систему карточек («канбан»), используемую отделом, чтобы сообщить, что их команда готова к большему количеству сырья, что у команды больше возможностей для производства [Д. Андерсон, 2017].

Сегодня этот визуальный подход к управлению проектом хорошо подходит для работы, требующей устойчивого выхода. Команды проекта создают визуальные представления своих задач часто с использованием липких заметок и досок (хотя есть также виртуальные версии, которые можно использовать в Интернете) и перемещать их через заданные этапы, чтобы увидеть прогресс, когда это происходит, и определить, где происходят дорожные блоки.

В нашем предыдущем исследовании также были рекомендованы инструменты классической и agile методологий для проектов, где ограничены ресурсы команды, небольшое время на обучение использование инструментов, управления расписанием и прочие [Зубенина Н.А, 2017].

Стадия инициации и определения проекта. Фаза инициации является началом проекта. На этом этапе идея проекта изучена и разработана. Целью данного этапа является изучение осуществимости проекта. Кроме того, решения принимаются о том, кто должен осуществлять проект и имеет ли проект адекватную базу поддержки среди тех, кто участвует. Вопросы, требующие ответа в фазе инициации, включают следующее: Почему нужно реализовывать этот проект? Кто является возможными партнерами в этом проекте? Какие результаты должны быть? Каковы границы этого проекта (то, что выходит за рамки проекта)?

Для стадии инициации целесообразно применение таких инструментов как модель ранжирования проектов, SWOT-анализ.

Стадия планирования проекта. Успех проекта напрямую зависит от правильного планирования. Создание плана проекта является важной задачей при осуществлении любого проекта. Часто планирование игнорируется в пользу незамедлительного начала работ. Но, тем не менее, планирование помогает сэкономить время, ресурсы и избежать иные проблемы при реализации проекта.

На стадии планирования целесообразно применение следующих инструментов: SWOT-анализ, Диаграмма Ганта, Параметрическая оценка, План реагирования на риски, Реестр навыков, Доска задачи и канбан-доска, Общий чат команды, Фидбэк, Покер-планирование.

Стадия исполнения и контроля проекта. На данном этапе осуществляется работа по продукту / услуге для достижения желаемого результата. Большая часть работы проекта протекает именно на этой стадии и требует полного внимания со стороны руководителя организации. В то время, пока протекает проект руководитель должен контролировать процесс его реализации. Это достигается за счет регулярной отчетности итераций, контроля прогресса и контроля рисков.

На стадии реализации целесообразно применение следующих инструментов: Диаграмма Ганта, Метод линии исполнения, Карта потока ценности, Диаграмма Парето и Диаграмма причин и следствий, Доска задач и канбан-доска, Общий чат команды, Фидбэк, Планерки на ходу и scrum-митинги, Отчеты по спринтам. Облачный документооборот.

Стадия закрытия проекта. Многие проекты не имеют четкую конечную точку, потому что нет никакого официального закрытия проекта. Важно, чтобы была точка закрытия проекта, после которой работа по проекту дальше не будет проводиться. После закрытия проекта руководитель организации или менеджер проекта должен проанализировать выполнение проекта, отметить сильные и слабые моменты проекта. Проект, который не будет считаться закрытым, станет продолжать потреблять ресурсы.

На стадии завершения проекта целесообразно применение следующих инструментов: отчетность по проекту и послепроектный обзор [Зубенина Н.А., 2017].

Согласно исследованиям, несмотря на разнообразие моделей инновационных процессов, как правило, большинство европейских компаний используют или создают модель подобную StageGate - традиционной закрытой модели Р. Купера «Ворота» (рис. 2.).

Рис. 2. Модель «Ворота» инновационного процесса Р. Купера



По статистике около 75% крупных американских компаний используют именно данную модель [Vedsmand Т., 2016].

Также модель Stage-gate рассматривают как компромисс между классическим управлением и agile [Малоенко, 2015]. Сравнение представлено в приложении 2.

Модель Stage-Gate рассматривает инновации продукта как четко определенный процесс. Целью модели является повышение качества инноваций продукта за счет сосредоточения внимания на процессе, а не на продукте. Разделение процесса на последовательные фазы, обзор можно сохранить и при необходимости скорректировать. В результате продукты получают как можно быстрее на рынок, устраняя ненужные действия. Управление проблемами на ранней стадии максимизирует шансы на то, что продукт станет коммерческим успехом. Stage-Gate состоит из:

1. Стадий, где инновационный процесс подразделяется на несколько этапов или периодов, когда выполняются работы - предпочтительно многодисциплинарные группы разработки продукта.

2. Ворота или мильных камней, состоящих из набора определенных результатов и критериев, которые помещаются в качестве контрольно-пропускных пунктов контроля качества между каждым из ворот.

Анализ прогресса в форме ворот дает решение (идти вперед, убивать проект, приостанавливать проект или переделывать текущий этап) и четкий путь вперед для следующего этапа. Перед началом нового этапа необходимо одобрить план проекта, и необходимо установить дату следующего собрания ворот. Кроме того, необходимо согласовать результаты для следующего совещания ворот.

По мере продвижения продукта через процесс разработки к открытию рынка каждый параллельный этап потребует больше ресурсов от организации. Но поскольку понимание рисков становится более значительным с прохождением каждого этапа, риск инновационного проекта продукта в целом снижается. При одновременном запуске нескольких инновационных проектов можно применять планирование портфеля. Проекты высокого риска по-прежнему могут быть выбраны, если они лишь слегка увеличивают риск всего портфеля.

Системы Stage-Gate состоят из четырех-семи этапов и ворот в зависимости от особенностей организации. Модель Купера оценивает пять этапов:

1. Скопление - быстрое сканирование технических достоинств и перспектив развития проекта.

2. Бизнес-кейс - критический бумажный этап, который может сделать или сломать проект. Оценка технического, маркетингового и бизнес-процесса оценивается и приводит к бизнес-кейсу с тремя основными компонентами: определение продукта и проекта; обоснование проекта; и план проекта.

3. Разработка - планы бизнес-кейсов переводятся на конкретные результаты. Проводятся мероприятия по разработке продукта, составлен план производства или операций, разработаны маркетинговые планы запуска и работы, а также определены планы испытаний для следующего этапа.

4. Испытания и валидация. Обеспечить валидацию всего проекта: сам продукт оценивается как производственный процесс, принятие клиента и финансовые преимущества проекта.

5. Запуск - полная коммерциализация продукта, начало полного производства и внедрение коммерческого рынка.

К явным преимуществам SG-модели относятся:

1) минимизация риска за счет принятия решений о продолжении проекта после каждой стадии. Такой подход приводит к ликвидации низкодоходных проектов на ранних стадиях;

2) завершение каждого этапа проверкой соответствия процесса определенным критериям, заранее оговоренным результатам;

3) прозрачность процесса. Каждый из участников может ознакомиться с соответствием результатов этапа ключевым показателям;

...