Анализ практического применения Agile в Retail индустрии

Однако, для того, чтобы реагировать на быстрое изменение потребительского спроса, Zara разработала эффективную гибкую цепочку поставок, со всеми дизайнерами, экспертами по покупателям и менеджментом в одном месте и производственными объектами рядом с ними, обеспечивая полную гибкость.

В то время, как быстрая мода является раем для своих целевых потребителей, она может быть адом для традиционных покупок [14]. В настоящее время ритейлеры предпочитают работать с гибкими поставщиками, поэтому им не нужно иметь запас и увеличивать запасы. Подобно этому ритейлеры повышают свою конкурентоспособность и укрепляют свои позиции на рынке.

Zara владеет своей сетью магазинов и не имеет франшизы, это сделано, чтобы избежать стандартных проблем при заказе. С другой стороны, ее гибкая цепочка поставок дает все преимущества, перечисленные выше. Магазины точно организованы, и товары отличаются друг от друга в зависимости от прогноза менеджера магазина.

Потребительские потребности меняются гораздо более частыми темпами, и это отражается на всей цепочке поставок, оказывая давление на поставщиков. Современная индустрия моды остается высоко конкурентной, с дополнительным давлением на модные компании, чтобы конкурировать не только по цене, но и их способность поставлять новизну [11]. В то время как большинство retail компаний борются с этой новой ситуацией, Zara доказала, что является основоположником в быстрой моде с поставками в свои магазины два раза в неделю, сохраняя их интересными для своих клиентов. С другой стороны, производит небольшое количество и множество различных моделей на протяжении всего года. Эти оба аспекта помогают уменьшить ошибки, связанные со сбытом.

Покупки одежды традиционно проводятся в определенные периоды года, соответствующие событиям, таким как сезон распродаж, показы мод, тканевые события и т. д.. Организованные в течение двух сезонов, подходы к ассортименту продукции, с планированием продуктов на основе предыдущих данных о продажах, начинаются за год до сезона продаж [11]. Количество запланированных сезонов значительно возросло в ответ на потребительский спрос на новизну, что привело к 20 сезонам в год [10], например, в случае Zara насчитывается более 40 000 предметов в год. Они постоянно поставляются в свои магазины, увеличивая количество «сезонов» и полностью нарушают традицию двух сезонных моделей.

За последние десятилетия Zara представила гибкую цепочку поставок (ASC) в индустрии быстрой моды и позиционирует себя третьим в рейтинге мировых ритейлеров. Все это доказывает, что ASC является аспектом, усиливающим конкуренцию между организациями. Еще одно преимущество состоит в эффективной организации производства с хорошим балансом между собственным производством и аутсорсингом, это приводит к минимальному времени производство и увеличению доли рынка для Zara. Цепочка поставок не связана с изолированным процессом Zara, но действительно, вся организация гибкая и работает очень эффективно (Bruce and Daly, 2006) [13]. Успех Zara с точки зрения скорости, состоит в том, что некоторые преимущества, такие как повышение удовлетворенности клиентов, увеличение рыночных возможностей, снижение общих рисков и снижение общих затрат, могут быть одновременно достигнуты за счет быстроты (Li, 2009) [9].

2.2 Опыт Lesara

Сравнительно недавно, в 2013 году у Zara появился серьезный конкурент. Новая отрасль, которую генеральный директор Roman Kirsch называет « Agile Retail », использует многие принципы, которые сделали другие высокотехнологичные компании успешными в своих отраслях. Agile Retail, которая наиболее тесно конкурирует с такими, как H & M и Zara, является моделью «прямой потребитель», которая использует интеллектуальные данные для прогнозирования тенденций, управления высокоэффективными циклами производства и достижения молниеносного поворота на новые стили.

Потребители хотят больше и лучше, и компании Agile Retail активизировались для удовлетворения этого спроса. Компания Lesara была названа самой быстрорастущей технологической компанией в Европе, компанией TECH5, установив темп роста более 3000 процентов.

И дело не в том, чтобы назвать компанию «Лесара» технологией. Эта компния выглядит и функционирует больше как технологический бизнес, чем традиционная компания по дизайну одежды. Нет летних и осенних коллекций, нет показов мод и, конечно же, нет дизайнеров.

«Мы не просто работаем, как технологическая компания, потому что это самый эффективный способ управлять бизнесом, мы работаем таким образом, потому что это помогает нам создавать предметы моды, которые хотят потребители, и мы можем сделать их первыми», - говорит Кирш.

Компании Agile Retail представляют собой фундаментальный сдвиг в подходах. В компании традиционной моды почитаемый дизайнер создает целую коллекцию, основанную исключительно на его или ее вдохновении. Эти части затем выставляются напоказ на подиуме для крупных ритейлеров для предварительного просмотра и в конце концов пробиваются к полкам через полгода. Это постоянная практика среди крупных торговых марок, таких как Gucci, Prada, Vera Wang, Armani и многие другие. Но правда в том, что получение продукта для продажи в эпоху Интернета может занять гораздо меньше шести месяцев.

Интеллектуальная аналитика данных позволяет компаниям Agile Retail читать и даже прогнозировать тенденции. Они знают, какие цвета и сокращения потребители тяготеют и могут даже подгонять свои производственные решения на основе сезонных тенденций. Это будет жаркое лето или прохладное? То, что нравится людям они этим делятся на Facebook, Instagram и Twitter.

Модные тенденции массово распространяются в социальных сетях и предоставляют множество полезных данных для брендов, интересующихся тем, что делать дальше. Цель состоит в том, чтобы предоставить людям стили высокой моды, которые им нравятся, с полезностью, в которой они нуждаются, прежде чем они даже поймут, что это то, что они хотят.

Возможно, самой замечательной способностью этого нового поколения fashion-tech компании является их способность быстро и эффективно создавать новые стили. Кирш заявил, что его компания может производить более 50 000 новых моделей каждый год и длительность процесса от концепции до производства составляет 10 дней.

Основная индустрия моды уже ощущает давление со стороны этой гипергибкой модели.

Agile Retail - это использование интеллектуальных данных для определения того, какие тенденции популярны у потребителей в данный момент, и способность мгновенно реагировать на эту информацию с помощью бесшовной интегрированной цепочки поставок. Это действительно следующий неизбежный шаг для розничной торговли модой в эпоху Интернета. Agile Retail поставляет потребителям больше опций, которые они могут купить за меньшие деньги, и доставляет товары быстрее, чем когда-либо прежде.

