Управление жизненным циклом проекта по созданию франшизы розничного магазина

4) применение соответствующих инструментов на каждом из этапов в комплексе;

5) управление инвестиционным портфелем в целом по всем инновационным процессам, через использование чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности, производительности труда и других показателей;

6) признание эффективности модели множеством компаний по всему миру;

7) адаптация и масштабируемость процесса с учетом таких факторов, как организационно-правовая форма, размер компании, тип инновации.

Тем не менее многолетний опыт применения SG-модели показал необходимость адаптации процесса управления к быстро меняющимся условиям и ускорения самих инновационных процессов [Сахаров, 2011].

Еще в 1995 г. Р. Купер сформулировал свойства моделей инновационных процессов следующего поколения [Mahdi S., 2002]:

· «поток» - возможность перекрытия стадий инновационного процесса друг другом для повышения скорости создания инноваций;

· «нечеткие ворота» (Fuzzy gates) - принятие решения о переходе на следующую стадию может быть весьма условным;

· сфокусированность (Focused) на ведущих, наиболее перспективных проектах;

· гибкость (Flexible) - изменяемость количества стадий процесса в зависимость от масштабов, уровня риска и финансирования процесса.

Рассматривая модель Stage-gate на этапе изучения теоретико-методологических основ было определено, что этого недостаточно, для того, чтобы отразить управление жизненным циклом проекта. Поэтому также рассмотрели методологию IDEF0 - это подход, основанный на общем описании и функциональном моделировании методологии бизнес-процессов [Черемных С, 2006].

IDEF0 используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также данные и объекты, которые взаимосвязаны с этими функциями. Основные элементы методологии IDEF0 представлены на рис. 3.

Рис. 3. Элементы графической нотации IDEF0

В данной главе были рассмотрены особенности разработки франшизы, особенности предприятий в сфере ритейла, а также подходы и методы к управлению проектом.

Следующая глава будет посвящена разработке модели проекта по созданию франшизы для розничного магазина.



2. Методология разработки франшизы

В данной главе мы составим модель для типового проекта франшизы. Первая часть данной главы будет посвящена разбору опыта по этапам создания франшизы. Во второй части будет проведена систематизация стадий проекта, стадий разработки франшизы, стадий модели stage-gate, с помощью методологии IDEF0 описан процесс управлением жизненным циклом проекта по созданию франшизы на основе анализа теоретико-методологических основ и первой части настоящей главы.

2.1 Кейсы по созданию франшизы

В связи с тем, что в теории и на практике проект франшизы впервые рассматривается с точки зрения этапов, поэтому данная часть носит описательный характер опыта уже действующих франчайзинговых сетей.

Обозначим этапы разработки проекта франшизы, которые мы выделили исходя из анализа теоретических источников:

1. Разработка и подготовка франчайзингового пакета (Анализ и оценка деятельности компании, планирование франшизы, упаковка бизнеса во франшизу)

2. Продвижение и продажа (Продвижение, «первая» продажа, запуск)

Большинство компаний-франчайзеров обращаются к пилотной стратегии, чтобы превратить теоретическую концепцию расширения бизнеса в реально действующий франчайзинг. Реализация проекта должна показать, насколько бизнес удовлетворяет рыночный спрос; в какие сроки можно передать технологию ведения бизнеса не имеющему опыта подобной работы предпринимателю-франчайзи; приемлем ли период времени, за который владелец франшизы может окупить свой капитал.

В некоторых случаях целесообразно организовать несколько пилотных предприятий. Это дает возможность опробовать большее количество вариантов всех упомянутых элементов, а самое главное - проанализировать влияние территориального расположения на эффективность работы предприятия.

В результате деятельности пилотных предприятий, обычно через год после начала работы, франчайзер получает возможность написать все руководства по функционированию, которые составляют основу франшизного пакета. Сначала формируются требования к размещению бизнеса. Необходимость специальных процедур по оценке подчеркивают многие специалисты франчайзинга. Например, в магазине подарков «Красный куб» - нет жестко стандартизированных правил размещения бизнеса. А вот в универсаме «Пятерочка» стандарты прописаны и приближены к формату делового франчайзинга.

В системе оценок компании Concept Club (франшиза магазинов женской молодежной одежды) важным является расположение магазина в современных торговых центрах или помещениях на первом этаже на оживленной улице с витринами и отдельным входом. Рекомендуемая торговая площадь магазина в зависимости от численности населения города составляет: от 100 до 300 тыс. Человек - от 130 до 170 м², от 300 тыс. И выше - от 150 до 250 м².

Для того, чтобы тиражировать технологии и способы ведения бизнеса необходимы эффективные программы обучения. Здесь определяется алгоритм обучения как франчайзи, так и персонала, продолжительность обучения и структура. С помощью стандартов обучения, франчайзи должен быть способен действовать самостоятельно и выполнять свои контрактные обязательства.

Большинство франчайзинговых сетей имеют собственные учебные центры (SUBWAY, 1С, X5 Retail Group), в которых предусмотрены различные курсы и программы. Обучение чаще всего проводится бесплатно, так как его стоимость включена в пакет франшизы (в стоимость паушального взноса).

Конечным этапом подготовки франчайзингового пакета является разработка руководства для франчайзи. Пособие может состоять из двух частей. Первая - обязательная часть: использование прав, соблюдение технологий продаж или производства, стандартов обслуживания. Вторая - рекомендательная: процедуры найма сотрудников, информационное обеспечение [Рыкова, 2000, с. 112].

Например, в московской сети кофеен «Шоколадница» сначала занялись стандартизацией корпоративных кофеен. Для этого они создали единое меню, утвердили стандарты работы персонала и подготовили необходимые документы для открытия бизнеса по своей франшизе.

После того, как формированная бизнес-концепция и имеется действующий эффективный проект, можно начинать отбирать франчайзи для будущей франчайзинговой сети. При описании «портрета» рекомендуют ориентироваться на такие качества и квалификации потенциальных партнеров, которые описаны далее.

