В качестве источника информации при выявлении рисков могут служить различные доступные контрольные списки рисков проектов ранее разработанных, которые следует проанализировать на применимость к данному конкретному проекту.

После составления рисков их необходимо классифицировать. Для этих целей необходимо выбрать для рисков значения таких показателей, как «Вероятность» и «Степень воздействия». Оба этих показателя имеют три возможных качественных значения: «Низкая», «Средняя» и «Высокая».

Вероятность возникновения риска может устанавливаться лицом, ответственным за управление рисками, на основании своего понимания того, насколько возможна реализация риска в проекте. Для практических целей можно пользоваться следующим правилом преобразования качественных значений в количественные, и наоборот:

· Вероятность «Низкая»: 0 -- 25 %.

· Вероятность «Средняя»: 25 -- 75 %.

· Вероятность «Высокая»: 75 -- 100 %.

На взгляд автора, в проекте трансформации корпоративной культуры целесообразно использовать карточки Кроуфорда для идентификации рисков проекта. Среди достоинств этого метода то, что он может быть быстро и легко реализован, вырабатывается большое количество идей (при правильном подборе экспертов, то есть если эксперты имеют различные точки зрения). При использовании карточек Кроуфорда снижается эффект доминирующей личности, каждый из участников независимо высказывает свою точку зрения. Поскольку участники между собой не общаются, результаты работы данного метода во многом зависят от качества подбора экспертов.

1.6 Выводы

Обзор теоретических аспектов по корпоративной культуре включал в себя следующие блоки:

А) Понятие корпоративной культуры и его основные элементы. Описано понятие корпоративной культуры, которое разделяет автор и будет использовать в данном исследовании. Из всего многообразия элементов корпоративной культуры выделены те, которые при должном изучении могут детально охарактеризовать культуру отдельно взятой организации.

Б) Типы корпоративных культур. Из всего многообразия типологий автор отдает предпочтение типологии К. Камерона и Р. Куинна, основанной на индикаторах гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации исследуемой культуры. Первая часть полученных результатов будет характеризовать текущий тип корпоративной культуры, вторая часть - целевой.

В) Взаимосвязь корпоративной культуры и стратегических целей. Для анализа направленности корпоративной культуры (на достижение стратегических целей или в противоположном направлении) целесообразно оценить удовлетворенность сотрудников работой и их мотивированность на результат. На взгляд автора, использование процессуальной теории мотивации - теории ожиданий Виктора Врума позволит оценить нацеленность сотрудников организации на достижение стратегических целей.

Г) Формирование и трансформация корпоративной культуры. Автор рассматривает управляемый процесс формирования корпоративной культуры и основные шаги по ее трансформации в сторону целевой корпоративной культуры. В качестве описания целевого типа корпоративной культуры автор рассматривает возможность использовать вторую часть опросника OCAI диагностики типа корпоративных культур Камерона и Куинна. Теория И.Адизеса используется для определения характерных черт организации и ее корпоративной культуры на данной стадии жизненного цикла.

Д) Риски при трансформации. Рассмотрены подходы к анализу рисков (Опрос экспертов, Мозговой штурм, Метод Дельфи, Карточки Кроуфорда). При анализе рисков при трансформации корпоративной культуры автор будет использовать Карточки Кроуфорда для получения независимых результатов, не привязанных к межличностным отношениям и авторитетам.

Обзор теоретической литературы позволил автору сделать выбор методологии исследования, определиться с основными инструментами, а также обозначить основные определения и подходы к аспектам корпоративной культуры, разделяемые автором, для выравнивания информационного поля со всеми заинтересованными лицами.

Раздел 2. Выбор методологии исследования

2.1 Организация исследовательского процесса

Чтобы доказать гипотезу о том, что в существующей модели работы организации достижению стратегических целей препятствует, в первую очередь, текущая корпоративная культура, обратимся к обозначенным вопросам исследования:

1. Что в настоящий момент препятствует достижению стратегических целей?

2. Какие основные элементы корпоративной культуры существуют в организации на сегодняшний момент?

