Формирование конкурентной стратегии отеля на основе возможностей отраслевой и ресурсной концепций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Департамент менеджмента

Выпускная квалификационная работа

Формирование конкурентной стратегии отеля на основе возможностей отраслевой и ресурсной концепций

по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»

образовательная программа «Менеджмент»

Сидорук Ксения Вадимовна

Санкт-Петербург 2018

Аннотация

В условиях современной экономики, конкурентная стратегия играет значительную роль в успехе бизнеса и в его эффективности. Существует множество инструментов формирования конкурентной стратегии. Для каждой сферы деятельности и отдельного аспекта в ней применим отдельный инструментарий.

В современном мире, сфера услуг является одной из наиболее динамично развивающихся и востребованных. В курортном секторе есть огромное количество отелей различной специфики. Из-за большого количества отелей существует высокий уровень конкуренции. Это требует наличия эффективной конкурентной стратегии. В связи с этим, в данной работе, в качестве примера, будет рассмотрен отель «Sport Inn», расположенный в городе Сочи.

В настоящее время существует множество источников, которые описывают проблему наличия конкурентоспособной стратегии в современном бизнесе. Однако количество источников, посвященных проблеме конкурентной стратегии в гостиничном бизнесе, и в частности в курортных отелях среднего размера, крайне невелико.

Цель работы - проанализировать существующую конкурентную стратегию отеля «Sport Inn» и сформулировать рекомендации для нее.

Основными методами исследования являются: интервью с генеральным директором отеля и опрос гостей отеля.

В результате работы будут определены недостающие элементы существующей стратегии и будут сформулированы рекомендации для конкурентной стратегии отеля.

Ключевые слова: стратегия, конкурентная стратегия, отель.

Abstract

In today's economy, competitive strategy plays a significant role in the success of the business and its effectiveness. There are many tools for forming a competitive strategy. For each field of activity and a separate aspect, a separate tool is used in it.

In the modern world, the service sector is one of the most developing and demanded spheres. In the resort sector there is a huge number of hotels of different specifics. Due to a large number of hotels, there is a high level of competition. That makes it necessary to have an effective competitive enterprising strategy. In this regard, in this paper, as an example, will be considered the hotel «Sport Inn», located in the city of Sochi.

Nowadays, there are many quality sources that describe the problem of having a competitive strategy in modern business. However, the number of literature sources devoted to the issue of competitive strategy in the hotel business, and specifically in resort hotels of medium size, is extremely small.

The purpose of the paper is to analyze the existing competitive strategy of the hotel "Sport Inn" and formulate recommendations for it.

The main research methods of the study are: interviewing the hotel manager and questioning the hotel guests.

As a result of the paper, missing elements of the existing strategy will be identified and recommendations will be formulated for the competitive strategy of the hotel.

Keywords: strategy, competitive strategy, hotel.

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Конкурентная стратегия и гостиничный бизнес
• 1.1 Теоретические основы разработки конкурентной стратегии на основе возможностей отраслевой и ресурсной концепций
• 1.2 Конкурентная стратегия в гостиничном бизнесе
• 1.3 Гостиничный бизнес и его характеристика
• Глава 2. Анализ деятельности отеля «Sport Inn»
• 2.1 Характеристика отеля «Sport Inn»
• 2.2 Анализ конкурентов
• 2.3 Анализ существующей конкурентной стратегии отеля
• Глава 3. Разработка рекомендаций для конкурентной стратегии отеля «Sport Inn»
• 3.1 Разработка рекомендаций для конкурентной стратегии на основе анализа отеля «Sport Inn»
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

Проблема данного исследования - формирование конкурентной стратегии отеля. Формирование стратегии предприятия является одной из самых острых проблем для менеджеров во всем мире. Однако важность наличия эффективной конкурентной стратегии часто недооценивается, и именно поэтому она становится реальной проблемой. Конкурентная стратегия является одной из ключевых проблем, связанных с управлением отелями.

В настоящее время эта проблема актуализируется в условиях значительного обострения конкуренции в секторе. На данный момент существует множество отелей разных форматов и специфик во всем мире, и в том числе, в России, что создает высокий уровень конкуренции. Наличие хорошо продуманной и эффективной конкурентной стратегии может стать ключевым вопросом для успешного существования любого гостиничного объекта. Она также может играть ключевую роль в определении дальнейшего вектора деятельности и акцентирования внимания на конкретных аспектах работы.

Отсутствие стратегии или наличие ее неэффективность могут привести к значительным потерям для бизнеса. Отсутствие стратегии влечет за собой необходимость нести расходы на исправление «ошибок»; это также приводит к снижению устойчивости и выживаемости предприятия. Если мы говорим конкретно о гостинице, которую мы рассматриваем, которая находится в Краснодарском крае, в Адлере, также можно выделить такой фактор, обусловленный спецификой этой деятельности, как «сезонность», которая особенно ярко выражена в курортных отелях. Из-за этой особенности роль эффективной конкурентной стратегии возрастает в разы, потому что каждый отель должен вывести для себя определение конкурентной стратегии и следовать ей, особенно в условиях такой активной конкуренции.

Согласно этому факту, тема данного исследования становится все более актуальной и имеет большую ценность. В настоящее время существует множество качественных источников, которые описывают проблему наличия конкурентной стратегии на предприятии в современном бизнесе. Этому вопросу посвящено множество литературных источников: собственные исследования и анализ, а также последующие оценки этих исследований. Однако количество литературных источников, посвященных проблеме конкурентной стратегии в гостиничном бизнесе, и в частности в курортных отелях среднего размера, крайне невелико.

Все эти факторы обуславливают высокую актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Исследовательский вопрос данной работы: «Какие рекомендации будут полезны для изменения существующей конкурентной стратегии отеля?».

