4) Партнерство с event агентствами. Для организации различных мероприятий рекомендуется сотрудничество с агентствами. Это облегчит персоналу отеля работу и появится время на выполнение более важных задач.

5) Партнерство с объектами туристического показа в зоне охвата. Например, в качестве партнера можно рассмотреть ближайшие музеи. Всем гостям отеля будет предложена небольшая скидка в этот музей.

6) Развитие семейного и делового туризма. В связи с тем, что данные сегменты туристического потока в отеле «Sport Inn» популярны не настолько, насколько это возможно, стоит уделить особое внимание и продумать стратегию по привлечению данного сегмента.

г) Развитие инфраструктуры, технические меры

1) Внедрение инноваций. В связи с нынешней ситуацией в индустрии гостеприимства, необходимо увеличивать продажи и повышать лояльность гостей. Соответственно, внедрение ряда инноваций повысит уровень продаж и, возможно, привлечет нового клиента.

2) IT технологии. Для обеспечения высокого качества сервиса, IT технологии послужат новым толчком, а также упростят сотрудникам определенную часть работы.

3) Увеличение зоны покрытия и скорости Wi-Fi. Небольшая часть гостей отеля «Sport Inn» предложила увеличить скорость Wi-Fi на территории отеля. Это доставляет определенные неудобства. В связи с высокой ориентированностью на клиента, руководству отеля стоит прислушаться к данной просьбе.

4) Увеличение времени работы ресторана. Снова причиной рекомендации послужили гости, которые хотят посещать ресторан в немного более расширенный период времени.

5) Открытие салона красоты на базе СПА центра. По результатам проведенного SWOT-анализ, определилась такая возможность как салон красоты. Благодаря тому, что в отеле есть СПА центр, на его территории возможно открыть небольшой салон красоты или же кабинет с определенными недостающими отелю услугами.

6) Ввод в строй нового спального корпуса и расширение, для этого, мощности предприятия питания. В связи с запланированным руководством отеля открытием нового корпуса, необходимо, для лучшего функционирования, увеличить мощность кафе и ресторана. Благодаря этому действию удастся избежать определенных проблем.

Заключение

В первой главе данной работы нами были достигнуты следующие цели:

- Раскрыта суть теоретической основы разработки конкурентной стратегии в современной экономике. Рассмотрены два типа концепций, - ресурсная и отраслевая.

- Приведены основные базовые теории авторов концепций: М. Портера, Гарвардской школы и ресурсного подхода.

- Учитывая прикладной характер задачи, рассмотрены особенности и специфика формирования конкурентных стратегий для предприятий гостиничного рынка.

- Описаны особенности гостиничного сервиса и его характеристики

Во второй главе проведен детальный анализ деятельности отеля «Sport Inn». В том числе:

В пункте 2.1 рассмотрены следующие элементы:

- Характеристика отеля «Sport Inn», включающая в себя описание инфраструктуры и организационной структуры отеля.

- Структура туристического потока в отель по сегментам. Туристический поток делится на сегменты: «Отдых», «События», «Спорт» и «Образовательные туры».

- Спрос на гостиничные услуги и его сезонность в городе Сочи, где рассматриваются низкий и высокий туристический сезон.

- Ценовая политика отеля «Sport Inn», где описаны базовые тарифы для индивидуальных гостей, специальные туристические тарифы, специальные корпоративные тарифы и эксклюзивные тарифы.

В пункте 2.2 проведен анализ четырех прямых конкурентов отеля «Sport Inn», а именно гостиниц: Bridge Resort, Русские Сезоны, Отель Имеретинский и Богатырь.

В пункте 2.3 проанализирована существующая конкурентная стратегия отеля. Составлен SWOT-анализ отеля «Sport Inn», проведено экспертное интервью с генеральным менеджером отеля, а также анкетирование гостей отеля.

Результатами интервью стали выводы об аудитории отеля, основных конкурентах, конкурентных преимуществах и планах отеля.

