Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Выпускная квалификационная работа - магистерская диссертация

Привлечение и адаптация агентов B2B в телекоммуникационной компании «Ростелеком»

по направлению подготовки 38.04.02 - «Менеджмент»

образовательная программа магистратуры «Менеджмент»

группа 16УЧР

Шабаркина Дарья Сергеевна

Научный руководитель Войлокова Е.Е., к.пс.н., доцент

Нижний Новгород, 2018

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Привлечение и удержание агентов В2В как актуальная задача современной организации
• 1.1 Основные характеристики профессиональной деятельности агентов В2В
• 1.2 Особенности привлечения агентов В2В как функция HR
• 1.3 Адаптация агентов В2В в современных организациях
• Выводы по первой главе
• Глава 2. Разработка системы привлечения и адаптации агентов В2В в компании Ростелеком
• 2.1 Общая характеристика компании Ростелеком
• 2.2 Анализ действующей в компании системы привлечения и адаптации агентов В2В
• 2.3 Разработка рекомендаций по оптимизации системы привлечения и адаптации агентов В2В
• Выводы по второй главе
• Заключение
• Список используемых источников
• Приложения
• Введение
• профессиональный агент привлечение
• Коммерческий персонал, взаимодействуя с клиентами компании, в значительной степени влияет на то, какое место на рынке компания занимает, развивается ли она, получает ли прибыль от своей деятельности.
• В компании Ростелеком взаимодействие с клиентами осуществляется посредством различных каналов, в зависимости от того, является ли клиент физическим или юридическим лицом.
• Юридические лица, клиенты компании Ростелеком, делятся на средний и малый бизнес, крупных корпоративных клиентов, а также государственных заказчиков. В сегмент среднего и малого бизнеса значительную часть прибыли приносит агентский канал продаж.
• В настоящее время в МРФ Волга ПАО Ростелеком существует проблема с тем, что в разных региональных филиалах нет единой системы привлечения агентов В2В, что ведет к значительной разнице в показателях региональных филиалов. Для упорядочивания работы агентского канала продаж департаментом по работе со средним и малым бизнесом было принято решение обратить внимание на процесс подбора и адаптации агентов, решить существующие проблемы, создать унифицированную систему подбора и адаптации.
• Актуальность данного исследования обуславливается острой необходимостью бизнеса решить насущные проблемы с подбором и адаптацией агентов В2В. Так как позиция агента В2В имеет ряд особенностей (оформление по договору ГПХ, отсутствие окладной части) подбор на данную позицию часто бывает осложнен. Каждый привлеченный агент по стоимости привлечения может конкурировать с узко квалифицированным штатным специалистом. Кроме этого, большое количество кандидатов, согласившихся на условия вакансии, так и не становятся агентами по продажам, отказываясь от сотрудничества с компанией на этапе стажировки.
• Из-за отсутствия единой системы, слишком многое в работе агентского канала каждого из региональных филиалов становится зависимым от личных качеств супервайзера агентов. Однако, за последний год состав супервайзеров сменился, не всегда должность занимают специалисты с опытом построения команды, что сказывается на результатах работы канала, а также департамента в целом.
• Объектом исследования являются агенты В2В блока МРФ Волга ПАО Ростелеком.
• Предметом можно считать систему привлечения и адаптации агентов В2В.
• Целью исследования является оптимизация системы привлечения и адаптации агентов В2В блока МРФ Волга ПАО Ростелеком.
• Следующие задачи предусмотрены для достижения поставленной цели:
• · Выявить основные особенности профессиональной деятельности агентов В2В;
• · Проанализировать современные инструменты привлечения агентов по продажам;
• · Проанализировать методы адаптации коммерческого персонала;
• · Дать характеристику компании Ростелеком;
• · Изучить существующую систему привлечения и адаптации агентов В2В в компании МРФ Волга ПАО Ростелеком;
• · Разработать рекомендации по оптимизации системы привлечения и адаптации агентов В2В в компании МРФ Волга ПАО Ростелеком.
• Для научной базы исследования использовались труды отечественных и зарубежных ученых.
• Так, Эванс К., Шластер Д., Шульц Р., Баш А., Андерсон Д., а также Дубровин К., Минин А., Реген В. описывают в своих трудах деятельность профессиональных менеджеров по продажам, а также приводят информацию о том, на какие типы делится коммерческий персонал. В то время как Ваззана М. и Матвеев А. описывают различия между специалистами, которые взаимодействуют в различных сегментах бизнеса - с физическими или юридическими лицами.
• В свою очередь, Платман К., Чой Я., Стернкуист Б. описывают особенности именно агентов по продажам, характеристики занятости и взаимные выгоды для компании и агента.
• Акулич М., Скирута Н., Меркулов М., Кроткова Т., описывая специфику процесса подбора коммерческого персонала, делают акцент на эффективных методах подбора, важности определения профиля кандидата, скорости процесса.
• Также, Милан Д., Закомурная Е., Марша Л., акцентируя внимания на важности процесса адаптации, выделяют направления и этапы адаптации.
• Лугинина Н., Иванов А., Ткаченко Д., Лагутин С., Климова Г. выделяют особенности, проявляющиеся в процессе адаптации коммерческого персонала, наиболее эффективные методы адаптации менеджеров по продажам, а также делают акцент на важности обратной связи в процессе адаптации, так как результат работы коммерческого персонала довольно очевиден.
• Несмотря на то, что вышеуказанными авторами рассмотрены темы привлечения и адаптации коммерческого персонала, в настоящий момент актуальных исследований, имеющих целью проведение анализа существующих проблем в процессе подбора и адаптации агентов по продажам, а также разработку рекомендаций, основанных на выявленных проблемах, не существует. Данным фактом обуславливается научная значимость работы.
• В работе были использованы теоретические и эмпирические методы исследования. Так, с помощью интервью были определены существующие проблемы в процессах подбора и адаптации агентов по продажам; анализ положений и стандартов помог выявить существующее положение дел в системе подбора и адаптации. В то время как с помощью анализа, синтеза и обобщения была оптимизирована система привлечения и адаптации агентов В2В.
• Научная новизна работы выражается в описании системы привлечения и адаптации агентов по продажам; не менеджеров, работающих в штате компании (которых можно привлечь социальным пакетом, гарантиями и окладной частью), а именно коммерческих представителей, действующих по договору подряда и не относящихся к стабильному штату компании.
• Структура работы обусловлена целью, задачами, а также объектом и предметом исследования.
• Работа состоит из введения, двух глав и заключения. Введение определяет цель и задачи исследования, предмет и объект, а также степень научной разработки темы и новизну работы.
• Первая глава рассматривает основные характеристики профессиональной деятельности менеджеров по продажам, так как агенты В2В по своему функционалу являются менеджерами по продажам; а также описываются основные особенности привлечения и адаптации коммерческого персонала.
• Во второй главе дается общая характеристика компании Ростелеком, проводится анализ, существующий системы привлечения и адаптации агентов по продажам в В2В блоке компании, а также приводятся результаты разработки унифицированной системы по привлечению и адаптации агентов В2В, которая сможет решить проблемы, остро стоящие перед бизнесом.
• Заключение работы подводит итоги исследования, а также формулирует основные выводы по рассматриваемой теме.
• Результаты, полученные в ходе исследования, могут быть полезны для компании Ростелеком, а также для других компаний, имеющих в своем штате агентов по продажам. Так как результаты исследования были получены в результате работы над существующими проблемами агентского канала сегмента В2В МРФ Волга ПАО Ростелеком, разработанная система привлечения и адаптации агентов В2В блока может быть внедрена в компании Ростелеком без адаптации.