Цель данной работы - анализ существующей стратегии отеля «Sport Inn» и разработка рекомендаций, на основе проведенного анализа

Задачи:

- изучить теоретические основы конкурентной стратегии

- выявить и проанализировать существующую конкурентную стратегию отеля «Sport Inn»

- провести анализ конкурентной среды отеля «Sport Inn»

- выявить профессиональное мнение руководства отеля «Sport Inn»

- провести анкетирование гостей отеля «Sport Inn»

- разработать рекомендации по улучшению существующей конкурентной стратегии отеля «Sport Inn»

Объект и предмет исследования:

Объект -- стратегический менеджмент

Предмет -- разработка конкурентной стратегии отеля «Sport Inn» и формирование рекомендаций

Эмпирическая база исследования - отель «Sport Inn»

Методы исследования:

- теоретический анализ

- метод экспертных оценок

- анкетирование респондентов

Список литературы включает 37 источников по изучаемому вопросу.

В работе будет проанализирована существующая стратегия рассматриваемого отеля, проведен анализ его прямых конкурентов на базе интервью с руководством отеля и анкетирования его гостей, и, в завершении, будут сформулированы рекомендации для конкурентной стратегии.

Исследование направлено на улучшение конкурентной стратегии курортного отеля «Sport Inn». Сфера гостиничного бизнеса была выбрана в связи с моим интересом к HoReCa и доступом к информации об исследуемом отеле. Методы сбора информации и проведения исследований были выбраны по причине прямого доступа к компании, и опыта работы в ней. Основной практической частью исследования будет разработка рекомендаций для конкурентной стратегии отеля. Для достижения этой цели будет проведен подробный анализ деятельности этого отеля и его прямых конкурентов.

Ожидаемый результат этого исследования - это рекомендации для конкурентной стратегии отеля, которые будут использоваться для привлечения дополнительной аудитории, увеличения продаж и повышения показателей эффективности.

Анализ будет учитывать такие особенности бизнеса, как: расположение отеля, сезонность, наличие большого количества конкурентов, особенности отеля и т. Д. Будет проанализирована существующая конкурентная стратегия отеля, а также сформулированы выводы и составлен список рекомендаций по внесению изменений в новую конкурентную стратегию отеля. В результате будет создан список рекомендаций для конкурентной стратегии отеля «Sport Inn».

Глава 1. Конкурентная стратегия и гостиничный бизнес

1.1 Теоретические основы разработки конкурентной стратегии на основе возможностей отраслевой и ресурсной концепций

Хорошо проработанная стратегия организации определяет ее конкурентные преимущества на рынке и является воплощением результатов работы менеджмента. В результате реализации такой стратегии, стратегические преимущества организации, выражаются в том, что компания зарабатывает больше своих конкурентов. В формирование стратегии вносят вклад различные факторы. В том числе: отрасль, в которой работает компания и ее особенности, а также направленность и ресурсы самой организации. Совокупность таких факторов преобразуется в возникновение новых и сохранение имеющихся стратегических преимуществ перед своими конкурентами. Нередко, в условиях сверхвысокой конкуренции, это позволяет просто выживать и удерживать долю рынка, которой компания уже обладает [Мур, 2014].

В данной части работы, освещена эволюция концепции конкурентного преимущества. Мы начнем рассматривать ее с отраслевой концепции, основоположником которой стала Гарвардская школа и ее исследования, после изучим концепцию Майкла Портера и закончим уже современным направлением стратегического менеджмента - ресурсным подходом.

В вопросе основ конкурентного преимущества для начала рассмотрим определение данного понятия. «Конкурентная стратегия - это поиск преимуществ на данной конкурентной арене» [Day, 1988]. В этой концепции акцент ставится на преимуществах. В соответствии с этим необходимо определить свои преимущества перед конкурентами, работающими в вашей отрасли.

«Конкурентная стратегия - это то, как компания конкурирует в конкретной отрасли и стремится получить конкурентное преимущество над своими соперниками» [Porter, 1980]. В этом определении акцент делается на способ конкуренции и на то, как получить преимущество перед конкурентами.

Конкурентное преимущество - это результат стратегии фирмы, ориентированной на завоевание и последующее сохранение лидерства на рынке. Долю рынка, которую занимает компания, можно определить по объему доходов относительно ее конкурентов. Большинство исследований по данному вопросу и научных дискуссий посвящены механизмам создания стабильного конкурентного преимущества, вытекающего из последовательной и согласованной стратегии организации.

Необходимо осознавать то, что стабильное конкурентное преимущество образуется только в результате формирования существенной информационной асимметрии и несовершенного распределения ресурсов на рынке. В ином случае было бы невозможным говорить о существовании конкурентного преимущества, поскольку реализация конкурентного преимущества одними, неизменно приводило бы к быстрому копированию данного преимущества конкурентами и, таким образом, обесценению положительного эффекта от стратегии.

Далее рассмотрим различные подходы к возникновению источников формирования конкурентного преимущества, проведем анализ их сильных и слабых сторон.

Гарвардская школа: внешняя среда организаций

Начиная с пятидесятых годов двадцатого века возникало множество различных подходов, и лишь в начале шестидесятых годов концепция конкурентного преимущества стала изучаться в профессиональной среде более или менее системно, а также совсем скоро образовывается школа при Гарвардском университете. Подход основоположников Гарвардской школы к анализу конкурентного преимущества в значительной степени основывался на знаниях о действии внешней среды компании на ее стратегию. В рамках этой философии, компании, работающие в одинаковых отраслях, должны работать по схожим стратегиям, так как изначально обладают одинаковыми ресурсами, а также в итоге у них будет одинаковые результаты.

Соответственно, на базе основ отраслевой концепции, можно утверждать, что успех фирмы определяется возможностью этой фирмы быть готовой отражать имеющиеся угрозы и пользоваться существующими возможностями. От внешней среды организации зависят стратегические решения и результаты деятельности.