Выявлено что:

- целевая аудитория отеля - это спортсмены и туристы

- главными конкурентами отеля являются Bridge Resort 4* и Русские Сезоны 4*

- новым конкурентным преимуществом отеля стал спортивно-оздоровительный гидротермальный комплекс

- менеджмент отеля считает тщательную стандартизацию и умение работать над ошибками своей самой сильной стороной

- индивидуальное отношение к каждому гостю, забота и доброжелательность - главные особенности и преимущества «Sport Inn»

- отель планирует запустить новый спальный корпус и расширить мощности предприятия питания

- руководство «Sport Inn» считает основой эффективной стратегии - полное и качественное удовлетворение потребностей своих гостей

Результатами анкетирования стали выводы о том, откуда гости знают об отеле, о причинах выбора, удовлетворенности качеством проживания, сервиса и соотношения цена/качество. Также сформулированы выводы о желании гостей вернуться в отель снова, целях пребывания в отеле, жалобах, предложениях и конкурентах отеля.

Выявлено что:

- большинство гостей бронируют номера через принимающую сторону или ADS.

- при выборе места проживания, наиболее высокий рейтинг имеют отзывы гостей и удачное расположение отеля. Также заметно отсутствие важности фактора стоимости проживания, что свидетельствует о высокой платежеспособности аудитории.

- большая часть гостей отеля очень довольна номерами, предоставленным им сервисом и соотношением цена/качество

- практически все гости хотели бы снова остановиться в отеле

- гости отеля выбирает между Bridge Resort 4*, Русские Сезоны 4* и «Sport Inn»

- основная аудитория «Sport Inn» - это спортсмены, туристы и деловые гости

- у подавляющего большинства гостей не возникло никакого вида жалоб во время проживания, а другая часть гостей попросили ускорить Wi-Fi и продлить время работы ресторана.

Третья глава посвящена разработке рекомендаций для корректировки конкурентной стратегии отеля «Sport Inn».

В ней, в частности, предложены следующие основные рекомендации:

Первая часть рекомендаций связана с проблемой низкой загрузки в низкий сезон. Здесь предлагаются следующие мероприятия:

а) Сформировать новые пакетные предложения.

б) Специальный ценовой тариф для семей.

в) Бонусы туристическим компаниям за клиентов, которые проживают в отеле в низкий туристический сезон.

г) Программы лояльности.

д) Проведение мероприятий вне сезона на основе использования имеющихся ресурсов.

Вторая часть рекомендаций не зависит от сезонности и предлагается для использования в любой период. Рекомендации поделены на блоки.

Блок №1. Персонал.

1) Организация тренингов для сотрудников

2) Изменение системы мотивации и поощрения сотрудников

3) Организация тимбилдингов.

4) Снижение доли переработки.

Блок № 2. Маркетинг.

1) Реклама в интернете и социальных сетях

2) Интерактивное общение с клиентом в социальных сетях

3) Повышение заинтересованности гостей в том, чтобы оставить отзыв.

4) Кросс-маркетинг

5) Пакетные предложения

6) Уникальные предложения (йога туры, барбекю фестивалей и т.п.)

7) Программа лояльности с первого посещения

Блок № 3. Каналы продаж.

1) Сотрудничество с более широким кругом туроператоров

2) Упростить интерфейс веб-сайта

3) Мобильное приложение

4) Партнерство с event агентствами

5) Партнерство с объектами туристического показа в зоне охвата

6) Развитие семейного и делового туризма

Блок № 4. Развитие инфраструктуры, технические меры

1) Внедрение инноваций

2) IT технологии

3) Увеличение зоны покрытия и скорости Wi-Fi

4) Открытие салона красоты на базе СПА центра

5) Открытие нового спального корпуса и расширение предприятия питания

6) Увеличение времени работы ресторана

Подводя итоги данной работы, можно сделать вывод о том, что использование разработанных рекомендаций позволит отелю «Sport Inn» повысить лояльность потребителей, увеличить загрузку отеля в не сезон, а также улучшить качество предоставляемых отелем услуг.