Roman Kirsch описал разницу между Agile Retail и Fast Fashion: «Два самых важных отличия в том, что Agile Retail быстрее и умнее, чем Fast Fashion.»

Сокращение производственного цикла: H & M требует от двух до трех месяцев от создания модели до поставки в магазин; Lesara требуется около 10 дней, для того, чтобы новая модель стала доступна для покупки в Интернете.

Zara является лидером в индустрии Fast Fashion, ежегодно выпуская 11 000 новых предметов. Lesara за два года выпустила 50 000 новых предметов.

Zara поставляет новые модели в свои магазины два раза в неделю. Компании Agile Retail запускают новые модели каждый день.

Компании Agile Retail сосредоточены на данных. Они знают, чего хотят потребители, и производят только то, что купят потребители. Это сокращает потери от излишних моделей, которые потом производитель вынужден продавать со скидкой.

Кирш считает, что мобильная коммерция становится все более важной. Люди будут проводить 80% или более всех транзакций через мобильные приложения. Но, возможно, компании будут все чаще использовать исследования, основанные на данных, для развития уровня понимания потребителей, которого мы не видели раньше. Алгоритмы машинного обучения приведут к повышению релевантности и персонализации, а также помогут розничным продавцам, специализирующимся на технологиях, для получения более качественных продуктов. Продукты будут в сети, прежде чем потребители узнают, что им нужны они и они их хотят.

Lesara не полагается на субъективное прогнозирование тенденций, как это делают другие компании. С короткими циклами производства и знаниями на основе данных Lesara производит модели и предметы, которые люди ищут прямо сейчас. Она использует несколько источников данных, от собственных данных веб-сайта до сторонних данных и даже социальных сетей, чтобы предсказать, какие модели начнут развиваться. Благодаря большему количеству данных и постоянному A / B-тестированию нового товара их точность прогноза последовательно улучшается с течением времени.

Потребителям может быть предоставлена ??информация по многочисленным каналам, которые помогут им сделать более информированный выбор.

Доходы онлайн продолжают расти на 20 процентов каждый год, во всем мире, в то время как продажи в офлайн, ожидается, будут неизменными.

2.3 Опыт Biletix

Biletix - это российская компания онлайн-туроператор и сервис по продаже билетов. Компания была основана в 2008 году. В 2016 году оборот компании составил 10,9 млрд рублей, что позволило компании занять 11 место в списке Forbs самых дорогих компаний е-commerce[22].

Biletix специализируется на бронировании и продаже авиа и железнодорожных билетов, отелей, пакетных туров, аренде автомобилей. Компания обрабатывает более 5000 продаж в сутки. Для круглосуточной поддержки клиентов компания имеет 3 колл-центра, расположенных в разных частях России. Компания ежедневно совершенствует свои туристические IT онлайн технологии. В 2010 году Biletix включил функционал онлайн-продажи отелей. С 2011 года компания начинает продавать через интернет туристические страховые полиса. Biletix стали первой компанией в России, внедрившей продажу чартерных билетов онлайн (2012 год). 2013 год становится продуктивным для компании на новые проекты: запускается мобильное приложение и появляется новая сфера деятельности - онлайн-аренда автомобилей [23].

Но в 2016 году руководство компании замечает, что Biletix теряет динамику в развитии и принимает решение о внедрении в компании гибкой методологии управления проектами [24]. Причинами для внедрения Agile стали:

· низкий уровень взаимодействия между отделами;

· согласование решений с руководством компании;

· слабая мотивация офисных сотрудников;

· слабая информированность офисных сотрудников;

· слабая динамика реализации стратегически важных проектов;

· угроза конкурентного отставания

Biletix понадобился месяц на обучение персонала новому формату работы и изменению правил организации рабочего процесса. Головной офис компании состоит из пятидесяти сотрудников. Всех сотрудников разделили на шесть команд по пять-семь человек в команде. Персонал на команды делили на пятьдесят процентов случайным образом. Каждый сотрудник мог один раз перейти в другую команду по собственному выбору. Руководителями команд назначались руководители отделов [24]. Схема команды показана на Рисунке 11.

Рисунок 11. Схема Agile-команды Biletix

Для мотивации сотрудников был создан призовой фонд семьсот пятьдесят тысяч рублей. Каждой команде были поставлены только две задачи, которые они должны били решить за пять месяцев. Список примеров поставленных задач представлен в Таблице 5.

Таблица 5. Список поставленных задач для команд

Название	Описание	Задача	Цель
Гостиницы	Отказ от партнерской программы в сторону разработки собственного решения.	Запуск продаж гостиниц	Минимум одна успешная продажа
СНГ	Выход на рынки Казахстана и Белоруссии	Запуск продаж на иностранных рынках	Минимум одна успешная продажа
Дополнительные продажи	Запуск продаж четырех новых туристических продуктов и услуг	Запуск продаж четырех новых туристических продуктов и услуг	Минимум одна успешная продажа
Чартеры	Отказ от сторонних решений в сторону собственного решения по продаже чартерных рейсов	Запуск продаж чартеров на собственном решении	Минимум одна успешная продажа
Подарочный сертификат	Создание новой услуги - подарочный сертификат на любую авиакомпанию	Создание новой услуги - подарочный сертификат на любую авиакомпанию	Минимум одна успешная продажа

Сотрудники для обучения гибкой методологии использовали книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» [25]. При реализации задач одним из основных условий было соблюдение Agile принципов. Была введена ежедневная отчетность о выполненных задачах по SMART для каждого спринта. Спринт составлял две недели. Оценивали результаты команд генеральный директор, команда судей из числа сотрудников Biletix и внешний бизнес-консультант [24].