Взаимодействие между компанией и средой, в которой она существует, определяет успешное положение фирмы на рынке и развивается по трем измерениям [Learned & Christensen & Andrews & Guth, 1965].

В первую очередь, компания вырабатывает ключевые стратегические цели, принимает во внимание комплекс определенных линий поведения на своем рынке.

Во-вторых, система целей и модели поведения должны соответствовать внешним условиям среды. При выборе стратегии компания должна принимать во внимание как сильные, так и слабые стороны внешней среды. Однако, адаптивность компании к требованиям рынка должна быть очевидной в динамике, в которой и принимаются решения, зависящие от изменений в отрасли, в постоянно изменяющейся ситуации.

«Способы распределения навыков и ресурсов, которые помогут компании достичь целей» являются целью создания «отличительных компетенций» для стратегии. [Hofer & Schendel, 1979].

Хоуфер и Шендель ставят во главу концепцию «отличительных компетенций» и приравнивают их к конкурентным преимуществам. Согласно их теории, следует считать конкурентное преимущество «уникальной позицией, которую организация занимает по сравнению с ее конкурентами сквозь призму ее ресурсов», а отличительные компетенции как «способы распределения навыков и ресурсов, которые помогут компании достичь поставленных целей» [Hofer & Schendel, 1979, p. 25].

По мнению данных авторов, фирма может развить и аккумулировать набор ресурсов, с которыми она в состоянии приобрести необходимые конкурентные преимущества. Внешние условия важны, но в то же время бульшую роль играет возможность компании развивать свою стратегию, применяя ее отличительные компетенции.

Концепция Майкла Портера

После Гарвардской школы особую научную ценность имеют исследования Портера о конкурентных преимуществах, обосновавшему в восьмидесятые годы теорию «цепочки наращивания стоимости». Согласно его идеям, формирование стратегии должно основываться на трех основных элементах - внешних условиях, поведении организации и результатах рынка, получаемых компанией в результате использования собственной стратегии. Успех на рынке, который может получить компания, определяется двумя факторами: сфера деятельности организации, и ее позиция на рынке.

Рыночная ситуация в сфере зависима от следующих слагаемых: от участников конкуренции, входных барьеров для новых игроков, производителей аналогичных товаров или услуг, потребительского спроса и силы поставщиков. Комбинация этих сил определяет возможности увеличения прибыли компаний, занятых в одной отрасли.

На прибыль компании также влияет положение, которое она занимает на рынке. Компании, ведущие деятельность в одной отрасли, должны применять различные стратегии, выбирая из так называемых «генерических стратегий конкуренции»:

1. ценовое лидерство, когда компания продает тот же продукт за цену, меньшую, чем ее конкуренты;

2. дифференциация, при которой компания предлагает продукт, отличающийся от продукции конкурентов (более высокое качество, больший набор функций) по более высокой цене. При этом, цена должна быть достаточной для покрытия расходов на продукт. При невыполнении этого условия, такая дифференциация приведет к росту затрат, которые невозможно будет покрыть увеличенной прибылью;

3. концентрация на одной из двух стратегий, но с акцентом на ограниченный сегмент рынка. Это также вариант концентрации на ценовой политике. В случае принятия решения о демпинге на ограниченном сегменте рынка, а также при использовании элементов дифференциации, можно говорить об универсальном подходе.

Принципы, не совпадающие с приведенными выше вариантами стратегий, Майкл Портер называет «застреванием посередине», что не может обеспечить компании даже средние рыночные прибыли. Для иллюстрации принципов конкурентных преимуществ, Портер ввел концепцию «ценовой цепочки», которую он комментирует так: «Преимущество конкуренции складывается из способности фирмы провести необходимые операции с затратами, которые в среднем были бы ниже, чем затраты конкурентов, либо же предложить на рынке такие уникальные услуги, которые приобретут спрос у покупателей и позволят производителям диктовать собственную цену» [Porter 1985, p. 102]. Иначе говоря, стратегия компании определяется из «способов, которыми она оперирует для согласования множества действий в ценовой цепочке по отношению к конкурентам» [Porter, 1985, p. 102].

Необходимо отметить, что оба учения, и Гарвардской школы, и Портера, обозначают сферу деятельности компании определяющим фактором для оценки возможностей, риска, ресурсов и затрат, которые участники рынка должны принять во внимание. В обоих подходах, окружающая среда играет главную роль, оказывая влияние в той или иной степени на стратегию компании, а также на способность компании встать на удачную и благоприятную позицию на рынке. Однако в теории Гарвардской школы роль, отведенная внешней среде, имеет большую значимость чем в подходе Портера. Концепция Портера акцентирует внимание на возможности компании принимать решения при формировании своей стратегии, используя расчет цены, с учетом дифференциации или особого фокусирования.

В теории Гарвардской школы, конкурентная стратегия определяется в результате одностороннего взаимодействия между рынком и компаниями, от внешней среды ко внутренней, с сильным уклоном в сторону подхода «структура-поведение-результат», где структура среды влияет на формирование стратегии компании, определяющую результаты ее деятельности. Подход Майкла Портера формирует более гибкую модель, предоставляя компании варианты поведения на рынке и возможности разработки одной из возможных стратегий.

Ресурсный подход

В восьмидесятые годы двадцатого века научным сообществом при изучении конкурентных преимуществ был рассмотрен новый подход. Данный подход основывается на анализе ресурсных возможностей и планирует определение одной фирмы, ее стратегии, ресурсов, а также сильных и слабых сторон в качестве объектов исследования. В данной научной концепции при изучении создания устойчивых конкурентных преимуществ, опора делается на внутренние возможности компаний, а процесс аккумулирования внутренних ресурсов принимается в качестве основополагающего.