3. Как соотносится текущая корпоративная культура с нацеленностью на достижение стратегических целей?

4. Какой должна быть новая корпоративная культура, соотносящаяся с существующими стратегическими целями?

5. Какие риски существуют при трансформации и как их можно минимизировать?

При поиске ответов на эти вопросы будем использовать следующие подходы:

Философия исследования: позитивизм, так автор использует эмпирическое исследование (анкетирование) для обоснования гипотезы.

Исследовательский подход: дедуктивный.

Метод познания: системный подход. Автор рассматривает корпоративную культуру как совокупность взаимозависимых элементов, каждый из которых вносит свой вклад в функционирование целого.

Основные методы исследования: анкетирование, опрос и кабинетное исследование.

Временной горизонт исследования: поперечный. Автор рассматривает временной срез на текущий момент времени (начало 2012 года) как фиксированное состояние деятельности Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов.

Далее обозначим инструменты и методы, используемые при ответе на каждый из поставленных вопросов исследования.

2.2 Этапы, инструменты исследования, ожидаемый результат

Этап 1. Для ответа на первый вопрос исследования «Что в настоящий момент препятствует достижению стратегических целей» автор планирует провести опрос нескольких сотрудников Агентства (5-7 человек). Среди респондентов будут сотрудники разных грейдов из разных подразделений Агентства, что позволит получить максимально независимые и разноплановые ответы. При этом в опросе целесообразно задействовать как сотрудников основных подразделений организации, от деятельности которых непосредственно зависит достижение стратегических целей, так и сотрудников обеспечивающих подразделений (бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, аппарат генерального директора). В результате опроса планируется собрать те причины, которые, по мнению сотрудников, препятствуют достижению стратегических целей. Далее методом анкетирования автор планирует ранжировать выявленные причины. Метод Парето может быть использован для выявления 20% наиболее значимых причин, препятствующих достижению стратегических целей. Для анкетирования будет отобрано 20 человек из различных подразделений, что обеспечит репрезентативную выборку.

Автор понимает возможную субъективную составляющую данных ответов. Используя собственный опыт взаимодействия с сотрудниками Агентства, автор будет исключать из ответов межличностные и несущественные составляющие.

Этап 2. Для ответа на второй вопрос исследования «Какие основные элементы корпоративной культуры существуют в организации на сегодняшний момент» автор проведет два исследования:

1. Используя опросник OCAI Камерона и Куинна, выявит доминирующий тип корпоративной культуры.

2. Используя модель Э. Шейна, рассмотрит корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева», и выявит основные элементы корпоративной культуры.

При диагностике типа корпоративной культуры автор воспользуется формой опросника OCAI, результатом которой является балльная оценка респондентом по следующим группам вопросов:

· Важнейшие характеристики;

· Стиль лидерства в организации;

· Управление сотрудниками;

· Связующая сущность организации;

· Стратегические цели.

Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения корпоративной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода автор будет дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

Таким образом, автор планирует использовать метод OCAI в сочетании с методом селективного интервьюирования и опросить не менее 6 человек. На основании полученных результатов автор построит диаграмму, иллюстрирующую типы корпоративной культуры в Агентстве сегодня и завтра.

Для работы с моделью Шейна (артефакты, провозглашаемые ценности, базовые представления) при выявлении внешних, видимых элементов корпоративной культуры (артефактов) автор будет использовать собственное наблюдение по следующим характеристикам: одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка.

· Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

· О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

· Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг?

· Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли?

· Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором?

· Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?»

· Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»?

· Верят ли в развитие, конкурентоспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему».

Также автор планирует изучить нормативно-методическую базу, регламентирующую систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации, дисциплинарной практики и системы поощрения и наказания.

