Суммируя результаты, можно сказать, что в Ткачах и Артмузе сотрудничество в основном происходит между управляющим звеном и резидентами в направлении продвижения продуктов/услуг резидентов (в Артмузе сотрудничество в данном направлении более активно, в Ткачах - менее). В More Place основными участниками сотрудничества являются резиденты. При этом формат сотрудничества не только «продавец - покупатель», но и «производитель - производитель».

Последним индикатором устойчивости экономического капитала является наличие программ для поддержки бизнеса. Во всех трех кластерах нет бизнес - инкубаторов, кто лишает их целого ряда потенциальных конкурентных преимуществ (способствует развитию навыков ведения бизнеса у резидентов, привлекает стартапы, которые в последствие могут стать постоянными резидентами, создает среду для обмена знаниями и опытом, развивает имидж кластера как места, открытого для всего нового, способствует развитию общей организационной культуры и т.д.) [Romien et.al., 2017]. Также в кластерах нет программ по привлечению инвестиций для резидентов (как от государственных учреждений, так и от бизнеса). Есть программы по продвижению бизнеса резидентов: в Артмузе и More Place они развиты сильнее (кластеры делают это через несколько каналов). Кроме того, они дают льготные условия для проведения мероприятий резидентов, что также способствует продвижению их бизнеса. Ткачи такой поддержки резидентам не оказывают.

Подводя общие итоги оценки устойчивости экономического капитала, мы можем сказать, что в кластерах реализовывают разные стратегии его развития. В Ткачах основной упор сделан на развитие сотрудничества между управляющим звеном кластера и внешним бизнесом. В рамках этой стратегии кластер активно продвигает себя как площадку, на которой могут одинаково успешно проводиться как культурные события (выставки, концерты, модные показы и т.д.), так и корпоративные мероприятия. Стратегия Артмузы направлена на продвижение кластера в городской среде среди определенных групп потребителей. Кластер не стремиться создать массовый поток посетителей: у него есть четкая целевая группа, для привлечения которой он проводит специальные узконаправленные мероприятия, при этом привлекая резидентов к их созданию. Стратегия More Place направлена на развитие бизнеса самих резидентов посредством предоставления им льгот на проведение собственных мероприятий, а также бесплатного продвижения бизнеса через интернет - каналы кластера. Кроме того, управляющее звено привлекает бизнес из большого числа индустрий, что создает больше потенциальных возможностей для сотрудничества. Описание всех индикаторов и метрик устойчивости экономического капитала представлено в Приложении 4.

3.4 Общая устойчивость кластеров двух моделей (Смежные и Разные индустрии)

Общая устойчивость кластеров оценивается как сумма устойчивости трех капиталов.

В Ткачах физический капитал развит на среднем уровне: у кластера хорошая транспортная доступность и общее состояние здания. Но кластер удовлетворяет только базовые потребности резидентов: у них нет возможности сделать помещения такими, чтобы было максимально комфортно работать (что крайне важно для людей из творческой среды), в кластере нет атмосферы творческого свободного пространства (в силу дизайнерского оформления помещений и закрытого доступа на три этажа). Социально - культурный капитал развит слабо. В кластере нет единого сообщества (резиденты не знают о бизнесе друг друга, имеют партнеров вне кластера). Несмотря на то, что событийный формат жизни в кластере развит хорошо, единая концепция проводимых мероприятий отсутствует. Кроме того, многие мероприятия сами по себе очень далеки от творческой среды. Это ослабляет бренд кластера как «творческого» пространства. Экономический капитал также развит слабо. Доля «нетворческих» индустрий очень большая, смежных индустрий также мало. Все это приводит к тому, что резиденты не сотрудничают друг с другом. Управляющее звено больше ориентировано на сотрудничество с бизнесом внешней среды. Кластер хорошо знаком жителям и гостям города, однако новых подходов к привлечению посетителей он не реализует. Таким образом, общую устойчивость Ткачей как креативного кластера мы оцениваем как низкую.