До этого периода ресурсная концепция была представлен только некоторыми публикациями. Самым первым детальным описанием ресурсного подхода считается работа Чэмберлина и Робенсона в 1930 гг. [Chamberlin, 1933], а также работа Эдит Пенроуз [Penrose, 1959]. Авторы акцентировали внимание на разносторонности природы компаний и на уникальности их ресурсов и организационных возможностей. Отказываясь от поиска истоков конкуренции в анализе внешней рыночной среды, доказывали, что именно внутренние ресурсы приводит к несовершенной конкуренции и позволяет получать им сверхприбыли.

В частности, Чэмберлин [Chamberlin, 1933] настаивал на том, что основной организационный потенциал включает в себя нововведения, торговые марки, репутацию и умение менеджеров взаимодействовать между собой для повышения эффективности и других показателей, что подтверждено современными исследованиями [Day, 1987]. Не менее известны работы Эдит Пенроуз, в которых она детально рассматривает ресурсный. Приведем цитату: «Организация представляет собой больше, чем просто административную единицу, это также совокупность ресурсов, распределение которых между разными пользователями с течением времени посредством приянтия административного решения» [Penrose, 1959, p. 24]. Она наглядно ярко показывает важный принцип ресурсного подхода, теперь известный среди у исследователей - роль менеджеров в развитии и распределении ресурсов, а также вопрос соответствия ресурсов и масштабов организации.

Ресурсноориентированный подход убедительно описан в исследованиях Барни [Barney, 1991]. Он определяет базирующийся на ресурсах компании подход противопоставляя параметрам «модели внешней среды организации». Эти подходы демонстрируют значительную разницу, однако ресурсный подход упускает два предельно важных допущения, лежащих в фундаменте модели окружающей среды:

а) Однородность ресурсов и возможностей среди организаций, работающих в одной сфере

б) Значительная мобильность ресурсов

Проблема понимания формирования конкурентных преимуществ считается одной из основных в стратегическом менеджменте [Porter, 1985]. Со второй половины двадцатого века. анализ этой проблемы проводился по схеме, проиллюстрированной на Рисунке 1. [Hofer & Schendel, 1979].

Суть данного подхода в том, что компании получают конкурентное преимущество реализуя стратегии, в которых используются сильные стороны компаний для того, чтобы реализовать предоставленные внешней средой возможности, одновременно блокируя внешние угрозы и купируя внутренние слабости. Большинство исследований по основам конкурентного преимущества до 1980 гг. базировались на изоляции угроз и возможностей, описании сильных и слабых сторон организации или на анализе при выборе одной из возможных стратегий [Porter, 1985].



Рис.1. Модели формирования конкурентного преимущества

Исследования Майкла Портера, что по мнению Барни описывали условия окружающей среды организации, которые способствовали высоким показателям деятельности организаций [Barney, 1991], стали библией для современных прикладных исследователей по данной тематике. Так, в частности, модель пяти сил конкуренции Портера устанавливает критерии привлекательной отрасли и предполагает, что возможностей для компаний в таких отраслях будет больше, чем в других отраслях, а угроз будет меньше.

Эти взгляды обеспечивали концептуальную основу, где можно было описывать отраслевую конкуренцию с позиций одной организации. Компании, осуществляющие свою деятельность в одной сфере могут получить одинаковую прибыль, что зависит от условий рынка, характеристик его структурной организации. К сожалению, в этом случае не укладывается в логику рассуждений стратегия отдельной фирмы. Согласно рассматриваемой теории, выбор, осуществляемый компанией - только один, это то, на каком именно рынке она может оптимально реализовать свои возможности, опираясь на анализ рыночных возможностей.

В то же время, подобные работы в сфере стратегического менеджмента уделяли недостаточно внимания анализу уникальности организаций. До 1980 гг. исследования опирались на два важных допущения, которые в дальнейшем были оспорены приверженцами ресурсной концепции:

а) В работах экономистов полагалось, что компании одной сферы единообразны в плане использования ресурсов и формирования стратегий

б) Также они считали, что в случае появления ресурсной гетерогенности в группе компаний одной сферы (например, при выходе на рынок новых игроков), просуществовала бы непродолжительное время, вследствие того, что ресурсы, которые используют компании, достаточно мобильны - могут как быстро продать, так и быстро купить.

Именно с этим подходом вступила в полемику ресурсная концепция, которая буквально через десятилетие после своего появления в исследованиях Уэрнерфелта [Wernerfelt, 1984] стала доминирующей платформой теории стратегического менеджмента, и лидирует до сих пор, несмотря на постоянно присутствующую критику. Платформа ресурсного подхода базируется на двух главных предпосылках. Говоря о первой предпосылке, компании одной сферы существенно разнятся в вопросе контроля доступных им ресурсов. Вторая же заключается в том, что ресурсы не мобильны и в этой связи ресурсная гетерогенность компаний сферы может держаться продолжительное время. Многие рассматриваемые ресурсы не могут легко передаваться между компаниями, а также между ними и рынком. Все эти ресурсы, а также компетенции фирм назывались «липкими». По словам Петерафа, в связи с недостаточной мобильностью, ресурсы утрачивают свою полезность для потенциальных пользователей, их становится трудно или невозможно продать [Peteraf, 1993]. Обретение долгосрочного конкурентного преимущества связано со специфическими особенностей компании и с ресурсами, которые невозможно передать без, например, партнерского взаимодействия.

Итак, ресурсная концепция компании определяет истоки конкурентного преимущества компаний и способы их возникновения, опираясь на данные предпосылки. Главная отличительная характеристика ресурсного подхода в том, что он предоставляет компании свободу в принятии решений о типе и характере стратегии, учитывая индивидуальные ресурсы и компетенции, приобретенные и разработанные самой компанией в период ее деятельности. Степень значимости отраслевого анализа в стратегическом планировании, как его понимал Портер, снижается по мере того, как компания развивается и укрепляется, становясь все более способной оказывать влияние своими действиями на перемены внешней среды.

