В свою очередь, БОРУП имеет следующее деление:

1. Департамент управления операциями - кадровая служба макрорегиона;

2. Отдел планирования и анализа - сотрудники рассчитывают кейсы по оптимизации, расширении различных структурных подразделений;

3. Отдел управления талантами - подбор и адаптация персонала, бренд работодателя, оценка персонала;

4. Центр компетенций управления документацией по организационно-нормативному регулированию - разработка должностных инструкций;

5. Штат при руководстве - здесь учитываются HR-бизнес-партнеры, которые курируют все сегменты бизнеса со стороны HR.

В нескольких из подразделений БОРУПа есть выделенные сотрудники, которые курируют деятельность сегмента В2В. К кураторам можно отнести HR-бизнес-партнера, который решает вопросы с вводом ставок в штатное расписание, учувствует в согласовании кандидатов на позиции, участвует в оценке и премировании сотрудников сегмента. Кроме HR-BP сегмент курирует 2 сотрудника отдела управления талантами, которые организуют подбор и адаптацию сотрудников на вакантные должности, участвуют в проектах, по оценке внутренних кандидатов. Кроме этого, сотрудник кадрового администрирования курирует сегмент в вопросах приема, увольнения, отпусков и больничных сотрудников.

Переходя к теме работы, хотелось бы затронуть деление сегмента В2В в МРФ Волга. На текущий момент оргструктура сегмента включает в себя 4 департамента и 3 отдела. Одним из департаментов является департамент продаж и обслуживания среднего и малого бизнеса.

Данный департамент подразумевает под собой наличие 4 каналов продаж, а именно:

-Группа активных продаж (обеспечивают активный поиск и привлечение клиентов);

-Группа продаж и обслуживания (обрабатывают входящие запросы существующих клиентов, а также занимаются допродажами);

-Исходящий телемаркетинг (на уровне макрорегиона посредством телефонного обзвона собирают заявки с потенциальных клиентов и передают их на обслуживание в соответствующий регион);

-Канал агентских продаж. Агенты, имеющие с компанией договорные обязательства (работающие по договорам гражданско-правового характера) ведут полный цикл сделки от поиска клиента до подписания договора с ним и дальнейшего выезда мастера по подключению. Агентский канал приносит 10-11% прибыли всего сегмента среднего и малого бизнеса.

В настоящее время на 12 региональных филиалов приходится 138 агентов, 98 из которых являются активными (осуществляют как минимум одну продажу за месяц). На 12 регионов и почти 140 агентов приходится 16 супервайзеров (Групп-лидеров).

Таким образом, ПАО «Ростелеком», являясь одной из крупнейших телекоммуникационных компаний в России и Европе, имеет более 12, 5 млн абонентов.

Бизнес компании сегментирован и имеет следующее деление:

1. В2С;

2. В2В/В2G;

3. В2О.

Компания включает в себя 7 макрорегиональных филиалов (МРФ), одним из которых является макрорегион Волга. В свою очередь, МРФ Волга имеет 12 региональных филиалов, затрагивая всю территорию ПФО, исключая Перми.

Количество сотрудников макрорегиона на текущий момент составляет порядка 19 000 чел.

В оргструктуре выделяется блок управления персоналом, что показывает важную роль HR в развитии бизнеса. В 3 из 5 подразделений блока управления персоналом выделяются сотрудники, которые курируют деятельность сегмента В2в.

В сегменте В2В немалую роль играет департамент среднего и малого бизнеса, который имеет 4 канала продаж:

-Группа активных продаж;

-Группа продаж и обслуживания;

-Исходящий телемаркетинг;

-Канал агентских продаж. Данный канал приносит 10-11% прибыли департаменту. На данный момент количество агентов составляет около 140 человек, которые обеспечивают полный цикл сделки от поиска до подключения услуги, работая по договору ГПХ.

2.2 Анализ действующей в компании системы привлечения и адаптации агентов В2В

Для анализа действующей в компании системы привлечения и адаптации агентов В2В были использованы следующие методы:

1. Анализ «Стандарта найма по массовому проекту «Агент В2В»;

2. Интервью с куратором подбора агентов В2В;

3. Интервью с куратором агентской сети со стороны Макрорегиона.

Основываясь на данных, полученных из вышеуказанных источников, в настоящий момент система привлечения кандидатов на позицию «Агент В2В» в Макрорегиональном филиале Волга строится на исходящем потоке звонков рекрутеров, используя базы резюме, размещенные на работных сайтах, таких как HeadHunter, Super Job, Avito. Маленькое число откликов не позволяет замкнуть подбор на входящем потоке звонков.

Участниками подбора можно считать штатного рекрутера, который ведет только проект подбора Агентов В2В; кроме него проектом занимаются 3-4 рекрутера, работающие на договоре подряда, которые участвуют в подборе на разные проекты (в основном, в портфеле 4-5 позиции) и работают неполный рабочий день.

Для процесса подбора важен профиль кандидата. Совместно с супервайзерами (групп-лидерами) были определены типичные характеристики возможного кандидата.

Схематично профиль кандидата выглядит следующим образом:

1. Пол - м/ж;

2. Образование - не ниже среднего специального;

3. Социальный класс - студенты/ мамы в декрете/ «молодые пенсионеры» / работающие по сменному графику;

4. Личные качества - коммуникабельность, легкообучаемость, ориентация на результат.

Для работы агентом не важен пол кандидата, также нет какого-либо наиболее подходящего возраста. Групп-лидеры выделяют, что наиболее продуктивными агентами являются студенты средних и старших курсов (чаще всего платных отделений; так как есть потребность платить за учебу, следовательно, есть ориентация на работу и результат). Кроме этого, эффективными агентами также являются мамы, находящиеся в декретном отпуске, чьи дети уже достигли возраста 1,5 лет; однако пока нет возможности оставлять ребенка на целый рабочий день (как при выходе на работу). Также, часто агентами становятся пенсионеры, только что вышедшие на пенсию или те граждане, кто вышел на досрочную пенсию, освободившие себе достаточное количество свободного времени и не потерявшие профессиональных навыков и желания увеличить собственный доход. Также, отличным вариантом кандидата являются люди, занятые по сменному графику (то есть у них есть несколько свободных дней в неделю и при желании с их стороны они могут увеличить свой доход, работая агентом).