Результатом данного эксперимента стало - выполнение восьмидесяти процентов поставленных задач. Компания получила [24]:

· девять новых дополнительных услуг (при изначально заявленных четырех)

· двенадцать тысяч продаж жд-билетов в Белоруссии

· пять тысяч продаж авиабилетов в Казахстане

Сотрудники компании научились [24]:

1. Выстраивать коммуникацию внутри проектной команды, состоящей из сотрудников разных отделов, появилась горизонтальная коммуникация

2. Выстраивать коммуникацию между проектными командами

3. Четко ставить задачи по SMART

4. Считать финансовый результат

5. Внятно и быстро презентовать результаты своей работы

Проблемы, с которыми компания столкнулась при внедрении Agile[24]:

1. Отсутствие мотивации среди «отстающих» команд

2. Сложность объединения текущих функций и задач в рамках внедрения

3. Сложность объективной оценки команд

Итоговые результаты:

· Автоматизация отдела по работе с клиентами дала чистый доход 714000 рублей и сокращение издержек в 987400 рублей

· Автоматизация UpSales дала чистый доход 206712 рублей

· Размер привлеченных средств на депозитах юридических лиц в рамках созданной юридической программы составил 1237829 рублей

· По сравнению с 2016 годом на шестьдесят процентов увеличилось количество проданных чартерных билетов и на пятьдесят пять процентов увеличилась выручка от продажи билетов

2.4 Опыт Tele2

Tele2 это крупный оператор телефонной связи в странах Северной Европы и Балтии, а так же альтернативный провайдер во многих других странах. Телекоммуникационная компания Tele2 была основана в Швеции в 1993 году компанией Industrifцrvaltnings AB Kinnevik. Услугами компании пользуются около 40 миллионов человек в 12 странах [26].

Самым последним достижением Tele2 стало перераспределение ее географического влияния в сторону Восточной Европы и скандинавского региона с упором на собственные инфраструктурные операции, которые обеспечивают более высокие варианты роста и, возможно, лучшую маржу на будущее. [27] Одной из областей значительного успеха был рост мобильного широкополосного доступа в Интернет. Наибольшего успеха Tele2 добился на российском рынке, при этом клиентская база продолжает увеличиваться на сотни тысяч в год [28].

В 2007 году компания продала свои холдинги в Бельгии голландскому оператору KPN, во Франции SFR и деятельность в Испании и Италии Vodafone Италии, в Португалии Clix и в Швейцарии Tdc Sunrise. В марте 2008 года Tele2 передала свои австрийские MVNO-операции Telekom Austria, сохранив при этом фиксированную линию и интернет-сервисы. В июне 2008 года Tele2 продала свои холдинги в Лихтенштейне и Люксембурге Бельгийскому оператору Belgacom. В том же месяце Tele2 продала свои польские операции Netia [29].

Они также вышли из финского рынка, заявив о проблемах с конкурентной и нормативной средой [30]. После того, как финское правительство отменило лицензию 3G.

Tele2 начала свою деятельность в Российской Федерации с приобретения 12 региональных операторов мобильной связи у своей дочерней компании Millicom в 2001 году. В дальнейшем Tele2 расширился до 43 регионов, и увеличил клиентскую базу до 21 миллиона абонентов. Россия является крупнейшим рынком Tele2 по клиентской базе [28]. На конец 2017 года Tele2 охватил 65 регионов России, что составило 40,6 миллионов абонентов [26].

Архитектура основных Digital-сервисов компании до внедрения гибкой методологии управления проектами была разрознена, каждый сервис был перегружен и не удобен в использовании [28]. Основной проблемой водопадной модели была - низкая скорость внедрения изменений. Предпосылками для изменений стали: рост ожиданий абонентов к онлайн-каналам, бизнес-фокус на развитии абонентской базы, потребность бизнеса в цифровых сервисах [31].

В качестве пилотного проекта внедрения новой методологии был выбран проект разработки сайта. Сайт разрабатывали сторонние организации по договору подряда. Для ведения списка задач и контроля их выполнения компания стала использовать сервис JIRA. Помимо сотрудников к сервису были подключены подрядчики. Все задачи делились по величине на 3 группы - S, M, L. Задача S - выполняется за 1-3 дня, задача M - выполняется за 1-2 недели, задача L - выполняется за месяц. Более длительные задачи необходимо декомпозировать. В качестве методологии Tele2 выбрала Kanban-процесс. Внедрение гибкой методологии, спровоцировало объединение всех ключевых сотрудников в одном офисе, что позволило быстрее принимать решения, лучше понимать общие цели и бизнес-ценность [31].

Как заказчик Tele2 получил следующие преимущества от внедрения гибкой методологии [31]:

· Гибкое управление бюджетом

· Прозрачность расходов

· Мотивированного исполнителя

· Ускорение сроков разработки

· Еженедельные поставки нового функционала

Использование Agile для подрядчика оказалось тоже полезным, и оно позволило [31]:

· Снизить риски по оплате

· Точно оценить трудозатраты

· Эффективно распределить ресурсы, планировать нагрузку на команду

В итоге проект, который изначально планировалось реализовать за 180 дней в классической методологии, был реализован за 14 дней с гибким подходом. Но нужно учесть, что реализация функционала с технической точки зрения была так же упрощена. Гибкая методология позволила скорректировать конечную цель для ускорения выхода нового функционала. Ранее команда тратила около тридцати дней на оценку и подписание соглашений, теперь команда тратит те же тридцать дней, но уже на всю реализацию функционала. Скорость реализации выросла в четыре раза на средних проектах и в 2,5 раза на крупных проектах, что позволило существенно сократить затраты [31].

2.5 Опыт Unicredit

Unicredit - один из крупнейших европейских банков. UniCredit - относительно новая организация, созданная в 1998 году, когда девять итальянских банков объединились. С тех пор он добавил банки из Польши, Болгарии, Словакии, Чехии, Германии и Турции [32].

UniCredit попытался объединить эти разнообразные банки в рамках единой бизнес-модели. Его лидеры поставили перед собой цель удостовериться, что обслуживал каждого клиента «самый подходящий консультант». Это укрепило потребность в обученных лидерах, поэтому UniCredit построила UniManagement Center в Турине, чтобы создать жизненно важную культуру обучения. Центр предназначен для содействия обучению. Семинары центра ежегодно слушают тысячи сотрудников [32].

Для опытного внедрения Scrum было выбрано мобильное приложение и сайт банка. Именно через эти ресурсы клиент чаще всего взаимодействует с банком и они по ним можно быстро определить реакцию клиента на изменения. Для внедрения Scrum, банком была выбрана только часть функционала сайта и приложения. Под изменение попали: клиентская часть приложений, front end и back end сайта и мобильного приложения. Нетронутой осталась банковская система (ESB, банковская back end система). Охватываемая область показана на Рисунке 12.