В Артмузе физический капитал развит хорошо: кластер удовлетворяет как базовые, так и профессиональные потребности резидентов, предоставляя им возможность самостоятельного оформления рабочего пространства. Единая дизайнерская концепция, а также интеграция выставочных пространств в общие помещение способствуют созданию творческого пространства. Социально - культурный капитал развит хорошо, однако лучше развита именно культурная составляющая. В кластере существует четкая концепция проводимых мероприятий: все они относятся к творческой сфере, при этом охватывают ее разные направления (музыку, кино, изобразительные искусства и т.д.). Такая целостная культурная афиша мероприятий укрепляет бренд кластера как творческого пространства. Резиденты ощущают причастность к творческому сообществу, однако сотрудничают преимущественно с управляющим звеном кластера. Экономический капитал кластера развит средне. С одной стороны, в кластере хорошо развито сотрудничество между управляющим звеном кластера и резидентами. Программы сотрудничества, направленные на продвижение как кластера в целом, так и резидентов в частности, привели к тому, что известность кластера в городской среде выросла за последний год в разы. С другой стороны, у кластера есть ощутимый недостаток - сотрудничество между резидентами развито слабо. Резиденты доверяют друг другу на личном уровне, однако развивать профессиональные связи не стремятся. Суммируя все показатели, мы оцениваем общую устойчивость Артмузы как высокую.

В More Place физический капитал развит слабо: исходное состояние здания, а также отсутствие инвестиций затрудняют процесс создания творческой инфраструктуры, которая была бы привлекательна как для резидентов, так и для посетителей. Социально - культурный капитал развит средне. С одной стороны, в кластере большое культурное разнообразие, что во многом способствует созданию единого творческого сообщества, причастность к которому ощущают и очень ценят резиденты. С другой стороны, событийная жизнь в кластере носит сезонный характер: кластер проводит много событий в летние месяцы и почти не проводит мероприятий в другие сезоны. Как следствие, уровень известности кластера среди жителей города очень низкий (в сравнении с Ткачами и Артмузой), что, в свою очередь, снижает устойчивость экономического капитала. Однако другой индикатор экономического капитала - уровень сотрудничества в кластере - развит очень сильно. Резиденты регулярно сотрудничают как друг с другом, так и с управляющим звеном кластера. Итого, общую устойчивость More Place мы оцениваем как среднюю.

Сопоставляя подходы к формированию состава резидентов и общую устойчивость кластеров, мы можем прийти к следующим выводам:

1. Кластер с самыми высокими показателями устойчивости - Артмуза. Он относится к модели Смежные индустрии (однако при этом в кластере есть 2 доминирующие группы индустрий), доля сопутствующих/поддерживающих видов активностей (деятельности) - 6%, других индустрий - 1%.

Такая модель позволила кластеру создать устойчивый физический и социально - культурный капитал, что является следствием четкой ориентированности на творческую сферу в составе резидентов, оформлении здания, афише проводимых мероприятий. Малое количество сопутствующих/поддерживающих видов активностей («Supportive activities»), роль которых - способствовать привлечению потребителей, кластер восполняет за счет развитой и целостной афиши мероприятий. Экономический капитал развит хуже (особенно в аспекте сотрудничества между резидентами). На наш взгляд, это является следствием того, что в кластере всего 2 доминирующие группы (при этом доля каждой очень высока). Такое распределение способствует развитию «боязни конкуренции»: феномену, при котором бизнесы из одной индустрии избегают сотрудничества. Если управляющее звено кластера хочет повысить уровень сотрудничества между резидентами, ему необходимо привлекать больше индустрий из категорий, который являются смежными с Визуальным искусством и Дизайном.