На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Выявить декларируемые ценности и нормы автор планирует из официальных источников в организации. Что касается внутренних разделяемых ценностей и принципов работы автор планирует проинтервьюировать 6-7 человек на предмет получения информации по следующим направлениям:

· предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

· старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

· значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

· обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

· организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

· стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

· процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

· распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

· характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

· характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

· пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

· оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)

Результатами исследования по второму этапу будут следующие характеристики:

- доминирующий тип корпоративной культуры;

- перечень внешних признаков корпоративной культуры, официально декларируемых ценностей, утвержденных регламентирующих документов;

- обобщенный перечень внутренних ценностей и норм, разделяемых большинством опрошенных сотрудников.

Все используемые в рамках второго этапа методы исследования носят субъективный характер, однако иных методов изучения ценностных ориентаций сотрудников автором не выявлено.

Этап 3. Для ответа на третий вопрос исследования «Как соотносится текущая корпоративная культура с нацеленностью на достижение стратегических целей» автор планирует провести опрос 5-7 сотрудников основных направлений Агентства, используя теорию ожиданий Виктора Врума.

Ожидания измеряются от нуля до единицы, как и любая другая вероятностная величина. Чем ближе вероятность достижения результатов к единице, тем более человек убежден, что его действия приведут к желаемому результату. Если ожидания равны нулю, то он рассчитывает свои шансы как ничтожные, полагая, что ни какие действия не помогут ему добиться предполагаемого исхода. Мотивационная сила, определяющая выбор человека, выражается Врумом через следующие соотношения: сила, направленная на то, чтобы человек совершил определенные действия, есть монотонно возрастающая функция от алгебраической суммы произведений валентностей всех результатов и силы ожидания того, что действие приведет к достижению этих результатов.

Исследование будет оценивать мотивацию по трем направлениям:

· ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

· ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

· валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Положительная мотивация возникает тогда, когда ожидается, что действие вызовет желательные последствия, а негативная -- когда ожидается, что действие вызовет неприятные результаты. Для того чтобы предсказать поведение индивида, надо знать валентность результатов для него на данный момент времени и степень его уверенности (субъективная вероятность), что определенные действия приведут к определенным результатам. Их мультипликативное соотношение составляет силу, побуждающую человека совершить (не совершить) то или иное действие.

Теория В.Врума рассматривает сотрудника как индивида, способного осуществлять выбор и совершать определенные действия самостоятельно и практически не учитывает значимость влияния руководителей.

Несмотря на ряд недостатков, имеющих, впрочем, не принципиальный характер, теория ожиданий В. Врума может использоваться для оценки эффективности труда и нацеленности на результат. Полученные результаты дадут основание сделать вывод о том, мотивирует ли текущая корпоративная культура людей на достижение стратегических целей или нет.

Для формирования заключения о том, как текущая корпоративная культура соотносится со стратегическими целями, автор планирует провести кабинетное исследование, результатом которого будет матрица влияния элементов корпоративной культуры на стратегические цели («как есть»).

Результатом исследования по третьему вопросу будет а) анализ мотивированности сотрудников на достижение стратегических целей и б) заключение о том, как соотносится текущая корпоративная культура (основные ее элементы) и стратегические цели организации.

Этап 4. Для ответа на четвертый вопрос исследования «Какой должна быть новая корпоративная культура, соотносящаяся с существующими стратегическими целями» автор планирует разработать программу трансформации корпоративной культуры для перехода к модели корпоративной культуры из состояния «как есть» в состояние «как надо». Основой для разработки программы трансформации автор будет использовать целевой профиль корпоративной культуры, полученный по результатам анализа опросника OCAI (метод Камерона и Куинна, вторая часть), а также анализ элементов корпоративной культуры, соответствующих текущим целям.

Промежуточным результатом будет матрица соотношения элементов целевой корпоративной культуры стратегическим целям, которая отразит профиль элементов корпоративной культуры «как должно быть». Данная матрица призвана объяснить, почему новая корпоративная культура более соответствует стратегическим целям и задачам Агентства.

Для оценки эффективности предлагаемой трансформации корпоративной культуры автор планирует использовать экспертно-аналитический подход, оценить потенциальную экономию времени сотрудников, повышение производительности труда и снижение текучести персонала.