SCRUM в мобильном банкинге позволил получить значительные результаты:

1. Начиная с 08/2014 клиенты могут подать заявку на кредитные карты через мобильный телефон



Рисунок 12. Область распространения Agile

2. В ноябре 2014 через мобильный интернет начали продаваться пакеты услуг

3. С декабря стало можно осуществлять денежный перевод через мобильный телефон

4. Время для входа в систему было уменьшено на ~ 20%

5. Начиная с 03/2015 клиенты UCB с кредитом в RN Bank могут легко и без комиссии погасить свои автокредиты напрямую через мобильное приложение

6. Банк теперь может диверсифицировать мобильные предложения по группам клиентов, например, по сегментам

7. Prime Deposit в мобильном банке теперь доступен только для Prime клиентов

8. Клиенты теперь могут заблокировать или запросить переиздание своих карт непосредственно с мобильного телефона

9. Эти варианты, помимо повышения удовлетворенности клиентов, уменьшают нагрузку на контакт-центр

10. Изменена внешняя поверхность Mobile UniCredit: меню было переработано, история операций с карточками стала более доступной, а данные учетной записи можно редактировать несколькими щелчками мыши

2.7 Опыт МТС

За последние несколько лет число абонентов мобильной связи в России резко возросло. До 2000 года уровень проникновения в России не превышал 5%, цена услуг была чрезвычайно высокой, и многие национальные регионы не были охвачены сетью мобильной связи. [35] К началу 2005 года, согласно самым оптимистичным оценкам, уровень проникновения достиг 51% (по сравнению с 25% в начале 2004 года), общий объем абонентов телекоммуникационных услуг в России по всем стандартам достиг 74 миллионов [36]. Следует также отметить, что поставщики услуг внедрили широкий спектр так называемых «бюджетных» тарифов, а также увеличилось количество охваченных регионов. В то же время разница между российскими регионами действительно велика.

С одной стороны, Москва с проникновением более 99% и Санкт-Петербург с 89% опережают средние показатели по Японии или США [37]. С другой стороны, примерно в 20 регионах уровень проникновения все еще ниже 10% [35]. Более того, можно ожидать, что в среднесрочной перспективе региональное неравенство будет оставаться достаточно значительным. Определенная тенденция к сближению может проявляться постепенно и в долгосрочной перспективе в результате более интенсивной конкуренции как в наиболее развитых районах, так и в других частях страны.

На российском рынке мобильных услуг доминируют четыре компании: МТС, Вымпелком, Мегафон и Tele2. Все вместе, в настоящее время они контролируют почти 99% рынка. По итогам 2016 года MTC продолжает занимать лидирующие позиции и охватывает 33,6% рынка, Мегафон составляет 29,5%, Билайн - 24,8%, Tele2 поднялся до 12,1%. [38]

Главным стимулом роста мобильного рынка в России и странах СНГ становится мобильный Интернет. МТС показывает самые высокие темпы роста доходов от передачи данных в течение последних двух лет, в 2014 году выручка в этом сегменте выросла на 36% [39].

Наиболее значительный показатель популярности и доступности услуг мобильного Интернета -- уровень проникновения смартфонов. Для компании МТС по итогам 2014 года показатель проникновения смартфонов в сеть МТС составил 42,4% [39]. Уровень потребления интернет-трафика с мобильных устройств вырос в 1,5 раза в сравнении с 2013 годом [40].

Предпосылки для внедрения гибкой методологии [41]:

· Долгие поставки ключевых систем

· Долгие интеграционные доработки

· Долгое тестирование

· Неспособность своевременно реализовать новые продукты

· Не используется то, что реализовано

Цель: быстро производить ценные для потребителя продукты и предоставлять их потребителям вовремя [41].

Основные задачи [41]:

· Сокращение time-to-market

· Унификация и совершенствование процессов

· Развитие не телеком продуктов

Процесс Agile трансформации команд в MTC состоял из этапов: изучение ситуации на проекте, формирование продуктовой команды, определение области изменений, определение инструментов для изменений, обучение команды, поддержка команды на протяжении проекта. MTC отказался от сопровождения процесса внедрения профессиональными коучами [41].

Для ускорения запуска продукта необходимо не только упрощение взаимодействия внутри команды, но и созданием специального формата координации командных решений. После внедрения Agile, стало возможным согласование финансирования ближайших небольших проектов с ТОП-менеджментом компании всего за час. Нужно учитывать, что компания состоит из десятков тысяч сотрудников и акционеров по всему миру. Этого удалось достичь за счет создания короткой вертикальной структуры согласования и исключения промежуточных звеньев: для каждого проекта инновационного центра назначается контролирующий вице-президент, и согласование идет коротким путем - в нем задействован только наблюдательный вице-президент и президент МТС [42].

Основная трудность, с которой столкнулась компания МТС при внедрении Agile - менталитет людей. Не каждый сотрудник готов быстро адаптироваться к новому формату работы: сложность может быть связана с новым уровнем ответственности и необходимостью работать только над одним проектом, а также понимание того, что выпущенный продукт не является окончанием проекта, это только начало работы над ним [42].

Вторая сложность заключается в том, что МТС не можем позволить себе создать «минимально жизнеспособный» продукт и предложить его миллионам абонентов одновременно. Пользователи хотят получать продукт самого высокого качества. МТС вначале тестирует новый функционал на десятках тысячах сотрудниках, дочерних компания, постоянных партнерах, которые дают обратную связь по новому продукту. После получения обратной связи, компания дорабатывает функционал и только после этого передает пользователям [42].

Чтобы стать быстро изменяемыми к потребностям клиентов понадобилось перестроить внутреннюю архитектуру компании. МТС стала использовать передовые облачные решения и собственные ЦОДы. Для определения успешности продукта проводится тестирование на небольшом количестве пользователей и если новый функционал получает негативную реакцию, то компания закрывает проект. Тем самым, не расходуя денежные средства на безуспешный проект. Эта способность слышать клиентов и быстро реагировать на их желания составляет основу Agile в понимании компании [42].

