Анализ практического применения Agile в Retail индустрии

Данная статистика свидетельствуют о том, что небольшие проекты имеют гораздо более высокую вероятность успешного завершения, чем более крупные. При этом по всем разновидностям масштаба гибкие подходы приводят к более успешным проектам и к меньшему количеству сбоев. Также следует отметить, что при реализации больших проектов применение Agile практик позволяет в 6 раз повысить успешность реализации относительно традиционного подхода (в процентном соотношении).

1.3 Преимущества внедрения

«The precise scoping of the traditional development is an illusion. Real projects live in a world of change» [1]

Преимущества внедрения Agile практик напрямую коррелирует с причинами имплементации их в компании, описанными во Введении. Однако в данном разделе внимание будет уделено следующему аспекту: сокращение расходов.

В условиях нестабильной экономики, а также в условиях классической конкуренции компании (в Retail индустрии в частности) столкнулись с необходимостью существенной оптимизации расходов. Однако, традиционные методы управления проектами значительно уступают гибким методам, так как Agile практики априори приводят к сокращению затрат. Происходит это, потому что гибкие практики, как правило, напрямую влияют на основной недостаток традиционного подхода: большая часть усилий обычно потрачена впустую (особенно в контексте затрат на написание точной документации), так как при осуществлении данного подхода непроизвольно появляется большое количество переработки и переделывания, поскольку в большинстве случаев менее 25% требований будут реализованы в первоначальном виде [2]. В то время как в Agile позволяет рассмотреть отсрочку распределению бюджета до появления максимальной ясности. [2]

Другими словами, в традиционном подходе много времени тратится на проведение собраний для определения дополнительных расходов при изменениях, на перепланирование и на переделывании части работ. В Agile выбор достаточно простой: принимая решение, необходимо воплощать в жизнь более новую, ценную и актуальную для бизнеса в данный момент разработку, так как Agile фокусируется на более приоритетных для бизнеса инновациях. Именно такой подход позволяет как минимум сохранить изначальный бюджет проектов или даже сокращать расходы проектов.

1.4 Проблемы при внедрении

Исходя из предыдущих разделов, имплементация Agile является ключевым конкурентным преимуществом для различных крупных компаний, однако использование гибких методов может влиять на бизнес по-разному: в зависимости от размера проекта и того, как данная компания интегрирует методологию в свои операции. Существует несколько основных проблем при внедрении гибких методологий, которые и будут подробно проанализированы в данном разделе.

Во-первых, крупные предприятия часто создают большие команды, которые могут состоять из удаленных членов. Однако в соответствии с Agile принципами важно, чтобы все, кто участвует в проекте, сотрудничали, поэтому, если удаленные работники не могут легко обмениваться данными, им будет сложно внести свой вклад, другими словами внедрение пройдет непродуктивно. Следовательно, команде выбрать инструмент управления Agile, который обеспечивает ясность для всей команды (особенно когда это распределенная команда).

Во-вторых, при переходе на Agile требуется значительное изменение корпоративной культуры, так как если некоторые команды по-прежнему будут использовать традиционные подходы и стратегии для определенных операций, то это может привести к сбою имплементации. Согласно одиннадцатому ежегодному опросу State of Agile [6] 63 процента участников отметили, что их корпоративная культура не согласуется с основными ценностями Agile.

В-третьих, вероятно, самая большая причина, по которой гибкие проекты терпят неудачу на крупных предприятиях, заключается в том, что люди просто не имеют опыта работы с методологией или не знают, как ее интегрировать. Крупные предприятия часто пытаются реализовывать небольшие проекты в более широком контексте или превращать крупные проекты в гибкие инициативы. Однако, без достаточных знаний, шансы на неудачу намного выше. Это очень важный момент, который часто недооценивается при внедрении Agile. Обучение сотрудников изменению ролей и работе в итерациях позволяет лучше использовать гибкие методологии тестирования и обеспечивает успешность проектов в соответствии с новым подходом. Менеджеры также должны быть включены в обучение, потому что их роли и обязанности при использовании Agile будут радикально меняться. Им нужно понять, как работает самоорганизация и как создать среду, в которой самоорганизация может процветать.