Желаемое образование кандидата - не ниже среднего специального. Школьники чаще всего не обладают достаточным уровнем ответственности для должного подхода к работе. Также приветствуется опыт работы в «холодных» продажах (необходимость самостоятельного поиска клиентов), опыт работы в телемаркетинге.

К личным характеристикам кандидата можно отнести коммуникабельность, умение работать с большим объемом информации, в режиме многозадачности, легкообучаемость и инициативность.

Для унификации процесса подбора был разработан скрипт, где четко подлежат проговариванию условия труда - отсутствие окладной части, оформление по договору ГПХ. В противном случае, кандидаты, приходя к супервайзеру уверяют, что им обещали работу с окладом и на меньшее они не согласны.

Общими силами в месяц в среднем удается совершать почти 2500 телефонных интервью с кандидатами. В среднем от 20 до 25 % кандидатов после телефонного собеседования соглашаются прийти на очную встречу. К слову сказать, доходят до встречи порядка 20-22% от согласившихся. От 35 до 43% после очного собеседования готовы приступить к стажировке; однако, в итоге, становятся агентами лишь 21 % стажеров, остальные по тем или иным причинам отказываются от вакансии на этапе обучения. Таким образом, получается, что лишь 0,5 -1 % кандидатов, проходя через все этапы подбора, начинают сотрудничество с компанией.

Следует отметить, что средняя стоимость оформленного агента может достигать 2 500 рублей (учитывались лишь финансовые затраты компании на зарплату штатного рекрутера и вознаграждения рекрутеров на договоре ГПХ, без учета рабочего времени супервайзеров, потраченного на проведение собеседований). Данная стоимость подбора кандидата является высокой для столь массовой позиции как агент в2в, при нормативной стоимости подбора на массовую позицию порядка 500 рублей.

Нам хотелось бы отметить некоторые проблемы, которые существуют в процессе подбора агентов сегмента в2в:

· Непривлекательность вакансии на рынке труда - условия предложения (отсутствие окладной части, оформление по договору ГПХ) делают продажу вакансии затруднительной. Многие кандидаты прекращают разговор, как только слышат вышеупомянутые условия труда.

· Низкая «доходимость» кандидатов. Несмотря на то, что соглашается прийти на очную встречу почти четверть от тех кандидатов, с кем были проведены телефонные интервью, реально доходят до собеседования лишь 2-3 кандидата из 10.

· Ограниченное количество резюме. Для поддержания воронки подбора нужно ежедневно совершать порядка 30-40 телефонных интервью по рабочему региону, однако в некоторых регионах в неделю не появляется необходимых для воронки 150-200 новых приемлемых резюме. Также, вопрос ограниченности рынка встает в тех регионах, где параллельно идет набор на несколько массовых вакансий.

· Малый процент конвертации действующих агентов из стажеров. Как отмечалось выше, лишь 2 стажера из 10 готовы приступить к работе. Таким образом, получается, что мы теряем 8 согласившихся на наши условия кандидатов.

· Долгое оформление агентов. Многие супервайзеры не готовы тратить время на оформление неэффективных кандидатов. Поэтому вопрос с заключением договора ГПХ иногда затягивается до 3 недель. Однако, когда агент никак не связан с компанией, ему тяжелее верить в то, что компания действительно готова платить за его работу. Не чувствуя себя нужным, кандидаты покидают компанию, не дожидаясь оформления отношений и возмещения за работу.

Что касается опыта решения вышеперечисленных проблем, были предприняты попытки увеличения воронки кандидатов посредством взаимодействия с ВУЗами. Однако, многие супервайзеры из-за своей высокой нагрузки не готовы проводить время, посещая учебные заведения и агитируя студентов в свободное время зарабатывать деньги. Было выявлено, что постеры, размещенные на досках информации в разных ВУЗах не дают желаемого эффекта - отклик слишком мал, если не сказать равен нулю. Таким образом, напрашивается вывод, что необходимо вести планомерную работу с ВУЗами, так как разовые активности не могут покрыть растущую потребность в кандидатах.

Кроме этого, для оптимизации процесса подбора и снижения трудозатрат супервайзеров был апробирован метод группового интервью. Кандидату на телефонном собеседовании говорилось минимальное количество подробностей про вакансию, все остальное планировалось обсудить на очной встрече. Во-первых, при такой продаже вакансии упал процент доходимости; а во-вторых, когда кандидаты понимают, что им предстоит групповое собеседование - желание обсуждать перспективы вакансии и возможности сотрудничества у кандидатов почти пропадало, что в итоге приводило к еще меньшей конверсии согласившихся выйти на обучение, чем при стандартном скрипте и индивидуальном интервью.

-групповые интервью (несколько дней приглашаем кандидатов на одно и то же время, в итоге не приходит никто);

Что касается опыта адаптации стажеров для подготовки эффективных агентов в2в - до авторов унифицированная система адаптации не была разработана и внедрена.

Каждый супервайзер строит собственную команду, основываясь лишь на своем собственном опыте управления.

Однако, за последний год много новых супервайзеров пришло в компанию, при этом в опыте у них было управление коллективом, но не его создание.

Следует отметить, что существует несколько супервайзеров, которые адаптируют стажеров быстро и качественно. Текучка кадров в таких регионах находится на низком уровне, многие агенты, работающие под началом данных групп-лидеров, растут в компании по карьерной лестнице.

Однако из-за географической разрозненности, высокой занятости и отсутствия площадок для обмена опытом успешные групп-лидеры часто не могут передать свой опыт тем, кто в этом опыте нуждается.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное, хочется отметить, что подбор агентов В2В основывается на исходящем потоке звонков рекрутеров, используя базы резюме на работных сайтах.

Профиль кандидата на позицию «Агент В2В» включает себя несколько категорий граждан, таких как студенты, мамы в декрете, пенсионеры сразу после выхода на пенсию или граждане, работающие по сменному графику. Приветствуется опыт в продажах или обслуживании клиентов по телефону. К важным личностным характеристикам можно отнести легкообучаемость, нацеленность на результат, умение работать с большим объемом информации.