Говоря о ресурсной концепции можно сказать то, что ресурсный подход в анализе организации возник как новая важная концепция стратегического менеджмента. Центральные вопросы ресурсного подхода - что является причиной отличия одной фирмы от другой и каким образом компании добиваются и поддерживают конкурентное преимущество. В пределах ресурсной концепции разделяется понятие ресурсов и компетенций. Важность различия между ресурсами и компетенциями отмечается всеми авторами, и зависит от того, каким образом компании их приобретают и развивают [Аналоуи, Карами, 2005]. Это может быть приобретение необходимых ресурсов в процессе работы на рынке или разработка собственных компетенций в ходе их применения. Ключевой постулат состоит в том, что компетенции являются результатом методов, которыми компания использует собственные ресурсы, чтобы выработать собственные навыки. Ресурсы могут быть в свободном доступе приобретены на рынке, тогда как компетенции приобрести можно только в процессе внутреннего развития компании при повседневном функционировании, при применения компанией собственных знаний.

1.2 Конкурентная стратегия в гостиничном бизнесе

В условиях современной экономики, где все активно развивается и постоянно происходят какие-либо изменения, компании вынуждены умело подстраиваться под ситуацию, быстро адаптироваться и проявлять гибкость. В особенности это касается гостиничных предприятий. Такие условия динамики рынка связаны с рядом факторов:

а) Современный потребитель гостиничных услуг пресыщен и крайне искушен. За последнее десятилетие рынок наполнился всеми возможными вариантами предоставления мест для проживания, в том числе гостиницами множества различных форматов. Соответственно требования гостей к услуге значительно выросли.

б) Конкуренция в сфере услуг очень высока. Данный фактор - один из наиболее важных, так как из-за высокой конкуренции компании вступают в гонку за лидерство и улучшают свое предложение больше и больше. Каждый отель расширяет ассортимент предложенных услуг, выстраивает свою стратегию и активно отстаивает свое место на рынке.

в) В связи с возросшими требованиями потребителя и широким ассортиментом предлагаемых услуг, повышается уровень сложности выхода на лидирующие позиции среди конкурентов. Соответственно, для того чтобы стать лучше остальных, теперь необходимо не только удовлетворять потребности гостя, но и предвосхищать его желания.

г) Значимость технологий в жизни современного человека ощутимо выросла. Системы из разряда «умный дом» набирают популярность и, вероятно, в скором времени все конкурентоспособные отели должны будут использовать данную технологию в своих номерах.

д) В эпоху инноваций особенно остро стоит проблема следования им. Необходимо всегда быть в курсе всех новинок, держать темп и предлагать что-то новое и особенное. Новинки достаточно быстро превращаются в забытое прошлое и, поэтому, для каждой компании крайне важно следить за обновляющейся информацией, обучаться и расти.

Вышеперечисленные факторы формируют нынешний существующий рынок гостиничного сектора и обуславливают актуальность периодических обновлений конкурентной стратегии гостиничных предприятий.

Особенно важную роль конкурентная стратегия играет для отелей курортного сектора. Это связано с тем, что помимо общих изменений на рынке гостиничных услуг, курортные отели подвержены сезонности, а также находятся в условиях высочайшей конкуренции.

Услуга - это ряд действий, проводимых с целью продажи и направленных на решение существующих проблем или удовлетворение потребностей потребителя [Гамаюнов, 2010, стр. 16].

Считается, что наличие конкурентной стратегии в небольших курортных отелях не является обязательным элементом работы отеля. В этой связи некоторые отели сталкиваются с трудностями, связанными со стратегическим управлением. Основываясь на личном опыте работы в нескольких курортных отелях, можно утверждать, что управление некоторыми курортными отелями в России основано на интуиции и собственном опыте менеджеров отеля. Эта проблема встречается не слишком часто, поэтому на эту тему не так много академической литературы.

Конкуренция - это процесс соперничества компаний на предмет реализации их конкурентных преимуществ в определенном сегменте рынка [Фатхутдинов, 2008, стр. 158].

Конкуренция может возникать на следующих уровнях:

- местном (группа, отдел, организация)

- региональном (район, город, область)

- национальном (страна)

- межнациональном (несколько стран)

- глобальном (мировой масштаб)

Эффективная стратегия компании начинается с четкого понимания бизнеса. Соответственно, для разработки стратегии вам нужно знать, чьи потребности вы планируете удовлетворить и как вы планируете это делать. Это создает основу для разработки плана действий.

Процесс разработки стратегии включает в себя анализ и изучение вашей конкурентной среды и вашей внутренней среды. Вы определяете стратегическое направление для продвижения отеля и удовлетворения потребностей своих гостей. Разработка стратегии начинается с анализа организационной структуры вашей компании, включающей в себя сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. SWOT-анализ является полезным инструментом анализа, поскольку он помогает структурировать основную информацию об отеле и формировать основу для стратегии отеля [Olsen & Roper, 1998].

Конкурентная стратегия - это поиск благоприятной конкурентной позиции в отрасли на той фундаментальной арене, на которой осуществляется конкуренция [Аналоуи, 2005, стр. 193]. В конкурентной стратегии предполагает позиционирование бизнеса, при котором его потенциал увеличится до максимума и это будет отличать его от конкурентов [Портер, 2011, стр. 89].

Стратегический анализ может осуществляться несколькими методами. Рассмотрим следующие методы:

а) SWOT-анализ

Данный метод является очень распространенным и популярным методом анализа. Это связано с его лаконичностью и наглядностью. Результативная конкурентная стратегия разрабатывается, начиная с обозначения сильных и слабых сторон бизнеса. В ходе данного метода стратегического анализа мы выделяем четыре элемента: сильные стороны предприятия, слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Сильны и слабые стороны описывают внутреннюю среду компании, в то время как возможности и угрозы описывают внешнюю среду.

Этот вид анализа осуществляется для того, чтобы наглядно увидеть эти четыре элемента, проанализировать их и сделать выводы о том, как применять сильные стороны организации и как превратить слабые стороны и угрозы в возможности.