В-четвертых, проблемой при внедрении является отсутствие стратегии тестирования, так как в процессе Agile преобразования достаточно сложно осознать, как выполняется тестирование. При имплементации Agile роль тестировщика меняется, поэтому требуемые навыки для выполнения этой роли соответственно тоже изменяются. Тестирование должно выполняться итеративно над функциями, которые не полностью завершены. Кроме того, необходимо постоянно проводить регрессионное тестирование, чтобы постоянно гарантировать, что уже построенные функции продолжают работать. Понятно, что это подразумевает глубокие изменения в командах обеспечения качества.

В-пятых, важной проблемой Agile внедрения является отсутствие выравнивания в других областях предприятия [3]. Другими словами, на крупных предприятиях распространено следующее явление: некоторые области работают по методологиям Agile, другие нет. Проблема возникает на стыке: при взаимодействии этих областей. Когда команде Agile требуется что-то от другой группы во время итерации, а другая группа работает по традиционному подходу, имеет другое расписание и не понимает, что, не предоставляя того, что необходимо, команда Agile не сможет завершить задачу, для которой она была запрошена, возникает проблема.

Также среди проблем при внедрении можно выделить следующую ситуацию, с которой приходится сталкиваться командам крупных предприятий, и заключается она в том, что в команде присутствует много начальников. В то время как Scrum (одна из методологий Agile) поощряет команду к самоорганизации и предписывает активное сотрудничество по вопросам решения конкретной задача, наличие начальника внутри команды (например, его ведущего разработчика или системного архитектора) отталкивает рядового сотрудника от высказывания собственных инициатив. Инновационные команды должны иметь плоские структуры, и чаще всего это не соответствует парадигме крупного предприятия.

Подводя итоги необходимо отметить, что крупные предприятия часто сталкиваются с большими и более сложными проблемами, чем, например, малый и средний бизнес. В крупных предприятиях больше сотрудников, субподрядных компаний, разных бизнес-единиц, больше процессов и сильной организационной культуры. В то же время компании должны быстро предоставлять результаты в постоянно меняющейся бизнес-среде. Для этого крайне необходимо быть Agile. Крупные предприятия, которые начинают имплементацию Agile, должны учиться на опыте других компаний, которые уже пошли по этому пути. Сфера retail динамична и в ней постоянно происходят изменения [17]. Основная задача retail компании - удовлетворить клиента. Необходимость сокращения сроков выполнения заказов и обеспечения гибкости в оперативном порядке обусловила вовлечение Agile методологии в этот процесс, что имеет решающее значение для их способности достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов [17].

1.5 Методология внедрения

Методология внедрения Agile основана на четырех постулатах, опубликованы в Agile-манифесте [1] в феврале 2001 года. Рассмотрим данные ценности подробнее.

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Характерное отличие гибкой методологии Agile от традиционной состоит в понимании того, что в ходе реализации проекта конечная цель может измениться. Поэтому важно и нужно учитывать эти изменения, чтобы результат проекта полностью соответствовал его бизнес-цели и выполнял поставленные задачи. Agile методологии с их быстрыми итерациями требуют постоянного планирования.

Методология внедрения опирается на вышеупомянутые постулаты, однако она также включает в себя двенадцать принципов Agile - разработки, подробнее с которыми можно познакомиться в том же Agile-манифесте [1]. VersionOne в своем 11-м ежегодном отчете State of Agile Report представили советы для успешного масштабирования Agile. Как и с помощью кого конкретно внедрять Agile можно подробно рассмотреть на Рисунке 1.

Рисунок 1. Советы для успешного масштабирования Agile по данным 11-ого ежегодного отчета State of Agile Report

1.6 Реакция сотрудников

Человеческий аспект до сих пор является основными препятствиями для имплементации Agile практик в Retail индустрии, поэтому в данном разделе будет приведено описание основных барьеров, связанных с реакцией сотрудников (Рисунок 2).

Рисунок 2. Реакция сотрудников

1.6.1 Устойчивость к изменениям

Естественным образом среди сотрудников наблюдается тенденция возврата к исходному состоянию, и этот факт является серьезным препятствием для перемен [3,7]. Сопротивление изменениям в некоторых командах является главной проблемой, с которой чаще всего сталкиваются во время перехода на Agile. Среди причин данного явления можно выделить основные:

часть сотрудников привыкли к своим текущим ролям и действиям;

менеджеры не согласны понизить степень своего влияния и позволить подчиненным быть «свободными»;

часть сотрудников заинтересованы только в своей персональной карьере.