В рамках выпускной квалификационной работы, в процессе достижения поставленной цели было достигнуто следующее:

- изучены и проанализированы теоретические основы конкурентной стратегии;

- проанализирована конкурентная стратегия отеля «Sport Inn»

- проведен анализ конкурентной среды отеля «Sport Inn»

- проведен SWOT-анализ отеля «Sport Inn»

- выявлено и проанализировано профессиональное мнение генерального директора отеля «Sport Inn»

- проведено анкетирование гостей отеля «Sport Inn»

- разработаны рекомендации по улучшению конкурентной стратегии отеля «Sport Inn»

Соответственно, цель данной работы достигнута, задачи выполнены.

Список литературы

1. Аналоуи Ф., Карами А. (2005). Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити-Дана.

2. Беквит Г. (2018). Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг. М.: Альбина Паблишер.

3. Власова Н.М. (2008). Роман с клиентом: привлечение, ухаживание и удержание. М.: Эксмо.

4. Гамаюнов Б.П. (2010). Маркетинг и продажа услуг: книга о правильной продаже и покупке услуг. Ростов н/Д.: Феникс.

5. Дэй Д. (2002). Стратегический маркетинг. М.: Изд-во Эксмо-Пресс.

6. Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В. (2009). Основы индустрии гостеприимства. М.: Дашков и К.

7. Зайцева Н.А. (2009). Менеджмент в сервисе и туризме. М.: Форум.

8. Кибанова А.Я. (2010). Управление персоналом организации. М.: Инфра-М.

9. Кобьёлл К. (2009). Искренний сервис. М.: Альпина Бизнес Букс.

10. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. (2007). Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. М.: Юнити-Дана.

11. Лукьянова Н.А. (2011). Конкурентные стратегии в менеджменте. Томск: Изд-во Томского политехнического университета.

12. Мак-Дональд М., Пэйн Э. (2009). Сфера услуг. Полное пошаговое руководство по маркетинговому планированию. М.: Эксмо.

13. Мур Д.А. (2014). Внутри торнадо. Стратегии развития, успеха и выживания на гиперрастущих рынках. М.: Манн, Иванов, Фербер.

14. Новаторов Э.В. (2015). Маркетинг услуг: теория и технология: Монография. СПб.: ИП Петров Д.А.

15. Портер М. (2011). Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер.

16. Райс Э., Траут Д. (2009). Маркетинг снизу вверх: от тактики до бизнес-стратегии. М.: ООО "И.Д.Вильямс».

17. Стрекалова Н.Д. (2009). Бизнес-планирование. СПб.: Питер.

18. Терещенко Н., Трибунская Е., Корень О. (2007). Re: Маркетинг: Возможна ли практика в стиле funk?. М.: Манн, Иванов, Фербер.

19. Фатхутдинов Р.А. (2008). Стратегический маркетинг. Спб.: Питер.

20. Шоул, Д. (2008). Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. М.: Альпина Бизнес Букс.

21. Chamberlin, E. (1933). The Theory of Monopolistic Competition.

22. Penrose E. (1959). The Theory of Growth of the Firm. Oxford: Blackwell.

23. Porter M.E. (1985). Competitive Advantage. New York: The Free Press.

24. Schendel D., Hofer C. (1979). Strategic management: a new view of business policy and planning.

25. Barney B.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage//Journal of Management 17 (March), pp. 99-120.

26. Birger W., Aneel K. (1987). Competitive Strategy Under Uncertainty. Strategic Management Journal, Vol. 8, No. 2, pp. 187-194.

27. Day D.L., DeSarbo W.S., Oliva T.A. (1987). Strategy Maps: A Spatial Representation of Intra-Industry Competitive Strategy Management Science. Vol. 33, No. 12, pp. 1534-1551.

28. Day S. (1988). Assessing advantage: A framework for diagnosing competitive superiority//Journal of Marketing. 52 (April), pp. 1-20.