Результатом работ по данному этапу будет план мероприятий по переходу к целевой корпоративной культуре и оценка эффективности данных мероприятий при их полной реализации.

Этап 5. Для ответа на пятый вопрос исследования «Какие риски существуют при трансформации и как их можно минимизировать» автор будет использовать Карточки Кроуфорда. В результате будет получен перечень наиболее вероятных рисков проекта перехода к целевой корпоративной культуре. Автор разработает ряд мер, реализация которых позволит минимизировать существующие риски.

2.3 Процесс исследования

Исследования проводились автором поэтапно, согласно указанной в предыдущем разделе последовательности. Для удобства логика исследования по этапам представлена в табличной форме (табл.1).

Таблица 1 -Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по каждому из исследовательских вопросов

Этапы исследования	Вопросы исследования	Методы исследования	Ожидаемый частный результат
Этап 1	Что в настоящий момент препятствует достижению стратегических целей	Опрос группы экспертов, анкетирование	Перечень наиболее существенных причин, которые, по мнению сотрудников, препятствуют достижению стратегических целей
Этап 2	Какие основные элементы корпоративной культуры существуют в организации на сегодняшний момент	Опросник OCAI (метод Камерона и Куинна) - первая часть, Метод Шейна, Опрос, наблюдение и селективное интервью	1. Заключение о доминирующем типе корпоративной культуры; 2. Перечень внешних признаков корпоративной культуры, официально декларируемых ценностей, утвержденных регламентирующих документов; 3. Обобщенный перечень внутренних ценностей и норм, разделяемых большинством опрошенных сотрудников
Этап 3	Как соотносится текущая корпоративная культура с нацеленностью на достижение стратегических целей	Опрос группы экспертов (теория ожиданий В.Врума), кабинетное исследование	Заключение о том, как соотносится текущая корпоративная культура и стратегические цели организации
Этап 4	Какой должна быть новая корпоративная культура, соотносящаяся с существующими стратегическими целями	Опросник OCAI (метод Камерона и Куинна) - вторая часть, Анализ открытых источников, кабинетное исследование	План мероприятий по переходу к целевой корпоративной культуре и оценка эффективности данных мероприятий при их полной реализации
Этап 5	Какие риски существуют при трансформации и как их можно минимизировать	Карточки Кроуфорда, Анализ открытых источников	Перечень рисков и мер по их минимизации

В разделе 3 будут описаны результаты исследований, проведенные в соответствии с представленными этапами.

2.4 Критерии успешного решения проблемы

Критерием успешного решения проблемы может стать разработка и реализация такой программы трансформации корпоративной культуры организации, которая отвечала бы следующим условиям:

1. Способствовала мотивации сотрудников на достижение стратегических целей;

2. Обеспечивала эффективные коммуникации в процессе достижения стратегических целей;

3. Проводилась с учетом минимизации возможных рисков.

При этом сама программа трансформации должна отвечать следующим условиям:

1. Содержать такой перечень мер по переходу к целевой корпоративной культуре, который является для данной организации необходимым и достаточным.

2. По продолжительности занимать не более 1 года.

3. По стоимости не должна превышать эффект от внедрения.

2.5 Роль автора в проводимых исследованиях

В конце 2011 - начале 2012 года автор был приглашен в качестве консультанта для регламентации некоторых обеспечивающих бизнес-процессов Агентства. В ходе проекта автор разработал несколько локальных нормативных актов, направленных на упорядочивание взаимодействия между различными подразделениями и сотрудниками Агентства. Данные регламенты устанавливали единые «правила игры» для молодой команды, только привыкающей работать вместе по определенным процедурам.

В ходе описания бизнес-процессов автор взаимодействовал с сотрудниками различных подразделений и выявил следующие моменты:

1. Сотрудники Агентства лояльны, имеют высокий профессиональный уровень.

2. Авторитет высшего руководства достаточно велик.

3. Стратегические цели утверждены авторитетным органом.

4. Движение в сторону достижения стратегических целей носит хаотичный характер, затруднены каналы коммуникаций, сотрудники различных подразделений осуществляют свою деятельность в соответствии с моделью поведения, характерной для той среды, в которой они работали до прихода в Агентство.