2. More Place и средняя устойчивость. Кластер относится к модели Смежные творческие индустрии (присутствует бизнес из всех индустрий, 3 доминирующие группы, равномерное распределение бизнеса по другим группам), доля сопутствующих/поддерживающих видов активностей («Supportive activities») средняя - 20% (однако в их число входят только магазины и салоны красоты, плохо развита гастрономия).

Такая модель позволила кластеру создать относительно устойчивый социально - культурный капитал, с единым творческим сообществом, объединяющим людей «с самыми разными талантами и из самых разных индустрий». Наличие такого сообщества благоприятно сказывается на устойчивости экономического капитала, а именно на ту часть, которая связана с сотрудничеством между резидентами. Однако отсутствие разных support activities (больше гастрономии, мест для проведения досуга), а также сезонный формат мероприятий не позволяет кластеру привлекать большое число потребителей. Если управляющее звено кластера и дальше будет уделять столь малое внимание продвижению кластера в городском пространстве, экономический капитал кластера будет стремительно ослабляться.

3. Кластер с самыми низкими показателями устойчивости - Ткачи. Он единственный относится к модели Разные индустрии. Доля сопутствующих/поддерживающих видов активностей (деятельности) самая высокая - 33%. Доля других индустрий - 6%.

Реализовывая такой подход к формированию состава резидентов, а также ориентируясь на развитие сотрудничества с бизнесом «извне», управляющее звено Ткачей, с одной стороны, смогло привлечь большое число посетителей в кластер и сделать его известным в городском пространстве. Благодаря этому у кластера сформировался сильный бренд, который смог привлечь талантливых и сильных резидентов на начальных этапах. Но, с другой стороны, такой подход привел к тому, что кластер со временем сильно ушел от первоначальной концепции «креативного пространства». Ни у резидентов, ни у сторонних бизнесов из сферы творческих индустрий нет восприятия Ткачей как единого творческого пространства. Если управляющее звено кластера и дальше будет придерживаться такой стратегии, Ткачи вероятнее всего фактически станут бизнес - центром. Для того, чтобы остаться в концепции креативного пространства, Ткачам необходимо более внимательно подходить к выбору резидентов: объединять бизнес из смежных индустрий, особенно привлекать тех, с кем доминирующая группа резидентов (Креативные индустрии) вероятнее всего будет сотрудничать (Дизайн и Новые медиа). Также стоит пересмотреть подход к составлению афиши мероприятий: сделать ее концептуально ясной.

Таким образом, на примере трех кейсов, мы убедились, что подход к формированию состава резидентов действительно влияет на устойчивость отдельных капиталов кластеров, и, как следствие, на их общую устойчивость. В этой связи управляющему звену необходимо внимательно подходить к стратегии управления составом резидентов кластера, так как от нее во многом зависит успешность деятельности кластера на рынке и продолжительность его жизненного цикла.

Заключение

Развитие креативной экономики - важная цель, определенная в политических курсах многих развитых стран и городов. Индустрии, входящие в этот сектор, способны генерировать целый ряд важных конкурентных преимуществ, положительно влияющих на экономическую, социальную и культурную сферы жизни регионов.

Для того, чтобы креативная экономика успешно развивалась, необходимо создавать и поддерживать устойчивые кластеры, объединяющие бизнес из разных творческих индустрий. Устойчивые творческие кластеры способствуют развитию бизнеса резидентов, создают благоприятную среду для появления нового бизнеса, стимулируют инновации, способствуют развитию культурной жизни региона.

В отличие от кластеров других индустрий, творческие кластеры, как правило, создаются и управляются централизованно. Задача управляющего звена творческого кластера - обеспечить его устойчивое развитие. Важным фактором, влияющим на устойчивость кластера и его капиталов, является подход к формированию состава резидентов. Формулируя подход, управляющее звено определяет общую концепцию кластера, его размер, стратегию продвижения и развития.