Глава 1. Привлечение и удержание агентов В2В как актуальная задача современной организации

1.1 Основные характеристики профессиональной деятельности агентов В2В

Менеджер по продажам, коммерсант, специалист по работе с клиентами, коммерческий представитель, агент по продажам - существует множество названий профессии, функционал которой состоит в продажах товаров или услуг конечным пользователям или другим организациям.

Агент по продажам, в сущности, является менеджером по продажам, отличия заключаются лишь в условиях труда специалиста.

Также, как и менеджеры по продажам, агенты могут взаимодействовать с физическими и юридическими лицами, поэтому агент В2В является специалистом, взаимодействующим с юридическими лицами для осуществления продажи товара или услуги.

В данной работе по характеристикам профессиональной деятельности и функционала мы приравниваем менеджера по продажам и агента В2В, так как агент, являясь разновидностью менеджера, не так распространен в современных организациях, что отражается на отсутствии научной литературы, касающейся деятельности агентов В2В.

Несмотря на названия, суть одна, цель менеджера по продажам - понятия, венчающего массу синонимов, заключить рентабельные сделки, используя свои коммуникативные способности для удовлетворения потребности клиента [38].

Для осуществления продажи менеджеру необходимо провести анализ рынка (конкурентов, спрос) для того, чтобы определить, кому можно предлагать тот или иной товар или услугу. После этого необходимо подготовить информацию о конкурентных преимуществах продаваемого товара или услуги. Подготовительный этап чрезвычайно важен в профессии менеджера по продажам, так как чаще всего клиенты не готовы тратить время на то, чтобы им предлагали ненужный товар или услугу, или не могли проинформировать о характеристиках продукта, в том числе в сравнении с продуктами конкурентов [30], [41].

Классическими этапами продаж являются установление контакта с клиентом, выявление потребности, презентация товара или услуги, работа с возражениями и заключение сделки [42].

Основными типами менеджеров по продажам можно считать следующие:

1. Менеджер активных продаж - данный сотрудник самостоятельно ищет для себя клиентов путем телефонного обзвона или обхода мест скопления предполагаемых клиентов. Сам влияет на количество клиентов.

2. Менеджер пассивных продаж - сотрудник обслуживает входящий поток клиентов, принимая заказы по телефону, почте или при личном посещении клиента. Не может влиять на количество обращений (телефонных звонков, личных посещений), однако влияет на средний чек от обращения.

3. Телемаркетолог - менеджер активных продаж, который взаимодействует с клиентом исключительно посредством телефона. Чаще всего, сотрудник звонит и рассказывает клиентам о выгодных условиях, скидках, предлагая купить ту или иную услугу или товар. Может работать как с базой уже существующих клиентов (так называемая «горячая база» - уже клиенты компании, которым можно попробовать допродать товары), так и с потенциально новыми клиентами.

4. Менеджер по работе с ключевыми клиентами (key account manager, КАМ) - сотрудник, за которым закрепляется база важных и доходных для бизнеса клиентов; основной задачей сотрудника является удержание и развитие таких клиентов. Если у клиента возникает вопрос или затруднение с товаром - ему не нужно обращаться на горящую линию, его личный КАМ решит все возникающие вопросы [50], [11].

Не важно, к какому типу относится менеджер по продажам, к людям данной профессии выдвигаются типичные требования:

- хорошие коммуникативные навыки - работа менеджера по продажам равна общению с большим количеством клиентов, если человек не готов много общаться - ему будет сложно освоить данную профессию.

- умение слушать - несмотря на то, что этот навык относится к навыкам коммуникации, он настолько важен, что его необходимо выделить. Дело в том, что часто менеджеры по продажам пытаются быстрее рассказать клиенту о своем товаре, не понимая, что важно предложить клиенту не продукт или услугу, а решение его проблем.

- знания теории продаж - основные этапы продаж, правила и нормы -знания, необходимые в работе с клиентами.

- нацеленность на результат - основная цель менеджера по продажам - приносить компании доход, если он не будет ориентированным на результат, компания вряд ли будет держать такого сотрудника [23], [24], [47].

