Міжнародний інноваційний менеджмент

Світова практика виділяє такі типи парків: технологічні, промислові, грюндерські (створювані для стартової допомоги малим і середнім фірмам із широким комплексом послуг), дослідно - конструкторські та консалтингові.

Найбільш відомими в міжнародному інноваційному підприємництві є такі технопарки: “Софія Антіполіс”(Франція), Патри (Греція), “Силікон - Веллі” (США), “Cambridge Phenomen” (Велика Британія), “Інститут електрозварювання ім. Патона” (Україна), “Сосновий бор” (Росія).

В багатьох країнах розвиток ідей технопарків привів до появи більш інтегрованого елементу інноваційної інфраструктури - технополіс. Не завжди є можливим провести чітку розмежуючу лінію між технопарками і технополісами, оскільки вони мають багато спільного. Однак, технополіси мають суттєві риси, які дозволяють називати його самостійною групою технопаркових структур.

Технополіс (тавтологічні дефініції - наукове місто, наукоград, “місто мозків”, “місто техніки”) - це крупний сучасний науково - промисловий комплекс, що включає університет чи інші вузи, науково - дослідні інститути, а також жилі райони, які оснащені культурною і рекреаційною інфраструктурою. Метою будівництва технополісів є зосередження наукових досліджень на передових і піонерних галузях, створення сприятливого середовища для розвитку нових наукоємних виробництв в цих галузях. Успішними прикладами розвитку технопарків у технополіси є “Софія Антіполіс”, “Силікон - Веллі”; створення “Цукуба” (Японія), Пущино, Дубна, Обнінск (Росія).

Інтеграційні процеси міжнародного бізнесу впливають і на інноваційну інфраструктуру. В сучасних умовах інноваційне підприємництво все більше характеризується процесами об'єднання і координації діяльності як різних елементів самої інноваційної інфраструктури, так і інтеграцією елементів інноваційних інфраструктур різних країн.

У Європі створено Мережу центрів інновацій, яка об'єднує понад 1 тис. інкубаційних центрів та парків технологій і включає до свого складу регіональні, національні та міжнародні мережі.

Координатором мережі інкубаційних центрів Центральної та Східної Європи виступає Асоціація центрів інкубації технологій та бізнесу Німеччини, яка сприяє створенню та росту малих і середніх підприємств, розвитку інноваційної діяльності в регіоні, співробітництву дослідників та працівників промисловості, підвищенню кваліфікації працівників технічної та управлінської сфер, використанню міжнародних електронних мереж обміну інформацією та вдосконалення співробітництва фірм.

Мережа центрів трансферу інновацій країн Центральної та Східної Європи (FEMIRC) - сприяє інтеграції центрів східно - європейських країн у ЄС шляхом цільового використання та розвитку їх промислового потенціалу, побудови інфраструктури інформаційно-консультаційного простору для трансферу технологій, а також вивчення діяльності ЄС у сфері науки та технологій. Центри трансферу інновацій співпрацюють з державними органами країн, що відповідають за промисловий сектор, науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки.

В Росії розроблено програму державної підтримки малих підприємств, спрямовану на стимулювання інноваційної діяльності та створення нових науково-дослідних підприємств. До складу мережі підтримки малого бізнесу Росії входять такі організації:

* Держкомітет з підтримки та розвитку малих і середніх підприємств;

* Торгова Палата Росії;

* Організації, що фінансуються програмою USAID. вісім регіональних центрів, 144 підрозділи допомоги малим та середнім підприємствам, 19 бізнес-інкубаторів;

* 23 агенції з підтримки та розвитку малого бізнесу, що фінансуються програмою ЄС TACIS;

* центри підвищення кваліфікації;

* регіональні інформаційні центри;

* федеральні центри зайнятості.

У Росії створено Асоціацію інкубаторів бізнесу, діяльність якої спрямована на забезпечення обміну інформації та досвіду між фірмами.

Досвід країн Центральної та Східної Європи перейняла Польща, яка створила інкубатори бізнесу та технологій для реструктуризації промислового сектора та допомоги науковцям і спеціалістам у відкритті власних малих підприємств.

Інноваційна інфраструктура Польщі включає:

* Центр розвитку підприємств при Варшавському технічному університеті;

* Інкубатор-фонд при Лодзинському центрі трансферу технологій;

* Вроцлавський центр технологій при Технічному університеті (м. Вроцлав);

* Центр трансферу технологій при Агенції Регіонального Розвитку MAAR;

* Центр трансферу технологій у Гданську;

* Парк критичних технологій у Познані;

* Бізнес-інкубатор у м. Страховіце при Агенції регіонального розвитку;

* Асоціація Регіонального Розвитку;

* Новий Центр технологій у Варшаві.

В Угорщини інноваційні фірми також об'єднуються у мережу - Асоціацію інкубаторів підприємництва та Асоціацію інновацій Угорщини. Найефективнішими інкубаторами технологій тут є:

* Центр Промислових Технологій (Будапешт);

* Парк науки та технологій (Дебрецен);

* INNOTECH (Будапешт);

* Центральний науково-дослідний інститут фізики (Будапешт);

* TALENT (Сегед);

* Веспренський центр регіональних інновацій;

* Центр трансферу Інновацій та технологій (м Мішкольц);

* Центр інновацій та технологій "Innonet" (м Дьор).

У Чехії функціонує Товариство парків науки та технологій (SSTP), члени якого сприяють упровадженню у виробництво інновацій, нових технологій та послуг і допомагають перетворити парки науки і технологій на дійовий інструмент структурних перебудов регіону. У Словакії діє Асоціація центрів технологій Словакії (FEMIRC Slovakia), основною метою якої є підвищення конкурентноздатності вітчизняних фірм шляхом надання доступу до європейських джерел НДДКР та інтеграції до ЄС у технологічній сфері.

Ще одним із ключових елементів інноваційної інфраструктури багатьох країн є інформаційно - технологічні системи. Ці системи утворені на базах даних, які містять найрізноманітнішу інформацію про суб'єкти і результати інноваційної діяльності, включаючи інформацію про інноваційні продукти, послуги, технології, наукові і інноваційні організації, об'єкти інтелектуальної власності. Прикладами є інформаційно -технологічні системи, що підтримуються країнами ЄС arist, CORDIS, EPIPOS.