Подход к формированию кластерного состава складывается из двух основных элементов:

1) Определение типов творческих индустрий, представленных в кластере: смежные индустрии, сотрудничество между которыми более вероятно (модель «Смежные индустрии»), или разные индустрии (либо одна доминирующая группа индустрий), что делает развитие сотрудничества в кластере маловероятным (модель «Разные индустрии»);

2) Определение доли «нетворческих» индустрий в общем составе резидентов: «supportive activities» - связанные с творческими индустрии, играющие важную роль в создании инфраструктуры кластеры, и Другие индустрии (не связанные с креативной экономикой).

Ориентируясь на эти два фактора, менеджмент кластера формулирует стратегию управления составом резидентов, которая во многом влияет на общую стратегию развития кластера, а, следовательно, и на его устойчивость.

Основываясь на данном подходе, мы оценили устойчивость трех творческих кластеров Санкт - Петербурга: Артмузы, Ткачей и More Place. Все кластеры относятся к разным моделям с точки зрения состава резидентов.

Проведя исследование трех кластеров, мы выяснили, что самым устойчивым кластером является Артмуза, объединяющий бизнес из смежных индустрий и имеющий наименьшую долю «нетворческих» индустрий в составе резидентов. Основные проблемы в кластере связаны с устойчивостью экономического капитала: в кластере есть только 2 «доминирующие» группы индустрий, что способствует развитию «боязни конкуренции» и снижению уровня сотрудничества между резидентами. Наименее устойчивым кластером являются Ткачи. Большая доля «нетворческих» индустрий и присутствие лишь одной «доминирующей» группы творческих индустрий привели к тому, что кластер уходит от концепции «свободного, многогранного, творческого» пространства и становится бизнес - центром, в котором отсутствуют большинство конкурентных преимуществ кластера как формы организации бизнеса. Средние показатели устойчивости у More Place. Кластер объединил несколько крупных групп смежных индустрий, что создало благоприятные условия для сотрудничества в кластере, уровень которого сейчас очень высок. Однако отсутствие разных «support activities» негативно сказывается на известности кластера в городском пространстве.

Таким образом, на примере трех кластеров мы смогли увидеть, как разные подходы к формированию состава резидентов способны влиять на устойчивость творческих кластеров. Выявленная закономерность является важным вкладом в развитие теории устойчивого развития творческих кластеров, так как она описывает влияние на устойчивость не только отдельных факторов, но и всей модели кластера в целом. Кроме того, результаты работы имеют практическую ценность. Менеджмент кластеров может применить их при формировании/изменении подхода к управлению составом резидентов с целью повышения устойчивости кластеров. Также методология оценки устойчивости кластеров может быть использована при разработке проектов по созданию новых творческих кластеров на территории Санкт - Петербурга и оценки деятельности существующих пространств и объединений. Сегодня это особенно актуально, так как одной из стратегических целей развития Петербурга является поддержка креативной экономики и увеличение ее доли в ВРП региона вдвое к 2030 году. Достижение этой цели невозможно без создания сильных творческих кластеров. В нашей работе мы определяем, кластеры каких моделей более устойчивы на рынке Петербурга, а также выявляем управленческие практики, положительно и отрицательно влияющие на устойчивость.

Список литературы

1. Bassett, K., Griffiths, R., & Smith, I. (2002). Cultural industries, cultural clusters and the city: the example of natural history film-making in Bristol. Geoforum, 33(2), 175-178.

2. Belussi, F., & Caldari, K. (2008). At the origin of the industrial district: Alfred Marshall and the Cambridge school. Cambridge Journal of Economics, 33(2), 335-355.

3. Bialic-Davendra, M., Bednбш, P., Danko, L., & Matoљkovб, J. (2016). Creative Clusters in Visegrad Countries: Factors Conditioning Cluster Establishment and Development. Bulletin of Geography. Socio-economic Series, 32(32), 33-47.

4. Boix, R., Hervбs-Oliver, J. L., & Miguel-Molina, D. (2015). Micro-geographies of creative industries clusters in Europe: From hot spots to assemblages. Papers in Regional Science, 94(4), 753-772.

5. Burger, M. J., Karreman, B., & van Eenennaam, F. (2015). The competitive advantage of clusters: Cluster organisations and greenfield FDI in the European life sciences industry. Geoforum, 65, 179-181.

6. Cultural Policy, Policy for Culture: the Role of Culture in Sustainable Development in Post (2015). Agenda International Conference «Cultural Policy and Policy for Culture” (Yerevan 11-13 July 2015), 48.

7. DCMS, The creative industries mapping document (1998)

8. Developing Successful Creative and Cultural Clusters: Measuring their outcomes and impacts with new framework tools / European Creative Industries Alliance (2013)

9. Doeringer, P. B., & Terkla, D. G. (1995). Business strategy and cross-industry clusters. Economic development quarterly, 9(3), 225-237.

10. Durmaz, S. B. (2015). Analyzing the quality of place: Creative clusters in Soho and Beyoрlu. Journal of Urban Design, 20(1), 93-124.

11. Dyllick, T., & Hockerts, K. (2002). Beyond the business case for corporate sustainability. Business strategy and the environment, 11(2), 130-141.

12. Emas, R. (2015). The concept of sustainable development: definition and defining principles. Florida International University.

13. Evans, G. (2009). Creative cities, creative spaces and urban policy. Urban studies, 46(5-6), 1003-1040.

14. Evans, G. (2009). From cultural quarters to creative clusters-creative spaces in the new city economy. Stockholm: Institute of Urban History.

15. Evans, G. (2012). Creative Clusters and Innovation. Putting Creativity on the Map, Caroline Chapain, Phil Cooke, Lisa de Propis, Stewart Macneill and Juan Mateos-Garcia (2010). Creative Industries Journal, 4(2), 204-206.

16. Evans, G., Foord, J., Shaw, P., Ruiz, J., Browne, O., Gertler, M., & Weinstock, S. (2005). Strategies for Creative Spaces-Phase 1 Report. Report Commissioned by London Development Agency-Creative London, City of Toronto, Ontario Ministry of Economic Development & Trade and Ministry of Culture.

17. Florida, R. (2004). The Rise of the Creative Class: And How It's Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life (Paperback).

18. Gladwin, T. N., Kennelly, J. J., & Krause, T. S. (1995). Shifting paradigms for sustainable development: Implications for management theory and research. Academy of management Review, 20(4), 896-900.

19. Hopwood, B., Mellor, M., & O'Brien, G. (2005). Sustainable development: mapping different approaches. Sustainable development, 13(1), 38-52.

20. Howkins, J. (2002). The creative economy: How people make money from ideas. Penguin UK.

21. Ketels, C. (2003, December). The Development of the cluster concept-present experiences and further developments. In NRW Conference on Clusters, Duisberg, Germany (Vol. 5).

22. Ketels, C. (2003, December). The Development of the cluster concept-present experiences and further developments. In NRW Conference on Clusters, Duisberg, Germany (Vol. 5).

23. Kind, S., & Meier zu Kцcker, G. (2015). Developing Successful Creative and Cultural Clusters. Institute for Innovation and Technology, Berlin.

24. Kong, L. (2012). Improbable art: The creative economy and sustainable cluster development in a Hong Kong industrial district. Eurasian Geography and Economics, 53(2), 182-196.

25. Kong, L., & O'Connor, J. (Eds.). (2009). Creative economies, creative cities: Asian-European perspectives (Vol. 98). Springer Science & Business Media.

26. Landry, C. (2012). The creative city: A toolkit for urban innovators. Earthscan.

27. Lazzeretti, L., Boix, R., & Capone, F. (2008). Do creative industries cluster? Mapping creative local production systems in Italy and Spain. Industry and innovation, 15(5), 549-567.

28. McGuinness, M. (2008). The Rise of the Creative Economy. Lateral Action [electronic resource] - URL: [https://lateralaction.com/articles/creative-economy/]

29. Mommaas, H. (2004). Cultural clusters and the post-industrial city: towards the remapping of urban cultural policy. Urban studies, 41(3), 507-532.

30. Mommaas, H. (2009). Spaces of culture and economy: Mapping the cultural-creative cluster landscape. In Creative economies, creative cities (pp. 45-59). Springer, Dordrecht.

31. Newbigin, J. (2014). Hubs, clusters and regions. British Council

32. Newbigin, J. (2014). What is the creative economy. From `creative industries' to `creative economy'-how the idea of creative industries and the creative economy has changed in the last, 20.

33. Newbigin, J., Rossellу, P., & Wright, S. (2010). The creative economy: an introductory guide. British Council.

34. Porter, M. E. (1998). Clusters and the new economics of competition (Vol. 76, No. 6, pp. 77-90). Boston: Harvard Business Review.

35. Pratt, A. C. (2009). Policy transfer and the field of the cultural and creative industries: What can be learned from Europe? In Creative economies, creative cities (pp. 9-23). Springer, Dordrecht.

36. Romein, A., & Trip, J. J. (2017). The Role Of Business Incubators In The Development Of Sustainable Clusters Of Cultural And Creative Industries.

37. Sanghvi, S., Simons, R., & Uchoa, R. (2011). Four lessons for transforming African agriculture. McKinsey Quarterly, April.

38. Simmie, J. (2004). Innovation and clustering in the globalised international economy. Urban studies, 41(5-6), 1095-1112.

39. Tallman, S., Jenkins, M., Henry, N., & Pinch, S. (2004). Knowledge, clusters, and competitive advantage. Academy of management review, 29(2), 258-262.

40. Throsby, D. (2008). Modelling the cultural industries. International journal of cultural policy, 14(3), 217-232.

41. Tsang, K., Siu K. (2016) The making of sustainable cultural and creative cluster in Hong Kong. 2016 Design Research Society 50^th Anniversary Conference (Brighton, UK, 27-30.07.2016)

42. UNCTAD Creative economy. Report. UNCTAD, Geneva, 2010

43. UNESCO, Creative Economy Report: 2013, Special Edition. UNESCO, 2013, 21-23

44. Vom Hofe, R., & Chen, K. (2006). Whither or not industrial cluster: conclusions or confusions? Industrial Geographer, 4(1).

45. WCED, S. W. S. (1987). World Commission on Environment and Development. Our common future.

46. Концепция долгосрочного социально - экономического развития Российской Федерации: распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 №1662-Р

47. Мальцев, А. Кластеры в современном мире: рейтинг самых развитых стран [Электронный ресурс]// Петербургский правовой портал [сайт]. - URL: http://ppt.ru/news/134649 (дата обращения: 14.04.2017)

48. Романов, П. В. (2005). Стратегия кейс-стади в исследовании социальных служб. Социологические исследования, (4), 102

49. Стратегия экономического и социального развития Санкт - Петербурга до 2030: постановление Правительства Санкт - Петербурга от 13.05.2014 №355//Постановление, 11.

50. Шпейт, Е. Кластер как форма организации бизнеса в культурных и креативных индустриях (2016)

51. Шпейт, Е. Подходы к оценке устойчивости креативных и культурных кластеров (2017)

Приложение 1

Рис. 1. Обозначения типов пространств

Рис. 2. Организация пространства, Ткачи

Рис. 5. Организация пространства, More Place

Приложение 2

Оценка устойчивости физического капитала Ткачей, Артмузы, More Place

Приложение 3

Оценка устойчивости социально-культурного капитала Ткачей, Артмузы, More Place

Приложение 4

Оценка устойчивости экономического капитала Ткачей, Артмузы, More Place

Размещено на Allbest.ru