5. Осознанного процесса формирования и управления корпоративной культуры не наблюдается.

Таким образом, автор предположил, что при определенной трансформации корпоративная культура Агентства будет способствовать более эффективному достижению стратегических целей.

Автор надеется применить полученные результаты в Агентстве. Учитывая, что политическая роль Агентства достаточно велика, достижение стратегических целей находится под пристальным вниманием общественности, что должно обратить внимание руководства на результаты данного исследования.

Результаты исследования будут представлены руководству Агентства в виде краткого отчета, содержащего выводы по основным разделам проведенного исследования.

2.6 Временные рамки исследования

Проблема, обозначенная в данном исследовании, обозначилась в конце 2011 года, спустя 4 месяца после старта работы Агентства. Руководство приняло решение регламентировать часть бизнес-процессов для снижения коммуникационных барьеров. Автор выполнял работу по регламентации данных бизнес-процессов с декабря 2011 по февраль 2012 года. Самостоятельное исследование по выявленной проблеме автор предпринял в апреле-июне 2012 года. Программа мероприятий по трансформации корпоративной культуры рассчитана на 1 год.

2.7 Выводы

Предложенная автором методология исследования состоит из 5 последовательных и логически взаимосвязанных этапов, каждый из которых решает одну или несколько задач (вопросов исследования) и включает одно или несколько частных исследований. Общая задача всех исследований - разработка программы трансформации корпоративной культуры организации, способствующей достижению стратегических целей.

Автором использовалась первичная и вторичная информация. Проведенные автором исследования: полевые и кабинетные.

Автор надеется применить результаты данного исследования в Агентстве в ходе проекта, рассчитанного сроком на один год после утверждения руководством Агентства предложенной программы трансформации корпоративной культуры.

Раздел 3. Результаты исследований и их анализ

3.1 Исследование о причинах, препятствующих достижению стратегических целей

Чтобы выявить, какие причины препятствуют достижению стратегических целей, автор провел опрос 5 человек из различных подразделений Агентства, деятельность которых напрямую связана с достижением стратегических целей, также еще 2 человек из обеспечивающих подразделений, которые работают в Агентстве с самого основания. Всем респондентам был задан один и тот же вопрос «Что, на Ваш взгляд, препятствует достижению стратегических целей?». В ответ на данный вопрос автор получил 12 вариантов ответов:

1. Непрозрачная система индивидуального вознаграждения за достижение целей организации.

2. Большое количество текущих поручений руководства, напрямую не связанных с достижением целей.

3. Наличие межличностных конфликтов в коллективе.

4. Большое количество совещаний «ради совещаний».

5. Потери времени на коммуникации, ожидания, уточнения.

6. Отсутствие четкого распределения обязанностей, прав, ответственности и полномочий.

7. Отсутствие единого понимания сути утвержденных целей и способов их достижения.

8. Отсутствие обмена «лучшими практиками» между основными подразделениями.

9. Ошибки персонала.

10. Отсутствие долгосрочного понимания места организации в обществе.

11. Нечетко поставленные задачи, дублирование одних и тех же задач различным исполнителям, частая смена приоритетов.

12. Отсутствие понимания возможностей карьерного/зарплатного/профессионального роста в долгосрочной перспективе.

Далее автор составил анкету с перечнем выявленных причин и предложил 20 респондентам проранжировать эти причины, распределив 12 баллов между 12 причинами таким образом, чтобы наибольший балл был присвоен наиболее важной причине и наоборот.

Результаты представлены в Таблице 2.