Науково - технологічна інформаційна служба arist використовується для отримання відомостей про існуючі на ринку інноваційні технології та встановлення ділових контактів між інноваційними організаціями та потенційними клієнтами. Спектр інформаційних послуг, що надається arist включає три групи:

- науково - технічна інформація про стан розробки інноваційної технології;

- техніко - юридична інформація, яка включає відомості про промислову власність, національні і зарубіжні технічні стандарти, законодавчі та нормативно - правові акти різних країн;

- науково - технічна інформація про ринкові дослідження поставок і дистриб'юції.

CORDIS це система баз даних про дослідницьку діяльність в країнах ЄС. Інформаційна система сприяє інноваційним організаціям в рекламуванні результатів НДДКР та надає різноманітну інформаційну допомогу.

EPIPOS інформаційно - технологічна система, яку розробляє і підтримує Європейське патентне бюро (Eurepean Patent Office). Головна мета інформаційної системи - надання доступу до світової науково - технічної інформації.

Приводом для класифікації типів інноваційних підприємств може слугувати профіль їх діяльності, а також кількість стадій життєвого циклу інновації.

Для практики міжнародного інноваційного підприємництва характерним є використання компаній ризикового капіталу і малих інноваційних фірм для проведення спеціалізованої діяльності з виробництва і просування на ринок інновацій.

У США одним із ефективних методів прискорення інноваційних процесів є застосування "ризикових" форм їхньої організації на рівні корпорацій. "Венчур" у перекладі з англійського означає ризиковане підприємство, починання.

Венчурні фірми - це тимчасові організаційні структури, що зайняті розробкою наукових ідей і перетворенням їх в нові технології і продукти і створювані із метою апробації, доробки і доведення до промислової реалізації “ризикових” інновацій.

Заснування інноваційного венчурного підприємства можливе трьома способами:

f включення в франшизну мережу (купуючи франшизи, франшизну ліцензію за профілем планованого венчури) фірми - лідера, що контролює ринок даного продукту - “franchising”;

f придбання діючого спеціалізованого підприємства, яке уже займає деяку частину ринку цільового продукту чи контрольний пакет його акцій;

f організація венчурного підприємства “з нуля” (“on the green meadow”), розраховуючи на витіснення конкурентів на ринках збуту продукції і придбання необхідних ресурсів.

Створення венчурних фірм передбачає наявність визначених складових (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Складові венчуру

Фонди венчурного фінансування створюються з наступних джерел:

* капіталу корпорацій;

* банківських кредитів;

* пенсійних фондів;

* особистих заощаджень громадян.

Внутрішні венчури формуються як спеціальні підрозділи усередині корпорації і фінансуються ними. Деякі компанії організовують одразу декілька внутрішніх венчурів, наприклад корпорація IBM в 1983 році мала 15 “ризикових проектів”.

Організаційна структура венчурної фірми залежить від особливостей НІС країни. Наприклад, в Росії та Україні венчури можуть створюватись як самостійні фірми чи підрозділи крупних підприємств; типовим для західної інфраструктури є також створення вечуру як самостійної компанії, а також у вигляді незареєстрованого утворення типу обмеженого партнерства (у вигляді повного чи командитного товариства). В США форми організаційної структури включають внутрішні венчури і програми "свояків". Програми "свояків" виникли в США на початку 80-х років. У межах таких програм засновуються спеціальні грошові фонди, і будь-який працівник корпорації, що запропонував ідею нового продукту чи зробив іншу серйозну пропозицію, може звернутися до “свояка” за фінансовою підтримкою. Крім того, можуть існувати впроваджувальні фірми, організовані на пайовій участі промисловими корпораціями, так звані зовнішні венчурні фонди корпорацій:

В США, Японії і країнах Західної Європи поширені фірми “спін - офф” чи фірми - нащадки. Вони створюються при вузах, спеціальних лабораторіях і державних дослідних центрах з метою комерційного впровадження науково - технічних досягнень, отриманих в ході розробок інноваційних проектів чи фундаментальних досліджень.

Венчурні фірми, як правило, є неприбутковими, так як не спеціалізуються на виробництві, а займаються науковими дослідженнями, інженерними розробками, створенням і впровадженням нововведень та передають свої результати фірмам - експлерентам, патієнтам, віолентам і комутантам.

Експлеренти -- це невеликі організації, що спеціалізуються на створенні нових продуктів і радикальних нововведень, які ведуть до довгострокової переваги над конкурентами. Фірма - експлерент в своєму розвитку створюється як компанія - піонер, їх головна роль в економіці - інноваційна, яка полягає в створенні радикальних, “проривних” нововведень.

Фірми - експлеренти неприбуткові, працюють на початку етапу максимальної винахідницької активності і з самого початку випуску продукції. Вони створюють умови для науково-технічних зрушень у сучасній західній економіці.

Гасло експлерентних фірм: "Краще і дешевше, якщо вийде ".

Прикладами фірм - експлерентів є: Apple, “Зеніт”, “Осборн”,

В зв'язку із обмеженістю виробничих потужностей при впровадженні нововведення фірми - експлеренти можуть взаємодіяти із іншими фірмами - виробниками, а також вступати у партнерські відносини з фірмами-віолентами, фірмами-патієнтами і фірмами-комутантами і можуть при необхідності перетворюватися в них.

Патієнти - це фірми, що орієнтуються на вузький сегмент ринку і задовольняють специфічні, зростаючі чи сформовані під дією моди, реклами чи яких-небудь інших засобів вимоги покупця. Вони діють на етапах росту випуску продукції і на стадії падіння винахідницької активності, їхня науково-технічна політика вимагає прийняття рішень про терміни постановки на виробництво та зняття з нього продукції, проведення чи припинення розробок на рівні винаходів, про доцільність продажу і покупки ліцензій. Патієнтна стратегія - це стратегія диференціації продукції і зайняття своєї ніші, вузького сегменту ринку. Такі фірми вважаються прибутковими. Однак, при цьому існує й велика ймовірність ризику чи небезпека кризи.

Гасло фірм - патієнтів "Дорого, зате добре". Характерною особливістю патієнтів є агресивність дій і неналежна увагу до зовнішнього середовища. Це пов'язане з тим. що патієнтам необхідно "захопити" певну нішу ринку і довести свою заможність. Приклади фірм - патієнтів: Cry research, Jaguar та ін.

Віоленти -- це фірми, що діють у сфері великого стандартного бізнесу з великим капіталом та високим рівнем освоєної технології. Як правило, віоленти займаються великосерійним і масовим випуском виробів. Ці фірми прибуткові і діють при ТНК. В основному віоленти беруть участь в проведенні планових пошукових і прикладних НДР та в створенні нових моделей і модернізації раніше виготовлюваної техніки. Віоленти орієнтуються на задоволення попиту широкого кола споживачів, що пред'являють "середні запити" до якості і ціна тому їх девіз: "Дешево, але пристойно ". Прикладами фірм віолентів є Toyota, Philips, Microsoft, Ciemens, Маrlboro, Camel.

Комутанти - фірми, що здійснюють середній і дрібний бізнес, що орієнтується на задоволення конкретних національних і місцевих потреб. Вони індивідуалізують підхід до клієнта, але на базі використання досягнень фірм - віолентів. Комутанти працюють на етапі падіння випуску продукції, їхня політика вимагає ухвалення рішення про ступінь технологічного освоєння виробів, доцільності зміни в них відповідно до вимог специфічних потреб.

Головне завдання комутантів полягає в підвищенні споживчої цінності товару не за рахунок надвисокої якості, а за рахунок задоволення невеликих за обсягом потреб клієнтів, а тому гасло комутантів - "Ви доплачуєте за те, що я вирішую саме ВАШІ проблеми". Приклад - McDonald's.

Приведена класифікація інноваційних підприємств визначена за типом конкурентної поведінки, яку дав Л.Г. Раменський відповідно до асоціацій із рослинним світом, добре узгоджується із класифікацією швейцарського експерта Х. Фрізенвінкеля за тваринним світом (рис. 3).

Тип конкурентної поведінки (класифікація Л.Г. Раменського)
віоленти	патієнти	експлеренти	комутанти
Тип компанії (класифікація Х. Фрізенвінкеля)
Горді леви Могутні слони Неповороткі бегемоти	Хитрі лисиці	Перші ластівки	Сірі миші

Рис. 3. Співвідношення типів інноваційних фірм за класифікаціями

Л.Г. Раменського та Х. Фрізенвінкеля

Однією із форм прискорення нововведень, що відомі світовій практиці є профіцентри. Профіцентри - тимчасові цільові об'єднання наукових працівників декількох суміжних галузей науки і техніки, а також менеджерів для вирішення конкретних науково - технічних чи виробничих завдань, наприклад з освоєння і виробництва нових видів продукції.

Основна література: [8, 10, 11, 13, 14, 22, 23]

Додаткова література: [8, 15, 17, 25, 27, 29, 33, 34]

Тема 4. Стратегії поведінки на міжнародному ринку інновацій

В умовах ринкових відносин соціально - економічний і політичний статус країни визначається її глобальною конкурентноздатністю, яка тісно корелює із обраної стратегію поведінки на міжнародному ринку інновацій і успішності її реалізації. Вибір стратегічної поведінки на міжнародному ринку інновацій є найважливішим завданням міжнародного інноваційного менеджменту.

В загальному вигляді стратегія - це пошук найбільш результативних варіантів приведення в дію ресурсів (капіталу, інтелектуальних знань, робочої сили) в відповідності з головним цілями розвитку і з врахуванням ситуації на ринку як на даний момент, так і в найближчому майбутньому. Таким чином, фактично, стратегія - це деталізований всебічний комплексний план досягнення заздалегідь поставлених цілей.

З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень і розробок а також інших форм інноваційної діяльності. Стратегічне управління інноваціями все - таки більш ширше поняття ніж перспективне планування крупномасштабних проектів, оскільки воно включає ситуаційний аналіз і прогноз впливу широкого діапазону виробничих та підприємницьких факторів успіху: зовнішніх (продукти, ринки, патенти, ліцензії) і внутрішніх (нові технології, фінансування, потужності, виконавці, технічний рівень); потенціал сфери НДДКР; систему управління; її організаційні форми; етику і культуру міжнародного підприємництва (філософія і підприємницька політика).

В ході стратегічного управління інноваціями здійснюється поєднання цілей технічної політики і політики капіталовкладень з метою впровадження нових технологій і видів продукції. Вибір варіанту стратегічної поведінки підприємств і організацій в міжнародному інноваційному підприємництві визначається, перш за все, пріоритетами державної політики в галузі НДДКР.

Стратегії інноваційного розвитку держав, які конкретизуються їх пріоритетами НДДКР, формуються із врахуванням наступного:

1) державних політичних цілей в інноваційній сфері. Наприклад, ціллю для Японії є перетворення країни в могутню науково-технічну державу, для США - зростання добробуту населення, для України - перетворення країни в технологічну державу.

2) наявності природних ресурсів.

3) природно - демографічних чинників країни (географічного положення, природних умов, чисельності населення).

4) науково-технічного та інноваційного потенціалу країни.

5) спрямованості економічного росту в векторі завоювання внутрішнього чи світового ринку.

Після вибору пріоритетів в галузі НДДКР вирішують конкретні задачі:

- необхідності придбання ліцензії за кордоном чи її розробка власними силами;

- проведення підготовки всередині країни чи направлення студентів, аспірантів і фахівців за кордон;

- стимулювання державних і приватних фірм в до наукових досліджень;

- залучення іноземних організацій до розвитку наукових досліджень і виробництва в країні;

- залучення іноземних інвестицій на розвиток науки, техніки, виробництва;

- забезпечення взаємодії науки і виробництва;

- визначення напрямків фундаментальних досліджень патронтованих державою;

- організації системи захисту досягнень науки і техніки;

- визначення митних бар'єрів чи стимулів ввозу для іноземних товарів.

Виділяють три головних типи моделей науково - інноваційного розвитку держав на світовому ринку:

1) країни, орієнтовані на лідерство в науці, реалізацію крупно масштабних цільових проектів, що охоплюють всі стадії науково - виробничого циклу, як правило, із значною часткою науково - інноваційного потенціалу в оборонному комплексі (США, Велика Британія, Франція);

2) країни, орієнтовані на поширення нововведень, створення сприятливого інноваційного середовища, раціоналізацію всієї структури економіки (Німеччина, Швеція, Швейцарія);

3) країни, що стимулюють нововведення шляхом розвитку інноваційної інфраструктури, забезпечення сприйняття досягнень світового науково - технічного прогресу, координації дій різних секторів в області науки і технологій (Японія, Південна Корея).

Російські вчені В.Фрідлянов, Р.Некрасов, С.Остапюк виділяють три стратегічні моделі інноваційної політики.

1. Модель стратегії перенесення полягає у використанні наявного зарубіжного науково-технічного потенціалу в економіці власної країни через закупівлю ліцензій на високоефективні технології для освоєння виробництва продукції нових поколінь, яка користується попитом за кордоном.

2. Модель стратегії запозичення передбачає, що, опираючись на дешеву робочу силу та використовуючи частину науково-технічного потенціалу власної країни, освоюють випуск наукомісткої продукції, яку виробляли раніше в індустріальне розвинутих країнах.

3. Модель стратегії нарощування полягає в тому, що з використанням власного науково-технічного потенціалу, залученням іноземних учених, об'єднанням результатів фундаментальної і прикладної науки постійно створюють нові продукти і технології, які реалізують у виробництві та соціальній сфері.

На основі державного курсу в інноваційній політиці здійснюється вибір стратегічної поведінки і інших суб'єктів міжнародного інноваційного підприємництва - підприємств і організацій.

Стратегія розвитку підприємства одночасно визначає і орієнтує управління інноваціями, тобто задає основи її формування і сутність. В свою чергу, інноваційна стратегія уточнює і сприяє забезпеченню загальної стратегії розвитку підприємства, складаючи із нею інтегроване ціле.

Стратегії інноваційного розвитку підприємств, формуються із врахуванням:

1) позиції керівництва щодо НДДКР;

2) системи управління НДДКР;

3) сфери фундаментальних і прикладних досліджень;

4) оцінки результатів;

5) відкриттів, патентів;

6) інвестицій;

7) інноваційного потенціалу підприємства.

Розробка інноваційних стратегій входить в прерогативу вищих ешелонів управління і передбачає вирішення цілого комплексу задач:

- розробки стратегічних цілей; оцінки можливостей і ресурсів для їх реалізації;

- аналізу тенденцій в маркетинговій діяльності і науково-технічній сфері;

- визначення інноваційних стратегій з вибором альтернатив;

- підготовки детальних оперативних планів, програм, проектів і бюджетів;

- оцінки діяльності на основі визначених критеріїв з врахуванням встановлених цілей і планів.

Важливим є усвідомлення того, що інноваційні стратегії відносяться до класу функціональних і поділяються на агресивні (наступальні) та оборонні, в рамках яких додатково виділяються також: імітаційна, слідування за лідером, традиційна, залежна, стратегія за нагодою та інші.

Відомою є класифікація типів інноваційних стратегій фірм відносно фактору НТП X. Фрімана, який розрізняє: наступальну, захисну, імітаційну, залежну, традиційну і за-нагодою.

Наступальна, чи агресивна, інноваційна стратегія пов'язана з прагненням до технічного та ринкового лідерства через створення та впровадження нових продуктів. Стратегія передбачає тісний зв'язок фірм зі світовими досягненнями науки й технології, пряму залежність від наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, можливість останньої швидко реагувати та пристосовуватися до нових технологічних можливостей. Відповідно, фірмі необхідно бути постійно включеною в інформаційний простір країни та світу, співпрацювати з провідними консультантами та вченими, контактів з інституціями світу, які мають відношення до галузі, де реалізує свою місію дана фірма.

Особливістю наступальної інноваційної стратегії є необхідність інтенсивних власних розробок, що вимагає активної комунікативної політики у відносинах зі світовою науково-технічною спільнотою. Вона властива малим інноваційним фірмам, а також великим об'єднанням, корпораціям, що диверсифікують свою діяльність. Прикладами успішної наступальної інноваційної стратегії були виробництва телевізорів, нейлону, напівпровідників, каталізу, окремих видів ядерних реакторів.

Захисна стратегія. Через великий ризик при дотримання наступальної стратегії більшість фірм, надає перевагу захисному типу стратегії, яка визначається позицією, що знаходиться поруч і трохи позаду піонерних агресивних технологічних змін. Стратегія передбачає використання новітніх технологій, завдяки яким здійснюється вихід на нові ринки, вперше утворені іншими піонерами. Звичайно, що така стратегія неможлива як звичайна імітація, а тому потребує істотних поліпшуючих інновацій, які формують нову продукцію, з новими споживчими властивостями відносно базової інновації. Захисні інновації є найпоширенішими в провідних індустріальних країнах. Дотримання такого типу стратегії потребує високої мобільності і здатності до опанування авангардними розробками, а необхідність процесів їх удосконалення вимагає високої науково-технічної розвиненості, як і в наступальної фірми. Важливими факторами для здійснення захисної стратегії є: придбання патентів, навчання персоналу, реклама, сервіс й технічне обслуговування.

В світовій практиці характерним явищем є застосування змішаних стратегій: для однієї продукції - наступальної, для іншої -- захисної. Фірми невеликих індустріальних країн, частіше застосовують захисну стратегію, в той час як фірми країн, що є світовими лідерами дотримуються наступальних стратегій (більшість фірм-агресорів на світовому ринку інновацій - це фірми США).

Імітаційна стратегія пов'язана з копіюванням технологій виробництва продукції фірм-піонерів. При цьому, в випадку, не дуже віддаленому від першого застосування базової інновації, здійснюється купівля ліцензії на виробництво такого продукту. В разі проходження певного часу у фірми з'являється досить технологічних знань для імітації інновації. Імітаційна стратегія є вдалою за умови додавання певних технічних, економічних та споживчих якостей до оригіналу, що обумовлює необхідність висококваліфікованого науково-технічного персоналу, знання кон'юнктури відповідних ринків, можливість виходу у світовий інформаційний простір.

Імітаційна стратегія, як свідчить міжнародний досвід, є вдалою при значній державній підтримці та захисті своїх фірм - інноваторів.

Залежна стратегія визначається тим, що характер технологічних змін у даному випадку залежить від політики інших фірм. "Залежні" фірми не роблять самостійних спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов'язані з вимогами до неї від головної фірми. Звичайно в випадку мова йде про субпідрядні роботи. Вимоги щодо науково-технічного рівня у таких фірмах мінімальні. Значна питома вага таких фірм зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

Традиційна стратегія. Цей тип стратегії означає відсутність технологічних змін внаслідок закріплення певних інноваційних форм в таких фірмах та тривалого періоду "життєвого циклу" продукції. Традиційна стратегія може вважатись інноваційною як свідома відмова від оновлення продукції на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів.

Традиційна стратегія може включати інноваційний аспект, пов'язаний із удосконаленням форм і сервісу щодо традиційної продукції. Приклад - ресторанний та готельний сервіс.

Стратегія “за-нагодою”, чи “стратегія ніші”, пов'язана із відповідями керівництва на зовнішні сигнали ринку та інституційного середовища. Характерною ознакою даної стратегії є відсутність власної науково-технічної діяльності З цього типу стратегії починають фірми і країни, які намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.

Характерно, що співвідношення наведених типів інноваційних стратегій для країн залежить від їх ступеня розвитку, а для фірм - від застосовуваних ними науково-технічної політики.

До методів та моделей, які дозволяють визначити оптимальну інноваційну стратегію відносять:

1. Експертні (евристичні) методи. Вони засновані на непрямій та неповній інформації, досвіді фахівців-експертів, інтуїції. Конкретними формами їх використання є: масова оцінка та організація систематичної роботи експертів.

2. Методи соціально-економічного аналізу. Являють собою вивчення соціально-економічної дійсності, пізнання внутрішніх зв'язків, залежностей та явищ з метою визначення прогресивних тенденцій розвитку і можливостей удосконалення виробництв. До них належать: метод порівняння; групування; ланцюгові підстановки; розрахунок балансових різниць; розрахунок індексів; розрахунок коефіцієнта регресії та кореляції.

3. Методи прямих інженерно-економічних розрахунків. Слугують для обґрунтування росту виробництва на підприємстві через детальні інженерно-економічні розрахунки потреб ринку в даному виді продукції і можливостей її виробництва. Це методи економічної ефективності виробництва, інвестицій, доходності цінних паперів тощо.

4. Балансовий метод - важливий інструмент аналізу і прогнозування розвитку національної економіки, який являє сукупність прийомів, що використовуються для забезпечення узгодженості взаємопов'язаних показників.

5. Економіко-математичні методи і моделі - це специфічні прийоми аналізу соціально-економічних систем, рівноваги економіки, прогнозування економічного росту. До них належать: лінійне та нелінійне програмування, динамічне, стохастичне, сіткові та матричні моделі

6. Метод системного аналізу та синтезу. Специфіка аналізу та синтезу як методу планування інноваційної діяльності полягає в розкладанні економічних систем і процесів, що в них відбуваються, на складові і на цій основі - визначення ключових проблем перспективного розвитку.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4. Методи розробки стратегій інноваційної діяльності

Напрямки вибору інноваційної стратегії з врахуванням технологічних ринкових позицій, що включають в себе контрольовану частку ринку і динаміку його розвитку, доступ до джерел фінансування і сировини, позиції лідера чи наслідувача в конкурентній боротьбі і т.п., можна представити в вигляді двомірної матриці.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 5. Матриця вибору інноваційної стратегії

Спрощена модель вибору розроблена Бостонською консультативною групою і призначена для вибору інноваційної стратегії тільки в залежності від частки ринку і темпів розвитку галузі.

В відповідності з цією моделлю фірми, що завоювали значні частки ринку в галузях, що швидко розвиваються - “зірки” - повинні визначати стратегію розвитку. Фірми, що мають високий розвиток в стабільних галузях - “дійні корови” - повинні вибирати стратегію обмеженого розвитку. Так як їх головна ціль - утримувати позиції і отримувати прибутки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Спрощена модель вибору інноваційної стратегії

Фірми, що мають малу частку ринку в галузях, що повільно розвиваються, - “собаки” - повинні вибирати стратегію відсікання зайвого. Для фірм, які слабко закріпилися в галузях швидкого розвитку, необхідний додатковий аналіз, оскільки вибір напрямків для визначений.

Основна література: [1, 4, 5, 7, 10, 11, 18, 19, 23]

Додаткова література: [3 ,5 ,12, 16, 19, 23]

Тема 5. Характеристика механізму міжнародного інноваційного підприємництва

Інноваційний механізм - це організаційно - економічна форма пошуку та здійснення як інноваційних рішень, так і самої інноваційної діяльності, а також інструмент стимулювання і регулювання інноваційних процесів. Механізм міжнародного інноваційного підприємництва покликаний орієнтувати діяльність його суб'єктів на цілеспрямований пошук і реалізацію можливостей інноваційного розвитку, що забезпечував би їх тривалу присутність і розвиток на міжнародному ринку інновацій в відповідності з вибраною стратегією. Система інноваційних механізмів включає п'ять груп: механізм організації, механізм розробки і впровадження, механізм фінансування і стимулювання, механізм технологічного трансферту і механізм інтелектуальної власності. Дані механізми в міжнародному інноваційному підприємництві спрацьовують, коли виникає необхідність здійснення розробки і впровадження інновацій чи забезпечення ефективного протікання інноваційних процесів.

Інноваційні механізми мають чотирьохрівневу вертикаль здійснення: мікро -, мезо-, макро- та мегарівень. Усі рівневі механізми реалізовуються в визначеній послідовності і є залежними і взаємоузгодженими.

На макрорівні вирішуються такі завдання як: формування державної інноваційної стратегії, створення сприятливого інноваційного клімату, реалізація державних інноваційних програм, вихід на міжнародний ринок інновацій та відстоювання інтересів вітчизняних інноваторів. На мезорівні вирішуються аналогічні завдання, однак, вони знаходять безпосередню прив'язку до визначених регіонів та галузей. Ефективна реалізація державних і регіональних стратегій реалізується на мікрорівні, який безпосередньо перетворює інноваційні пріоритети в підприємницьку ініціативу.

На міжнародному рівні вирішуються завдання активізації міжнародного інноваційного підприємництва через розширення коопераційних зв'язків та співробітництва, а також через створення сприятливих умов міжнародної комерційної діяльності.

Механізм організації орієнтується на формування нових чи реорганізацію діючих інноваційних структур. Таке формування реалізовується у формах:

¶ створення (формування нових підприємств, структурних одиниць для здійснення інноваційної діяльності);

¶ поглинання (захоплення крупною компанією дрібних інноваційних фірм, що входять в зону їх інтересів);

¶ ринкової інноваційної інтеграції (укладання договорів про співробітництво між крупними компаніями і дрібними інноваційними фірмами);

¶ виділення (створення самостійних інноваційних компаній, які раніше були складовими інших організаційних структур).

Механізм розробки і впровадження включає процеси пошуку інноваційних рішень, їх розробки і впровадження.

Механізми фінансування і стимулювання визначають способи формування фінансових ресурсів і підвищення мотивації суб'єктів підприємництва до впровадження інновацій.

Механізм технологічного трансферту забезпечує передачу технологій в інші придатні для цього сфери чи зацікавлені держави.

Важливим елементом комплексного інноваційного механізму є механізм захисту інтелектуальної власності, який створює перешкоди отриманню конкурентами вигод від результатів інноваційної діяльності без здійснення відповідних витрат на розробку і реалізацію інновацій.

Структура методів макрорівня, що включає регулюючі механізми представлені на рис. 7.

Правові методи. Методи даної групи здійснюють регулюючий вплив через правове регламентування конкретних видів діяльності, систему державних стандартів і методів прямого адміністрування.

Методи соціального регулювання. Методи даної групи здійснюють вплив на розвиток ринку визначених видів товарів через суспільні рухи, різні неурядові організації. Цей вплив може бути як стимулюючим розвиток, так і протидіючим йому.

Методи політичного регулювання. На розвиток ринкових можливостей здійснюють вплив шляхом надання різного роду прав і свобод: правв зайняття підприємницькою діяльністю, права на власність, захист інтелектуальної власності та ін.

Серед розглянутих методів провідна роль належить економічним, вплив яких може бути як прямим, так опосередкованим.

Механізм управління інноваційною діяльністю передбачає виконання особливих розрахунків, пов'язаних із розробкою науково - технічних прогнозів та планів інноваційного розвитку.

Інноваційне прогнозування полягає у формуванні перспективних науково-технічних напрямків та визначенні існуючих проблем, можливих обмежень, витрат і результатів, що пов'язані із вирішенням цих проблем. Метою прогнозування є продукування судження про шляхи інтенсифікації суспільного виробництва на основі нововведень, про ефективність альтернативних сценаріїв інноваційного розвитку.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Методи управління інноваційним розвитком

Таким чином, науково - технічний прогноз представляє собою комплексну ймовірну оцінку змісту, напрямків і об'ємів майбутнього розвитку науки і техніки в тій чи інші функціональній області.

Прогнозування як процес, включає три стадії: ретроспекцію, діагностику і проспекцію (прогноз).

На стадії ретроспекції передбачається здійснення ретроспективного аналізу показників інноваційної діяльності, уточнення завдань прогнозування, визначення переліку прогнозованих параметрів і характеристик, визначення джерел інформації. На стадії діагностики уточнюється поточний стан об'єкту прогнозування, його прогностична модель, а також методичний інструментарій.

Стадія проспекції передбачає підхід до процесу одержання прогнозних результатів і їх верифікації. На цій стадії розробляється як пошуковий так і нормативний прогноз, тобто, з одного боку, виходять з існуючого стану, а, з іншого, покладаються на можливі, бажані параметри майбутнього розвитку процесів, що прогнозуються.

Проходження кожної стадії дозволяє виявити існуючі та перспективні проблеми, ідентифікація яких, сприятиме досягненню перспективних цілей промислового розвитку регіону.

Інноваційне прогнозування дозволяє скорочувати варіанти проробок при формуванні конкретних інноваційних планів, підвищує глибину і якість обґрунтування плану, формує кінцеві цілі, визначає умови виконання плану, моделює можливі шляхи розвитку об'єкта, необхідні для їх здійснення заходи і очікувані результати.

Прогноз, фактично, уточнює і обґрунтовує планові рішення.

В світовій практиці залежно від рівня розробки і широти тематичних рамок виділяють прогнози:

- науково - технічного розвитку країни чи регіонів;

- розвитку науково - технічного співробітництва між окремими країнами;

- розвитку окремих напрямків науки і техніки;

- галузеві;

- розвитку окремих інноваційних фірм;

- розвитку окремих видів техніки;

- окремих параметрів і характеристик проектованої техніки.

Планування інновацій - це система розрахунків, спрямована на вибір і обґрунтування цілей розвитку суб'єкта інноваційної діяльності і на підготовку рішень необхідних для їх безумовного досягнення.

Метод планування в інтегрованій системі менеджменту забезпечує виконання таких функцій:

1. Цільової орієнтації всіх учасників (передбачає необхідність орієнтації приватних цілей окремих учасників і виконавців на досягнення генеральних цілей інноваційної програми).

2. Перспективної орієнтації і раннього розпізнавання проблем розвитку (передбачає постійну орієнтацію планів на майбутнє та використання обґрунтованих прогнозів розвитку ситуації).

3. Координації діяльності всіх учасників інновацій (означає попереднє узгодження дій при підготовці планів та погодження реакції на виникаючі перешкоди і проблеми при виконанні планів).

4. Підготовки управлінських рішень (передбачає проведення глибокого аналізу проблем, виконання прогнозів, дослідження усіх альтернатив і розробку економічного обґрунтування найбільш раціонального рішення.).

5. Створення об'єктивної бази для ефективного контролю (плани встановлюють бажаний чи необхідний стан системи на визначений період часу, а тому їх наявність дозволяє робити об'єктивну оцінку ситуації ї шляхом порівняння фактичних значень параметрів із запланованими).

6. Інформаційного забезпечення учасників інноваційного процесу. (обумовлюється тим, що плани містять важливу для кожного учасника інформацію про мету, прогнози, альтернативи, терміни, ресурсні й адміністративні умови проведення інновації).

7. Мотивації учасників. (передбачає створення діючих мотивів для продуктивної і скоординованої діяльності всіх учасників, оскільки успішне виконання планових завдань завжди є об'єктом особливого стимулювання).

Процес планування забезпечує:

* обґрунтований вибір основних напрямків інноваційної діяльності;

* формування програм досліджень, розробок і виробництва інноваційної продукції;

* розподіл програм і окремих завдань за окремими відрізками часу і закріплення за виконавцями;

* встановлення календарних термінів проведення робіт із програм;

* розрахунок потреби в ресурсах і розподіл їх за виконавцями на основі бюджетних розрахунків.

Система планування має ряд принципів, що встановлюють загальні правила проектування й ефективного функціонування цієї підсистеми в інноваційному менеджменті:

* єдність науково-технічних, соціальних і економічних завдань розвитку;

* наукова обґрунтованість й оптимальність рішень;

* домінування стратегічних аспектів, комплексності, безперервності, гнучкості й бюджетної збалансованості.

Здійснення інноваційної діяльності організацій спрямоване на досягнення визначених економічних результатів і завдань розвитку. Планування інновацій повинно бути спрямоване на забезпечення єдності і гармонії в науково-технічному, виробничому, економічному і соціальному розвитку. Ця вимога знаходить вираження в складі цільових параметрів планування інноваційної діяльності організації, видах розроблювальних планів, у критеріях оцінки планових рішень.

Принцип наукової обґрунтованості планування. Дотримання цієї важливої вимоги забезпечується застосуванням сучасних інформаційних технологій, прогресивних процедур і методів здійснення інноваційних процесів; використанням методів оптимального планування експериментів, оптимізації планових рішень, побудови інтегрованих систем підготовки й обробки даних.

Принцип домінування стратегічних аспектів у плануванні випливає з довгострокового характеру результатів, тривалого циклу здійснення інновації і їхньої життєвої значимості для забезпечення конкурентоспроможності.

Комплексність планування інновацій означає системну ув'язку всіх розроблювальних в планів..

Принцип бюджетної збалансованості реалізується складанням у всіх сферах і на всіх рівнях матеріальних, трудових, фінансових, енергетичних та інших видів балансів.

Принцип гнучкості й еластичності планування інновацій означає вимогу динамічної реакції планів на відхилення в ході робіт чи зміни внутрішніх і зовнішніх факторів.

Принцип неперервності планування включає два аспекти: наступність і взаємозв'язок планів різної тривалості; вимога постійного здійснення планових розрахунків відповідно до умов, що змінюються, і виникнення відхилень.

Перераховані принципи складають методичну основу формування системи планування інновацій і знаходять вираження в складі, змісті, порядку і методах розробки планів.

Види планів розрізняються за цілями, предметом, рівнем, змістом і періодом планування. За цільовою орієнтацією розрізняють стратегічне, поточне й оперативне планування інновацій.

Стратегічне планування як елемент стратегічного управління полягає у визначенні місії організації на кожній стадії її життєвого циклу, формуванні системи цілей діяльності і стратегії поводження на ринках інновацій.

Поточне (середньострокове, річне) планування інновацій має своїм завданням пошук і узгодження найбільш ефективних шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку. Воно передбачає формування продуктово-тематичного портфеля організації, розробку внутріфірмових календарних планів, бюджетування, складання бізнес-планів за окремими програмами, виконання розрахунків потрібних ресурсів, засобів і джерел їхнього покриття й ін.

Оперативне планування виробництва здійснюється шляхом розробки оперативних календарних планів (ОКП) на основі затверджених поточних планів підприємства і спрямовані на управління виробництвом у реальному масштабі часу в межах місяця, тижня, зміни і навіть годин.

Стратегічне, поточне й оперативне планування знаходяться в діалектичній взаємодії і змістовно доповнюють один одного в єдиному процесі інноваційного менеджменту.

Центральним об'єктом механізмів управління інноваційним розвитком є інноваційний процес.

Інноваційний процес - це процес перетворення інтелектуальних об'єктів у інновацію, який можна представити як послідовний і взаємопов'язаний ланцюг подій вході яких інновація дозріває від ідеї до реальних продуктів та технологій і поширюється при практичному використанні.

В загальному вигляді інноваційний процес представляють як сукупність трьох компонент:

к новацій (нових ідей, знань як результату закінчених наукових фундаментальних та прикладних досліджень, дослідно-конструкторських розробок, інших науково-технічних досягнень у вигляді наукового відкриття, винаходу, методик, теорії тощо;

к нововведень (інновацій) як результату впровадження нового знання у вигляді нового продукту чи технології;

к дифузії інновації (процес розповсюдження вже освоєної (реалізованої) інновації.

Форма та швидкість цього процесу визначається структурою та потужністю комунікаційних каналів, а також здатністю суб'єктів господарювання до швидкого реагування на нововведення.

Інноваційний процес не закінчується впровадженням у вигляді першої появи нового продукту на ринку чи доведення нової технології до проектної потужності, а продовжується і після цього, шляхом дифузії (розповсюдження) на нові галузі, що дає можливість відкривати нові споживчі властивості нововведення. Причому темпи, цілі та спрямованість цього процесу визначаються соціально-економічним середовищем його функціонування і розвитку.

Інноваційний процес охоплює цикл від появи певної науково-технічної ідеї до її реалізації та комерціалізації. Причому цей процес має найбільшу залежність від ринку, ніж усі інші елементи науково-технічного прогресу, оскільки усі нововведення максимально орієнтовані на конкретного споживача та його потреби. Тому інноваційний процес можна визначити як комплекс послідовних робіт, спрямованих від отримання певного теоретичного знання до впровадження його у виробництво та практичного використання споживачем товару, створеного на основі цього знання.

Частини, які формують інноваційний процес, як правило позначаються як фази (етапи) інноваційного процесу. Більшість вчених, при структуруванні інноваційного процесу притримуються наступної послідовності фаз:

ъ виникнення ідеї (“дологічне” дослідження);

ъ фундаментальні дослідження;

ъ прикладні дослідження;

ъ технічні розробки;

ъ дослідне виробництво;

ъ дослідно-конструкторські розробки;

ъ масове виробництво;

ъ споживання.

Процес утворення та освоєння нововведення починається з фундаментальних досліджень, мета яких - пізнання законів і закономірностей розвитку природи та суспільства, а також пошук можливості використання цих закономірностей для практичної діяльності людини. Причому головною відмінністю законів від закономірностей є те, що закони характеризують найбільш суттєві співвідношення між явищами у природі і суспільстві, а закономірності відображають лише стійкі причинно-наслідкові зв'язки між цими явищами.

Розрізняють теоретичні та пошукові фундаментальні дослідження.

Теоретичні дослідження передбачають отримання кінцевих результатів у вигляді нового відкриття, створення певної теорії чи обґрунтування якоїсь нової концепції.

Пошукові дослідження мають за мету на основі вже відомих теоретичних знань відкриття нових принципів утворення виробів, матеріалів і технологій, а також розкриття їх споживчих властивостей, не відомих раніше. Всі пошукові фундаментальні дослідження проводяться як в академічних закладах і вузах, так і в крупних науково - технічних організаціях персонал високої наукової кваліфікації.

Пріоритетне значення фундаментальної науки в розвитку інноваційних процесів визначається тим, що вона виступає в якості генератора ідей, відкриває нові галузі знань.

Наступний етап інноваційного процесу - прикладні науково - дослідні роботи. Їх виконання пов'язане з високою ймовірністю отримання негативних результатів. Існує великий ризик втрати коштів вкладених в проведення прикладних НДР.

Етап дослідно-конструкторських і проектно - конструкторських робіт - стадія наукових досліджень, що передбачає застосування результатів прикладних досліджень для створення, модернізації чи удосконалення зразків нової техніки, матеріалів, технології тощо. Він включає: ескізно - технічне проектування, випуск робочої конструкторської документації, виготовлення і випробовування дослідних зразків. Етап проведення цих робіт має за мету перехід від лабораторних умов і експериментального виробництва до промислового серійного виробництва.

Завершальною стадією наукових досліджень є освоєння промислового виробництва нових виробів, яка передбачає проведення дослідних та експериментальних робіт, спрямованих на дослідження та відпрацювання лабораторно-експериментальних зразків нових продуктів і технологічних процесів.

Процес серійного промислового виробництва починається після стадії освоєння нововведення на інноваційному підприємстві і здійснюється у два етапи.

Перший етап - це безпосередньо виробництво матеріалізованих досягнень науково-технічних розробок у масштабах, які визначаються попитом споживачів. Другий етап має за мету доведення цієї нової продукції до споживача.

Період, який охоплює весь час від виконання фундаментальних та прикладних досліджень до промислового доведення результатів цих досліджень у вигляді серійного нового продукту, а також сервісне обслуговування цього продукту, називається життєвим циклом інновації (рис. 8).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Схема життєвого циклу інновації

Життєвий цикл інновацій має часові, трудові та вартісні оцінки, що використовується для організації, планування, фінансування і використання науково-технічних досягнень. Кожна ділянка цього циклу є відносно самостійною і має свої специфічні закони й закономірності, а тривалість і протяжність всього циклу залежать від стадії наукового пошуків якій знаходиться той чи інший новий продукт, створений завдяки впровадженню даної інновації.

Таким чином, інноваційний процес можна розглядати як безперервний процес перетворення наукового знання у інновацію, що відбувається у певному просторі і часі і охоплює увесь життєвий цикл інновацій, від фундаментальних досліджень до комерціалізації нововведень.

Розрізняють наступні моделі інноваційного процесу:

При моделюванні організаційних робіт головним завданням простих моделей є відображення організаційних відносин і зв'язків між явищами і процесами, що складають інноваційний цикл (рис.9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Проста ланцюгова модель інноваційного процесу

Більш складною моделлю, що несе змістове навантаження, є функціональна інноваційна модель (рис. 10).

Згідно цієї концепції, нові знання, одержані в результаті фундаментальних, а потім і прикладних досліджень народжують автоматично нові технології і продукти. Тому нові знання повинні автоматично вести до економічного росту.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10 . Функціональна послідовність інноваційного процесу

Критичний погляд на наведені моделі визначає недостатній взаємозв'язок складових блоків, відсутність сумісних елементів процесу і зворотних зв'язків.

С. Клейн та Н. Розенберг представили інноваційний процес у вигляді “зв'язаного ланцюга” (рис. 11).

В цій моделі імпульсом до створення інновацій є існуючі чи потенційні потреби суспільства, які обумовлюють винаходи, зміни у виробництві, а потім у маркетингу і після продажному обслуговуванні. Особливу роль у вказаній моделі відіграють накопичені знання, які використовуються по мірі виникнення потреб у всіх блоках центрального інноваційного ланцюга. До спеціальних досліджень вдаються лише тоді, коли накопичених знань недостатньо і джерела їх надходження вичерпані.

Рис. 11. Модель “зв'язаного ланцюга” С. Клейна та Н. Розенберга

(1 - центральний інноваційний ланцюг; 2 - замкнутий характер інноваційного процесу)

До недоліків даної моделі відносять неспроможність її відображати сучасний аспект комерціалізації нововведення, проведення маркетингових досліджень і активну участь маркетингової служби на ранніх стадіях інноваційного процесу. Крім того функція досліджень відкинута на третій план.

Вказаних недоліків не має кібернетична модель інноваційного процесу, запропонована угорським дослідником Б. Санто.

Кібернетична модель відтворює інноваційний процес як комплексну систему, в якій елементи процесу утворюють підсистеми, що знаходяться в постійному зв'язку і взаємодії з багатьма зворотними зв'язками. Модель подана в формі круга і виражає, по суті, безперервність і автономність суспільного процесу обробки інформації

...