Человек с профессией менеджер по продажам может комфортно существовать в любой из сфер деятельности, будь это продукты питания, оборудование, медицина, мебель, образование, информационные технологии и прочее. Естественно, каждая сфера деятельности имеет собственную специфику, поэтому менеджеру по продажам в течении всей своей карьеры иногда бывает проще развиваться в одной отрасли, меняя лишь компании. Работодатели также отдают предпочтения кандидатам из собственной сферы, так как считается, что такому специалисту потребуется меньше времени на профессиональную адаптацию, нежели новичку в сфере.

Однако, если сотрудник по тем или иным причинам хочет изменить собственную сферу деятельности, шанс у него все-таки есть. Главное в менеджере по продажам - это нацеленность на результат и желание работать и зарабатывать, а обучить продуктам, которые все равно от компании к компании будут различны, не так уж сложно [37].

Менеджеры по продажам делятся не только по сфере деятельности, в которой они трудятся, но и по своему клиенту, который может быть, как физическим (B2C), так и юридическим лицом (В2В).

Компания может работать в разных сегментах, как на В2С, так и на В2В рынке, однако это чаще всего будет означать, что она имеет 2 штата продавцов - по работе с физическими и юридическими лицами.

Продажи В2С и В2В отличаются. Чаще всего продавцы, взаимодействующие с физическими лицами и работающие во фронт-офисе компании, не ищут клиентов, а лишь обслуживают входящий поток клиентов. Однако, по телефону поиск клиентов физических лиц может осуществляться. Считается, что работа на телефоне с физическими лицами сложнее, нежели с юридическими, так как чаще можно столкнуться с грубостью клиентов.

Штат продавцов сегмента по работе с юридическими лицами чаще всего делится на тех специалистов, кто обслуживает входящий поток клиентов, и тех, кто генерирует новых клиентов, взаимодействуя с лицами, принимающими решения в организациях разных размеров.

Цель покупки у клиентов из разных сегментов также отличается. Если физическое лицо приобретает товар или услугу для личного пользования, то юридическое лицо тратит денежные средства на то, чтобы заработать денежные средства.

Также отличается средний чек покупки; считается, что, приобретая для личного пользования, физическое лицо чаще всего покупает не в промышленных масштабах, при этом ему не всегда требуются некоторые характеристики, за которые готовы платить юридические лица [57], [20].

Следует отметить, что несмотря на то, что все вышесказанное относилось к менеджерам по продажам, оно также соотносится с такими профессиями как коммерческий представитель, агент по продажам. Дело в том, что функционал специалистов один и тот же, главная цель - осуществление продаж, однако отличаются условия работы специалиста в компании, и на этом хотелось бы остановится поподробнее.

Несмотря на то, что термин менеджер по продажам объединяет под собой множество профессий с функционалом продаж, по умолчанию данный термин означает, что специалист работает в компании - связан с компанией трудовым договором, имеет четко регламентированное рабочее время, имеет заработную плату, которая чаще всего строится, как минимум из 2 составляющих - окладная и премиальная части.

Агент же по продажам связан с компанией договорными обязательствами (договор подряда, договор на оказание услуг). Это означает, что данный сотрудник считается внештатным сотрудником организации, компания не перечисляет за него взносы в страховой и пенсионные фонды, оплачивая лишь налог на доход физического лица, который на данный момент равняется 13 процентам. Несмотря на то, что компания не выплачивает взносы в различные фонды за сотрудника, такое оформление является официальным и может быть учтено при расчете пенсионных отчислений [2].

Так как агента и компанию связывает договор по оказанию услуг, компания не может требовать, чтобы сотрудник находился в офисе организации целый рабочий день, таким образом агент сам распоряжается собственным временем, может работать по гибкому графику или из дома, если это позволяет специфика деятельности организации.

У агента не предусмотрена заработная плата, а лишь вознаграждение за оказанную услугу (совершенную продажу). Чаще всего вознаграждение за продажу равняется некоторому проценту от суммы сделки. Таким образом, сотрудник самостоятельно влияет на свой заработок [52].

Для организации такие отношения между ней и агентом оказываются выгодными, так как не требуется платить агенту окладную часть, не нужно оплачивать взносы в различные фонды, оплачивать больничные и отпускные.

Однако и для сотрудника такие взаимоотношения могут быть выгодными. Сотрудник всегда мобилен и может распоряжаться своим рабочим временем; лишь он решает, когда ему приходить на работу, а когда нет.

Кроме этого, так как компанию с агентом не связывают трудовые отношения, организация чаще всего не выставляет строгих требований для того, чтобы занять вакантную позицию. Таким образом, это отличная возможность попробовать себя в продажах, пройти обучение или изучить подробнее сферу деятельности организации для того, чтобы впоследствии претендовать на штатную позицию с окладной часть и полным социальным пакетом.

Такая вакансия может подойти для разного круга лиц, будь то студенты, которые могут уделять работе несколько часов в день; молодые мамы, находящиеся в декретном отпуске, которые хотят зарабатывать, но не могут пока выйти на полный рабочий день; молодые пенсионеры, желающие распоряжаться своим временем в несколько большей степени, чем раньше; люди, работающие по сменному графику - таким образом, у них образовываются дни, которые они могут потратить на пополнение бюджета.

Кроме данных категорий, профессия агента подходит людям, которые слишком ценят собственное время, привыкли работать на себя - фрилансеры. Тем более, что успешные агенты могут зарабатывать больше, чем штатные продавцы, так как процент с продаж у агента чаще всего выше той компенсации, которая закладывается в премиальную часть штатного сотрудника за совершенную продажу [35].

Суммируя все вышеизложенное, хочется отметить, что понятие менеджер по продажам объединяет множество профессий, которые имеют одинаковый функционал, а именно, совершение продаж конечным пользователям или другим организациям.