1.6.2 Культура

Культура является еще одной проблемой, усложняющей изменения. Доверие друг к другу, сотрудничество, коллективная ответственность и многие другие soft skills сложно адаптируемы под некоторые компании, так как часто люди предпочитают личную выгоду, а не выгоду для команды. При этом периодически национальная культура также может негативно отразиться на внедрении Agile практик, так как иногда возникают трудности при проведении оценки культуры команды из-за профсоюзов (это может быть запрещено законом). Также иногда компании диктуют свою собственную организационную культуру, что также негативно отражается при переходе на гибкие практики.

1.6.3 Отсутствие сотрудничества

Отсутствие сотрудничества. Естественным образом у части сотрудников наблюдаются проблемы при коммуникации и взаимодействии, так как нет достаточной уверенности и опыта в принятии групповых решений. Однако Agile означает, что команда несет ответственность за свою работу, а не ограниченный список отдельных лиц.

1.6.4 Недостаток знаний

Общие проблемы, как правило, связаны с образованием и пониманием. Отсутствие глубокого понимания Agile-подхода, делает реакцию людей непредсказуемой и часто неэффективной. Причиной такой реакции является факт, что далеко не все сотрудники чувствуют реальности Agile и ее ценности. Этот проблема наблюдается среди всех заинтересованных сторон в целом, в том и числе и особенно среди клиентов [7].

Согласно исследованию ”How Human Aspects Impress Agile Software Development Transition and Adoption” [3], можно утверждать, что реакция людей на изменение в основном связана с их восприятием. В данном исследовании было отмечено 5 восприятий:

1) часть респондентов отметили энтузиазм членов команды в качестве человеческого аспекта, который впечатлил их процесс трансформации;

2) часть респондентов рассматривали фактор обеспокоенности перед началом трансформации; некоторые утверждали, что люди волнуются, а также восторженны;

3) часть респондентов отметили безразличие к изменению, однако данный аспект был отмечен только некоторыми руководителями проектов;

4) часть респондентов отметили чувство необходимости перемен среди сотрудников, однако для возникновения этого чувства важно определить реальные причины перехода на Agile;

5) также часть респондентов отметили восприятие, которое можно назвать: нереалистичным ожиданием от Agile -методов, однако эффективная подготовка и коучинг, могут быть крайне полезны для исправления этого неправильного мышления.

1.7 Используемые инструменты

Инструменты Agile управления предназначены для обеспечения поддержки имплементации Agile. В настоящее время наиболее распространенным является Atlassian/JIRA. Согласно отчету State of Agile Report [7], 53% респондентов отметили использование данного инструмента (Рисунок 3). Далее в разделе будет приведены краткие описания основных Agile-инструментов управления.

Рисунок 3. Инструменты

VersionOne - это решение для управления Agile, которое является универсальным и разработано для команд и проектов различного масштаба и размера. Это компактная платформа, которая обеспечивает производительность с точки зрения управления и отслеживания нескольких команд, задач и проектов. Простая в использовании и масштабируемая версия VersionOne продолжает преуспеть на рынке Agile. Данный продукт структурирован для поддержки гибких программных методологий, в том числе Scrum, Kanban, Lean, XP и гибридных. (Рисунок 4).

Рисунок 4. VersionOne

JIRA - это программное обеспечение для управления проектами, которое довольно популярно среди многих компаний. Как упоминалось ранее. в настоящее время данный продукт является одним из лучших решений по управлению проектами. JIRA призвана помочь пользователям захватывать, назначать и устанавливать приоритеты для работ. Инструмент позволяет управлять всем процессом разработки приложений, гарантируя, что все области охвачены, от концепции до запуска. Его простой, интуитивно понятный интерфейс позволяет эффективно выполнять работу. На данный момент JIRA - это ведущее приложение для разработки программного обеспечения для гибких команд. Инструмент позволяет создавать истории пользователей и проблемы, планировать спринты и назначать задания всем членам команды. Кроме того, JIRA предоставляет возможность визуализации отчетов в реальном времени и другие визуальные данные для повышения производительности команды. Визуализацию можно наблюдать на Рис. 5.