В настоящий момент воронка подбора на данную позицию составляет 15-20 оформленных при 2500 телефонных интервью в среднем в месяц, что составляет 0,5 -1% конверсии.

Существуют некоторые проблемы, выявленные при процессе подбора агентов. К ним относятся непривлекательные условия труда (отсутствие окладной части, оформление по договору ГПХ), низкая «доходимость» кандидатов до собеседования (что может быть связано с низким уровнем ответственности кандидатов), ограниченность количества резюме на работных сайтах и большое количество массовых проектов по подбору, а также малый процент конверсии из стажеров в оформленных агентов и долгое оформление агентов групп-лидерами.

Что касается вопроса адаптации агентов В2В, в каждом филиале процесс адаптации происходит по-разному, единой унифицированной системы не существует. Однако, есть всего несколько регионов, где групп-лидеры могут адаптировать агентов быстро и качественно. Текучка кадров в таких регионах минимальна, агенты работают эффективно и развиваются дальше в компании. Однако, так ситуация складывается далеко не во всех регионах; за последний год пришло несколько супервайзеров с минимальным опытом построения команды, что сказывается на проценте конверсии при подборе агентов. Также следует отметить, что из-за географической разрозненности и большой занятости у супервайзеров, успешных в вопросах адаптации агентов, отсутствуют возможности передачи опыта всем остальным супервайзерам.

2.3 Разработка рекомендаций по оптимизации системы привлечения и адаптации агентов В2В

В результате оценки текущей ситуации в процессе подбора агентов В2В были выявлены следующие проблемы:

*Непривлекательность вакансии на рынке труда;

*Низкая «доходимость» кандидатов;

*Ограниченное количество резюме;

*Малый процент конвертации действующих агентов из стажеров;

*Долгое оформление агентов.

Для разработки системы по оптимизации процесса подбора авторами было решено разработать варианты решения уже существующих проблем.

*Непривлекательность вакансии на рынке труда обуславливается оформлением не по трудовому договору (договор ГПХ), а также отсутствием окладной части - сейчас вознаграждение агентов напрямую зависит от их производительности, так как на счет агентам начисляются проценты с совершенной продажи. Следует отметить, что изменить заданные условия кардинальным образом не представляется возможным, то есть оформить агентов по трудовой и предложить достойный оклад было бы слишком дорогим решением для компании. Решением может служить ввод «условно окладной части» - заранее определяется некий план действий, который гарантирует агенту некий минимальный порог заработка. Многие бояться работать за процент с продаж, так как результат продажи не всегда зависит от опыта и навыков продавца, многое решает случай. Однако, если в качестве плана ввести количество переговоров по телефону с клиентом (неважно успешных или не очень) - агент будет чувствовать себя более защищенно, так как на количество совершенных звонков он может влиять напрямую. При этом, основная часть материальной мотивации по-прежнему будет зависеть от совершенных продаж (мы может несколько уменьшить процент, возмещаемый с продажи, для того, чтобы обеспечить ввод «условно окладной части». Таким образом, при продаже вакансии нам удается избежать категоричного высказывания про отсутствие окладной части, в то время как маленьким окладом и премией, которая зависит от продаж, не удивить кандидатов. Что касается оформления по договору ГПХ, при продаже вакансии рекомендуется делать акцент на том, что это отличная возможность зарекомендовать себя и претендовать на штатную вакансию при открытии таковой. Для студентов вакансию можно позиционировать как оплачиваемую стажировку.

*Низкая доходимость кандидатов до собеседования после проведения телефонного интервью связана с невысоким уровнем ответственности контингента, который готов рассмотреть для себя условия вакансии (чаще всего, вакансия со стороны кандидатов рассматривается как запасной вариант, поэтому они не слишком ответственно подходят к моменту деталей личного собеседования. По опросам кандидатов, которые не пришли на собеседование, многие из них неправильно записали телефон супервайзера и не смогли до него дозвониться, кто-то потерял адрес и поэтому не пришел. В настоящий момент рекрутер отправляет смс тем кандидатам, кто говорит, что ему неудобно сейчас записать информацию. В таком случае, процент доходимости кандидатов до собеседования несколько возрастает. Однако, обязать рекрутера отправлять смс-уведомление каждому кандидату, приглашенному на личную встречу может, во-первых, достаточно дорого стоить, во-вторых, отнимать у рекрутера немало времени. Выходом из данной ситуации автор видит использование услуг сервисов по массовой отправке сообщений. Рекрутеру остается лишь сохранить в системе шаблоны для каждого региона, а в конце дня, после прозвона всего пула резюме, подгрузить данные ежедневной отчетности в систему. Система самостоятельно наберет смс-оповещение и отправит по регионам. Кроме этого, в данном случае экономится не только время рекрутера, но и денежные средства, так как тарифы за массовую отправку сообщений у подобных сервисов ниже, чем тарифы у операторов связи.

*На проблему ограниченного количества резюме на работных сайтах мы повлиять своими силами не можем. Поэтому автор предлагает привлекать новые инструменты для организации входящего потока звонков. Так, например, можно создать лендинговую страницу (сайт с 1 активной страницей), где будет краткий рассказ о вакансии, приведены примеры успеха, дана возможность рассчитать ежемесячный заработок, ну и, конечно, размещены контакты рекрутеров. Важно организовать масштабную рекламную акцию лендинговой страницы, чтобы сайт не остался незамеченным в сети. Контекстную рекламу можно разместить в социальных сетях, а также необходимо сотрудничество с поисковыми системами, для того, чтобы ссылка на сайт появлялась на первой странице поиска при вводе различных поисковых запросов. По нашему мнению, такая планомерная работа, во-первых, организует входящий поток заинтересованных соискателей, и во-вторых, решит проблему с нехваткой резюме для прозвона

*Следующей проблемой является малый процент конвертации действующих агентов из стажеров. То есть на этапе обучения, уже после того, как соискатели приняли решение в пользу рассмотрения нашего предложения, мы теряем большое число стажеров. Отсюда следует вывод о том, что этап обучения и внедрения стажера в трудовую среду не до конца продуман супервайзерами - возможно, слишком сложно и запутанно изложен материал, возможно, не уделяется достаточного количества времени новому потенциальному сотруднику. Данная проблема, по мнению авторов, может быть решения внедрением эффективной системы адаптации агентов, речь о которой пойдет несколько позднее.