МТС постоянно совершенствует свой процесс, они планируют достичь скорости реализации идей в течение одного рабочего дня, а создания крупных новых продуктов перейдут от идеи до запуска в течение 3-4 месяцев. Компания также хотим, нацелена на то, чтобы клиенты получали качественные продукты, этому будет способствовать обратная связь. [42]

Выводы

Проанализировав и выделив основные моменты, которых достигли компании, была сформирована итоговая таблица результатов внедрения Agile для рассмотренных компаний. Результаты приведены в Таблице 6.

Таблица 6. Результаты внедрения Agile для рассмотренных Retail компаний

Компания	Результаты внедрения Agile
Zara	- Сокращение цепочки поставок - Сокращение производственного цикла - Еженедельные поставки новых моделей в магазины - Увеличение доли рынка - Готовность к быстрым изменениям - Снижение общих рисков - Снижение затрат - Ориентированность на клиента и повышение удовлетворенности клиентов
Lesara	- Прогнозирование потребностей клиентов - Составление точного портрета потребителя - Персонализация - Многоканальное взаимодействие с клиентами - Доходы от продаж продолжают расти на 20 процентов каждый год - Ежедневные поставки новых моделей в магазины - Сокращение производственного цикла - Удовлетворение запросов клиентов
Biletix	- Появление новых дополнительных услуг - Увеличение продаж - Появление горизонтальной коммуникация внутри проектных команд, состоящих из сотрудников разных отделов - Появление коммуникации между проектными командами
Tele2	- Гибкое управление бюджетом - Прозрачность расходов - Мотивированные подрядчики - Ускорение сроков разработки - Еженедельные поставки нового функционала
Unicredit	- Создание новых каналов для взаимодействий с клиентами - Повышение лояльности клиентов - Увеличение количества заявок на кредитные карты - Увеличение количества оказанных услуг
МТС	- Создание качественных и нужных продуктов для клиентов - Быстрое реагирование на новые желания клиентов - Установка обратной связи с клиентами - Выявление безуспешных проектов на ранней стадии и сокращение бюджетов проектов - Увеличение скорости создания продуктов - Увеличение скорости реализации идей

agile гибкий retail сотрудник

Глава 3. Исследование мнений экспертов Agile и анализ результатов ответов

3.1 Методология

В опросе приняло участие 50 человек. Респондентами были специалисты по гибким методологиям, деловому администрированию в области стратегического менеджмента, специалисты по построению высокоэффективных команд и мотивации персонала, специалисты проектного управления, руководители и начальники отделов. Опрос проводился в профессиональных сообществах.

Исследование состояло из 8 вопросов. Список вопросов приведен в Приложении 1. В вопроснике используются различные типы ответов на вопросы: одинарный выбор, текстовый развернутый ответ, шкала Лайкерта. Это позволило получить более подробную и точную информацию от респондентов.

Инструментом для проведения опроса был выбран GoogleForm.

Преимущества гугл форм:

· бесплатно

· без регистрации на дополнительных сервисах

· простой и понятный интерфейс

· поддерживают различные виды вопросов (одинарный выбор, множественный выбор, шкала, сетка)

· автоматическое формирование результатов опроса в таблицу

· аналитика полученных данных

Данные были подвержены: анализу множественных ответов, были построены таблицы частот, таблицы сопряжённости. Все расчеты были выполнены в SPSS. Методология анализа - сравнительный анализ.

3.2 Результаты ответов

Данные были подвержены: анализу множественных ответов, были построены таблицы частот, таблицы сопряжённости. Все расчеты были выполнены в SPSS.

PI (Purpose of Implementation) - С какой целью вы внедрили (или внедряете) гибкое проектное управление

BR (Benefits Received) - Какие выгоды Вы получили от внедрения гибкого проектного управления

PU (Problems in Using) - С какими проблемами Вы столкнулись при использовании гибкого проектного управления

SE (System Efficiency) - Система гибкого проектного управления на предприятии характеризуется как эффективная

Заданные наборы элементарных переменных были сгруппированы в наборы множественных дихотомий. После этого были построены частотные таблицы для наборов переменных. В частотных таблицах отображаются частоты (количества наблюдений), проценты ответов, проценты наблюдений, число наблюдений без пропущенных значений и число пропущенных наблюдений. Результаты представлены в Таблицах 7-11.

Таблицы сопряженности для множественных ответов осуществляет построение таблиц сопряженности для заданных наборов переменных, элементарных переменных или их комбинации.

Таблица 7. Сводка наблюдений

	Наблюдения
	Валидные	Пропущенные	Всего
	N	Проценты	N	Проценты	N	Проценты
$PIa	40	95,2%	2	4,8%	42	100,0%
$BKa	37	88,1%	5	11,9%	42	100,0%
$PUa	41	97,6%	1	2,4%	42	100,0%
$SEa	41	97,6%	1	2,4%	42	100,0%
a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1.

Таблица 8. Периодичность ответов в вопросе PI

	Ответы	Процент наблюдений
	N	%
PIa	1Повысить удовлетворенность заказчика	21	14,8%	52,5%
	1Ускорить разработку/поставку продукта	32	22,5%	80,0%
	1Получить возможность работать с меняющимися приоритетами	24	16,9%	60,0%
	1Снизить проектные риски	9	6,3%	22,5%
	1Повысить прозрачность ведения проектов	21	14,8%	52,5%
	1Повысить мотивацию команды	15	10,6%	37,5%
	1Снизить затраты	8	5,6%	20,0%
	1Повысить качество	12	8,5%	30,0%
Всего	142	100,0%	355,0%
a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1.

Таблица 9. Периодичность ответов в вопросе BK

	Ответы	Процент наблюдений
	N	%
BKa	2Способность управлять меняющимися приоритетами	26	21,1%	70,3%
	2Повышение удовлетворенности заказчиков	18	14,6%	48,6%
	2Повышение скорости разработки продукта	22	17,9%	59,5%
	2Повышение качества результатов проектов	14	11,4%	37,8%
	2Снижение проектных рисков	8	6,5%	21,6%
	2Прозрачность проектов	20	16,3%	54,1%
	2Сокращение стоимости разработки	6	4,9%	16,2%
	2Повышение точность планирования	9	7,3%	24,3%
Всего	123	100,0%	332,4%
a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1.