Rally - это интернет-программное обеспечение для управления проектами, созданное Rally Software Development Corp. Rally - это удобное приложение, которое позволяет эффективно сотрудничать между работниками, где организационные приоритеты рассматриваются как самая важная часть каждого проекта. Он ориентирован на то, что все задачи должны быть приоритетными и выполняться в соответствии с планом, принятым руководством компании.

Рисунок 5. JIRA

Team Foundation Server (сокр. TFS) -- продукт корпорации Microsoft, представляющий собой комплексное решение, объединяющее в себе систему управления версиями, сбор данных, построение отчётов, отслеживание статусов и изменений по проекту. Также данный инструмент позволяет управлять репозиториями, выстраивать процессы, инфраструктуру тестирования и развертывания, получать статус и репортинг.

Google Docs -- бесплатный сервис, разрабатываемый компанией Google. Специально созданные Scrum-темплейты помогают управлять небольшим проектом. Самое главное достоинство решения -- простота: не требуется никакой дополнительной инсталляции и настройки. (Рисунок 6).

Общие инструменты, а также статистика их использования согласно опросу State of Agile Report [7] приведена на Рисунке 7.

Рисунок 6. Google Docs

Рисунок 7. Инструменты

1.8 Статистика использования существующих методологий

При внедрении Agile практики могут быть использованы различные подходы и методологии. Наиболее распространенными являются Scrum и Kanban.

Scrum представляет собой такую методологию управления проектами, которая выделяет коллективную работу, подотчетность и итеративный прогресс в достижении четко определенной цели. В Scrum предусмотрена фиксированная продолжительность итераций, которые называют спринтами. Каждый спринт начинается с планирования, результатом которого становится определенный перечень элементов из бэклога. Данная методология предполагает также проведение ежедневных Scrum-совещаний, на которых все участники команды обсуждают выполненные с прошлой встречи задачи и определяют объем работ, который должен быть завершен к следующей. К тому же характерной особенностью методологии Scrum является то, что участникам отводятся определенные роли: владелец продукта, Scrum-мастер и команда разработки.

Владельцами продукта являются люди, хорошо знающие продукт, они занимаются составлением бэклога, следят за соответствием качеств продукта актуальным требованиям рынка и потребностям клиентов. В обязанности Scrum-мастеров входит планирование спринтов, проведение ежедневных встреч и регулярных проверок. Команда разработки в свою очередь представляет собой группу специалистов разного профиля, которые занимаются анализом, тестированием и непосредственно разработкой.

Визуализация данной методологии представлена на Рисунке 8.

Методология Kanban используется для наглядной иллюстрации рабочего процесса и распределения задач между отдельными командами (Рисунок 9). Визуализация процесса достигается с помощью использования доски, разделенной на три логические секции: «ожидание», «работа в процессе» и «завершенная работа».

Рисунок 8. Scrum

Рисунок 9. Kanban-доска

Так, наблюдение перемещения Kanban-карточек на этой доске (физической или виртуальной) позволяет наиболее быстро получить представление о текущем состоянии проекта, ответственных сотрудников за конкретные задачи, их статусе и возникающих сложностях на разных этапах реализации. В данной методологии продолжительность итераций нефиксированная. Определяющим становится время цикла (время, необходимое, чтобы перенести задачу/элемент из секции «ожидание» в секцию «завершенная работа»). В отличие от Scrum в данной методологии отсутствует разделение участников на определенные роли, а процесс выполнения работы не разбит на несколько этапов.

Также существует комбинированная методология, называемая Scrumban. Так, компании в зависимости от собственных требований используют те или иные преимущества каждого из двух подходов, например, формируя бэклог и определяя продолжительность спринтов, помещают на доску Kanban-карточки.

Рисунок 10. Процентное соотношение Agile практик

Согласно вышеупомянутому отчету State of Agile Report [7] методология Scrum является наиболее популярной, уровень ее использования составляет 58%, что более чем в 10 раз превышает показатель Kanban. Также данная статистика свидетельствует о том, что компании предпочитают комбинировать методологии, например, Scrum/XP, Scrumban или составлять собственные комбинации, чем пользоваться отдельно XP или Kanban.

Выводы

Имплементация Agile является ключевым конкурентным преимуществом для различных крупных компаний, однако использование гибких методов может влиять на бизнес по-разному: в зависимости от размера проекта и того, как данная компания интегрирует методологию в свои операции.

Необходимо отметить, что крупные предприятия часто сталкиваются с большими и более сложными проблемами, чем, например, малый и средний бизнес. В крупных предприятиях больше сотрудников, субподрядных компаний, разных бизнес-единиц, больше процессов и сильной организационной культуры. В то же время компании должны быстро предоставлять результаты в постоянно меняющейся бизнес-среде. Для этого крайне необходимо быть Agile. Крупные предприятия, которые начинают имплементацию Agile, должны учиться на опыте других компаний, которые уже пошли по этому пути. Сфера retail динамична и в ней постоянно происходят изменения [17]. Основная задача retail компании - удовлетворить клиента. Необходимость сокращения сроков выполнения заказов и обеспечения гибкости в оперативном порядке обусловила вовлечение Agile методологии в этот процесс, что имеет решающее значение для их способности достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов [17].

Глава 2. Обзор кейсов Retail компаний, внедривших Agile

Становится ясным, что изменившиеся условия на мировом рынке требуют гораздо большей гибкости от организаций и их партнеров в реакции на изменения на рынке, в цепочке поставок, в переоснащении производства. Период, когда можно было перенести производство за границу и бизнес мог воспользоваться дешевой рабочей силой подошел к концу, потому что retail начинает соревноваться не только по цене, но и по времени.

2.1 Опыт Zara

К середине 2000-х годов Zara вышла на сцену, назвав себя «быстрая мода», продвигая высокие моды в складских ценах. Каждый год они производят от 10 000 до 15 000 новых стилей и продают их в своих тысячях магазинов по всему миру. Основатель Zara Амансио Ортега теперь самый богатый человек в Европе с предполагаемым богатством более 70 миллиардов долларов.

Galin Zhelyazkov [8] в своем исследовании выявил ключевые аспекты успеха Zara в гибкой цепочке поставок (ASC) и выявил пробелы в бизнесе Zara, которые необходимо устранить для того, чтобы сделать бизнес более успешным. За последние десятилетия Zara представила гибкую цепочку поставок (ASC) в индустрии быстрой моды и позиционирует себя третьим в рейтинге мировых ритейлеров. Это произошло в результате прекращения взаимосвязи клиентов с дизайнерами и появлением возможности отправки товара в магазин в течение недели.

Cai-feng [9] в своем исследовании утверждает, что жизненный цикл продуктов и технологий, вероятно, будет продолжать сокращаться, в то время как спрос будет все сложнее прогнозировать. Необходимость принять решение о сырье заблаговременно по-прежнему остается наиболее рискованной частью гибкой цепи поставок. Поведение клиента изменилось, и в настоящее время покупатели хотят чаще видеть новый продукт [10].

Это явно результат поведения новых покупателей, одежда больше не используется для защиты тела от холода, она демонстрирует стиль человека [9]. Все эти факты играют ключевую роль в новых отношениях между розничными продавцами, поставщиками и потребителями.

Управление цепочками поставок (SCM) является фактором успеха в бизнесе быстрой моды. Это касается поставщиков, клиентов, поставщика поставщиков. Оно охватывает процесс от происхождения сырья до потребления продукта. Выход цепочки поставок - это не просто физический продукт, а комбинация времени, места, формы и функции предложения продукта / услуги [9].

В мире моды, где компании конкурируют по времени (время выхода на рынок), растет потребность в новых способностях. Гибкость - это такая способность, которая позволяет быстро реагировать на изменения спроса. Cai-feng [9] определяет Agile Supply Chain (ASC) как способность компании последовательно выявлять и захватывать бизнес возможности быстрее, чем ее конкуренты. Barnes and Greenwood [11] расширил это определение, добавив: ASC - это «быстрый ответ», описывающий более короткие, более гибкие цепочки поставок, основанные на спросе. ASC управляет информацией, такой как рыночные данные и обмен информацией между предприятиями в цепочке поставок. В гибких цепочках поставок видимость информации позволяет цепочке поставок лучше реагировать на изменения спроса на рынке».

Часть процесса ASC - гибкое производство. Cai-feng [9] указывает на четыре основные цели гибкого производства: увеличение количества клиентов быстрее конкурентов, достижение массовой настройки за счет массового производства, управление изменениями и неопределенностью посредством регулярно адаптируемых структур и усиление воздействия на людей на предприятиях посредством информационных технологий.