*Долгое оформление агентов также является проблемой на текущей момент времени. Сейчас от начала стажировки до момента оформления может пройти около трех недель, что не идет компании на пользу. Агенты, не чувствуя себя защищенными договорными обязательствами, могут испытывать страх того, что им не заплатят их деньги; что приводит к увеличению процесса оттока агентов. Так как неоформленный агент считается стажером, как и в предыдущем пункте, авторы считают, что унифицированная система адаптации агентов может способствовать снижению срока оформления агентов в том числе. Дело в том, что супервайзеры оформляют агентов только после первой продажи, чтобы не тратить время на документационные вопросы по неэффективным агентам. Однако, если правильно адаптировать агента, он сможет в короткие сроки получить необходимые знания для совершения продажи, продать услугу и претендовать на скорейшее оформление.

Что же касается вопросов адаптации, авторами было проведено интервьюирование успешных супервайзеров (чья система адаптации признана бизнесом эффективной, из-за процента оттока и скорости адаптации агентов). После сбора первичной информации и анализа схожих характеристик между подходами успешных супервайзеров, авторам был разработан пилотный вариант программы адаптации. После чего, с помощью фокус-группы успешные супервайзеры внесли коррективы и оптимизационные комментарии. Далее, после редактирования программы адаптации, информация была доведена до всех групп-лидеров, которые признали систему адаптации полезной благодаря структурированному подходу и ясности действий.

Для программы адаптации были разработаны адаптационные материалы (анкеты обратной связи от сотрудников, презентация о компании - см. приложения).

Программа адаптации агентов В2В.

Цель программы: Обеспечить эффективную адаптацию агентов, которая позволит увеличить результаты работы канала и снизить процент текучки.

Основные принципы программы:

*Весело;

*Интерактивно;

*Быстро;

*Систематизированно;

*Достойный результат (доход агента) уже в первый месяц.

Программа адаптации рассчитана на 2 недели. Срок адаптации умышленно сокращен с привычных 3 месяцев до 2 недель. Так как позиция агента обладает рядом особенностей (отсутствие окладной части, оформление отношений по договору ГПХ) важно уже в первый месяц работы не только обучить агента услугам компании, техникам продаж, но также организовать процесс так, чтобы увеличить вероятность получения достойного вознаграждения агентом. Мало кто решит оставаться на позиции, если после первого месяца работы не видно результата труда (вознаграждения).

Программа включает такие этапы как обучение услугам, технике продаж, разработка индивидуального скрипта, отработка возражений.

В основе адаптационного процесса лежит активная работа стажера, а также тесное взаимодействие с групп-лидером.

Поэтапную программу можно найти в таблице №1.

Таблица №1

№	Этап (название)	Цель	Содержание	Ресурс	Период /сроки	Результат	Ответственный/ исполнитель
1	Подготовительный этап	Подготовить рабочее место к выходу работника.	-Написание заявок на офисную мебель, технику и канцтовары в соответствующие службы.	Компьютер, стол, стул, телефон, канцтовары.	За 1 день до выхода агента на стажировку.	Рабочее место подготовлено к первому рабочему дню стажера	Групп-лидер.
2	Знакомство с компанией и услугами	Сформировать представление о компании, услугах, деятельности агента.	- Рассказ о компании; - Изучение услуг (по брошюре); - Обратная связь от агента (тест на понимание услуг + впечатления).	Презентация о компании (приложение №3), видеоролики о компании, брошюра с описанием услуг, тест на понимание услуг.	Первый день стажировки.	У стажера сформировано представление о компании и о функционале, есть поверхностные знания об услугах. Существует интерес к деятельности.	-Групп-лидер (Старший агент); -Стажер.
3	Обучение технике продаж	Дать стажеру информацию о технике и этапах продаж, разработать индивидуальный скрипт для взаимодействия с клиентом.	- Тренинг по продажам; - Агент подсаживается к успешному агенту, слушает; - Разработка индивидуального скрипта.	Брошюра «мастерство агентских продаж» (описана техника и этапы продаж); Скрипт звонка клиенту.	Второй день стажировки.	У агента сформированы знания о технике и этапах продаж; есть разработанный скрипт для телефонного звонка клиенту.	-Тренер по продажам/ Групп-лидер; -Успешный агент; -Стажер.
4	«Пробные звонки»	Наработка навыка общения стажера с клиентом.	- Повторение пройденных услуг; - Моделирование ситуации продажи с ГЛ; - Отработка возражений; - Пробные звонки.	Брошюра с описанием услуг, скрипт телефонного звонка.	Третий день стажировки.	У агента сформирован навык общения с клиентами по телефону.	- Групп-лидер /опытный агент; -Стажер.
5	Первая продажа	Осуществление первой продажи, отработка возражений, разработка индивидуального плана по продажам.	-Звонки / продажа легкого продукта или допродажа; -Разбор сложных кейсов с Групп-лидером (ГЛ); - ГЛ выставляет агенту индивидуальный план; - Агент и ГЛ вместе определяют методы достижения плана; - Заполнение промежуточной анкеты.	Скрипт, индивидуальный план с методами достижения, промежуточная анкета (приложение №1).	Четвертый день стажировки.	Осуществление первой продажи. У агента снят стресс перед продажами по телефону.	-ГЛ/успешный агент; -Стажер.
6	Заключение договора о сотрудничестве	Развитие навыков продаж у стажера, заключение договора о сотрудничестве.	- «Усложнение» продуктов для продажи; - Стажер приносит документы для оформления; - Заключение договора.	Документы для оформления, договор о сотрудничестве.	Пятый день стажировки.	Стажер совершает новые продажи, заключен договор о сотрудничестве.	-Стажер; -ГЛ.
7	Развитие навыков продаж.	Агент приносит компании деньги, продавая услуги.	- Агент продолжает совершать продажи, узнавая все новые и новые услуги, совершенствуя технику продаж.	Скрипт, брошюра о технике продаж и об услугах.	Вторая неделя.	Агент успешно продает услуги компании, зарабатывая вознаграждение и принося компании доход.	-Агент.
8	Заключительный этап.	Агент принимает решение о том, что хочет продолжать свое сотрудничество с компанией; заполняет анкету обратной связи по итогам адаптации.	-Агент заполняет анкету обратной связи по итогам адаптации.	Анкета обратной связи (приложение №2).	Конец второй недели.	Агент приобретает статус успешного агента (того, кто осуществляет продажи), зарабатывает достойный уровень вознаграждения, принимает решение о продолжении сотрудничества с компанией.	-Агент

Что касается финансовой обоснованности применения данных решений, следует уточнить стоимость внедрения новой системы привлечения и адаптации агентов, а также сравнить с суммой, потраченной на подбор без учета новой программы.