Таблица 10. Периодичность ответов в вопросе PU

	Ответы	Процент наблюдений
	N	%
PUa	3Нежесткое следование принципам agile-манифеста	14	14,3%	34,1%
	3Чрезмерное количество встреч, обсуждений, планирований	10	10,2%	24,4%
	3Неопределенность конечного результата	14	14,3%	34,1%
	3Сопротивление изменениям со стороны членов проектных команд	13	13,3%	31,7%
	3Отсутствие документации, сложности при появлении новых членов команды	12	12,2%	29,3%
	3Отсутствие инструментов оценки эффективности	13	13,3%	31,7%
	3Недостаточность опыта в применении Agile-подхода	22	22,4%	53,7%
Всего	98	100,0%	239,0%
a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1.

Таблица 11. Периодичность ответов в вопросе SE

	Ответы	Процент наблюдений
	N	%
SEa	4.Не эффективно	1	2,4%	2,4%
	4.Мало эффективно	4	9,8%	9,8%
	4.Средне эффективно	14	34,1%	34,1%
	4.Эффективно	10	24,4%	24,4%
	4.Высоко эффективно	12	29,3%	29,3%
Всего	41	100,0%	100,0%
a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1.

Они рассчитывают проценты в ячейках, основанные на наблюдениях или ответах, изменяют режим обработки пропущенных значений и получают парные таблицы сопряженности. Эта процедура позволяет строить таблицы сопряженности с другими переменными как для наборов множественных дихотомий, так и для наборов множественных категорий. Таблицы сопряженности с частотами в ячейках, строках и столбцах и общим итогом, а также процентами для ячеек, строк, столбцов и таблицы в целом приведены в Таблицах 12-23.

Таблица 12. Комбинационная таблица PI * BK.

Таблица 13. Комбинационная таблица PI * PU

Таблица 14. Комбинационная таблица PI * SE.

Таблица 15. Комбинационная таблица BK * PI.

Таблица 16. Комбинационная таблица BK * PU.

Таблица 17. Комбинационная таблица BK * SE.

Таблица 18. Комбинационная таблица PU * PI

Таблица 19. Комбинационная таблица PU * BK

Таблица 20. Комбинационная таблица PU * SE

Таблица 21. Комбинационная таблица SE * PI

Таблица 22. Комбинационная таблица SE * BK

Таблица 23. Комбинационная таблица SE * PU

В Таблице 24 приведена взаимосвязь целей - выгод - проблем - эффективности Agile. Взаимосвязь была рассчитана на основании ответов респондентов по методу наибольших совпадений.

Таблица 24. Рекомендательная таблица

Поставленная цель	Наиболее вероятная выгода	Наиболее вероятная проблема	Наиболее вероятный уровень эффективности Agile методологии
Повысить удовлетворенность заказчика	Повышение удовлетворенности заказчика	Недостаточность опыта в применении Agile-подхода	3, 4, 5
Ускорить разработку/поставку продукта	Повышение скорости разработки/поставки продукта	Недостаточность опыта в применении Agile-подхода	5
Получить возможность работать с меняющимися приоритетами	Способность управлять меняющимися приоритетами	Недостаточность опыта в применении Agile-подхода	4
Снизить проектные риски	Повышение скорости разработки продукта	Отсутствие документации, сложности при появлении новых членов команды	4, 5
Повысить прозрачность ведения проектов	Прозрачность проектов	Недостаточность опыта в применении Agile-подхода	5
Повысить мотивацию команды	Способность управлять меняющимися приоритетами	Недостаточность опыта в применении Agile-подхода	5
Снизить затраты	Повышение скорости разработки продукта	Недостаточность опыта в применении Agile-подхода	5
Повысить качество	Повышение качества результатов проектов	Недостаточность опыта в применении Agile-подхода	5

3.3 Выводы по результатам ответов

По результатам ответов было выявлено, что большинство опрошенных достигли поставленных целей, внедрив Agile. Цели внедрения гибкой методологии совпадают с преимуществами от внедрения в 73% процентах случаях. Наименьшее совпадение 33,3% было отмечено в вопросе снижения затрат. Наибольшее совпадения - 100% получили цели ускорения разработки/поставки продукта и повешения прозрачности внедрения проекта. Это означает, что Agile преимущественно подходит для повышения скорости разработки/поставки продукта и повешения прозрачности внедрения проекта. Проанализировав ответы была выявлена взаимосвязь между целями и эффективностью гибкой методологии на предприятии. В 86% случаев Agile имеет наивысший уровень эффективности там, где целью ставили - повышение прозрачности ведения проектов.

Опрос подтвердил наиболее частые причины внедрения Agile, приведенные в Главе 1. Так же сравнение результатов ответов отчета State of Agile Report компании VersionOne с результатами опроса данного исследования показало отличия в целях, выгодах и проблемах для Retail индустрии.

В Таблице 25 приведен сравнительный анализ результатов опроса из отчета State of Agile Report компании VersionOne и результатов опроса данного исследования. Важно учесть, что 95% респондентов компании VersionOne являются представителями IT-индустрии. Эксперты, принявшие участие в опросе в рамках исследования «Анализ практического применения Agile в Retail» в 50% случаев внедряли Agile в области Retail.

Таблица 25. Сравнение результатов ответов, полученных в рамках исследования «Анализ практического применения Agile в Retail» с результатами из отчета State of Agile Report компании VersionOne.