Таблица 2 -Причины, препятствующие достижению стратегических целей

№	ПРИЧИНА	Сумма баллов	% накопленным итогом
1.	Отсутствие единого понимания сути утвержденных целей и способов их достижения	88	36,7
2.	Потери времени на коммуникации, ожидания, уточнения	61	62,1
3.	Отсутствие четкого распределения обязанностей, прав, ответственности и полномочий	25	72,5
4.	Большое количество текущих поручений руководства, напрямую не связанных с достижением целей	17	90,8
5.	Большое количество совещаний «ради совещаний»	15	78,8
6.	Отсутствие долгосрочного понимания места организации в обществе	12	83,8
7.	Непрозрачная система индивидуального вознаграждения за достижение целей организации	9	94,6
8.	Отсутствие обмена «лучшими практиками» между основными подразделениями	6	97,1
9.	Нечетко поставленные задачи, дублирование одних и тех же задач различным исполнителям, частая смена приоритетов	4	99,2
10.	Отсутствие понимания возможностей карьерного/зарплатного/профессионального роста в долгосрочной перспективе	1	97,5
11.	Ошибки персонала	1	99,6
12.	Наличие межличностных конфликтов в коллективе	1	100,0
	ИТОГО	240

Используя принцип Парето, можно сказать, что 20% причин (2-3 из 12) дают около 80% влияния на достижение стратегических целей. В полученном результате мы имеем существенное влияние на результат следующих основных причин:

· Отсутствие единого понимания сути утвержденных целей и способов их достижения.

· Потери времени на коммуникации, ожидания, уточнения.

· Отсутствие четкого распределения обязанностей, прав, ответственности и полномочий

Первая и наиболее значимая, по мнению респондентов, причина, препятствующая достижению стратегических целей, связана с различным пониманием самих целей и способов их достижения. На взгляд автора, сами цели, являющиеся ориентирами и ценностями сотрудников организации, должны быть поняты и разделяемы всеми сотрудниками. Донести до каждого сотрудника суть утвержденных целей - задача высшего руководства. Выбор способов достижения целей может быть делегирован исполнителям, но при этом руководство берет на себя ответственность за результат. В нашем случае имеет место разрыв коммуникаций между сотрудниками и руководством. Поскольку одним из основных элементов корпоративной культуры является наличие единых, понятных и разделяемых всеми сотрудниками ценностей, можно сказать, что наиболее важная причина, препятствующая достижению стратегических целей, лежит в области корпоративной культуры.

Вторая по значимости причина, обозначенная респондентами, связана с потерями времени на коммуникации, ожидания, уточнения. Язык, на котором говорит организация, понятный абсолютно всем сотрудникам, значительно сокращает время на уточнения, переделывания, ведение переговоров, устранение разрывов между пониманием одних и тех же моментов. Данный факт говорит нам о том, что в организации отсутствует формализованный язык общения, что довольно часто бывает в молодых коллективах, собранных из представителей различных отраслей и сфер деятельности.

Третья существенная причина, препятствующая достижению стратегических целей, определена респондентами как «Отсутствие четкого распределения обязанностей, прав, ответственности и полномочий». Респонденты признали, что они не имеют четкого понимания, кто за что отвечает, к кому за решением какого вопроса обращаться и где лежит граница их собственных полномочий и ответственности. Можно сделать вывод о том, что в организации не формализованы бизнес-процессы, отсутствуют актуальные должностные инструкции, положения о подразделениях, регламенты бизнес-процессов. Это характеризует корпоративную культуру как неформальную, основанную на личных договоренностях, определяющую полномочия и ответственность сотрудников в каждом отдельном случае по-разному, что создает хаос, всеобщую безответственность, отсутствие контроля и управляемости.

Справедливости ради надо отметить, что и большинство менее значимых причин, препятствующих достижению стратегических целей, также можно отнести к области несформированной, незрелой корпоративной культуры.

Выводы по результатам первого исследования:

Используя метод опроса экспертов в сочетании с анкетированием, автор получил перечень причин, названных респондентами препятствующими достижению стратегических целей. Наиболее значимыми были выявлены три причины:

· Отсутствие единого понимания сути утвержденных целей и способов их достижения.

· Потери времени на коммуникации, ожидания, уточнения.

· Отсутствие четкого распределения обязанностей, прав, ответственности и полномочий.