Собственные средства для покупки франшизы. Вложение личных финансовых средств в проект является обязательным условием, в противном случае у франчайзи не будет сильной мотивации к успеху бизнеса. Для крупных проектов (универсам, ресторан) франчайзеры могут попросить подтверждение о наличии финансовых ресурсов и активов.

Наличие подходящих площадей в собственности или аренде. Собственники торговых площадей как потенциальные франчайзи имеют безусловное преимущество перед остальными кандидатами, но нужно, чтобы помещение соответствовало требованиям франчайзера.

Опыт предпринимательской деятельности. Имеются франчайзинговые сети, где без предпринимательского опыта франчайзи будет отсеян в процессе отбора. Но многие франчайзеры считают, что предыдущий опыт не столь важен. Они даже отмечают, что он может мешать получению новых знаний и ведению бизнеса по франшизе.

В сети универсамов «АБК» одним из факторов при выборе франчайзи является наличие собственных средств и помещения под магазин. При этом партнер должен предоставить все необходимые юридические документы, которые подтверждают право на ведение предпринимательской деятельности. Но для данной компании опыт в работы торговли не является важным критерием отбора франчайзи.

Например, для того, чтобы стать франчайзи диагностической лаборатории «ИНВИТРО» не обязательно иметь медицинское образование и опыт работы в данной сфере.

Предпринимательские и менеджерские характеристики. Идеального франчайзи часто называют «облегченной разновидностью предпринимателя» (entrepreneur light). С одной стороны, партнер должен обладать такими качествами предпринимателя как сила воли, энергичность, организаторские способности, навык переговоров, лидерством, умением принимать эффективные решения. С другой стороны, ему требуется дисциплинированность, умение признавать свои ошибки, выполнять контрактные условия, умение подчиняться.

Мириться с позицией подчиненного, владея собственным бизнесом, готовы далеко не все предприниматели-франчайзи. В российской практике известны случаи, когда франчайзи на определенном этапе пытаются стать независимыми и нарушают стандарты франчайзера. Как правило, такие случаи приводят к конфликту между сторонами франчайзинговых отношений и закрытию предприятия-франчайзи, а также судебными разбирательствами.

Принятие философии компании. Данный критерий важен при отборе партнеров франшизы. Например, компания «Экспедиция» выделяет данный критерий самым главным. Практика показывает, что наиболее прибыльные магазины оказываются у тех франчайзи, которые разделяют общие взгляды и убеждения компании-франчайзера и поддерживают соответствующий образ жизни. Так, например, многие франчайзи «Экспедиции» вместе с продавцами своих магазинов периодически ходят в поход, вместе путешествуют, где тестируют свои товары.

После разработки франшизы наступает следующий этап реализации франчайзингового проекта - продвижение франшизы на рынке. На этом этапе франчайзер решает, какие способы продвижения франшизы могут быть использованы, какие результаты должны быть достигнуты и в какие сроки, а также определяет ресурсы (денежные, трудовые), которые необходимо для этого использовать.

Программа продвижения франшизы предполагает решение ряда задач: определение субъекта продвижения - целевой аудитории; определение масштабов продвижения - целевых регионов; определение стратегии продвижения; анализ и выбор способов продвижения.

С помощью составленных критериев выбора потенциальных партнеров франшизы, определяется целевая аудитория франшизы, на которую будет нацелена стратегия продвижения франшизы.

Но несмотря на то, что особо опыт франчайзи не является основным критерием отбора. Чаще всего именно действующие франчайзи становятся покупателями франшизы.

По данным руководителя консалтинговой компании «Франкон», 20% приобретающих франшизу с помощью этой компании уже владеют франшизами [Семина, 2008]. Убедившись в эффективности ведения бизнеса по франчайзингу, они стремятся к расширению своего дела. Это самая образованная (во франчайзинге) и мотивированная целевая аудитория.

Преимущество этой аудитории как потенциальных франчайзи состоит в том, что они понимают специфику данной франшизы и заинтересованы в ее развитии, недостаток - в возможном отсутствии достаточных средств для открытия бизнеса. Некоторые франчайзеры, стремясь поддержать предпринимательскую инициативу своих сотрудников, финансируют их на старте или выступают гарантом при получении кредита в банке.

Например, компания «Унция», имеющая сеть концептуальных магазинов кофе, чая и аксессуаров, оказывает финансовую помощь бывшим продавцам своих магазинов, желающим открыть новые магазины по франшизе.

На этапе разработки франшизы определяется стратегия продвижения франшизы. Условно можно выделить три стратегии, которые используют франчайзеры на российском рынке: активная (активное продвижение франшизы и бренда); активно-пассивная (активное продвижение бренда и пассивное продвижение франшизы, либо пассивное продвижение бренда и активное продвижение франшизы); пассивная (пассивное продвижение франшизы и бренда).

Сила бренда компании является ключевым критерием ее успеха и всей системы франчайзинга. Ценность бренда для целевой аудитории обеспечивает франшизе конкурентное преимущество и привлекает новых партнеров через сарафанное радио. Поэтому многие франчайзеры активно рекламируют товарный знак / знак обслуживания и активно продвигают франшизы среди целевой аудитории.

Например, следующие компании: «Г.М.Р. Планета Гостеприимства» (бренды Sbarro, «Елки-Палки», «Маленькая Япония», «Восточный базар», Viaggio); «Росинтер Ресторантс» (бренды «IL Патио», «Планета Cуши», «1-2-3 кафе», T.G.I. Friday's); X5 Retail Group (бренды «Пятерочка», «Перекресток», «Копейка») имеют активную стратегию продвижения своей франчайзинговой сети и их товарный знак знаком для целевой аудитории.

Другие франчайзеры активно рекламируют франшизу, при этом их товарный знак или знак обслуживания мало знаком покупателям: например, сеть ресторанов азиатской кухни Menza, магазины одежды Westland, магазины чая и кофе «Унция», мини-маркеты розничной торговли газет и журналов «Хорошие новости», магазин подарков «Экспетро!», организация развлекательного научного шоу для детей «Шоу профессора Николя».

Значительная часть франчайзеров российского рынка пассивка и прибегают к слабому продвижению и бренда и франшизы. Такая ситуация в основном обусловлена плохой проработкой франшизы, нечеткой концепцией бизнеса, неуверенностью руководителя и компании в эффективном развитии по франчайзингу, недостаточным пониманием сферы маркетинга.