б) PEST-анализ

Данный метод анализа базируется на анализе политического, экономического, социального и технологического факторов макросреды. Итогом анализа является оценка степени готовности компании реагировать на обстоятельства окружающей среды.

в) Модель пяти сил М. Портера.

В модели Майкла Портера говорится о том, что степень конкуренции в сфере зависим от взаимодействия этих пяти сил. Первая из них - это угроза появления конкурентов. Она определяет уровень конкурентоспособности участников рынка. Вторая - угроза появления продуктов-заменителей. Здесь рассматривается вопрос возможности товара-заменителя переманить клиента на свою сторону. Следующая сила - это рыночная власть поставщиков. Эта сила анализирует репутацию и место поставщика на рынке. Четвертая сила - рыночная власть потребителей. Портер считает, что потребитель также оказывает давление на продавца, учитывая, что покупатель всегда требует снижения цен и повышения качества как товара, так и обслуживания. Последней силой является уровень конкуренции, который может как увеличиваться, так и уменьшаться и, в зависимости от этого, оказывать различное влияние на условия работы.

Существование данных методов анализа позволяет компаниям самостоятельно определять наиболее подходящие или необходимые методы и проводить собственный анализ предприятия и его среды. Применение любого из методов позволяет тщательно обдумать ситуацию и на основе результатов принять решения по разработке или корректировки стратегии предприятия.

В современном мире наиболее остро стоит проблема потребности в конкурентной стратегии. Для того, чтобы бизнес успешно развивался и использовал эффективную стратегию в нынешних рыночных условиях, необходимы три следующие составляющие [Day, 1987]:

а) Стратегическое представление, выражающее суть бизнеса и фокусирующее энергию каждого отдела компании на достижение показателей, которые будут выше чем показатели конкурентов.

б) Действительно рыночная ориентация, которая требует того, чтобы потребитель стоял на первом месте среди всех убеждений и ценностей сотрудников компании.

в) Строго установленный процесс формулировки и выбора оптимальной стратегии, который учитывает все возможные проблемы бизнеса.

Майкл Портер выделяет следующие потенциально успешные базовые стратегические подходы [Портер, 2011, стр. 75]:

а) Совершенное лидерство в издержках (главная задача менеджмента - сокращение издержек)

б) Дифференциация (достижение лидирующего положения по тем показателям функционирования, которые представляют наибольшую ценность для большей части обслуживаемого рынка. Например, молодые постояльцы оценят существование бассейна и спортивного зала, а взрослые скорее оценят безопасность и качество предоставляемых услуг)

в) Фокусирование (фокусировка на одном или нескольких сегментах рынка)

У стратегии дифференциации существует определенная группа рисков:

а) Не потерять лояльность клиентов, которым экономия важнее уникальности продукта или услуги, достаточно сложно, в случае если разница между издержками компании, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек слишком большая.

б) Значимость дифференциации для достаточно искушенных потребителей может уменьшаться с накоплением потребительского опыта.

в) В процессе устаревания сферы деятельности снижается уровень дифференциации в связи с копированием.

Конкурентная стратегия создана для того, чтобы определить новые грани рынка и также предотвратить ослабление имеющихся у предприятия ресурсов. Также необходимо сформулировать желаемый результат и изменить существующую стратегию на основе этого. «Конкурентная стратегия предполагает компромисс между ранними действиями и ожиданиями и компромисс между фокусом и гибкостью» [Birger & Aneel, 1987]. Автор говорит о готовности идти на компромисс ради результата. В частности, о том, что результативная конкурентная стратегия должна быть чем-то средним между первыми действиями (началом) и желаемым результатом (концом). Кроме того, конкурентная стратегия - это баланс между целью и желанием быть гибкими для ее достижения.

Нужно ли определять, как отель отличается от своих конкурентов? Чтобы выделиться из конкурентов, занять стабильную стратегическую позицию, а также суметь сохранить ее на протяжении длительного промежутка времени, необходимо определить существенные отличительные преимущества и суметь их эффективно использовать. Стабильные стратегические позиции чаще всего создаются на базе 5 преимуществ:

а) Высокое качество работы / обслуживания;

б) Высокое качество продукции, широкий диапазон и надежность поставки;

в) Эффективные методы управления;

г) Низкий уровень затрат;

д) Тесные отношения с клиентами.

Все это позволяет нам выявить те факторы, на базе которых будет построена конкурентная стратегия компании [Стрекалова, 2009].

Таким образом, делаем вывод, что для разработки конкурентной стратегии необходимо понимать ваш бизнес, определять желаемый результат, проводить SWOT-анализ, определять ваши возможные преимущества и быть готовыми идти на компромисс.

1.3 Гостиничный бизнес и его характеристика

Гостеприимство - это индустрия услуг. Сфера услуг - это определенная область, построенная на собственных принципах и правилах. В секторе услуг многое зависит от наличия определенных стандартов. Каждый ресторан и каждый отель имеют свои стандарты, которые необходимо последовательно внедрять и тщательно соблюдать. Создать что-то принципиально новое и необычное в современном бизнесе нелегко, но менеджмент компаний вынужден искать способы внесения инноваций в сфере услуг.

В маркетинге сферы услуг необходимо в первую очередь обратить внимание на четыре характерных свойства продукта [Котлер, Боуэн, Мейкенз, 2007, стр. 46]:

а) Нематериальность

б) Нестабильность параметров

в) Неотделимость

г) Несохраняемость

Фактор нематериальности подразумевает под собой то, что услуги невозможно увидеть, почувствовать, потрогать. Нестабильность параметров означает, что качество услуг зависимо от большого числа других факторов, например, от того, кто, где и как предоставляет услугу. Под неотделимостью имеется ввиду отсутствие возможности отделить услуги от того, кем они предоставлены, как и где. Под свойством несохраняемости подразумевается невозможность услугу сохранить для дальнейшего использования или продажи.