Пример использования гибкого управления в Zara.

Zara - это магазин модной одежды и модных товаров, созданный в 1975 году испанской группой Inditex, принадлежит Амансио Ортеге. Наряду с Zara остальными брендами, которыми владеет группа, являются Bershka, Massimo Dutti, Pull and Bear, Stradivarius, Oysho, Zara Home, Zara kinds and Uterque. В течение последних двух десятилетий Zara утроила прибыль и количество магазинов, и в настоящее время занимает третье место в мире по величине среди retail компаний [12]. Она имеет 3000 собственных дизайнеров, находящихся в штаб-квартире в регионе Ла-Корунья, Испания, которые проектируют более 40 000 наименований в год среди которых только 10 000 отбираются для производства [9]. В отличии от конкурентов, 50% производства находится в Европе, а не в Азии и Южной Америке [13]. Согласно Sull и Turconi [14] средний коэффициент уценки составляет примерно 50 процентов, для сравнения Zara продает только 15 процентов со скидкой. Все эти факты позволяют Zara расширять свои продажи и получать прибыль более чем на 20 процентов в год. Zara заслуживает того, чтобы стать новатором в Agile Supply Chain, и большинство исследователей объясняют ее успех эффективным ASC [10, 12, 14, 15] предполагая, что «весь процесс цепочки поставок в Zara можно разделить на четыре части: организация и дизайн продукта; закупка и производство; доставка продукции; продажа и сбор обратной связи».

Организация и дизайн продукта

Единственное место, где Zara прогнозирует заранее свои заказы это заказы на ткани. Ткани считаются сырьем и должны присутствовать до начала сезона из-за длительного времени их изготовления. Ткани заказываются неокрашенными, и это дает гибкость для изменения цвета в зависимости от тенденций. Zara уравновешивает свою внутреннюю и внешнюю деятельность. Например, тяжелые трудовые задачи, такие как шитье и окраска, передаются сторонним компаниям, расположенным близко к штаб-квартире, часто с плохой репутацией за плохое отношение к своим сотрудникам и плохими компенсациями [10]. С другой стороны, такие задачи, как дизайн, прототипирование и автоматический раскрой ткани, проводятся внутри компании, чтобы быть более гибкими. После того, как одежда возвращается с швейных фабрик, она распространяется в магазины Zara. Чтобы гарантировать, что каждый заказ прибудет в пункт назначения вовремя, используются лазерные сканеры штрих-кодов, которые могут сортировать более 80 000 единиц одежды с коэффициентом ошибок менее 0,5% [12].

Закупки и производство

Каждая организация закупает товары (сырье), поэтому для организации важно:

· Изменение материалов. Глобальные рынки и гибкая система поставок могут предоставлять различные материалы очень быстро и по разной цене. Это напрямую влияет на конечный продукт, что делает его более конкурентоспособным, возможно более дешевым и привлекательным для клиентов.

· Клиентский спрос. В последнее время наблюдается рост ассортимента продукции компаний, а также сокращение жизненного цикла продуктов. Хорошим примером являются проекты Zara, они производят небольшие количества и широкий ассортимент, таким образом обновляя ассортимент магазина каждую неделю и сокращая количество рекламных акций и скидок.

· Изменение цены. Новые технологии позволяют менять цену продукта пару раз в день, в зависимости от спроса и предложения. Те же технологии позволяют контролировать этот процесс.

· Закупка.

· Производство. Важно, чтобы производственные материалы были доставлены вовремя, в хорошем качестве, в нужное место, в хорошем состоянии и при нужной общей стоимости.

· SCM (Supply Chain Management). Управление цепочками поставок уделяет большое внимание закупкам.

· Cубподряд и аутсорсинг - становятся более экономически эффективными.

Закупки имеют прямую связь с прибылью компании. Каждая сумма, сэкономленная при покупке, является прибылью, в то время как каждая продажа приносит себестоимость продаж.

В быстрой мода процесс закупки играет решающую роль в выборе поставщиков и принятии решений по продуктам, и, действительно, покупка, возможно, меняется от чисто оперативной до гораздо более стратегической [13]. Bititci [16] описывает разницу между стратегическими и оперативными закупками в таблице ниже.

Таблица 3. «Цели»