За 2017 год было подобрано 173 агента ГПХ, стоимость подбора каждого, как указывалось ранее, занимает порядка 2,5 тысяч рублей. Расчет стоимости складывается из работы рекрутеров (штатного и работающего по ГПХ), стоимости размещения вакансий на работных сайтах, а также рабочего времени супервайзера, затраченного на проведение собеседований.

Таким образом, получается, что за год на подбор 173 агентов В2В было потрачено 432 500. При этом отток за год составил 154 человека, таким образом, можно сказать, что за год полностью обновился состав, что говорит о том, что срок жизни агента в компании очень невелик; большинство прекращают сотрудничество еще в течении первого месяца работы. Таким образом, супервайзеры вынуждены тратить рабочее время, которое они могли бы использовать для выстраивания стратегии продаж, на подбор и адаптацию все новых и новых агентов.

Стоимость новой системы подбора и адаптации, состоящей из решений самых остро выраженных проблем, складывается из следующих составляющих:

1. Проблема непривлекательности вакансии из-за отсутствия окладной части может быть решена введением условно-фиксированного оклада, который зависит от выполнения плановых показателей по звонкам. Таким образом, у агента появляется условный оклад, что делает вакансию более привлекательной, однако изменяются условия премирования. Так, за совершенную продажу выплачивается не 150%, а лишь 100%. Сэкономленные 50% идут в сумму условного оклада. Таким образом, компания не тратит средств на изменение условий, однако, делает вакансию более привлекательной для соискателей.

2. Решение по рассылке сообщений с напоминанием о дате и времени собеседования может быть осуществлено на базе уже используемой компанией платформы VCV. К затратам будут относится разработка аудиобота со схемой смс-оповещения - 120 тысяч рублей; а также ежемесячное обслуживание сервиса, куда входит плата за отправленные смс - 30 тысяч в год. Таким образом, общая сумма решения составит 150 тысяч рублей за первый год использования.

3. Проблема ограниченности резюме и организации входящего потока звонков предлагается решать созданием лендинговой страницы, которую можно «приземлить» на используемый компанией сервис по роботизированному прозвону кандидатов. Таким образом, можно сэкономить 100 тысяч рублей на разработку лендинговой страницы, которая будет давать всю информацию о вакансии, а также указывать контакты рекрутера. Для того, чтобы популяризовать информацию о странице с информацией о вакансии, есть возможность использовать сервис по созданию контекстной рекламы, где компания-заказчик платит в среднем 15 рублей за переход на страницу. Анализируя воронку подбора, совместно с руководителем направления подбора было определено, что в среднем, за месяц имеет смысл оплачивать 1000 переходов, что за год составит порядка 180 тысяч рублей в год. Следует заметить, что сервис по контекстной рекламе не гарантирует, что, оплачивая 1000 переходов, мы сможем получить 1000 откликов на вакансию, однако, 1000 переходов в месяц является достаточной цифрой для повышения уровня популяризации вакансии по МРФ Волга (Нижний Новгород и филиалы).

4. Что касается решения проблем малого процента конверсии агентов из стажеров и проблемы долгого оформления, в качестве решения было создана система адаптации агентов, рассчитанная на 2 рабочих недели. В стоимость может быть включено рабочее время куратора проекта, которое было потрачено на создание системы, а также рабочее время супервайзеров, которые были задействованы в фокус-группах, необходимых для создания системы. Однако, руководителем подбора и куратором агентского канала со стороны ГПХ данные затраты были обнулены, так как предполагается, что при внедрении данной системы, будет увеличен процент конверсии агентов из стажеров, что скажется на уменьшении потребности подбора (сокращении времени рекрутера, затраченного на проект), а также на работу супервайзеров (групп-лидеры смогут больше времени потратить на создание стратегии, развитие команды, сократив время на постоянные собеседования и обучения все новых и новых стажеров).

Таким образом, стоимость всей системы подбора и адаптации составляет 330 тысяч рублей за первый год использования. При успешной апробации системы, стоимость последующего использования будет стоить порядка 210 тысяч рублей в год, так как затраты будут только на контекстную рекламу и обслуживание сервиса по массовой отправке сообщений с напоминанием о собеседовании.

Данная сумма, по мнению кураторов проекта и держателей бюджета подбора и адаптации агентов В2В, является приемлемой, так как ожидается снижение уровня оттока стажеров на первом месяце работы, что будет отражаться на потребности подбора и времени, затрачиваемом супервайзером на ввод стажера в должность.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное хочется отметить, что для оптимизации процесса подбора, авторами предлагаются следующие пути решения существующих проблем.

Так, ситуация с непривлекательностью вакансии на рынке труда из-за отсутствия окладной части и оформления по договору ГПХ может быть улучшена с помощью введения «условно фиксированной» части дохода (заранее определенная некоторая сумма, которая будет доступна агенту при выполнении плановых показателей по звонкам, к примеру). Оформление по договору ГПХ можно позиционировать как возможность зарекомендовать себя в компании и претендовать на штатную вакансию при открытии вакансий.

Изменить ситуацию с низкой доходимостью кандидатов на личное собеседование после телефонного может изменить отправка каждому кандидату смс-оповещения с помощью онлайн-сервисов.

Для решения проблемы с ограниченностью базы для прозвона рекрутерами, авторами предлагается делать ставку на входящий поток звонков; что можно обеспечить внедрением лендинговой страницы о вакансии.

Ситуация с низким процентом конвертации агентов из стажеров и долгим этапом оформления агентов может быть оптимизирована с помощью разработки и внедрения централизованной системы адаптации агентов В2В.

Для разработки данной системы были проведены интервью, фокус-группа с супервайзерами и курирующими направление сотрудниками макрорегионального региона.

В течении первой недели агенты должны познакомиться с деятельность, структурой, сегментацией компании, изучить некоторые продукты компании, а также получить информацию по этапам и технике продаж. Система адаптации подразумевает высокий уровень включенности супервайзера в процесс адаптации агента, обратная связь от наставника и коллег поможет избежать ошибок на начальном этапе и как можно скорее освоить информацию.

Предполагается, что при эффективном усвоении материала агентом, уже в конце первой недели агент может совершить свою первую продажу, тем самым претендуя на статус активного агента и закрепление трудовых отношений с компанией с помощью договора ГПХ.

По истечении двухнедельного срока, агент сможет не только изучить все наиболее популярные услуги, предоставляемые компанией, но и продавать их корпоративным клиентам компании.

Стоимость системы разработанной системы подбора и адаптации составляет порядка 330 тысяч рублей в первый год использования. Данная сумма не превышает затрат на подбор за 2017 год, когда из 173 оформленных агентов отток составил 154 человека.

Выводы по второй главе

ПАО «Ростелеком» является одной из крупнейших телекоммуникационных компаний в России и Европе.

Компания сегментирована на разные направления бизнеса, таким как В2С, В2В/В2G, В2О. Компания имеет 7 макрорегиональных филиалов, Волга, являясь одним из крупнейших по численности сотрудников, имеет 12 региональных филиалов.

В организационной структуре макрорегиона выделяется блок управления персоналом. В 3 из 5 подразделениях блока есть сотрудники, которые курируют деятельность сегмента В2В.

В сегменте В2В важную роль играет департамент продаж среднему и малому бизнесу, который имеет такие каналы продаж, как группу активных продаж, группу продаж и обслуживания, группу исходящего телемаркетинга и канал агентских продаж. В данном канале на сегодняшний день задействовано почти 140 агентов.

Подбор агентов В2В в настоящее время основывается на потоке исходящих звонков. Профиль кандидата в агенты В2В схематично можно представить, как человека (не важно мужчина или женщина), у которого есть возможность совмещать деятельность с основной занятостью (студенты; работающие по сменному графику; мамы в декрете), имеющего как минимум средне-специальное образование, желающего развиваться в сфере продаж, ориентированного на результат и коммуникабельного.

В процессе подбора выделяются такие основные проблемы, как непривлекательность условий труда (отсутствие окладной части, оформление по ГПХ), низкая доходимость кандидатов на собеседования, ограниченность резюме на работных сайтах, а также малый процент конверсии агентов из стажеров и долгое оформление агентов супервайзерами.

В настоящий момент отсутствуют единая система адаптации агентов В2В, вопрос отдан на откуп супервайзерам. При этом есть явный диссонанс в вопросе адаптации; так, существуют регионы, где команда стабильна, процент конверсии из стажеров в агенты высок, в то время как из-за смены состава супервайзеров, существуют регионы, где система адаптации плохо выстроена, стажеры не хотят оставаться в составе команды, покидая компанию в течении первого месяца сотрудничества.

Для решения вышеперечисленных проблем были разработаны следующие решения. Так, вопрос непривлекательности вакансии из-за условий следует решать вводом условно-фиксированного оклада за выполнение плана по звонкам. Вакансию следует позиционировать как оплачиваемую стажировку или возможность зарабатывать, совмещая с основной деятельностью, чтобы оформление по ГПХ не отталкивало потенциальных кандидатов. Стоимость введения новой системы мотивации не будет стоить компании никаких затрат, так как это возможно сделать путем уменьшения процента вознаграждения за продажу.

Проблему низкой доходимости можно попробовать решить массовой рассылкой сообщений с напоминанием даты и времени собеседования. Разработка аудиобота и обслуживание сервиса будет стоять 150 тысяч рублей за первый год (впоследствии, останется лишь обслуживание).

Для увеличения входящего потока следует привлечь лендинговую страницу и потратить средства на ее контекстную рекламу. Затраты могут составить порядка 180 тысяч рублей в год.

Решением проблем с низким процентом конвертации агентов из стажеров и долгим оформлением агентов может быть решена разработкой унифицированной системой адаптации агентов В2В, стоимость которой будет равна стоимости рабочего времени ответственной группы. По согласованию кураторов подбора и адаптации, а также агентского канала затраты на создание системы занулены, так как планируется, что система принесет прибыль, сократив потребность в подборе и адаптации все новых и новых агентов.

В течение первой недели агенты должны познакомиться с деятельность, структурой, сегментацией компании, изучить некоторые продукты компании, а также получить информацию по этапам и технике продаж. Система адаптации подразумевает высокий уровень включенности супервайзера в процесс адаптации агента, обратная связь от наставника и коллег поможет избежать ошибок на начальном этапе и как можно скорее освоить информацию.

Предполагается, что при эффективном усвоении материала агентом, уже в конце первой недели агент может совершить свою первую продажу, тем самым претендуя на статус активного агента и закрепление трудовых отношений с помощью заключения договора ГПХ.

По итогам адаптационного периода, агент может считаться активным агентом (приносящим доход), так как он освоил основные услуги компании, основные техники продаж и успешно продает услуги среднему и малому бизнесу.

Заключение

Коммерческий персонал является очень важным для компании, так как он взаимодействует с клиентами, а, следовательно, приносит прибыль. Менеджер по продажам является универсальным термином, который объединяет под собой целый ряд профессий, функционал которых заключается в продаже товаров или услуг конечным покупателям или другим юридическим лицам.

Следует понимать, что результат работы менеджера по продажам во многом зависит от того, насколько он придерживался схемы продаж, осуществил ли подготовительную часть продажи, как действовал в процессе взаимодействия с клиентами.

Основными типами менеджеров можно считать специалистов по активным, пассивным продажам, телемаркетологов, а также специалистов по работе с ключевыми клиентами компании.

Менеджеры также подразделяются на тех, чьими клиентами являются физические или юридические лица.

Для менеджера по продажам важно обладать такими личными качествами, как коммуникабельность, нацеленность на результат, стрессоустойчивость. Кроме этого важно хорошо знать характеристики продукта или услуги, а также технику продаж.

Компании оформляют свои взаимоотношения с менеджерами по продажам по-разному. Так, менеджер может быть оформлен в штат организации и получать окладную часть; а может работать по договору подряда, не состоять в штате и получать лишь вознаграждение за совершенные продажи. Менеджеров, которые не находятся в штате организации, чаще всего называют агентами по продажам.

Агент чаще всего работает по гибкому графику или даже из дома, при этом получая возможность зарабатывать не меньше менеджеров, которые находятся в штате и получают оклад (из-за повышенных процентов для агентов); а также это отличная возможность обучиться продажам или перейти из одной специфичной сферы в другую, узнав получше продукт или услугу.

Подбор менеджеров по продажам в целом и агентов по продажам в частности, отличается такими характеристиками как скорость подбора, а также отсутствие узкого профиля кандидатов. Иногда больше внимания уделяется личностным характеристикам кандидата, нежели полученному опыту.

В процессе адаптации менеджеров по продажам важно акцентировать внимание на продукте или услуге, которую придется продавать специалисту; а также на бизнес-процессах компании и на обучении технике продаж (принятой за основу в данной компании).

Важную роль в системе адаптации менеджеров по продажам играет наставник, а также обратная связь, которая должна быть своевременной и в достаточном объеме, так как менеджер по продажам является лицом компании, по его действиям клиент принимает решение, будет ли он сотрудничать с компанией или примет предложение конкурентов.

Компания «Ростелеком», являясь одной из крупнейших телекоммуникационных компаний в РФ и Европе, осуществляет свою деятельность в таких сегментах, как В2С, В2В/В2G, В2О. Организация имеет 7 макрорегиональных филиалов; один из которых (МРФ Волга, интересующий нас) осуществляет свою деятельность на территории 12 региональных филиалов.

В структуре макрорегионального филиала выделяется блок управления персоналом, где в некоторых подразделениях есть сотрудники, которые курируют деятельность сегмента В2В.

Немалую роль в сегменте В2В играет департамент продаж среднему и малому бизнесу, где, в свою очередь, кроме прочих каналов продаж, существует агентский канал продаж. Сейчас количество агентов достигает 140 по всему макрорегиону.

Рекрутинг агентов В2В в настоящий момент происходит путем исходящего обзвона кандидатов менеджером по подбору персонала. Кандидатом на позицию может быть мужчина или женщина, имеющие как минимум средне-специальное образование, желающие развития в продажах, а также коммуникабельные, стрессоустойчивые и ориентированные на результат.

В процессе подбора на данный момент существуют такие проблемы, как непривлекательность условий труда (отсутствие окладной части, оформление по ГПХ), низкая доходимость кандидатов на собеседования, ограниченность резюме на работных сайтах, а также малый процент конверсии агентов из стажеров и долгое оформление агентов супервайзерами.

На текущий момент отсутствуют единая система адаптации агентов В2В. При этом наблюдаются весомые различия от региона к региону; существуют опытные супервайзеры, кто может построить и поддерживать эффективность команды, однако, не во всех регионах дела обстоят так.

Для решения вышеперечисленных проблем были разработаны следующие решения. Так, вопрос непривлекательности вакансии из-за условий следует решать вводом условно-фиксированного оклада за выполнение плана по звонкам. Вакансию следует позиционировать как оплачиваемую стажировку или возможность зарабатывать, совмещая с основной деятельностью, чтобы оформление по ГПХ не отталкивало потенциальных кандидатов. Стоимость введения новой системы компенсации не будет стоить компании затрат, так как это возможно сделать путем уменьшения процента вознаграждения за продажу.

Проблему низкой доходимости можно попробовать решить массовой рассылкой сообщений с напоминанием даты и времени собеседования. Разработка аудиобота и обслуживание сервиса будет стоять 150 тысяч рублей за первый год (впоследствии, останется лишь обслуживание).

Для увеличения входящего потока следует привлечь лендинговую страницу и потратить средства на ее контекстную рекламу. Затраты могут составить порядка 180 тысяч рублей в год.

Решением проблем с низким процентом конвертации агентов из стажеров и долгим оформлением агентов может быть решена разработкой унифицированной системы адаптации агентов В2В, стоимость которой будет равна стоимости рабочего времени ответственной группы. По согласованию кураторов подбора и адаптации, а также агентского канала затраты на создание системы могут быть равны нулю, так как планируется, что система принесет прибыль, сократив потребность в подборе и адаптации все новых и новых агентов.

В течение первой недели агенты должны познакомиться с деятельность, структурой, сегментацией компании, изучить некоторые продукты компании, а также получить информацию по этапам и технике продаж. Система адаптации подразумевает высокий уровень включенности супервайзера в процесс адаптации агента, обратная связь от наставника и коллег поможет избежать ошибок на начальном этапе и, как можно скорее, освоить информацию.

Предполагается, что при эффективном усвоении материала агентом, уже в конце первой недели агент может совершить свою первую продажу, тем самым претендуя на статус активного агента и закрепление трудовых отношений.

По итогам адаптационного периода, агент может считаться активным агентом (приносящим доход), так как он освоил основные услуги компании, основные техники продаж и успешно продает услуги среднему и малому бизнесу.

Разработанная система привлечения и адаптации агентов В2В может быть внедрена в компании Ростелеком без дальнейших видоизменений, так как вводные данные для создания системы достоверны и отражают ситуацию в макрорегионе.

Общая стоимость внедрения разработанной системы не превышает стоимости подбора агентов в 2017 году, однако может повысить эффективность подбора, сократить текучесть кадров, освободить время супервайзеров от затрат на подбор и адаптацию сотрудников.

Список используемых источников

1. Авдеенко М.А., Современное Понятие Адаптации Персонала И Ее Место В Системе Управления Персоналом / М.А. Авдеенко, Е.В. Слепцов // Экономика Устойчивого Развития. - 2015. - № 1 (21);

2. Агент Активных Продаж, Режим Доступа: Http://Jetworks.Ru/Kak_Oni_Rabotayut/Agent-Aktivnyh-Prodazh/, Дата Обращения 22.04.2018;

3. Акулич М. В., Некоторые Аспекты Подбора Менеджеров По Продажам, Управление Человеческим Потенциалом, 02(26)2011;

4. Артемов С.Д. Проблемы Социальной Адаптации Молодого Рабочего На Социалистическом Промышленном Предприятии: Автореф. Дис. ... Канд. Филос. Наук. Свердловск, 1970;

5. Власенко А. C., Методы Адаптации, Журнал «Научная Перспектива», №4, 2014;

6. Волкова Т.Р., Системный Подход К Подбору Персонала, Режим Доступа: Https://Www.Kadrovik.Ru/Modules.Php?Op=Modload&Name=News&File=Article&Sid=260, 2003. Дата Обращения 01.04. 2018;

7. Вячеславович К.М., Эффективная Система Подбора Персонала Для Организаций, Управление Развитием Персонала, 03(19)2009;

8. Гапонова О. С., Чилипенок Ю. Ю. Подбор Персонала В Организации: Методологический Подход // Проблемы Теории И Практики Управления. 2012. № 2. С. 112-119;

9. Горбачев М.Н., Ткаченко Д.В., Как "Клонировать" Менеджеров По Продажам: Адаптация И Обучение Новых Сотрудников, Журнал: "Личные Продажи", #4, 2008 Г;

10. Долженко Р. А., Построение Системы Эффективного Подбора Персонала В Организации: От Массового Подбора До Рекрутмента (Опыт Сбербанка), Мотивация И Оплата Труда, 01(49)2017;

11. Дубровин К. В., Стандарты Управления Менеджерами По Продажам. Набор Методических Рекомендаций, Управление Продажами - 03(70)2013;

12. Зайцева Т.В., Система Управления Человеческими Ресурсами. М.: Изд-Во Мгу, 2012;

13. Закомурная Е. «Тени» И «Друзья»: Методы Обучения Персонала, Которых У Нас Пока Нет [Электронный Ресурс]. - Режим Доступа:Www.Amttraining.Ru/Articles/Index.Php?Element_Id=7113&Sphrase_Id=58564;

14. Калугина Д.А., Климова Г.Г., Адаптация Персонала В Системе Организационного Поведения Предприятий Коммерческого Сектора И Органов Власти, Журнал «Экономика. Социология И Право», 2016;

15. Кибанов А. Я., Составляющие Организационно-Экономического Механизма Формирования Системы Управления Персоналом Организации // Научно-Методический Электронный Журнал «Концепт». - 2013;

16. Кроткова Т.А., Создаем Отдел Продаж: Профессиональный Подбор Сотрудников На Сложном Рынке, Управление Продажами, 03(76)2014;

17. Лагутин С.Г., Адаптация Персонала В Коммерческой Организации, Научный Вестник Волгоградской Академии Государственной Службы. Серия: Экономика, 2013;

18. Ломов Б.Ф., Журавлев А.Л. Психология Управления. М., 1978;

19. Лугинина Н.В., Иванов А.А., Быстрый Старт Продаж, Или Адаптация Нового Менеджера По Продажам, Журнал: "Управление Продажами", #2, 2017;

20. Матвеев А.А., «Вредные Советы» Для Менеджеров По Продажам Сектора В-2-В: Управление Продажами Наоборот, Управление Продажами - 03(64)2012;

21. Меркулов М. Ю., Система Конкурсного Отбора Сотрудников В Отдел Продаж, Альманах «Поиск И Оценка Персонала Отдела Продаж», 2015;

22. Микоян Г.С., Симонин П.В., Проблема Улучшения Эффективности Адаптации Новых Сотрудников В Организации, Журнал:Материалы Ивановских Чтений, Издательство: Бондалетов Валерий Викторович (Москва), 2017;

23. Минин А.А., Минина М.Ю., Критерии Профессиональной Успешности Менеджера По Продажам, Управление Продажами - 01(26)2006;

24. Реген В., Чинарьян Р.А., Концепция «Пилотируемых Продаж»: Компетенции И Персональные Качества Менеджеров По Продажам, Управление Продажами - 03(82)2015;

25. Скакалина Л. С., Труфанова Т. А.; Современные Методы Адаптации Новых Сотрудников В Организациях, Современные Технологии Управления Персоналом - Сборник Научных Трудов. Симферополь, 2016;

26. Скирута Н. А., Особенности Рекрутинга Менеджеров По Продажам , Журнал: "Управление Человеческим Потенциалом", #2, 2011 Г;

27. Суетин А.Н., Яблоновская Т.В., Подходы К Формированию Системы Адаптации Персонала Коммерческой Организации, Журнал "Экономика И Предпринимательство", 2017;

28. Трошенкова В.П., Крахмалёва В.С., Исследование Системы Адаптации Персонала Коммерческой Организации; Моделирование В Менеджменте И Маркетинге: Проблемы И Пути Решения, Сборник Научных Трудов Всероссийской Молодежной Научно-Практической Конференции, 2017;

29. Электронный ресурс «https://www.rostelecom.ru/about/info/», дата обращения 12.02.2018;

30. Anderson R., Hair J., Bush A., Professional Sales Management, Mcgraw-Hill, 1988;

31. Armstrong, M., 2010. Strategic Human Resource Management: A Guide To Action. 4Th Ed. London: Koganpage;

32. Berthel J., Personal-Management. Stuttgart: Verlag C.E. Poeschel, 1992.

33. Breaugh J., Talent Acquisition: A Guide To Understanding And Managing The Recruitment Process, Shrm Foundation , 2016. - Https://Www.Shrm.Org/Hr-Today/Trends-And-Forecasting/Special-Reports-And-Expert-Views/Documents/Talent-Acquisition-Recruitment.Pdf (Дата Посещения 11.01.2018);

34. Chand S., Sources Of Recruitment Of Employees: Internal And External Sources | Recruitment, Http://Www.Yourarticlelibrary.Com/Recruitment/Sources-Of-Recruitment-Of-Employees-Internal-And-External-Sources-Recruitment/25954 (Дата Обращения 11.01.2018);

...