В прошлом внимание хозяина гостиницы почти целиком концентрировалась на ее материальных элементах, туристы для оценки уровня комфорта отеля в основном полагались на количество звезд или категорию и на удобство номеров. Сегодня же положительная оценка клиентов зависит не только от внешней обстановки, но и от уровня гостеприимства, и от общего отношения к ним обслуживающего персонала. Гостиница должна предлагать отличное качество обслуживания и надежности. Руководство отеля, в свою очередь, должно рассматривать персонал как основу повышения качества и продуктивности независимо от статуса или должности сотрудника [Беквит, 2018]

Компания находится на правильном пути к формированию устойчивого конкурентного преимущества в том случае, если сотрудники осознают, что к клиенту необходимо относиться так же, как и ко всем остальным людям, а качеству обслуживания уделяется не меньше внимания, чем финансам компании.

Сервис - самая настоящая находка для современного бизнеса, который существует в эру жестокой конкуренции. Успешно существующие предприятия акцентировали свою деятельность на сервисе, а не на снижении цен. Каждый может уменьшить цену. Однако клиент ценит другое. Намного более важную роль играет чуткое, вежливое и индивидуализированное обслуживание, за которое гость даже с радостью заплатит, сколько бы услуга не стоила, вернется к вам повторно и приведет новых гостей [Шоул, 2008, стр. 65].

«Journal of Marketing» опубликовал результаты опроса "Что важно для клиентов":

- качество продукта 100%

- качество обслуживания 97%

- цена 92%

- заботливое отношение 86%

- месторасположение 65%

"Первым условием устойчивого превосходства является правило: "Проявите максимальную заботу о потребителе предоставив ему максимальное обслуживание и максимально возможное качество"" [Day, 1988].

Говоря об инновациях, можно отметить, что Hertog заявил, что инновации в сфере услуг можно рассматривать в четырех измерениях новизны [Den Hertog, 2000]:

а) Концепция обслуживания - услуга, новая для своего конкретного рынка;

б) Клиентский интерфейс - изменения, в которых клиенты участвуют в проектировании, производстве и потреблении услуг;

в) Система предоставления услуг - изменение способов выполнения работниками службы при предоставлении услуги;

г) Технология - используется в процессе создания и внедрения инноваций.

Все эти элементы помогут вам ориентироваться и выбрать способ внесения изменений в отель.

Зарубежными учеными были установлены критерии оценки качества услуг [Новаторов, 2015, стр. 55]:

а) Материальность (современное оборудование, персонал, информация)

б) Надежность (способность предоставить услуги своевременно и качественно)

в) Отзывчивость (качественный сервис и искреннее желание как менеджмента, так и служащих помочь гостю)

г) Убежденность (компетентность, обязательность и решительность персонала)

д) Сочувствие (заботливость, любезность и индивидуальный подход)

Эмоции правят бизнесом. Объект должен вызывать эмоции. Чем выше качество сервиса и его составляющих, чем трепетнее отношение сотрудников к гостям и чем подлиннее любовь к своему делу, тем больший отклик будет вызывать услуга в сердцах гостей, а соответственно больше эмоций будет вызывать [Терещенко, Трибунская, Корень, 2007].

В условиях современной экономики, система менеджмента, для того чтобы быть конкурентоспособной, должна быть простой и гибкой [Зайцева, 2009, стр. 169]. Это касается как отношения к гостям, так и отношения к сотрудникам.

Важно уделять большое внимание проблеме работы с персоналом отеля. Ottenbacher опубликовал статью о роли управления сотрудниками в вопросе предоставления качественных услуг, поскольку индустрия гостеприимства базируется на предоставлении высококачественного обслуживания, а сотрудники являются основными поставщиками этих услуг и посредниками между отелем и гостем в индустрии туризма и гостеприимства [Ottenbacher &Gnoth &Jones, 2006].

Эта точка зрения - одна из фундаментальных среди условий гостеприимства. Гостиничный сервис является наиболее востребованным видом деятельности. Работа всех отделов отеля связана с удовлетворением потребностей и желаний гостей. Чем более квалифицированный персонал, тем эффективнее работает отель. Поэтому для того, чтобы персонал был высококвалифицированным, опытный менеджмент должным образом работает с персоналом и управляет им.

Существует четыре разряда качества [Кобьёлл, 2009, стр. 112]:

а) Базовое качество (Все, что обязательно в работе с клиентом)

б) Ожидаемое качество (Выражается в цене и/или имидже)

в) Неожиданное качество (то, что приятно удивляет клиента)

г) Доброжелательность сотрудника (вызывает отклик)

В идеале, в работе должны присутствовать все четыре разряда. Чем глубже качество, тем более лоялен гость. Он хочет чувствовать то, что его стараются удовлетворить. Клиент должен чувствовать, что его стараются понять, понять его проблему и все, что его волнует [Власова, 2008, стр. 12]. Когда не пытаются продать свою продукцию, а решают его проблему.

"Исследования показывают, что отели могут терять до 12% годового дохода из-за того, что недовольные клиенты предпочитают другие отели", - говорит Уильям Шихан, бывший президент и CEO Omni Hotels. «Смотрите на каждого гостя как на будущего пожизненного клиента, как на ваш маркетинговый актив. Довольные потребители направляют к вам новых клиентов, поэтому теряя каждого из них, вы подрываете свой рынок.» [Шоул, 2008, стр. 37].

На определенных рынках соперничающие компании постоянно ведут некого рода войну и стараются затмить конкурента путем агрессивных рекламных акций или снижения цен. На других же рынках компании-конкуренты достаточно спокойно сосуществуют, конкурируют на достойном уровне и выглядят удовлетворенными своими рыночными долями [Дэй, 2002, стр 195].