Для того, чтобы осуществить продажу, специалисту необходимо провести подготовительную работу (по анализу рынка, конкурентных преимуществ), а также установить контакт с клиентом, выявить потребность, презентовать товар или услугу, отработать возражения, провести заключение сделки.

К основным типам менеджеров по продажам можно отнести менеджеров по активным, пассивным продажам, а также телемаркетологов и специалистов по работе с ключевыми клиентами.

Кроме данного деления существует деление, касающееся работы с разными сегментами рынка, будь то физические или юридические лица.

К менеджерам по продажам предъявляются такие требования, как хорошие коммуникативные способности, умение слушать, знание теории продаж, нацеленность на результат.

Менеджеры по продажам могут быть оформлены в штат компании и получать окладную часть за свою работу, а могут работать на договоре подряда и получать вознаграждение лишь за выполненную работу. Такие специалисты чаще всего называются агентами по продажам. К ним абсолютно применимо все вышеописанное в части функционала, особенностей работы.

Однако, не смотря на отсутствие окладной части, работа агентом может быть привлекательна для сотрудника, так как позволяет работать по гибкому графику, получить опыт в продажах, работать из дома, при этом зарабатывая иногда даже больше штатных сотрудников.

1.2 Особенности привлечения агентов В2В как функция HR

В нестабильных экономических условиях и, порой, слишком конкурентной бизнес - среде самым ценным ресурсом любой организации является персонал [31], [43]. Данный факт стимулирует руководство многих компаний по всему миру тщательно и внимательно относится к процессу подбора персонала (рекрутинга) [44].

Льюис определяет рекрутинг как деятельность, которая генерирует пул претендентов, которые хотят быть нанятыми на работу определенной компанией; из данного пула компания может позволить себе выбирать самых подходящих кандидатов [36].

Другими словами, рекрутинг можно определить, как процесс привлечения специалистов с определенным опытом, навыками, знаниями и личностными характеристиками, которые позволяют кандидату претендовать на ту или иную позицию. Более того, рекрутинг не только лишь реактивный процесс, отвечающий на нужды бизнеса; это процесс проактивный, влияющий в конечном итоге на то, как компания будет существовать в будущем [54].

Шулер и Рандал определяют процесс рекрутинга как набор действий, направленных на поиск и привлечение необходимых компании людей для обеспечения краткосрочной и долгосрочной стратегий развития компании [56].

Бертхель Й. определяет процесс подбора персонала как действия, направленные на привлечение наиболее квалифицированных кандидатов в компанию [32].

О.С. Гапонова и Ю.Ю. Чилипенок определяют подбор персонала как процесс отбора из заявленных кандидатов на конкурс наиболее подходящих критериям должности [8].

Опираясь на все вышеизложенные определения, в данной работе мы будет понимать подбор персонала (рекрутинг) как процесс поиска и привлечения кандидатов, обладающих наиболее подходящими для вакантной должности знаниями, навыками, опытом, а также личностными характеристиками.

Существует несколько подходов к пониманию процесса подбора персонала.

При первом подходе процесс подбора ориентирован на вакансию. Четко определен портрет кандидата, требования и обязанности специалиста - и, если кандидат не подходит под требования должности, у него нет возможности трудоустроиться на данную позицию в данную компанию. Уникальные способности и личностные характеристики не так важны.

Более гибким подходом является ориентация на кандидата. При общении с кандидатом, если сотрудники, принимающие решение о найме, определяют, что несмотря на некоторые несоответствия должности, данный специалист может усилить команду собственными знаниями, опытом, новыми идеями - возможна корректировка должности или должностных обязанностей, для того, чтобы принять данного сотрудника в штат компании.

Некой вариацией подхода, ориентированного на кандидата, являются программы для выпускников, популярные сейчас среди крупных производственных компаний. Компания отбирает большое количество студентов, обучает их разным сферам производства, и если сотрудник по итогам стажировки показывает хорошие результаты, вводят для него новую штатную единицу в то подразделение, где он может быть полезным. То есть в подразделении, куда стремится попасть выпускник, может и не быть открытых вакансий. Однако, компания уже вложилась в обучение специалиста и не готова его терять (ситуация в подразделении может меняться стремительно - увольнения, декретные отпуска довольно часто случаются в рабочем процессе, поэтому лучше сразу иметь запасного игрока, нежели тратить время на поиск, подбор и обучение новичков) [6].

Так как ранее нами было выделено, что рекрутинг это процесс, необходимо определить этапы подбора персонала.

Д. Брау описывает следующие этапы процесса рекрутинга:

1. Определение цели подбора. Данная цель должна коррелировать со стратегией развития компании, однако, иногда цель подбора опирается больше на решение сиюминутных потребностей бизнеса, нежели чем долгосрочное стратегическое развитие. От того, какая цель подбора выбрана может зависеть напрямую срок закрытия вакансии, инструменты подбора, качество кандидатов и др.

2. Разработка стратегии рекрутинга. Данный этап включает в себя формирование набора конкретных действий для достижения цели подбора. Важно определить кого именно мы ищем (какие качества в кандидате обязательны, какие лишь желательны), какое сообщение компания должна транслировать на рынок труда для поиска самых подходящих кандидатов, где мы сможем найти нужных нам людей (работные сайты, форумы, соцсети, биржа); а также когда компания по подбору должна начаться.

3. Этап поиска и привлечения кандидатов. Когда определены цель и стратегия рекрутинга, можно приступать к поиску нужных кандидатов. Первым шагом данного этапа будет считаться момент размещения вакансии на сайте компании/ работных сайтах (ранее определенных в стратегии подбора).

4. Измерение и оценка результатов подбора. При этом оценка производится как в процессе подбора, так и по итогам работы. В процессе подбора важно производить оценку эффективности для того, чтобы вовремя корректировать действия. По итогам работы оценка важна для определения наиболее и наименее эффективных действий, и методов подбора [33], [10].