Цели внедрения Agile	По данным отчета State of Agile Report	По данным исследования «Анализ практического применения Agile в Retail»
Ускорить поставки продукта	69%	80%
Расширить возможности по управлению меняющимися приоритетами	61%	60%
Увеличить производительность	53%	-
Повысить качество	43%	30%
Обеспечить более согласованную работу бизнеса и IT	42%	-
Снизить проектные риски	37%	22,5%
Повысить мотивацию команды	31%	37,5%
Сделать поставки более предсказуемыми	30%	-
Улучшить инженерную культуру	21%	-
Лучше управлять распределенными командами	20%	-
Снизить проектные затраты	18%	20%
Облегчить эксплуатацию ПО	18%	-
Повысить прозрачность ведения проектов	-	52,5%
Повысить удовлетворенность заказчика	-	52,5%
Выгоды от внедрения Agile
Способность управлять меняющимися приоритетами	88%	70,3%
Прозрачность проектов	83%	54,1%
Рост производительности команд	83%	-
Скорость поставки/выхода на рынок	81%	59,5%
Мотивация команды	81%	-
Согласованность бизнеса и IT	76%	-
Качество ПО	75%	37,8%
Предсказуемость проектов	75%	-
Снижение проектных рисков	74%	21,6%
Инженерная культура	68%	-
Простота эксплуатации ПО	64%	-
Управление распределенными командами	61%	-
Снижение проектных затрат	56%	16,2
Повышение точности планирования	-	24,3%
Повышение удовлетворенности заказчиков	-	48,6%
Проблемы при использовании Agile
Корпоративная культура, не приемлющая базовые ценности Agile	63%	-
Недостаточно опыта в применении Agile подхода	47%	53,7%
Слабая поддержка со стороны руководства	45%	-
Сопротивление изменениям организации в целом	43%	31,7%
Низкая вовлеченность бизнеса/заказчика/владельца продукта	41%	-
Недостаточное обучение	34%	-
Доминирование традиционной разработки	34%	-
Неполные/непоследовательные Agile-практики и процессы	31%	-
Фрагментарное использование инструментов, неполные данные и измерения	20%	-
Низкое сотрудничество	19%	-
Необходимость соблюдения нормативных требований и контроль со стороны регуляторов	15%	-
Отсутствие инструментов оценки эффективности	-	31,7%
Отсутствие документации, сложности при появлении новых членов команды	-	29,3%
Неопределенность конечного результата	-	34,1%
Чрезмерное количество встреч, обсуждений, планирований	-	24,4%

Глава 4. Сравнительный анализ изменений в проектах после внедрения Agile методологии в крупной Retail компании

4.1 Обзор компании и анализ ее деятельности

Крупная международная компания, основным видом деятельности которой является оптовая и розничная продажа спортивных товаров.

Компания была основана в 1992 году. Сегодня является одной из крупнейших в России сетей магазинов спортивных товаров. Магазины компании присутствуют в странах: Россия, Китай, Казахстан, Украина, Белоруссия. На 2018 год общее количество магазинов - 511, из них 445 в России, причем 56 магазинов в Москве, 23 в Казахстане, 11 в Китае, 7 в Белоруссии, 25 на Украине.

Тип собственности - общество с ограниченной ответственностью.

По данным Forbs в 2017 году компания занимала 87 место в рейтинге крупнейших частных компаний России, ее годовой оборот составил 91,9 млрд руб.

4.2 Структура компании

Структура компании представлена на рис.13. На схеме показано иерархичное взаимодействие и взаимодействие между членами команды.

4.3 Метрики

В компании используют инструмент для фиксирования и отслеживания задач - JIRA [43]. Задачи отображаются как списком, так и на Kanban доске.

Cycle Time - время, которое задача находилась в разработке от момента, когда ей начали заниматься, до момента, когда она прошла фазу конечной поставки.



Рисунок 13. Структура компании

WIP - количество задач одновременно находящихся в работе. Разделяется по разным стадиям работы над задачей.

Lead Time - время от появления задачи до ее конечной поставки. Включает Cycle Time и время ожидания в очереди на реализацию.

Wasted Time - время, которое задача проводит в различных очередях, а не непосредственно в работе.

Effectiveness - процент времени, которое тратится непосредственно на работу с задачей, а не на ожидания в различных очередях.

Throughput - количество задач, которое может выполнять команда в единицу времени (день, неделя, месяц).

4.4 Сравнительный анализ изменений в проектах после внедрения Agile

4.4.1 Проект 1.

· Тип задач - «Исправление дефекта»

Таблица 26. Показатели задач на исправление дефектов по проекту 1.

Метрики	Традиционная методология	Agile
Дата начала (дата)	31.05.2017	01.11.2017
Дата окончания (дата)	31.10.2017	19.02.2018
Суммарное время работы по методологии (дней)	154	111
Суммарное количество дефектов, появившихся за это время	27	36
Среднее количество дефектов на день	0,175	0,324
Коэффициент роста дефектов (отношение количества дефектов последнего месяца к первому)	12	-0,07

Среднее количество дефектов после внедрения Agile больше в три раза, чем до внедрения гибкой методологии. Это связано с тем, что до внедрения Agile не проводилось комплексное тестирование системы, а тестировались только функциональные доработки. Так же пользователи стали активнее использовать систему, чем ранее, стали вызывать больше функций. За счет этого были обнаружены многие ошибки, не выявленные на фазе тестирования. Если посмотреть на коэффициент роста дефектов, то после внедрения Agile, он стал намного меньше, чем до внедрения Agile. Это говорит о том, что общее количество дефектов начинает уменьшаться.

На Рисунке 13 представлена диаграмма «Созданные запросы. Дефекты. Проект №1», она показывает количество дефектов, созданных за определенный период для проекта/фильтра, и количество решенных дефектов. Благодаря этому видно, справляется ли команда с работой. Так как на диаграмме отсутствуют красные колонки - это говорит о том, что в течение месяца каждый дефект был решен (исправлен). Так же видно, что после декабря начинает уменьшаться общее количество дефектов в месяц.

· Тип задач - «Разработка нового функционала»

Среднее количество задач после внедрения Agile больше, чем до внедрения гибкой методологии. Это связано с тем, что в момент принятия решения перехода на Agile образовался «пузырь» задач и, внедрив Agile, все задачи, которые ранее только обсуждались, были внесены в backlog.

Рисунок 14. Диаграмма «Созданные запросы. Дефекты. Проект №1»

Таблица 27. Показатели задач на разработку нового функционала по проекту 1.

Метрики	Традиционная методология	Agile
Дата начала (дата)	15.04.2017	01.11.2017
Дата окончания (дата)	31.10.2017	19.02.2018
Суммарное время работы по методологии (дней)	245	111
Суммарное количество задач, появившихся за это время

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Анализ практического применения Agile в Retail индустрии" скачать

Подобные документы

• Ретроспективный анализ организации внедрения дресс-кода

  Причины принятия решения о внедрении дресс-кода для всех сотрудников фирмы. Описание проведенных изменений в компании. Построение диаграммы Ишикавы. Режим применения дресс-кода. Недостатки способов внедрения инноваций и особенности их оптимизации.
  