29. Den Hertog P. (2000). Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation. International Journal of Innovation Management, Vol. 4 No. 4, pp. 491-528.

30. Enz Cathy A. (2010). Hospitality Strategic Management: Concepts and Cases. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, pp. 18-19.

31. Ford M. (2017). 4 creative business strategy tips for your hotel. 2017. Resources. SiteMinder.

32. Learned E.P., Roland C., Kenneth R. (1969). Business Policy. Home-wood, IL: Irwin

33. Olsen M.D., Roper A. (1998). Research in Strategic Management in the Hospitality Industry. Hospitality Management, Vol. 17, pp. 111-124.

34. Ottenbacher M.C., Gnoth J., Jones P. (2006). Identifying determinants of success indevelopment of new high-contact services. International Journal of Service Industry Management, Vol. 17, pp. 344-363.

35. Peteraf M.A. (1993). The Cornerstone of Competitive Advantage: a Resource-Based View // Strategic Management Journal, Vol. 14., pp.179-191.

36. Porter M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, pp. 34-37.

37. Wernerfelt B. (1984). A resource-based view of the firm // Strategic Management Journal. 5 (April-June), pp. 171-180.

Приложение 1

SWOT-анализ отеля «Sport Inn»

Сильные стороны: 1) Расположен на олимпийской набережной 2) Два ресторана и одно кафе 3) Два конференц-зала вместимостью Х человек 4) Наличие спортивных площадок 5) Бесплатный прокат велосипедов 6) Возможность проживания с домашними питомцами 7) Фитнес и Велнес центр 8) Программа лояльности 9) Удобный сайт отеля 10) Оценка «9,1» на Booking.com 11) Низкая текучесть кадров 12) Собственная парковка 13) Широкий спектр дополнительных услуг 14) Выбор пользователей TripAdvisor2016	Слабые стороны: 1) Небольшой номерной фонд 2) Отсутствие салона красоты 3) Относительно небольшая вместимость конференц-зала 4) Отсутствие категории номеров выше категории «люкс» 5) Удаленное расположение от аэропорта
Возможности: 1) Расширение номерного фонда 2) Открытие салона красоты 3) Введение инноваций в сфере обслуживания гостей 4) Использование новых IT-технологий 5) Разработка и внедрение пакетных предложений 6) Дополнительное сотрудничество с новыми туроператорами	Угрозы: 1) Высокая конкуренция со стороны отелей 4* 2) Повышение цен на услуги, используемые гостиницей

Приложение 2

Транскрипт интервью

Дата: 15.04.2018

Время: 16:00

Место: Краснодарский край, г. Адлер, ул. Урицкого, 18A, отель «Sport Inn»

Продолжительность: 20 минут

Интервьюер: В чем заключается основная концепция отеля? Каков усредненный «портрет» вашего гостя?

Е.Н.: «Sport Inn» - это спортивный отель. Ключевая аудитория - профессиональные спортсмены спорта высоких достижений. Это сборные России по пляжному волейболу, классическому волейболу, футболу, велосипедному спорту, спортивной ходьбе. Отель располагает пятью тренировочными и одной соревновательной со стадионом, сертифицированными по правилам FIVB, площадками для пляжного волейбола. На базе отеля регулярно проводятся этапы кубка мира, России, Мировой Лиги, тренировочные сборы.

В то же время, мы ориентированы, кроме профессиональных спортсменов, на удовлетворение потребностей широкого круга гостей: деловые туристы и участники конференций, корпоративные мероприятия, детские и туристские группы, частные лица.

Интервьюер: Как Вы оцениваете конкурентное окружение?

Е.Н.: Наш отель расположен в курортной зоне, насыщенной предложением гостиничных объектов разнообразного класса и форматов. Учитывая специфику основных клиентских потоков, прямых конкурентов у нас не так много. Пожалуй, это наши непосредственные соседи Bridge Resort 4*, располагающий большим номерным фондом, бассейнами и качественным медицинским центром, а также Гостиница Русские Сезоны 4* на 200 номеров с бассейнами, СПА центром, конференц-залами, многофункциональным кинозалом, павильоном «Зимний сад».

При этом, мы с коллегами стараемся не вступать в прямую конкуренцию, выливающуюся в ценовые войны, а искать рыночные ниши и прослойки, позволяющие каждому привлечь «своего» гостя.

Интервьюер: В чем уникальность отеля «Sport Inn» в глазах Ваших гостей? Какие акценты Вы выставляете для себя в маркетинговой стратегии?

Е.Н.: Сегодняшний успешный отель - это уже не только чистота, комфорт, цена и отличный сервис. Поддерживаемые «на уровне» стандарты качества не являются преимуществами в современном мире. Это - необходимый атрибут любой гостиницы, которая хочет существовать на рынке. Успешный отель нашего века - это множество других extra - дизайн, стиль обслуживания, кухня фьюжн, место паломничества известных мира сего, рождение новых глобальных контрактов в конференц-зале, оборудованном по последнему слову и так до бесконечности.

По итогам первых трех лет функционирования, мы пришли к выводу о необходимости расширения состава услуг как для профессиональных спортсменов, так и для людей, исповедующих ЗОЖ и стремящихся к такому же здоровому отдыху. Мы проводили постоянное анкетирование и опросы наших гостей, внимательно работали с отзывами, анализировали запросы туроператоров и агентов. В результате, инвестором было принято решение о строительстве спортивно-оздоровительного гидротермального комплекса. И вот, летом 2017 года мы открыли наш комплекс «Sport Inn Hotel&Wellness», спроектированный и оснащенный на высочайшем уровне не только по меркам черноморского побережья, но и столичного рынка. В состав комплекса, расположенного на территории отеля, вошли фитнес центр с уникальными итальянскими тренажерами Technogym, зал групповых занятий, массажные кабинеты, кабинеты водных и физиопроцедур, не имеющий аналогов в Имеретинской низменности термальный комплекс, открытый плавательный бассейн, сертифицированный по правилам FINA, детская аквазона. На сегодняшний день, мы предлагаем своим гостям массу возможностей для активного здорового отдыха, для тренировочного и восстановительного процессов, для организации туров спортивной и ЗОЖ направленности. В комплексе с волейбольными площадками, полноценным футбольным полем, спортзалом в основном корпусе отеля, мы предлагаем разнообразные пакетные услуги для самых требовательных гостей и организаторов отдыха.

Интервьюер: Что Вы считаете самой сильной стороной компании?

Е.Н.: УК Аккорд менеджмент групп за годы своего существования реализовала ни один гостиничный проект, и на каждом из них успешность результата определялась, в первую очередь, качественно выстроенной системой управления. Речь идет о системности во всех сферах деятельности, от управления персоналом, до стратегического планирования. Именно системность, тщательную стандартизацию и умение работать над неизбежными ошибками, я отношу к базовым слагающим успеха нашей команды.

В отношении выстраивания системы взаимоотношений со своими гостями, хочу отметить следующее. «Sport Inn» небольшой, по меркам отрасли, отель. Мы ведем проектирование нового корпуса на 110 номеров, но пока приходится работать с фондом всего в 50 номеров. Небольшие отели всегда выгодно отличались от крупных игроков более внимательным и доброжелательным отношением к гостям. Это легко объяснить - меньше номерной фонд, меньше людей, больше времени для каждого гостя у сотрудников отеля. Соответственно, наше преимущество - это индивидуальное отношение к каждому гостю, максимальная забота и доброжелательность. Одна из главных задач любого отельера - добиться того, чтобы каждый гость вернулся вновь, чтобы каждый новый «клиент» стал постоянным. На данный момент это одна из важнейших наших задач, на этом построен принцип нашей работы и это заложено в программе обучения каждого нового сотрудника от горничной до менеджера по продажам.

Интервьюер: Какие планы у отеля на ближайшие годы? Чего Вам не хватает для того чтобы стать лучшими на сочинском рынке?

Е.Н.: Мы очень тщательно изучаем потребительский рынок, прежде чем запустить новые услуги, изменить тарифную политику или использовать другие каналы продвижения. И нас интересует в борьбе за своих гостей абсолютно все - ценовые предпочтения, уровень необходимого комфорта, имиджевые вопросы. Наша стратегия проста: вовлечь нового клиента в систему, которая может целиком и полностью удовлетворить все его запросы с помощью верного выбора.

Имеющаяся ресурсная база, - инфраструктура отеля, достаточна для удовлетворения имеющегося и потенциального спроса со стороны основной нашей аудитории. Главная задача на 2018-2019 годы - ввод в строй нового спального корпуса и расширение для этого мощности предприятия питания. Увеличение вместимости отеля позволит повысить ликвидность управления номерным фондом, особенно в высокий сезон, и расширит возможности по проведению крупных мероприятий (спортивных, деловых).

Интервьюер: В чем, все-таки, состоит на сегодня конкурентная стратегия отеля «Sport Inn»? Какие ключевые ресурсы Вы используете и привлекаете?

Е.Н.: Как я уже отмечала, наш основной ресурс - это системность и стандартизация. Не менее важным, является команда, с которой мы реализуем свою стратегию. На протяжении всей своей профессиональной деятельности, я крайне бережно отношусь к вопросам сохранения компетенций своей команды. Разумеется, при этом, используется весь современный арсенал методов управления, мотивации, контроля. Можно построить еще один или два корпуса, открыть новый ресторан, но если нет в команде людей с привитой им «на клеточном уровне» сервисной ментальностью, с горящими глазами и пытливым умом, все эти материальные ресурсы не смогут обеспечить критическую массу не только для достижения успеха, но и для выживания на рынке.

Безусловно, мы находимся в постоянном поиске новых методов работы, расширения и оптимизации доступных электронных каналов продаж, ищем баланс между индивидуалами и группами, наращиваем палитру услуг wellness центра, реализуем партнерские программы со спортивными федерациями.

Но, как банально это бы не звучало, гостиничный бизнес очень консервативен, и суть успешной стратегии, как и десятилетия назад, состоит в максимально полном и качественном удовлетворении потребностей своих гостей. Есть известная формула: Если превосходить ожидания гостя, то уже неважно, есть конкуренция или нет.

Приложение 3

Вопросы для анкеты

1)Как Вы узнали о нашем отеле?

*Я уже в нем проживал

*Из интернета (соц. сети, реклама)

*Сайт посредника (туроператор, система бронирования)

*По рекомендации друзей/коллег

*Забронировала принимающая сторона

2)Почему Вы выбрали именно наш отель?

*Расположение

*Цена

*Интерьер

*Отзывы

*Дополнительные услуги

3)Остались ли Вы довольны номером, в котором проживали? (1 2 3 4 5)

4)Удовлетворены ли Вы сервисом? (1 2 3 4 5)

5)Как Вы оцениваете соотношение цена/качество представленных Вам услуг? (1 2 3 4

6)Хотели бы Вы снова остановиться в нашем отеле? (1 2 3 4 5)

7)Между какими отелями помимо SportInn Вы делали выбор?

*Bridge Resort

*Русские сезоны

*Отель Имеретинский

*Богатырь

*Другое

8)Что из нижеперечисленного лучше всего характеризует цель Вашего пребывания в нашем отеле?

*Семинар/тренинг

*Деловая встреча/переговоры

*Командировка

*Туризм

*Спортивное мероприятие

*Визит к друзьям/родственникам

*Отпуск/выходные

*Торжественное мероприятие

9)Возникли ли у Вас жалобы на что-либо из списка?

*Недостоверная информация о гостиничном продукте

*Мебель или оборудование

*Сотрудники

*Сервис

*Нет жалоб

10)Есть ли у Вас ещё какие-либо дополнительные комментарии, которые помогут нам улучшить условия проживания в гостинице?

(Ваш ответ)

Размещено на Allbest.ru

...