Кроме этапов процесса подбора важно определить источники. Самой часто встречаемой дихотомией является разделение на внешние и внутренние источники. К внутренним источникам относятся внутренний конкурс, ротация персонала, реферальная программа. К внешним источникам относятся ресурсы интернета (работные сайты, социальные сети, форумы), участие во внешних мероприятиях (ярмарки вакансий, конференции), сотрудничество с ВУЗами и СУЗами, хедхантинг, использование услуг кадровых агентств, служб занятости; кроме этого могут быть отнесены обращения в СМИ («бегущие строки» на ТВ, газеты), прямое обращение соискателей в компанию, анализ базы резюме (участвовавших в конкурсах на позиции компании ранее) [7], [34], [53], [48].

Далее хотелось бы остановиться на особенностях рекрутинга менеджеров по продажам, которые по функциональным обязанностям идентичны с агентами по продажам. Так, Акулич М.В. отмечает, что подбор менеджеров по продажам имеет некоторые особенности. Например, без четкого профиля должности или слишком узким профилем должности мы можем искать нужного кандидата довольно долго. Также, автор отмечает, что нежелание учить вновь пришедшего менеджера по продажам может обернуться для компании и вовсе отсутствием кандидатов.

Следует отметить, что специфика продаж имеется не только в разных отраслях экономики, но даже и в разных, пусть и конкурирующих, компаниях. Автор статьи делает акцент на том, что компаниям при подборе уделять больше внимания именно личностным характеристикам соискателя. Ведь если, например, кандидат имеет хорошие навыки работы с большим объемом информации и не боится изучать новое - ему не составит труда изучить новые для него услуги или товары компании, которые предстоит продавать [3].

Наиболее эффективными методами поиска менеджеров по продажам являются прямой поиск из компаний-доноров, а также рекомендации существующих сотрудников.

При личном собеседовании с кандидатом рекрутеру и заказчику важно понимать основные компетенции кандидата, поэтому хорошим подспорьем в этом могут служить заранее подготовленные кейсы, при проигрывании которых можно оценить необходимые для менеджера компетенции - коммуникабельность, ориентация на результат, стрессоустойчивость и другие [26].

Если ресурсы компании позволяют, то ученые советуют нанимать сотрудников отдела продаж с запасом, особенно, если вакантна больше, чем 1 позиция. Так, например, при наличии 2 свободных штатных единиц, автор советует нанимать 3 кандидатов, для того, чтобы предостеречь себя от повтора ситуации с поиском и подбором после того, как кто-то из менеджеров недостаточно проявит себя за время испытательного срока. Кроме этого, принцип конкуренции может способствовать тому, что сотрудники будут прикладывать больше усилий для того, чтобы как можно скорее войти в рабочий процесс и занять вакантное место [21].

Кроткова Т.А. отмечает, что среди менеджеров по продажам текучка кадров достаточно высока. Часто, менеджеры по продажам уходят из компаний, где нет возможности развиваться профессионально и материально; поэтому не стоит возлагать слишком большие надежды на отдел подбора персонала, если работа, как таковая, вряд ли может кого-либо заинтересовать. Также автор отмечает, что мобильность подбора является отличительной чертой рекрутинга менеджеров по продажам; часто менеджеры по продажам не готовы участвовать в конкурсе на вакансию, где процессы отбора и трудоустройства слишком затянуты [16].

Таким образом, необходимо отметить, что в современном мире компании вынуждены внимательно относиться к рекрутингу сотрудников, для того, чтобы удерживать позиции и развиваться в современных нестабильных условиях экономики. От того, какой персонал мы наберем, в конечном итоге будет зависеть, как будет развиваться компания на рынке.

В данной работе под рекрутингом мы будем понимаем процесс поиска и привлечения кандидатов, которые обладают знаниями, опытом, навыками и личностными характеристиками, необходимыми для вакантной должности.

Выделяются такие этапы рекрутинга, как определение цели, разработка стратегии, непосредственно поиск и привлечение, измерение и оценка результатов подбора.

Для организации поиска и привлечения выделяются внутренние и внешние источники подбора. К внутренним источникам ученые относят внутренний конкурс на позицию, ротацию; в то время, как ко внешним - ресурсы интернета, хедхантинг, сотрудничество с ВУЗами, кадровыми агентствами и др.

Однако, рекрутинг на разные позиции отличается. Так, например, для подбора менеджеров по продажам важно иметь четкий профиль должности. При этом исследователи отмечают, что зауженный профиль должности может повлечь за собой слишком долгий подбор; иногда проще обучить подходящего по личностным характеристикам кандидата без необходимого опыта, чем искать идеального соискателя. Также, отличительной чертой подбора менеджеров по продажам является скорость подбора; слишком велик спрос на хороших специалистов по продажам, поэтому кандидаты чаще всего не готовы участвовать в конкурсе на вакансию, если процессы подбора и оформления растягиваются на неопределенный срок.

1.3 Адаптация агентов В2В в современных организациях

Согласно статистике, более 90 процентов сотрудников, которые уволились в первый год работы в компании, решились на такой шаг еще в первые рабочие дни в компании [22].

Грамотно выстроенная система адаптации в общем и целом влияет на такие аспекты трудовой деятельности, как снижение издержек (временных и материальных), вызванных долгим вхождения нового сотрудника в должность; уменьшение процента текучести персонала, быстрое достижение новым сотрудником целевых показателей эффективности, а также снижение срока вхождения нового сотрудника в коллектив (принятие в команду) и снижение уровня стресса у сотрудника [12], [15].

Что касается дефиниции адаптации, Г. Айзенк, как представитель биологического подхода, детерминирует понятие двояко: как состояние полного удовлетворения потребностей индивида и социальной среды одновременно; а также как процесс достижения вышеупомянутого состояния гармонии между личностью и средой [40].

В свою очередь, Э. Шейн определял адаптацию в разрезе трудовой деятельности как процесс усвоения основных укладов организационной культуры, осознания того, что является основополагающим в организации и ее подразделениях [55].

С. Артемов, один из первых отечественных ученых, затронувший тему адаптации сотрудников, определяет адаптацию как процесс перенимания молодыми специалистами сложившихся условий (материальных и духовных) деятельности коллектива [4].

Ломов Б. и Журавлев А. отмечают, что адаптация представляет собой симбиоз действий личности и среды, направленных друг на друга, для наиболее быстрого включения личности в коллектив группы [18].

Таким образом, опираясь на труды ученых, в данной работе адаптация будет определяться как процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, которое основывается на усвоении профессиональных, социальных и организационных условий труда со стороны работника, а также создании условий наиболее оптимального включения сотрудника в рабочую и неформальную среду со стороны организации.

К видам адаптации относят социальную (информация о компании, нормах, ценностях, устоях), организационную (осознание своей роли в бизнес-процессах, оргструктуре), профессиональную (освоение необходимых/недостающих знаний и умений), а также психофизиологическую адаптацию (приспособление к режиму и месту работы, новым санитарно-гигиеническим факторам) [49].

Выделяют два направления адаптации:

1. Первичная - адаптация сотрудников к трудовой деятельности в компании, еще не имеющих опыта работы;

2. Вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт работы, к новым условиям (смене компании, должности).

Традиционно выделяют следующие этапы адаптации сотрудников:

1. Ознакомление - получение информации об организации, своей роли;

2. Приспособление - попытка сотрудника соответствовать запросам компании, не противореча собственным установкам (опыту, навыкам);

3. Ассимиляция - сотрудник становится членом группы;

4. Идентификация - полное отождествление себя с группой, компанией [46].

К наиболее распространенным методам адаптации в зарубежных организациях можно отнести баддинг, дистанционное обучение, метод погружения, шедоуинг, кадровые школы.

Баддинг представляет собой метод адаптации, при котором подразумевается передача информации в доброжелательной манере между новичком и человеком, ответственным за инклюзию новичка, а также предоставление объективной и своевременной обратной связи. Данный метод не подразумевает иерархический подход, акцент делается на доверительном Дистанционное обучение как метод адаптации подразумевает наличие у сотрудника высокого уровня самодисциплины. В зарубежных компаниях акцент делается на интерактивных курсах; больше половины организаций в Европе включают электронные курсы в программу адаптационных мероприятий. При этом, курсы могут быть самыми разными: от инструктажей об информационной безопасности до узкоспециализированных профессиональных [51].

Следующим распространённым методом является шедоуинг. Название метода произошло от слова тень, что означает, что к действующему сотруднику компании на некоторое время прикрепляется некая «тень», будь то выпускник, желающий попасть на работу, или кандидат, которому предстоит несколько поменять сферу своей деятельности. Чаще всего метод длиться 1-2 дня, за которые «тень» определяется, действительно ли он хочет попасть в эту организации и исполнять конкретно эти обязанности. Так компании сокращают количество увольнений, которые связаны с неоправданностью ожиданий [39].

Метод погружения подразумевает собой включение новичка в трудовой процесс с первых дней в компании. За короткий период времени сотруднику нужно мобилизовать весь свой опыт и знания, чтобы быть как можно более эффективным на рабочем месте. Компании данный способ позволяет в короткие сроки выявить пробелы в знаниях и навыках кандидата, что будет влиять на принятие решения о дальнейшем сотрудничестве. Однако, данный метод чаще всего применяется для сотрудников управленческих специальностей, так как предполагется, что сотрудник обладает достаточным опытом и знаниями, чтобы справится с нелегким испытанием [5].

Метод кадровых школ подразумевает обучение новых сотрудников унифицированным методикам, технологиям конкретного бизнеса, стандартам профессии. Чаще всего, сотрудник в кадровой школе получает теоретические знания, без которых он не может приступить к работе, чтобы не очернить своими действиями репутацию компании. Однако, несмотря на большой объем знаний, который был предоставлен новичку, знания эти являются по большей части теоретическими, оторванными от практики; в то время, как познавать существующие стандарты новичку приходится непосредственно в работе, опираясь лишь на собственное понимание [5].

В отечественных компаниях в настоящий момент наиболее распространен метод наставничества, когда за опытным сотрудником закрепляется новичок; и наставник, в свою очередь, является источником знаний о компании, традиции, особенностях ведения бизнеса, иногда даже профессии. Наставник курирует деятельность новичка, помогая советом, обеспечивает наиболее оптимальный процесс вхождения нового сотрудника в компанию. Особенностью метода является то, что наставник, являясь действующим сотрудником организации, не освобождается от выполнения основного круга собственных обязанностей. Основными требованиями к наставнику является профессиональная компетентность, лояльность к компании [1].

И если метод наставничества нацелен на обучение, то в настоящее время все большую популярность приобретает коучинг как метод адаптации новых сотрудников. Целью коучинга является раскрытие способностей (профессиональных и личностных) у нового сотрудника. Через различные вопросы коуч (ведущий) помогает новичку задуматься о себе; и, если не сразу, но впоследствии находить ответы на заданные вопросы. Несмотря на растущую популярность метода, существуют барьеры массового распространения метода. К таким барьерам относится стоимость услуги (многие компании не имеют в штате сертифицированных коучей, однако, привлечение сторонних специалистов часто стоит немалых затрат). Кроме цены, многие компании сомневаются в эффективности данного метода как в методе адаптации; метод нацелен на развитие личности, но часто работодатели не готовы вкладываться в развитие сотрудников, ведь такие затраты лишь косвенно влияют на увеличение продуктивности. Однако, к плюсам данного метода адаптации можно отнести чувство уверенности в себе у новичка, а также уверенности в том, что компания готова вкладываться в развитие собственных сотрудников, а не только лишь требуя. Кроме этого, развиваясь, сотрудник ставит перед собой все более амбициозные задачи и достигает целей, что не может не отражаться на эффективности его работы [25], [45].

Переходя к описанию особенностей адаптации менеджеров по продажам, хочет подчеркнуть важность данных мероприятий для компании. Клиент не видит внутренних процессов компании, часто он судит о компании лишь о том, как с ним взаимодействует менеджер по продажам. Поэтому ошибки в адаптации менеджеров могут стоить компании плохой репутации и потери клиентов.

Адаптация менеджеров по продажам характеризуется рядом особенностей. Так, существуют три момента, на которые необходимо обратить внимание при введении менеджера по продажам в должность. К этим трем пунктам относятся обучение продукту компании, бизнес-процессам компании, а также технике продаж [19].

В первые дни работы, менеджер по продажам должен сформировать четкое понимание продукта или услуги, которые ему придется продавать. Для лучшего усвоения материала, авторы советуют давать задания менеджеру по поиску углубленной информации по продукту, возможно, составление кратких запоминающихся текстов, описывающих характеристики продукта [9].

Однако, часто, руководители пытаются взращивать самостоятельность в сотрудниках слишком агрессивно; следует понимать, что сотруднику необходимо предоставить всю необходимую информацию, открыть доступы ко всем ресурсам, которые могут быть полезны в работе (в первые дни найти какую-либо информацию может быть достаточно сложно и некомфортно для нового сотрудника) [17].

Для проверки усвоения информации, касающейся бизнес-процессов компании, можно попросить новичка подготовить доклад. Данный метод поможет сразу определить, какие бизнес-процессы новичку понятны, а какие требуют повторения.

Авторы многих публикаций по теме сходятся на том, что менеджера по продажам необходимо учить технике продаж. Даже если менеджер имеет весомый опыт продаж, необходимо донести до сотрудника принципы продаж, принятые в данной компании. Часто, менеджеры меняют сферу деятельности, например, переходя из банковской сферы в телекоммуникации; однако, каждая сфера деятельности, ровно, как и каждая отдельная компания отличается особенностями выстраивания взаимоотношений с клиентами. Именно поэтому, иногда руководители предпочитают нанимать на работу сотрудников без опыта, так как их проще обучить, чем переобучать сотрудника из другой сферы деятельности [14].

Для обучения сотрудников техникам продаж компании прибегают к услугам, как внутренних тренеров, так и привлеченных специалистов.

После получения первичных знаний о компании, продуктах и техниках выстраивания взаимоотношений с клиентами, наступает момент адаптации менеджеров по продажам непосредственно связанный с наставником. Данная схема очень распространена из-за своей эффективности.

Такое полевое обучение сотрудника включает в себя три этапа, а именно:

1. Активный наставник - пассивный новичок. На данном этапе новый сотрудник не проявляет активности, лишь наблюдая за действиями наставника, который транслирует как клиентам, так и новому сотруднику основные ценности компании, нормы поведения и так далее.

2. Активный новичок - активный наставник. Наставник не мешает новому сотруднику действовать, однако сразу включается во взаимодействие с клиентом при возникновении сложностей у новичка, не дожидаясь ухудшения состояния сделки.

3. Активный новичок- пассивный наставник. Данное распределение ролей применяется больше не для обучения, а для контроля усвоения знаний и аттестации по итогам прохождения испытательного срока [19].

Также, отмечается важность обратной связи при адаптации менеджеров по продажам. Обратная связь может быть, как от коллег, наставника, так и от руководителя. Так как результат работы менеджера по продажам наиболее очевидна, чем результаты некоторых сотрудников, занимающихся, например, работой с документами - важно давать обратную связь менеджеру после каждого шага адаптации, после каждой встречи с клиентом; разбирать то, что не получилось и закреплять успешные моменты [28].

Также, следует определить на период адаптации план продаж. Следует учитывать, что из-за новизны специфики деятельности или сферы работы организации план продаж для нового сотрудника не может быть равен плану продаж для уже действующих сотрудников. Слишком завышенный показатель плана сможет напугать нового сотрудника или заставить сомневаться в выборе места работы.

Чаще всего у менеджеров по продажам есть прямая взаимосвязь между процентом выполнения плановых показателей и суммой вознаграждения сотруднику. Размер премиальной части чаще всего составляет 50 и более процентов от общей суммы возможного ежемесячного вознаграждения. Для четкой визуализации цели для нового сотрудника следует определить, какой процент плана приемлемо выполнить в каждый из адаптационных месяцев, чтобы иметь возможность рассчитывать на премиальную часть вознаграждения [27].

Суммируя все вышеизложенное, хочется отметить, что большинство сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы, сознаются, что приняли такое решение еще в первые дни на новом месте. Данный факт доказывает важность адаптационных мероприятий, ведь продуманная система адаптации способна снизить процент текучести, издержек на подбор нового персонала.

В рамках данного труда, опираясь на работы таких ученых, как Айзенк, Шейн, а также целого ряда отечественных ученых, адаптация определяется как процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, характеризующийся со стороны работника усвоением профессиональных, социальных и организационных условий труда; в то время, как организация создает условия для наиболее оптимального включения сотрудника в рабочую среду.

Наиболее распространенными методами адаптации в зарубежных организациях можно назвать баддинг, дистанционное обучение, метод погружения, шедоуинг, кадровые школы и коучинг. В отечественных компаниях наиболее распространенным методом является метод наставничества.

При разработке системы адаптации коммерческого персонала, кроме социальной адаптации сотрудника, следует уделять внимание таким пунктам, как знакомство с бизнес-процессами компании, продуктом, а также обучение технике продаж.

Важную роль в адаптации менеджера по продажам играет наставник, который проводит обучение в полях, сначала демонстрируя новичку собственную работу, потом корректируя нового сотрудника, а в конечном итоге, давая лишь обратную связь.

При этом, из-за того, что результат работы менеджера по продажам весьма важен для компании, а также достаточно очевиден, обратная связь по результатам работы нового сотрудника должна быть постоянной, однако ненавязчивой и, по возможности, позитивной.

Важным аспектом профессиональной деятельности менеджера по продажам является план продаж, который обязательно должен быть скорректирован в меньшую сторону для нового сотрудника.

Выводы по первой главе

Термин менеджер по продажам является универсальным названием профессий, целью которых является совершение продаж конечным пользователям или другим организациям.

Агент по продажам, в том числе агент В2В, являясь разновидностью менеджера по продажам имеют, идентичные менеджеру профессиональные характеристики и функционал работы; отличаются лишь условия труда.

Следует отметить, что агент В2В взаимодействует с юридическими лицами с целью совершения продаж товара или услуги.

Агенты по продажам, в том числе агенты В2В, не входят в штат компании, оформляются по договору подряда и получают вознаграждения лишь за выполненную работу (отсутствие окладной части).

Работа агентом может быть привлекательна для сотрудника, так как позволяет работать по гибкому графику, получить опыт в продажах, работать из дома, при этом зарабатывая иногда даже больше штатных сотрудников.

В современных условиях компании вынуждены внимательно относиться к рекрутингу сотрудников, так как от того, какой персонал мы наберем, в конечном итоге будет зависеть, как будет развиваться компания на рынке.

Для подбора менеджеров по продажам в целом и агентов В2В, в частности, важно иметь четкий профиль должности. При этом исследователи отмечают, что зауженный профиль должности может повлечь за собой слишком долгий подбор. Также отличительной чертой подбора менеджеров по продажам является скорость подбора.

При разработке системы адаптации коммерческого персонала, кроме социальной адаптации сотрудника, следует уделять внимание таким пунктам, как знакомство с бизнес-процессами компании, продуктом, а также обучение технике продаж.

Наставник играет очень важную роль в процессе адаптации менеджера по продажам. Так, например, наставник проводит обучение в полях, сначала демонстрируя новичку собственную работу, потом корректируя нового сотрудника, а в конечном итоге, давая лишь обратную связь.

Обратная связь для коммерческого персонала важна, как ни для какого другого, так как результат работы менеджера по продажам достаточно очевиден и важен для компании.

Глава 2. Разработка системы привлечения и адаптации агентов В2В в компании Ростелеком

2.1 Общая характеристика компании Ростелеком

ПАО «Ростелеком» является одной из крупнейших телекоммуникационных компаний в России и Европе.

На текущий момент более 12, 5 млн человек являются пользователями услуг широкополосного доступа в интернет и порядка 10 млн человек являются абонентами услуги платного ТВ.

Миссия компании заключается в обеспечении людей качественными и удобными цифровыми сервисами для эффективного ведения бизнеса и комфортной жизни, в целом.

Согласно стратегии общества, к 2020 году компания стремится перейти из разряда оператора связи в разряд интеграционного провайдера информационных услуг.

Сегментация бизнеса происходит по следующему делению:

· Сегмент В2С. Услуги оказываются физическим лицам. К основным видам услуг можно отнести интернет, телевидение, мобильная связь, умный дом.

· Сегмент В2В. К услугам для бизнеса относятся облачные услуги (хранение данных), телефония, интернет, мобильная корпоративная связь, интерактивное Тв.

· Также к сегменту В2В плотно примыкают услуги, предоставляемые в сегменты В2G. Сюда можно отнести, кроме вышеперечисленных услуг, интеграционные проекты, как, например, проект «Безопасный город», услуги фотофиксации правонарушений правил дорожного движения, проекты по телемедицине, портал Госуслуг.

· Сегмент B2O. Сегмент включает в себя межоператорское взаимодействие; предоставляемыми услугами можно считать передачу данных, аренду каналов и аренду оборудования.

На данный момент ПАО Ростелеком включает в себя 7 макрорегиональных филиалов:

· Дальний Восток;

· Сибирь;

· Урал;

· Волга;

· Юг;

· Северо-запад;

· Центр.

Так как в рамках данной исследовательской работы будут затронуты бизнес-процессы одного из Макрорегионов, предлагаем ознакомиться с его деятельностью подробнее.

Макрорегион Волга представляет собой структурное подразделение общества, которое действует на территории Приволжского Федерального округа. Включает в себя 12 региональных филиалов, таких как филиалы в республиках Мордовия, Удмуртия, Татарстан, Марий Эл и Чувашия; а также Кировский, Самарский, Саратовский, Оренбургский, Нижегородский, Пензенский и Ульяновский филиалы.

Количество клиентов в МРФ Волга превышает на текущий день количество 3, 7 млн абонентов [29].

Что касается общей суммы сотрудников макрорегиона, то число составляет 18 871 человек.

В организационной структуре Макрорегиона «Волга» выделяются такие подразделения:

1. Административный блок;

2. Блок информационных технологий;

3. Блок межоператорского взаимодействия;

4. Блок правового обеспечения и корпоративного управления;

5. Блок организационного развития и управления персоналом;

6. Блок режима;

7. Блок технической инфраструктуры;

8. Департамент безопасности;

9. Департамент внешних коммуникаций;

10. Департамент внутреннего аудита;

11. Департамент мобилизационной подготовки, гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций;

12. Корпоративный и государственный сегменты;

13. Массовый сегмент;

14. Офис трансформации;

15. Руководство;

16. Штат при руководстве;

17. Финансово-экономический блок.

Функция HR в оргструктуре располагается в блоке организационного развития и управления персоналом (БОРУП), в котором на сегодняшний день трудятся 62 человека.

...