  контрольная работа [59,1 K], добавлен 02.01.2014
  

• Исследование функций и целей организации и разработка рекомендаций по её развитию на примере ООО "X5 Retail Group"

  Природа и сущность функций предприятия. Цели организации: понятие, классификация, характеристика. Описание целевого подхода к управлению. Методы построения дерева целей. Общая характеристика организации "X5 Retail group", ее миссия и основные функции.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 17.12.2014
  

• Разработка плана проекта внедрения "1С: Управление предприятием ЖКХ" в ООО "ИРКЦ" в г Сибай

  Технико-экономическая характеристика ООО "ИРКЦ". Анализ методологии и описание выбора технологии внедрения "1С: Управление предприятием ЖКХ". Обоснование проектного решения. Расчет затрат на реализацию проекта по внедрению бухгалтерской программы.
  
  дипломная работа [4,1 M], добавлен 20.08.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере "X5 retail group"

  Анализ внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ и анализ среды непосредственного окружения. Организация управления, ассортимент и сбытовая политика, производственная деятельность компании. Оценка кадрового потенциала, организационной культуры.
  
  курсовая работа [245,4 K], добавлен 21.04.2015
  

• Проведение стратегических изменений в кампании

  Сущность стратегических изменений, особенности областей их применения в компании. Виды стратегий проведения изменений в организации. Характеристика процесса управления реализацией стратегических изменений, анализ проблем и методов их преодоления.
  
  курсовая работа [73,4 K], добавлен 19.04.2011
  

• Инструменты управления изменениями в компании

  Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом в инновационном менеджменте. Методы реинжиниринга бизнес-процессов и организационного развития. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений.
  
  курсовая работа [54,4 K], добавлен 19.05.2015
  

• Дивизиональная система управления персоналом: преимущества, недостатки, особенности

  Причины внедрения дивизиональных систем управления как управленческой структуры. Основные виды дивизиональных структур, особенности их применения в организациях. Анализ структуры управления предприятием на примере ООО "Ренессанс Кредит" и ООО "Гетцнер".
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 23.09.2015
  

• Применимость проектной методологии в IT-стартапах

  Проведение исследования основных международных и локальных стандартов по управлению проектами в информационных технологиях. Характеристика сравнения стартапа и организаций малого бизнеса. Главные особенности внедрения гибких методологий в IT-стартапы.
  
  дипломная работа [522,1 K], добавлен 22.08.2017
  

• Информационные технологии обеспечения управленческой деятельности

  Роль IT-технологий в процессе управления организацией. Проблемы внедрения программных продуктов. Процесс внедрения SAP ERP на ОАО "Нижнекамскнефтехим". Эффективность инвестирования проекта внедрения платформы SAP Solution Manager в последней версии 7.1.
  
  курсовая работа [4,9 M], добавлен 02.08.2015
  

• Проблемы внедрения средств электронного документооборота

  Классификация проблем внедрения средств электронного документооборота: излишнее наукообразие, сопротивление среды и реинжиниринг наоборот, кастомизация, недопроект. Консерватизм сотрудников и руководства. Придание электронному документу юридической силы.
  
  реферат [31,3 K], добавлен 17.05.2011
  

• Разработка документированной процедуры на процесс капитального ремонта

  Создание сети подпроцессов. Определение цели процесса. Описание процесса верхнего уровня в методологии IDЕF0. Описание детальных процессов в методологии DFD. Управление проектированием с помощью методологии IDЕF3. Управление корректирующими действиями.
  
  контрольная работа [1,2 M], добавлен 05.06.2016
  

• Теоретические аспекты внедрения нововведений на предприятиях

  Методические основы разработки и внедрения организационных нововведений. Анализ механизмов организационной поддержки инноваций, их нормативно-правовое обоснование. Оценка роли и значения внедрения нововведений на предприятии на современном этапе.
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 01.12.2012
  

• Взаимосвязь готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями

  Эмпирическое исследование взаимосвязи мотивационных ожиданий и типа инновационной активности сотрудников; программа внедрения инноваций в компании и мотивационный профиль сотрудников: типы готовности сотрудников; оценка возможности реализации мотивов.
  
  курсовая работа [468,5 K], добавлен 31.05.2012
  

• Изучение, разработка и реализация антикризисной стратегии предприятии на примере ООО "Хольц"

  Исследование классификации и методологии формирования экономических стратегий. Характеристика ООО "Хольц", основные показатели финансово-хозяйственной деятельности. Разработка и организация внедрения антикризисной стратегии для данного предприятия.
  
  дипломная работа [927,3 K], добавлен 13.07.2010
  

• Системный анализ проблемы внедрения инноваций

  Суть проблемы внедрения инноваций: ключевые факторы, ее состояние на современном этапе. Факторы, которые препятствуют внедрению новшеств в России. Установление связей между факторами, влияющими на формирование инновационной среды в технических ВУЗах.
  
  контрольная работа [428,6 K], добавлен 06.02.2016
  

• Разработка системы управления рисками проектов на основе KRI на примере проекта "Ямал СПГ"

  Количественный и качественный анализ и оценка рисков. Теоретический анализ инструментов мониторинга рисков проекта, видов и алгоритмов внедрения ключевых индикаторов в систему риск-менеджмента. Классификация и особенности рисков в нефтегазовых проектах.
  
  дипломная работа [804,8 K], добавлен 21.11.2019
  

• Стратегия организационных изменений в компании "Apple"

  Суть стратегических изменений. Виды стратегий проведения изменений в компании. Комплексный анализ деятельности компании "Apple". Экономическое состояние и анализ конкурентных преимуществ. Оценка данных для разработки стратегии и расчет ее эффективности.
  
  курсовая работа [67,8 K], добавлен 13.01.2015
  

• Повышение качества торговых услуг (на примере магазина "Эксперт")

  Рассмотрение понятия и видов торговых услуг. Направления деятельности и организационная структура магазина "Эксперт". Проблемы внедрения методологии TQM в деятельность магазина. Разработка предложений по повышению качества торговых услуг магазина.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 08.05.2013
  

• Анализ основных мотивационных моделей

  Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Эволюция применения различных методов мотивации. Анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения.
  
  курсовая работа [58,7 K], добавлен 11.03.2011
  

• Методы управления изменениями

  Анализ понятия организационных изменений. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации. Методы реинжиниринга бизнес-процессов. Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом.
  
  дипломная работа [97,1 K], добавлен 18.03.2010
  

Другие документы, подобные "Анализ практического применения Agile в Retail индустрии"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам