Размещено на http://www.allbest.ru/

«Трансформация корпоративной культуры для достижения стратегических целей»

Введение

Обоснование актуальности темы исследования

На сегодняшний день вопросам управления корпоративной культуры уделяется повышенное внимание, поскольку количественные и качественные результаты работы компаний, имеющих эффективную корпоративную культуру при прочих равных условиях, впечатляют. Уже ни для кого не секрет, что управление организацией, ее успех (в чем бы он ни выражался: для коммерческих организаций - в получении прибыли, для некоммерческих - в достижении социальных целей) подразумевают продуманную стратегию развития компании, включающую целенаправленное формирование корпоративной культуры.

Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая корпоративная культура, которая со временем под воздействием различных факторов может размываться или изменяться. С точки зрения руководителя можно и обязательно нужно воздействовать на корпоративную культуру организации таким образом, чтобы она способствовала достижению поставленных целей и стратегии компании. Цена вопроса велика: в конечном итоге корпоративная культура определяет отношение сотрудников к работе, руководству, клиентам, партнерам и даже к самим себе.

Вопросы формирования эффективной корпоративной культуры особенно важны для компаний, оказывающих услуги; у которых из основных факторов производства (труд, земля, капитал) имеется только труд и прилагающиеся к нему способности, знания, навыки, связи и т.п. И от того, как человек использует, каким ценностям подчиняет эти способности, знания, навыки и связи, зависит результат организации в целом и его деятельности в частности.

Т. Сакайя, японский ученый, так охарактеризовал общемировую тенденцию развития: «Я полагаю, что ныне мы вступаем в новый этап цивилизации, на котором движущей силой являются ценности, создаваемые знанием, и именно поэтому я называю этот этап обществом, базирующимся на ценностях, создаваемых знанием». Именно ценности, разделяемые сотрудниками, являются основной корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура может играть решающую роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение целей, но также может стать тормозом ее дальнейшего развития, поэтому особую актуальность в настоящее время приобрел вопрос возможности воздействия на процессы формирования, поддержания или изменения корпоративной культуры.

Сущность проблемы и исследовательская гипотеза

Предметом рассмотрения в данной работе является корпоративная культура. Под корпоративной культурой будем понимать набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников, реализуются в их поведении и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Объектом исследования является Автономная некоммерческая организация «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов» (далее - Агентство).

Агентство было учреждено Распоряжением Правительства Российской Федерации от 11 августа 2011 г. № 1393-р. В соответствии с уставом учредителем Агентства является Правительство Российской Федерации. 

Согласно официальной информации с сайта Агентства (www.asi.ru) целью работы Агентства является создание возможностей для самореализации молодых амбициозных лидеров, способных вывести Россию на передовые позиции в мире, построить страну, в которой хочется жить и работать. бизнес социальный предпринимательский имидж

Основные задачи Агентства:

· Продвижение проектов и инициатив быстрорастущего среднего бизнеса и в социальной сфере.

· Развитие и увеличение количества лидеров из среднего бизнеса и социального сектора.

· Улучшение предпринимательского климата, создание позитивного имиджа предпринимателя и предпринимательства в российском обществе.

· Содействие развитию профессиональных компетенций.

· Формирование и поддержка «нового» молодежного менеджмента в социальных учреждениях.

· Развитие НКО в секторе социальных услуг, прежде всего бюджетных.

С августа 2011 года началось формирование коллектива Агентства. Приказом Председателя Правительства РФ были назначены руководители основных направлений Агентства («Социальные проекты», «Новый бизнес», «Молодые профессионалы»). Каждый назначенный руководитель направления формировал штат сотрудников в соответствии с собственным пониманием деятельности направления в рамках общих задач, обозначенных Правительством. К моменту утверждения конкретных целей каждого из направлений Агентства (конец 2011 года) в штатное расписание было заполнено более чем на половину, при этом внешние по отношению к Агентству и Правительству источники кадров не использовались. Одновременный прием на работу большого количества новых людей, имеющих предыдущий опыт как в коммерческих структурах (российских и международных), так и в органах власти, привел к значительным коммуникационным барьерам при решении совместных задач. Принципы работы, правила поведения, ценности, то есть все то, что можно отнести к понятию «корпоративная культура», которыми руководствовались сотрудники Агентства, значительно различались. Формированием корпоративной культуры целенаправленно никто не занимался.

Каждая культура предполагает развитие неписаных, часто даже невысказанных норм и взаимных ожиданий, которые начинают оказывать сильнейшее влияние на поведение коллектива. К сожалению, часто влияние бывает не только позитивным, но и негативным. При этом очагом распространения исповедуемой культуры осознанно или бессознательно оказывается высшее руководство. Наличие противоположных культур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны, снижает эффективность деятельности организации.

Таким образом, проблема исследования лежит в области стратегического менеджмента и может быть сформулирована как несоответствие существующей корпоративной культуры стратегии организации. Игнорирование проблемы приведет к провалу в достижении стратегических целей.

За исходные положения возьмем следующие:

- все работающие сотрудники лояльны Агентству, могут и хотят работать на достижение целей организации;

- цели организации и стратегия, утвержденные Правительством Российской Федерации, валидны и пересмотру не подлежат.

Данные исходные положения служат основой для формирования исследовательской гипотезы о том, что в существующей модели работы организации достижению стратегических целей препятствует, в первую очередь, текущая корпоративная культура. Разработка и реализация программы трансформации корпоративной культуры может способствовать более эффективному решению стратегических задач.

Цели, задачи и вопросы исследования

Целью настоящего исследования является подтверждение исследовательской гипотезы и разработка набора рекомендаций для трансформации корпоративной культуры.

Задачи исследования:

- разработка перечня элементов корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям данной организации, и рекомендации, какими они должны быть;

- разработка плана мероприятий по трансформации корпоративной культуры «как есть» в корпоративную культуру «как должно быть».

Для того чтобы подтвердить или опровергнуть поставленную гипотезу, автор сформулировал следующие исследовательские вопросы:

1. Что в настоящий момент препятствует достижению стратегических целей?

2. Какие основные элементы корпоративной культуры существуют в организации на сегодняшний момент?

3. Как соотносится текущая корпоративная культура с нацеленностью на достижение стратегических целей?

4. Какой должна быть новая корпоративная культура, соотносящаяся с существующими стратегическими целями?

5. Какие риски существуют при трансформации и как их можно минимизировать?

Логика проведения исследования продиктована необходимостью ответа на все поставленные автором исследовательские вопросы, поэтому само исследование разбито на 5 этапов, в соответствии с количеством вопросов.

Раздел 1. Обзор теоретических аспектов по проблеме

Выделенная проблема и цель исследования предполагает изучение следующих основных моментов:

1. Понятие корпоративной культуры и ее основные элементы.

2. Типы корпоративных культур.

3. Формирование и трансформация корпоративной культуры.

4. Риски при трансформации.

Необходимо отметить, что не все проанализированные автором монографии и публикации на тему корпоративной культуры снискали всемирное признание, во многих из них присутствует субъективное отношение к вопросу. Существует множество определений самого понятия корпоративной культуры и ее типов; в различных источниках указан различный набор элементов корпоративной культуры и не существует одного универсального способа управления нематериальной средой, которую мы именуем «корпоративной культурой». Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура -- это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

В данном разделе собраны те теоретические обзоры по проблеме исследования, которые, на взгляд автора, наилучшим образом соответствуют задачам исследования и дают полное представление о предмете исследования и позволят обоснованно ответить на вопросы исследования.

1.1 Понятие корпоративной культуры и ее основные элементы

Корпоративная культура -- это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива - доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников. Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам.

Элементы корпоративной культуры.

Начнем с тех элементов, которые классик организационного менеджмента Эдгар Шейн относил к «артефактам» -- тому, что лежит на поверхности, на что мы обращаем внимание в первую очередь при знакомстве с культурой компании.

Символика и девиз

Символика и девиз -- простые, запоминающиеся и смыслоемкие элементы отличия, одновременно обращенные к внешней среде. Например, логотип компании Nestle -- гнездо с птичкой, которая кормит птенцов, что создает посыл заботы и ухода. Гнездо -- это еще и фамильный герб основателя Генри Нестле (Nest -- с англ. «гнездо»). Название компании BenQ -- аббревиатура девиза «Bringing Enjoyment and Quality to life» («привносящий удовольствие и качество в жизнь»).

Мифы и герои

Яркие случаи из рабочей практики, связанные с кем-то из сотрудников или руководителей-основателей компании, ее старожилами -- неотъемлемый элемент развитой корпоративной культуры. К примеру, для сотрудников Группы компаний Аркадия Новикова «героем» является сам ее основатель. Известный ресторатор лично руководит более 50-ю проектами в сфере ресторанного и развлекательного бизнеса, работая по 12-14 часов в день.

Миссия
Миссия отражает смысл существования компании, характер взаимоотношения с внешней средой. Грамотно сформулированная миссия характеризует устремления компании в своей сфере деятельности, то положительное зерно, которое оно привносит в мир. Например, миссия Google -- организовать мировую информацию и сделать ее всесторонне доступной и полезной.

Ценности
Ценности предопределяют характер целей, которые ставит перед организацией ее руководство. Для клиентоориентированной компании основными ценностями должны быть: открытость, ориентация на клиента и долгосрочные с ним отношения, удовлетворение его ожиданий, высокое качество предоставляемых продуктов или услуг.

Нормы и правила поведения

Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами фиксируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций. Во многих компаниях принято обращение между всеми сотрудниками только по имени, что создает более свободную атмосферу.

Стиль управления и кадровая политика

Каждый руководитель создает свой стиль управления, который часто зависит от личных качеств, а не требований внешней и внутренней среды. В компаниях, где дверь руководителя всегда открыта, и с ним всегда можно связаться и обсудить рабочие вопросы, создаются эффективные каналы коммуникации и среди менеджеров, и рядовых сотрудников. Система тренингов и повышения квалификации, социальные гарантии -- все это, безусловно, также существенно влияет на микроклимат в организации.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, автор в данной работе рассмотрит корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.1).

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры -- «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Уровни культуры

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры -- «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами -- это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры -- «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне -- это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами -- работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями.

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе -- культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

1.2 Типы корпоративных культур

Наиболее известными методиками диагностики корпоративной культуры являются методики М.Н. Павловой, В.Н. Воронина и И.Д. Ладанова.

Основные положения методики М.Н. Павловой таковы. По признаку “индивидуализм - коллективизм” оценивается степень интеграции индивидов в группы. По признаку “дистанция власти” характеризуется уровень демократизации (авторитарности) стиля управления. Для этого вводится понятия низкого и высокого индексов дистанции власти. Третий параметр корпоративной культуры является тенденция к снижению неопределенности. Исследования в этой области показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к снижению неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. Четвертый параметр корпоративной культуры, по мнению М.Н. Павловой, “маскулинизация - феминизация” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает “жизнь для работы”, т.е. на достижение цели, а женская роль - работу “ради жизни”, т.е. ориентацию на выполнение задания.

В отличие от методики М.Н. Павловой, диагностика В.Н. Воронина описывает состояние корпоративной культуры на количественном уровне. Методика В.Н. Воронина позволяет производить диагностику и описывать состояние организационной культуры с помощью разработанного вопросника “ДИАОРГ”, анализировать параметры корпоративной культуры с точки зрения их эффективности в отношении внешней и внутренней среды организации и выявлять проблемы, препятствующие оптимизации параметров организационной культуры и разрабатывать соответствующую систему воздействия.

Мы можем говорить о позитивной или негативной корпоративной культуре в зависимости от характера влияния культуры на результативность компании.
Также в одних фирмах она может быть более однородной -- все сотрудники исповедуют одни ценности и нормы, а в других -- неоднородной -- у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности.

Культура может быть «сильной» -- в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» -- тогда каждый новый работник может ее частично изменить. Одной из самых известных является типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур (Рис.2):

Иерархическая (бюрократическая). Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании -- поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.

Рыночная. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.

Клановая. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».

Адхократическая. Предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Типы корпоративных культур по Камерону и Куинну

К преимуществам диагностики корпоративной культуры по методу Камерона-Куинна можно отнести следующие:

- Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации.

- Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время;

- Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.

- Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку.

К недостаткам метода Камерона-Куинна диагностики корпоративной культуры отнесем следующие:

- При опросе не допускается независимый ответ (ответ на альтернативу «А» в вопросе 1 связан с ответом на альтернативу «В» в том же вопросе).

- Для анализа такого рода данных обычно не годится нормальный корреляционный анализ, который базируется на допущении о независимости ответов по каждому пункту.

По мнению автора, любая организация содержит элементы каждого типа культуры в определенной пропорции, что определяет индивидуальный профиль корпоративной культуры. Чем больше она сконцентрирована на формальных правилах, тем меньше внимания уделяется взаимной поддержке и генерированию нового. При анализе корпоративной культуры Агентства стратегических инициатив будет выявлен доминирующий тип корпоративной культуры сегодняшнего дня и целевого состояния посредством опросника OCAI (типология Камерона и Куинна).

1.3 Взаимосвязь корпоративной культуры и стратегических целей

С точки зрения владельца бизнеса или учредителей, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели организации. Корпоративная культура является средством для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимально эффективный путь к достижению стратегической цели.

Окружающая среда организации меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро, чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения.

Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания организации и достижения целей, ради достижения которых данная организация формировалась.

Корпоративная культура может быть как направлена на достижение стратегических целей, так может иметь и отрицательную направленность, служить препятствием для достижения целей организации.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них:

· Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.

· Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно Трудовому Кодексу зафиксировано документально.

· Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том «как хорошо на других предприятиях», «как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию», «нужно уходить из этой организации, здесь улучшений не будет» и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.

· Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников.

В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:

· отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;

· системы коммуникаций внутри предприятия;

· управленческой культуры предприятия;

· господствующих на предприятии мотивации и морали.

Корпоративная культура может мотивировать на достижение целей организации, а может иметь отрицательную направленность. Для выявления направленности корпоративной культуры необходимо провести анализ уровня мотивации сотрудников.

Под мотивацией будем понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенной цели. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. В любом случае достижение стратегических целей немотивированным персоналом невозможно.

Из известных автору теорий мотивации (содержательные и процессуальные) именно процессуальные напрямую связаны с уровнем корпоративной культуры, поскольку объясняют выбор и поведение индивида, объясняют мотивацию с точки зрения распределения человеком усилий для достижения поставленной цели.

Анализ теоретической литературы выявил следующие процессуальные теории мотивации.

Теория справедливости Адамса утверждает, что получаемые вознаграждения люди соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливые вознаграждения увеличивают интенсивность труда, а любые формы дискриминации ее снижают.

Теория Лаймона Портера и Эворда Лоулера увязывает затраченные усилия (через способность, характер и сознание) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучается в двух позиций: ценности для данного работника и вероятность его прямой связи с усилиями. Ощущения справедливости вознаграждения складываются из степени удовлетворения от него и оценки его ценности. Кроме того, успешная мотивация происходит из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. По сути своей эта теория объединяет теорию ожидания и теорию справедливости единую систему мотивации. Практическая реализация этой теории предполагает постановку руководителя в позицию работника, т.е. необходимость взглянуть на задание глазами подчиненного и оценить уровень мотивации его выполнения.

Теория постановки целей (Э.Локк) исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требуемой для этого работы. Если цели реальны, то чем они выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться.

Теория партисипативного управления утверждает, что мотивация работников повышается, если их привлекать к выработке управленческих решений.

Теория ожиданий Виктора Врума процесс мотивации описывает взаимодействием трех блоков:

· Усилия;

· Исполнение;

· Результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех этих блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и взаимодействия среды, а результат как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во - первых, так как данная теория направляет поиск ответа на вопрос, как мотивации влияют на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов:

- возможности человека;

- его мотивации.

Во - вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины валентности результатов первого уровня.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществится процесс мотивирования, должен быть выполнен ряд предварительных условий. Такими условиями являются:

- наличие у работника достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;

- наличие достаточно высокой степени ожидания второго уровня и суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а так же то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня - это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т. п. Результаты второго уровня - это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Возможными формами проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т. п.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негативную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий:

· Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы;

· Ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим.

Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т. е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы.

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представление человека о необходимых для него работы усилиях, ее практическом результате и исполнении, ожидаемых в ответ на выполняемую работу. При этом ключевыми точками внимания теории являются:

· Ожидания по цепочки "Усилия исполнения";

· Ожидания по цепочки результата "Исполнение - результаты второго уровня";

· Валентность результатов (рис 3.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Теория ожиданий В.Врума

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность, где 

(З=>Р) -- ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>В) -- ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность -- ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

Иными словами, мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату. В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека на достижение целей зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Кроме того, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы. Это уже выработка результатов второго уровня. И наконец, он решает для себя, насколько ценным для него будет этот результат, т.е. он оценивает валентность результата второго уровня. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет анализироваться его мотивация на выполнение работы.

На взгляд автора, именно теория ожиданий Виктора Врума сможет дать полноценный анализ мотивированности сотрудников Агентства на достижение стратегических целей.

1.4 Формирование и трансформация корпоративной культуры

В понятии корпоративной культуры и ее природы существует три подхода:

Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. корпоративная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей. Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора. Третий: культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Автор в данной работе исходит из второго подхода к формированию корпоративной культуры, поскольку автора интересует управляемый процесс создания эффективной корпоративной культуры, нацеленной на определенные результаты.

Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства организации.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того, насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию корпоративной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов корпоративной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. Теория жизненного цикла И.Адизеса определяет основные характеристики, соответствующие организации на каждом этапе жизненного цикла. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, корпоративная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют корпоративную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной корпоративной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует. Теория жизненного цикла И.Адизеса определяет основные характеристики, соответствующие организации на каждом этапе жизненного цикла.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

· слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

· удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

· преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

· высокая требовательность к качеству труда;

· готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Процесс управляемого изменения корпоративной культуры имеет стандартный набор шагов процесса любой трансформации:

1. Создание желаемого образа культуры «как надо».

2. Исследование и описание того, что уже есть сейчас.

3. Разработка и реализация плана мероприятий.

4. Оценка эффективности проекта трансформации.

Для описания корпоративной культуры «как есть» и «как надо» можно использовать результаты опросника OCAI, определить основные направления желаемого типа корпоративной культуры. Прочие элементы корпоративной культуры, которые повысят удовлетворенность работой и нацеленность на результат, а также основные шаги по переходу к целевой корпоративной культуре, необходимо разработать отдельно.

На взгляд автора, для каждой организации существует свой набор элементов корпоративной культуры, свой оптимальный способ ее трансформации, не подходящий для другой организации. Успешный опыт западных консультантов, полученный на проектах по трансформации корпоративных культур крупнейших корпораций, работающих в агрессивной конкурентной среде, нельзя без адаптации тиражировать в российских организациях, необходимо тщательно изучить особенности каждой организации в данный момент времени.

1.5 Риски при трансформации

Для сбора информации о рисках в проекте трансформации корпоративной культуры могут применяться различные подходы. Среди этих подходов наиболее распространены:

· Опрос экспертов

· Мозговой штурм

· Метод Дельфи

· Карточки Кроуфорда

Цель опроса экспертов - идентифицировать и оценить риски путем интервью подходящих квалифицированных специалистов. Специалисты высказывают своё мнение о рисках и дают им оценку, исходя из своих знаний, опыта и имеющейся информации. Этот метод может помочь избежать повторного наступления на одни и те же грабли.

Перед опросом эксперт должен получить всю необходимую вводную информацию. Деятельность экспертов необходимо направлять, задавая вопросы. Во время опроса вся информация, выдаваемая экспертом, должна записываться и сохраняться. При работе с несколькими экспертами выходная информация обобщается и доводится до сведения всех задействованных экспертов.

К участию в мозговом штурме привлекаются квалифицированные специалисты, которым дают «домашнее задание» - подготовить свои суждения по определенной категории рисков. Затем проводится общее собрание, на котором специалисты по очереди высказывают свои мнения о рисках. Важно: споры и замечания не допускаются. Все риски записываются, группируются по типам и характеристикам, каждому риску дается определение. Цель - составить первичный перечень возможных рисков для последующего отбора и анализа.

Метод Дельфи во многом похож на метод мозгового штурма. Однако есть важные отличия. Во-первых, при применении этого метода эксперты участвуют в опросе анонимно. Поэтому результат характеризуется меньшей субъективностью, меньшей предвзятостью и меньшим влиянием отдельных экспертов. Во-вторых, опрос экспертов проводится в несколько этапов. На каждом этапе модератор рассылает анкеты, собирает и обрабатывает ответы. Результаты опроса рассылаются экспертам снова для уточнения их мнений и оценок. Такой подход позволяет достичь некоего общего мнения специалистов о рисках.

Для быстрого выявления рисков можно воспользоваться еще одной из методик социометрии, известной как «Карточки Кроуфорда».

Суть этой методики в следующем. Собирается группа экспертов 7-10 человек. Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий задает вопрос: «Какой риск является наиболее важным в этом проекте?» Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, важный риск в данном проекте. При этом никакого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может повторять в ответе один и тот же риск.

После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 100 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство значимых для проекта рисков, весьма высока. Остается составить список названных рисков и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.

...