И поэтому зачастую инновационные технологии не имеют распространенности на российском рынке и страдают от недостатка узнаваемости бренда. Например, франшиза экологичной мойки автомобилей GeoWash. Она имеет безвредные технологии для окружающей среды. Данный способо мойки автомобилей уже распространен за рубежом. Но из-за того, что бренд и франшиза пассивно продвигаются в России, то и сама франшиза не пользуется успехом у российских предпринимателей.

К компаниям, которые используют активную стратегию продвижения, относятся «33 пингвина» (продажа премиального мороженого через сеть мини-кафе), KANZLER (магазины мужской одежды), Sun School (частные детские сады), «ИНВИТРО» (медицинские лаборатории), «Шоколадница» (сеть кофеен). Они рекламируют свой бренд в комплексе с франшизой, в частности, используя возможности самого значительного российского форума по франчайзингу BUYBRAND.

При активном продвижении франшизы франчайзеры также обращаются за помощью к консалтинговым компаниям. Услуги посредников в данном случае включают в себя разработку и реализацию индивидуальной рекламной кампании по продвижению франшизы. В США продаваемые через посредников франшизы в основном принадлежат сфере услуг [Olson, 2007].

Продвижение франшизы с помощью консалтинговой компании оказывается результативным для начинающих франчайзеров, не имеющих опыта и возможностей для организации системы продвижения и продажи франшизы, а также для иностранных франчайзеров, заинтересованных в развитии франчайзинговой сети на российском рынке, особенности которого хорошо известны франчайзинговому брокеру.

Еще одной задачей разработки франшизы является выбор способов и инструментов привлечения франчайзи: связи с общественностью, реклама, персональные продажи, выставки / семинары и форумы. По мере расширения франчайзинговой сети используемые способы продвижения франшизы меняются.

Процесс продажи франшизы идет параллельно с процессом продвижения и находится с ним в тесной взаимосвязи. На этапе продажи формируется концепция отбора франчайзи, подбирается команда специалистов по продаже франшизы, создаются инструменты продажи франшизы (инвестиционный меморандум, презентационные материалы, макеты). Этот этап имеет свою специфику, которая заключается в проведении большого количества организованных специальным образом переговоров с будущими партнерами для определения наиболее подходящих претендентов.

По мере роста франчайзинговой сети пересмотру, уточнению, дополнительной разработке могут быть подвергнуты процедуры и стандарты бизнеса, схема организации бизнеса, условия предоставления франшизы, согласно которым корректируются и процессы продвижения и продажи франшизы.

Например, рост франчайзинговой сети и проводимые рекламные кампании увеличивают ценность бренда франчайзера, что дает возможность франчайзеру увеличить стоимость франшизы (паушальный взнос).

Еще один пример: первоначально весь процесс приготовления гамбургеров происходил непосредственно в ресторане McDonalds, но со временем концепция изменилась, теперь производственный комплекс готовит полуфабрикаты, а в ресторанах их доводят до готовности [Лав, 2007].

Прежде чем совершать продажу первой франшизы, франчайзеру необходимо предусмотреть и описать все нюансы отношений между франчайзером и франчайзи. В процессе работы франчайзингового проекта данные документы могут серьезно корректироваться после взаимодействия с франчайзи. Например, первоначальная франчайзинговая программа компании KANZLER (магазины мужской одежды), которая готовилась больше года, состояла из нескольких разделов.

В первом приводилась информация о компании, ее миссии, разъяснялась ее корпоративная политика и суть стратегического партнерства, описывалась фирменная система франчайзинга и маркетинговая политика компании. Второй раздел был посвящен стандартам работы и ассортиментной политике фирменного магазина KANZLER, содержал руководство по его ежедневному функционированию. Третий рассказывал о торгово-кредитной политике компании. В приложении приводились образцы франчайзинговых договоров.

Несмотря на тщательную проработку документов, после открытия первого партнерского магазина компании пришлось внести 5-7 важных поправок: потребовалось более четко прописать обязанности сотрудников; в должностную инструкцию продавца был включен целый сценарий, описывающий, как общаться с клиентом, возможные вопросы со стороны покупателя и ответы на них. Часть положений программы были смягчены. Например, в первоначальном варианте программы речь шла о том, что коллекция одежды, представленная в торговом зале, должна обновляться в каждом новом сезоне. Но опыт работы показал, что часть старой коллекции можно эффективно продавать и в дальнейшем.

KANZLER создал свою франчайзинговую сеть, следуя всем классическим рекомендациям. Первую франшизу компания продала только после двенадцати лет работы на российском рынке, в 2010 г.

Как показывает практика и опыт фрачайзеров российского рынка, алгоритм решения данной задачи предполагает прохождение ряда этапов, в результате которых формируется стандарт франчайзинговой концепции. Только в этом случае, как рекомендуют практики, франчайзер может создать успешную бизнес-модель и найти надежного партнера-франчайзи, способного эффективно управлять и развивать франшизу.

В феврале 2017 года компания «Кит Медиа» стала подрядчиком «Додо Пиццы» по продвижению франшизы пиццерии в малых городах. Перед ними поставили амбициозные цели: открыть 328 пиццерий и запустить 90 франшиз в 2017 году.

На старте рекламной кампании необходимо было оценить состояние бизнес-аудитории в малых городах. В феврале была тестовая кампания, в которой: выделили целевые группы, протестировали объём и реакцию аудитории на креативы, определили ключевые площадки для продвижения.

Итоги данной кампании по продвижению франшизы

1. В социальных сетях разделили целевые города на две большие группы: малые (до 90 тысяч человек) и большие города. Стоимость клика и заявки была ниже в малых городах, что, скорее всего, связано с меньшей конкуренцией.

2. Даже в городах с населением 50-60 тысяч человек есть аудитория, готовая купить франшизу и вложить в бизнес более 3 млн рублей.

3. В социальных сетях «ВКонтакте» и Facebook тестировали увеличенный дневной лимит по конверсионным объявлениям. Клиент сразу давал обратную связь о новых качественных заявках.

4. Google стала одним из самых неэффективных каналов: стоимость целевого действия из поиска была в 2-2,5 раза выше других площадок. Аудитория в среднем проводила на странице чуть более одной минуты. Это крайне мало для принятия решения о покупке франшизы.

5. Из таргетинга исключены пять городов. Их забронировали действующие франчайзи.

Клиенту предложили две стратегии для повышения эффективности рекламной кампании.

Первая - лидогенерация. Привлечение аудитории на сайт и последующая работа с ней: ремаркетинг и ретаргетинг, построение look-a-like сегмента. Добавление новых площадок в проработку: Youtube и Instagram. Увеличение дневного лимита во «ВКонтакте» и Facebook.

Вторая - вебинары. Привлечение аудитории на сайт через прямые трансляции и планомерная работа с ней. 2017 год как раз начался с появления трансляций в социальных сетях и роста их популярности. Планировалось собрать аудиторию в соцсетях и подключить её к закрытому вебинару и рассылке. Эта стратегия позволила бы увеличить время взаимодействия с клиентом.

2.2 Управление жизненным циклом проекта создания франшизы или модель сборки франшизы

Реализация франшизы подразделяется на два основных этапа: на разработку и подготовку франчайзингового пакета и на продвижение и продажу франшизы (см. Рис. 4.)

Рис. 4. Дорожная карта проекта разработки франшизы

Этап разработки и подготовки франчайзингового пакета включает такие стадии как принятие решения о создании франшизы, анализ и оценка деятельности магазина, планирование франчайз-пакета, подготовка франшизы.

Этап продвижения и продажи франшизы включает такие стадии как продвижение франшизы и «первая» продажа», продажу франшизы и послепродажный анализ.

В свою очередь, было проведено соответствие между стадиями управления проектом и стадиями разработки франшизы. Стадии инициации соответствует стадии принятия решения о создании франшизы. Стадии планирования соответствуют стадия анализа и оценки деятельности магазина и стадия планирования франчайз-пакета. Стадии исполнения и контроля соответствуют: стадия подготовки франшизы и стадия продвижения франшизы. И на стадии завершения проекта соответствие идет со стадиями продажи франшизы и послепродажного анализа.

Получены 7 стадий разработки проекта франшизы:

1. Принятие решения о создании франшизы

2. Анализ и оценка деятельности магазина

3. Планирование франшизы

4. Подготовка франшизы

5. Продвижение франшизы и «первая» продажа

6. Продажа франшизы

7. Послепродажный анализ

Разработка любого проекта франшизы должна начинаться с исчерпывающего первоначального анализа, направленного на проверку возможностей успеха франшизы в результате существующей бизнес-модели. Этот этап имеет большое значение, поскольку это не просто один из нескольких шагов в процессе запуска проекта франчайзинга, а скорее является базой, на которой основывается вся последующая документальная разработка.

Первый этап. Этап инициации или принятие решения о создании франшизы. Данный этап характеризуется тем, что руководителю бизнеса необходимо самому оценить готовность предприятия к росту посредством франчайзинга. У владельца возникает желание развивать бизнес посредством франшизы. Также он имеет опыт.

Для того, чтобы получить концепцию магазина, ему необходимо воспользоваться такими инструментами как шаблон бизнес-модели), шаблон ценностного предложения и проанализировать концепцию магазина (см. прил. 5. На данном этапе ресурсом выступает сам владелец бизнеса (рис. 5.)

Рис. 5. Процесс этапа «принятие решения о создании франшизы»

На данной стадии необходимо выполнить следующие действия:

1. Описать бизнес-модель через шаблон

2. Описать ценностное предложение для ЦА магазина и для ЦА будущей франшизы

3. Определить концепцию розничного магазина

1.1. специфика магазина

1.2. ЦА магазина

1.3. ценообразование

1.4. доп. Услуги

1.5. месторасположение

1.6. атмосферу магазина

1.7. ЦА будущей франшизы

Данные действия выступают подготовительной частью для разработки франшизы. Качественное их написание поможет сэкономить время на стадии разработки франшизы. Документ концепции войдет во франчайзинговый пакет и в коммерческое предложение для будущих франчайзи. Эти первоначальные 8 шагов могут занимать максимум 7 дней, а то и меньше.

Между этапом о принятии решения о создании франшизы и этапом анализа и оценки деятельности магазина определяем проходные критерии в формате чек-листа (см. Таблица 1.).

Таблица 1. Gate 1

Критерии	Выполнение
Целевая аудитория франшизы
Специфика магазина
Месторасположение
Ценообразование
Целевая аудитория магазина
Доп. Услуги
Атмосфера

После того, как была выполнена работа по инициации проекта, необходимо оценить 100% выполнение условий по проходному чек-листу на следующую стадию проекта.

Почему 100%? Концепция и позиционирование магазина важны для его развития. Эти документы являются фундаментом, на котором можно строить проект франшизы. Если руководитель затрудняется с позиционированием магазина, то это может значить, что его бизнес не готов к масштабированию.

На стадии принятия решения важным является представлять концепцию своего бизнеса и образ покупателя франшизы для эффективного продвижения франшизы. После того как выполнены условия Gate 1, франчайзер может переходить к следующей фазе проекта - анализ и оценка деятельности магазина.

Второй этап. Стадия оценки и анализа деятельности магазина.

На данном этапе анализируются основные бизнес-процессы организации. Необходимо оценить их эффективность с помощью показателей, характеризующие эффективность бизнес-процессов торговых предприятии?: качества, издержек и производительности (см. приложение 1).

Для того, чтобы оценить эффективность бизнес-процессов, необходимо понимать бизнес-процессы магазина. Ресурсами будут владелец бизнеса и сотрудники магазина, инструментом - критерии оценки эффективности бизнес-процессов магазина. Для перехода к следующему этапу на выходе должны быть получены отчеты по основным бизнес-процессам (рис. 6).

Рис. 6. Процесс этапа «оценить эффективность бизнес-процессов»

На данном этапе необходимо выполнить следующие шаги:

1. Сформировать команду проекта: назначить ответственных (см. Рис. 7)

2. Оценить бизнес-процессы организации (закупки, продажа товаров, маркетинг)

1.1. Оценить эффективность бизнес-процессов

1.2. Сформировать отчеты по закупкам, продаже товаров, маркетингу



Рис. 7. Процесс этапа формирования команды

Данный этап также, как и первый не должен занимать большое количество времени, достаточно ограничиться 7 днями. Документы, полученные от первого и второго этапов проекта, могут быть скорректированы на этапе реализации проекта.

Между этапом анализа и оценки деятельности магазина и этапом планирования франшизы должны быть отчеты по закупкам, маркетингу и продажам (см. Таблица 2).

Таблица 2. Gate 2

Сфера	Критерии
Управление закупками	количество заключенных договоров, стоимость закупленных товаров, транзакционные издержки, надежность поставщиков, правильное определение потребности в товаре
Управление продажами	количество покупателей, обслуженных за единицу времени; время, затраченное на обслуживание одного покупателя; удовлетворенность покупателей уровнем обслуживания; качество обслуживания покупателей
Управление маркетингом	количество покупателей, привлеченных с помощью продвижения / рекламы в единицу времени



На данном этапе мы оценили основные внутренние процессы магазина, получили удовлетворяющие нас результаты с помощью обозначенных критериев оценки качества, производительности и издержек переходим на следующий этап.

Третий этап. Планирование франшизы.

Основные стадии, которые входят в планирование проекта:

1. Планирование задач проекта

2. Анализ длительности проекта

3. Анализ стоимости проекта

4. Оценка рисков

Итак, планирование задач проекта. С помощью «планерок на бегу» с каждым ответственным по специализации или группой ответственных (в зависимости от масштаба торгового предприятия) формируются задачи по каждому блоку, временные рамки и ответственные. Для систематизации команда проекта может использовать канбан-доску и заполняет первые два поля: формирование очереди задач, запланированные задачи. Отмечают, что для малых проектов и малых команды, канбан-доски лучше использовать как в физической форме, так и в онлайн форме.

Планирование франшизы включает стадии составления плана работ по франшизе и анализ плана работ на длительность, стоимость и риски (см. Рис. 8). На этапе составления плана задач условия на входе - это стандарты работы магазина, бизнес-процессы магазина, ресурсы - команда проекта, и инстументы - канбан-доска и диаграмма Ганта. Для перехода к анализу должен быть написанный план работ проекта. На этапе анализа плана работ необходимо использовать такие инструменты как диаграмма Ганта, параметрическая оценка и план реагирования на риски, ресурс - команда проекта. В итоге должен быть план работ проекта.



Рис. 8. Процесс этапа планирования проекта

Основные этапы плана разработки франшизы:

1. Планирование разработки франчайз-пакета

1.1. Концепция магазина

1.2. Бренд-бук

1.2.1. цвета, логотип, фирменный блок, шрифты, библиотека изображений (фотографии, дизайн, 3D-графика);

1.2.2. деловая документация (бланки, визитки, конверты, папка для документов, компакт-диск);

1.2.3. имиджевая и сувенирная продукция: ежедневники, блокноты, визитницы, пакеты, бейджи, наклейки, ценники, подставки для канцелярских принадлежностей, футболки, бейсболки, флаги, посуда, зажигалки, ручки, пепельницы, брелоки и остальное - на ваше усмотрение;

1.2.4. телефонная пластиковая карта, дисконтная пластиковая карта, дизайн сайта - все места, где может использоваться логотип марки или компании;

1.2.5. запрещенные цветовые и композиционные варианты использования элементов фирменного стиля;

1.2.6. рекомендации по корпоративному дизайну;

1.2.7. наружная реклама, оформление интерьеров, автотранспорта и т.д.

1.3. Стандарты работы персонала

1.3.1. принципы работы магазина,

1.3.2. обязанности сотрудников,

1.3.3. скрипты продаж,

1.3.4. памятки и тд.

1.4. Стандарты маркетинга

1.4.1. SMM,

1.4.2. POS-материалы,

1.4.3. партнерские программы

1.5. Бизнес-план для вариантов магазина

2. Планирование регистрации интеллектуальной собственности

3. Планирование разработки стратегии продвижения франшизы

3.1 Планирование каналов продвижения франшизы

3.2 Коммерческое предложение для потенциальных франчайзи

4. Планирование разработки алгоритма обучения франчайзи и процедур мониторинга франчайзи

4.1 консультации и сопровождение франчайзи по созданию и развитию бизнеса

4.2 порядок проведения тренингов для франчайзи и персонала

4.3 порядок мониторинга франчайзи

Итак, все работы по планированию проекта выполнены. Этап планирования может занимать небольшое количество времени, но тщательная проработка плана гарантирует успешность проекта. План проекта можно увидеть на диаграмме Ганта (рис. 9).



Рис. 9. Пример Диаграммы Ганта проекта франшизы

После того, как спланировали работы проекта проводим анализ длительности проекта. Для планирования длительности самый популярный инструмент управления проектами - диаграмма Ганта. Данный этап включает основной объем работ по проекту и границы времени (см. Рис. 10).

Рис. 10. Процесс этапа анализа длительности

Параллельно с данной задачей анализируется стоимость проекта (см. Рис. 11). Для планирования стоимости можно воспользоваться простым инструментом - параметрическая оценка. Для проектов на ранних стадиях, когда информация о проекте ограничена, используется метод оценки стоимости «сверху вниз». Она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Данная оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени.

Рис. 11. Процесс этапа анализа стоимости проекта

Следующая задача, которую можно выполнить совместно с предыдущими двумя - это оценка рисков (см. Рис. 2.2.8). Самый понятный инструмент для оценки рисков - это план реагирования на риски. Любой проект, однозначно, выигрывает от наличия такого плана. Например, достаточно сделать матрицу «вероятность-воздействие», ограничиваясь рисками, имеющими наиболее высокий ранг.

Рис. 2.2.8 Процесс этапа оценки рисков



На этапах, соответствующих стадии планирования (анализ и оценка деятельности магазина и планирование франшизы) можно говорить о протекающих процессах планирования:

1. Процессы управления содержанием

2. Процессы управления временем

3. Процессы управления ресурсами

4. Процессы управления коммуникациями

Процессы управления содержанием выполняются с целью прояснения масштаба проекта, границ с описанием его продукта. Данные процессы появляются на стадии планирования задач проекта. На данном этапе оценивается полный объем работ по проекту. Данный процесс также определяет взаимосвязи задач проекта. Работы проекта должны выстраиваться логически и соответствуя проекту франшизы.

Процессы управления временем возникают на стадии разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важна подробная детализация плана. Глубина его проработки должна быть достаточной, чтобы ответственный за функции менеджера проекта мог контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.

Процессы управления ресурсами определяют потребное количество человеческих ресурсов, оценивают возможности персонала по функционалу. Формируется необходимая проектная команда и определяются индивидуальные зоны и поля ответственности за разработку франшизы.

Также на данных стадиях планирования формируются процессы управления коммуникациями. Коммуникации могут быть как внутренние, то есть внутри команды, так и внешние, например, с потенциальным покупателем франшизы (если таковой имеется). Управление коммуникациями может быть, как в онлайн, так и в офлайн. В онлайн - коммуникации команды могут быть обеспечены с помощью функции чатов в соц. сетях или мессенджерах. Чаты можно создавать как общие, так и в отдельности по каждому направлению. В офлайн - управление коммуникациями обеспечивается с помощью совещаний и планерок.

Четвертый этап. Разработка франшизы.

Ключевой задачей данного этапа является подготовка и регистрация франчайзингового пакета (см. Рис. 12.)

Рис. 12. Процесс этапа разработки франшизы

Для этапа разработки франчайзингового пакета необходим план работ проекта, опыт и компетенции команды, ресурс - команда проекта, инструменты - диаграмма Ганта и облачный документооборот. На выходе должен быть франчайзинговый пакет.

Стандартизация данного пакета обеспечит дальнейшее развитие франшизы.

1. Разработка франчайз-пакета:

1.1. Концепция магазина

1.2. Бренд-бук

1.2.1. цвета, логотип, фирменный блок, шрифты, библиотека изображений (фотографии, дизайн, 3D-графика);

1.2.2. деловая документация (бланки, визитки, конверты, папка для документов, компакт-диск);

1.2.3. имиджевая и сувенирная продукция: ежедневники, блокноты, визитницы, пакеты, бейджи, наклейки, ценники, подставки для канцелярских принадлежностей, футболки, бейсболки, флаги, посуда, зажигалки, ручки, пепельницы, брелоки и остальное - на ваше усмотрение;

1.2.4. телефонная пластиковая карта, дисконтная пластиковая карта, дизайн сайта - все места, где может использоваться логотип марки или компании;

1.2.5. запрещенные цветовые и композиционные варианты использования элементов фирменного стиля;

1.2.6. рекомендации по корпоративному дизайну;

1.2.7. наружная реклама, оформление интерьеров, автотранспорта и т.д.

1.3. Стандарты работы персонала

1.3.1. принципы работы магазина,

1.3.2. обязанности сотрудников,

1.3.3. скрипты продаж,

1.3.4. памятки и тд.

1.4. Стандарты маркетинга

1.4.1. SMM,

1.4.2. POS-материалы,

1.4.3. партнерские программы

1.5. Бизнес-план для вариантов магазина

2. Регистрация интеллектуальной собственности

3. Разработка стратегии продвижения франшизы

3.1. Каналы продвижения франшизы

3.2. Коммерческое предложение для потенциальных франчайзи

4. Разработка алгоритма обучения франчайзи и процедур мониторинга франчайзи

4.1. консультации и сопровождение франчайзи по созданию и развитию бизнеса

4.2. порядок проведения тренингов для франчайзи и персонала

4.3. процедуры мониторинга франчайзи

Итак, приступаем к разработке самих стандартов для франшизы. Двигаемся по разработанной нами диаграмме Ганта.

На данной стадии также выражены такие процессы управления как:

1. Процессы управления содержанием обеспечивают изменения плана проекта.

2. Процессы управления временем обеспечивают координацию работ.

3. Процессы управления коммуникациями обеспечивают взаимодействие команды в онлайн и офлайн.

4. Процессы управления интеграцией обеспечивают организацию и координацию работ.

Все процессы протекающие на стадии реализации проекта подвергаются контролю. Фаза контроля проходит через все стадии: управления и выполнения задач, управления временем, управления качеством. Контроль со стороны руководства организации может быть выражен в форме отчетов по спринтам через облачный документооборот. Это говорит о том, что руководитель и члены проектной команды могут удаленно следить за ходом проекта и вносить свои корректировки в проект.

Для перехода к следующей стадии выполняем критерии, которые были выделены - Gate 4 (таблица 4).

Для критериев перехода к следующему этапу были взяты области управления франшизой. Для того, чтобы проект двигался дальше, необходимо пройтись по 5-ти блокам франшизы.

Таблица 4. Gate 4

Критерий	Описание	Выполнение
Экономический	анализ конкурентной среды, технико-экономическое обоснование, бизнес-план, финансовая модель	0/4
Юридический	регистрация товарного знака, должностные инструкции, трудовые договоры, различные регламенты	0/5
Маркетинговый	руководство по использованию фирменного стиля, маркетинг план, маркетинг-кит	0/3
Управленческий	корпоративная книга продаж, диаграмма Ганта, формирование рекламного бюджета, разработка коммерческого предложения, стандарты обслуживания	0/4
Практический	подбор и внедрение CRM-системы, стратегия обучения франчайзи, процедуры мониторинга	0/3
Итог	17	Не менее 80% (13)

Здесь предложен стандартный список блоков для описания франшизы. Возможно, что на этапе «первой продажи» необходимо будет дополнить некоторые блоки. Например, такие меняющиеся направления, как маркетинг или стратегия обучения франчайзи. Такие блоки будут подвергаться регулярному пересмотру в течение всего срока работы франчайзинговой сети.

Работы по разработке франшизы выполнены на 80%, переходим к следующему этапу проекта.

Переходим к блоку продвижения и продажи франшизы.

Пятая стадия. Продвижение франшизы и «первая» продажа.

На данном этапе происходит тестовое выведение франшизы на рынок франчайзинга. Отрабатывает стратегия продвижения франшизы, продается первая «тестовая» франшиза и на первом франчайзи отрабатываются написанные стандарты и вносятся изменения в документацию.

Для тестовой продажи франшизы на входе необходим франчайзинговый пакет, ресурс - команда проекта, инструменты: алгоритм продвижения франшизы и алгоритм взаимодействия с франчайзи. На выходе должны получить доработки по франшизе и действующего франчайзи (см. Рис. 13)



Рис. 13. Этап продвижения и «первой» продажи франшизы

Например, из кейса продвижения франшизы «Додо пиццы» одной из проверенных стратегий стала лидогенерация, т.е. на данном этапе необходимо создать сайт франшизы и заняться привлечением аудитории на сайт.

Далее, когда есть первый потенциальный покупатель, обкатываем на нем все стандарты, правила, регламенты и вносим необходимые корректировки.

Поскольку команда проекта была создана из сотрудников торгового предприятия, то на первое время можно обозначить ответственных в рамках работы франшизы.

Основные направления работа с франшизой:

1) Управление маркетингом франшизы

2) Управление обучением и развитием франчйзи

3) Управление мониторингом франчайзи

Для перехода к следующей стадии - полноценной продажи франшизы. Необходимо ответить на следующие вопросы:

1) Эффективна ли стратегия продвижения?

2) Доступны ли стандарты для целевой аудитории?

Если ответы удовлетворительные, то переходим к стадии продажи франшизы.

Шестая стадия. Продажа франшизы.

Данная стадия является заключительной стадией разработки франшизы. Но это не значит, что регламенты и стандарты не требуют модернизации. На последней стадии проекта имеет смысл провести послепроектный обзор: оценить выполнения задач проекта, полученный эффект от проекта для организации, распределение ресурсов и эффективность планирования.

Итак, на данном этапе исследования была составлена процессная модель управления жизненным циклом проекта по созданию франшизы для розничного магазина. Данная модель представлен в Приложении 4.

В следующей части исследования модель будет апробирована на проекте создания франшизы для книжного магазина.



3. Разработка проекта франшизы книжного магазина Uniqstore

3.1 Реализация проекта франшизы с помощью составленной дорожной карты проекта

Для того чтобы проверить построенную нами модель проекта, был выбран действующий магазин - книжный магазин Uniqstore (г. Пермь).

Данный магазин стал объектом из-за следующих критериев:

1. Магазин отметил свое 5-тилетие и устойчиво продолжает работать и развиваться

2. Имеет уникальное торговое предложение

3. Опыт в личных продажах и сервисе

4. Магазин узнаваем среди основной целевой аудитории

5. Желание руководителя бизнеса развиваться посредством франчайзинга

Рис. 14. Диаграмма Ганта проекта



Первый этап проекта - определение концепции магазина. Руководитель - А.Ф. Палкин был проинтервьюирован и с помощью полученной информации была заполнен шаблон бизнес-модели магазина. Описано ценностное предложение для целевой аудитории магазина и ценностное предложение для целевой аудитории будущей франшизы.

Шаблон бизнес-модели помог системно рассмотреть объект - магазин Uniqstore. С помощью шаблона ценностного предложения были выделены основные сегменты целевой аудитории магазина и составлено ценностное предложение.

С помощью тех же шаблонов были выделены основные сегменты целевой аудитории для создаваемой франшизы и описана бизнес-модель будущей франшизы магазина Uniqstore.

На данном этапе стало достаточным такая систематизация для перехода к следующему этапу проекта. Так как шаблон бизнес-модели затрагивает все необходимые сферы для определения концепции магазина: основных партнеров, виды деятельности, ресурсов, ценностное предложение, структуру издержек, взаимоотношения с потребителями и каналы сбыта, потребительские сегменты и потоки поступления доходов.

Второй этап - этап оценки бизнес-процессов.

На данном этапе происходит формирование команды.

Книжный магазин Uniqstore - микроорганизация. Она состоит из руководителя бизнеса, управляющего магазином, маркетолога, трех консультантов. Также необходимо отметить, что консультанты выполняют и другие функции, например, выступают кураторами образовательных проектов в рамках магазина Uniqstore. Бухгалтерские услуги находятся на аутсорсинге.

Каждую неделю по вторникам до работы магазина сотрудники Uniqstore собираются на «Книжный клуб». Книжный клуб - это формат совещания, на котором обсуждаются прочитанные за неделю книжные издания для эффективной рекомендации книг покупателям. На данных совещаниях проводятся итоги месяца, награждаются лучшие продавцы, относительно плана продаж, а также обсуждаются все актуальные вопросы касающиеся развития магазина.

На одной из таких планерок, после обсуждения книг, прошло обсуждение планируемого проекта франшизы. Необходимо было назначить ответственных по отчету закупок, продажам и маркетингу. Но поскольку руководитель контролирует закупки и продажи в отчетах используемого программного обеспечения управления торговлей и складским учетом - МойСклад, то на совещании была сформирована команда проекта. В нее вошел сам руководитель бизнеса, маркетолог, управляющий магазином, организатор мероприятий (один из консультантов), фотограф (один из консультантов).

На этапе планирования франшизы важным было структурировать план работ, а точнее структурировать необходимые компоненты франчайзингового проекта, чтобы приступить к реализации. Составили диаграмму Ганта по реализации проекта (рис. 14). Также в данную диаграмму включили предыдущие этапы проекта, чтобы отразить длительность всего проекта.

Этап анализа длительности, стоимости и рисков были проигнорированы, поскольку данные этапы скорее несут формальный характер и необходимы для проектов, в которых имеется заказчик, руководитель проекта и команда проекта.

На этапе разработки франшизы была использована составленная на этапе планирования диаграмма Ганта.

Командой было отмечено, что составленная структура франчайзингового пакета помогла посмотреть на работу системно. А также поэтапное выполнение помогло сэкономить немало времени (см. п 2.2).

Сначала разрабатывались стандарты маркетинга.

По маркетингу были разработаны стандарты ведения социальных сетей - Instagram и vkontakte. Основным инструментом продвижения в магазине Uniqstore является социальная сеть - Instagram. В данный стандарты вошли правила ведения социальных сетей, советы и лайфхаки, кейсы (примеры постов). Следующими были проработаны документы с POS-материалами. В данные стандарты вошел мерчендайзинг и оформление места продаж. Также был разработан отдельный документ по правилам осуществления партнерств. В данном документе были отражены: правила выбора партнеров, форматы взаимодействия, пример бонусной программа для клиентов партнеров. В стандарты маркетинга вошли рекомендации по выездной торговле - это участие в различных тематических маркетах, торговля на образовательных площадках (тренингах, форумах, семинарах и тд.). В отдельные документы вошло описание образовательных мероприятий, которые проводятся на базе магазина Uniqstore. Например, в книжном магазине Uniqstore, есть отдельное помещение, названное «Лекторием», в котором проводятся мероприятия магазина, а также «Лекторий» сдается в аренду. Здесь была отражена концепция проводимых мероприятий, рабочая документация для сотрудника, занимающегося организацией мероприятий, правила аренды.

По инициативе руководителя магазина был добавлен документ, описывающий рекомендации по развитию личного бренда руководителя. В рекомендации была включена статья о том, как личный бренд руководителя влияет на репутацию магазина, его влияние на продажи магазина и рекомендации по созданию личного бренда.

В построенной диаграмме Ганта разработка стандартов маркетинга предположительно были обозначены в срок 14 дней. Команда уложилась в срок, но в течение разработки последующих стандартов ответственный за блок маркетинга вносил правки. Данный блок был трудоемким по количеству занятого времени, поскольку данные стандарты не были зафиксированы документально. За данные стандарты был ответственным маркетолог магазина.

Следующий блок документов - стандарты работы персонала. В данный блок вошли такие документы: принципы работы книжного магазина Uniqstore, обязанности консультантов, шаблоны речевых модулей работы с клиентами, шаги продаж (как устанавливать контакт с клиентом, выявление потребности клиента), стандарты работы с поступающими заявками (заявки - это предзаказы на книжные издания), стандарты работы с входящими и исходящими звонками, положение о компенсациях.

Данный блок занял меньше 7 дней, так как стандарты работы персонала были прописаны и их необходимо было актуализировать. За данный блок был ответственным управляющий магазином.

Далее был разработан документ Бренд-бук. В него вошел логотип магазина, дизайн визиток, дизайн карт постоянного покупателя, рекомендации по ценникам для книг и прочей продукции, правила дизайна наружной рекламы, рекомендации по оформлению интерьера (торговое оборудование). Данный блок был задокументирован в течение 2-3 дней руководителем бизнеса.

Следующим этапом - разработка бизнес-плана для вариантов магазина. Варианты магазина были выделены в зависимости от размера площади торгового зала. Первый вариант - это магазин 50 кв. м, второй - магазин с площадью торгового зала 100 кв. м. При планировании данного этапа было выделено 4 недели. Разработка бизнес-плана началась намного позже. Причиной позднего начала стали майские праздники. Из-за игнорирования оценки рисков команда не учла данный нюанс. Сейчас проект остановился на данной стадии разработки франшизы.

За разработку бизнес-плана ответственные руководитель бизнеса и управляющий магазином. На данном этапе была скорректирована диаграмма Ганта проекта (см. рис. 15).



Рис. 15. Диаграмма Ганта проекта создания франшизы для книжного магазина Uniqstore (после внесения корректировок на этапе разработки франшизы)

Задача разработки бизнес-плана была отложена на 14 дней из-за неучтенных рисков при планировании проекта. На задачи разработка стратегии продвижения и разработка алгоритма обучения франчайзи было выделено больше времени с 7 до 14 дней. Если стандарты маркетинга, стандарты работы сотрудников и бренд-бук команда описывала с реального примера своей работы, то для выполнения следующих задач необходимо подробней изучить механизмы, которые необходимо стандартизировать.

Также при следовании по этапам процессной модели, команда отметила, что выделенные критерии, а точнее «ворота» были не нужны.

В следующей части будут предложены рекомендации для руководителей бизнеса и для команды проекта по созданию франшизы для розничного магазина.



3.2 Рекомендации

На стадии определения концепции в реализуемом проекте стало достаточным заполнить шаблоны бизнес-моделей, чтобы в целом оценить готовность розничного магазина к развитию посредством создания франчайзинговой сети. С помощью данных моделей оценивается концепция магазина, а также концепция будущей франшизы.

Если торговое предприятие не готово к развитию. Например, не получается определить ценностное предложение и целевую аудиторию магазина. То рекомендуется создавать базовые стандарты работы маркетинга, работы персонала, управлением закупок и первоначальный бизнес-план, чтобы в будущем заниматься только актуализацией и доработкой данных документов. Это важно, поскольку в реализуемом проекте создания франшизы была база только документов работы персонала, а остальное все прописывалось с нуля.

На этапе формирования команды важно обратить внимание на то, что команда формируется из сотрудников предприятия. Здесь необходимо оценить их опыт и компетенции.

В реализуемом проекте этап оценки бизнес-процесса игнорировался, поскольку все необходимые данные руководитель может посмотреть в программном обеспечении по управлению торговлей и складом. Анализ продаж, маркетинга и закупок скорее необходим для команд, которые имеют четкую структуру действующих лиц в проекте: заказчика, руководителя проекта, руководителя бизнеса и прочих заинтересованных лиц.

На этапе планирования важно структурировать работу по каждому блоку разработки франчайзингового пакета (см. параграф 2.2). В зависимости от специфики торгового предприятия наполнение каждого блока может меняться. Но, как было отмечено проектной командой, в предыдущей части, структурирование помогает системно посмотреть на процессы, которые стоит описывать в той или иной ситуации. Основным инструментов планирования является диаграмма Ганта. Она помогает отслеживать длительность проекта. Ее также можно корректировать в процессе реализации плана работ.

...