Необходимо осознавать тот факт, что всем угодить никогда не получится. Чем больше компания распыляет свои силы, тем больше маленьких проблем образуется вокруг нее. Стоит направить все свои усилия на основные целевые аудитории и тогда будет возможно выиграть большую битву [Райс, 2009].

Успешные организации заботятся не только о клиентах, но и своих сотрудниках. Высокое качество обслуживания требует увлеченных сотрудников". Так называемая цепочка «обслуживание - прибыль» подразделяется на пять составляющих [Котлер, Боуэн, Мейкенз, 2007, стр. 52]:

а) Повышенная прибыль от качественного обслуживания: результатом высокого качества сервиса становится высокая прибыль.

б) Появление довольных и лояльных потребителей: то есть удовлетворенные клиенты используют услуги снова и привлекают новых потребителей, а соответственно становятся лояльными.

в) Повышенная ценность обслуживания: образование более эффективной и продуктивной потребительской ценности.

г) Удовлетворенные и эффективно работающие сотрудники: чем больше удовлетворен сотрудник, тем больше мотивирован и, соответственно, старателен он в своей работе.

д) Высококачественный внутренний сервис: особо серьезный подход к подбору кадров и созданию внутренней атмосферы.

Понимание и предвосхищение некоторых нестандартных желаний гостей вашего отеля имеет первостепенное значение для предоставления услуг мирового класса. Как только это будет сделано, вы можете начать разрабатывать свои собственные стратегии.

Теперь рассмотрим четыре способа, которыми вы можете установить более высокий уровень гостеприимства [Ottenbacher & Gnoth & Jones, 2006]:

а) Дайте гостям возможность контролировать культуру вашего бренда.

Можно использовать ряд соответствующих советов. Например, поместите предметы искусства в залы для развлечения гостей, пока они блуждают по коридорам. Вы также можете организовать конкурсы, в которых участники получат скидки на дополнительные гостиничные услуги, а также смогут взаимодействовать друг с другом и с персоналом отеля.

б) Подчеркните создание ценных впечатлений от отеля.

Не бойтесь выйти за рамки стандартов. Теперь гости отеля все чаще оценивают индивидуальный подход. Вы должны попытаться создать условия для того, чтобы гости сами определяли детали своего времяпрепровождения. Например, некоторые гости могут предпочесть более поздний завтрак или 24-часовой доступ в тренажерный зал. Предоставление таких условий поможет гостю почувствовать, что к ним относятся индивидуально.

в) Создавайте гибкие и уникальные свойства пространства для долгосрочных гостей.

Вы должны попытаться сосредоточиться на определенной группе гостей, которые остаются в отеле на более длительный срок, чем остальные. В большинстве случаев это будут либо семьи, либо бизнес-путешественники.

Если вы ориентируетесь на эти категории гостей, то вам необходимо создать определенную атмосферу, которая способствует работе, игре и отдыху. Например, неиспользованные помещения отеля могут быть преобразованы в рабочие зоны или зоны отдыха. Обилие вариантов отдыха - это лучший способ сделать ваших гостей преданными вашей гостинице.

г) Продемонстрируйте аутентичность вашего города/региона.

Демонстрация культурной осведомленности и чувствительности в вашем отеле поразит местных и международных путешественников. Многие гости ищут осмысленные способы общения с местными жителями и, например, дегустации традиционных блюд. Они хотят познакомиться с местной культурой, почувствовать все особенности локации на себе. Если вы поспособствуете этому путем организации аутентичных мероприятий в отеле, то дополнительно повысите уровень лояльности гостей к вашему отелю. Например, вы можете разместить некоторые работы местных дизайнеров в своем отеле, продвигать образовательные форумы и выставки партнеров и продавать аутентичные местные продукты. Ведя себя так, вы можете заставить гостей проводить больше времени в вашем отеле, чтобы вы могли получить еще больше прибыли.

После разработки стратегий и разработки дополнительных деталей создаются и приводятся в действие планы их реализации. Чтобы стать успешным отелем, вам нужна стратегия, которая помогает координировать дальнейшие действия в течение длительного периода времени. Без долгосрочного стратегического направления ваш план может стать неудачным [Enz, 2010].

Основываясь на вышесказанном, можно сделать вывод о том, что для создания успешной и эффективной конкурентной стратегии необходимо обратить внимание на уникальность и особенность вашего предложения. Необходимо определить основную целевую аудиторию, сформулировать цели, уделить большое внимание работе с персоналом, а затем сформировать собственное уникальное и интересное предложение для гостей отеля.

Для каждой компании очень важно разработать набор целей, которые отражают долгосрочные перспективы. Существует два фактора, которые играют наибольшую роль для разработки конкурентных стратегий во всех сферах бизнеса [Мак-Дональд, Пэйн, 2009]:

а) Степень успешности компании в управлении своей стоимостной базой

б) Степень уникальности ее услуг

Предприятия с высокой степенью уникальности и низкими затратами, очевидно, будут в наиболее выигрышном положении. Предприятия, которые предоставляют ничем не выделяющиеся среди общей массы услуги, имеют возможность оставаться конкурентоспособной только за счет низких издержек. Компании с индивидуализированными, но высокозатратными услугами могут добиться успеха, однако им необходимо сфокусировать свое внимание на таких нишах, которые высоко ценят уникальные предложения и имеют возможность их оплатить. Компании же, не имеющие уникального предложения и несущие высокие затраты обречены на провал.

Условия, в которых конкурируют многие организации, характеризуются низким уровнем концентрации. Эта характеристика означает что среди этих организаций нет тех, кто занимает существенную долю рынка и способна влиять на результативность отрасли. В основном, отрасли, в которых низкий уровень концентрации, состоят из мелких и средних организаций [Porter, 1980]. Решением является специализация на конкретном виде клиентов. За счет акцента на определенную категорию потребителей компания может получить выгоду и выиграть у конкурентов, также находящихся в условиях низкой концентрации.

...