Данные причины имеют непосредственную связь с корпоративной культурой, определяя ценностную, коммуникационную составляющую, а также степень формализации, прозрачности и управляемости организации. Можно предположить, что именно незрелая корпоративная культура в настоящий момент препятствует достижению стратегических целей Агентства.

3.2 Исследование об основных элементах корпоративной культуры, существующих на сегодняшний момент

Автор проводил второе исследование в два этапа.

На первом этапе избранные эксперты (8 человек) заполнили опросник OCAI (Organization Culture Assessment Instrument, Приложение 1) на определение типа корпоративной культуры.

Полученные результаты автор обобщил и вычислил среднее значение методом среднеарифметического

,

где i - количество респондентов от 1 до 8.

Результирующий профиль корпоративной культуры организации выглядит следующим образом (Рис.4):



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Профиль корпоративной культуры

Выводы по первой части второго этапа исследования:

По первой части исследования, касающейся определения доминирующего типа текущей корпоративной культуры, можно сделать вывод, что на сегодняшний момент преобладает адхократический тип культуры, ориентированной на предпринимательство и творчество. Организация гибко реагирует на изменения внешней и внутренней среды, большое значение имеют личные профессиональные характеристики сотрудников, инициатива, активность, способность рисковать. Данный тип корпоративной культуры соответствует характеру молодой команды, работающей по ситуации, не имеющей формально закрепленных процедур и сложившихся «семейных», командных отношений в коллективе.

Существует разрыв между текущей и целевой корпоративной культурой. Сотрудники тяготеют к рыночному типу, основная характеристика которого - ориентация на результат и выполнение поставленной задачи. Сотрудники готовы фокусироваться на результате, лидерстве, стремлении побеждать. Заложенная в такой культуре мотивация способствует долгосрочному успеху. Также стоит отметить стремление сотрудников к большей упорядоченности (иерархии) по сравнению с текущим типом корпоративной культуры.

На втором этапе второго исследования автор работал с моделью Шейна (артефакты, провозглашаемые ценности, базовые представления).

Автор провел наблюдение и опрос нескольких сотрудников на предмет знания миссии, девиза, символики, единых норм и правил поведения, отношению к авторитетам и обмену информацией, отношению к внешним партнерам и между сотрудниками и руководителями.

В результате проведенного наблюдения, подкрепленного опросом, автор выявил следующие артефакты:

· В Агентстве существует утвержденный логотип и фирменный стиль, логотип используется на всех официальных документах, визитных карточках и узнаваем всеми сотрудниками и партнерами Агентства.

· Девиз, миссия и официально провозглашаемые ценности отсутствуют.

· Внутренние герои, мифы и «старожилы», традиции, обряды, отдельный язык организации еще не сложились.

· Делиться информацией и опытом между направлениями не принято. Существуют отдельные сотрудники, к которым можно обратиться с вопросом, но в целом обмен «лучшими практиками» носит единичный и межличностный характер.

· Взаимодействие между сотрудниками носит характер в целом дружелюбный, обращаются по-разному, в зависимости от степени знакомства и вежливости, а не от заведенных в организации обычаев.

Выявленное отсутствие артефактов говорит о том, что формированием элементов корпоративной культуры в организации практически не занимались.

Для изучения провозглашаемых ценностей автор обратился к официальным документам, как опубликованным на сайте, так и содержащихся в документах, доступных только для внутреннего пользования. Из всех документов, официально призывающих сотрудников вести себя тем или иным образом автор обнаружил только Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) - обязательный документ для каждой организации. В ПВТР содержатся требования к внешнему виду сотрудников, к дисциплине, в общем виде определены права, обязанности и ответственность работников и администрации. С содержанием данного документа каждый сотрудник знакомится при приеме на работу. Несмотря на это, автор обратил внимание на фактические существенные нарушения требований ПВТР, которые носят систематический характер и не влекут за собой никаких санкций. Из чего можно заключить, что требования единственного официального документа, определяющего нормы поведения работников, не контролируются и не исполняются.

Для выявления базовых представлений автором было проведено интервью 6 сотрудников, сформированное по следующим основным вопросам:

1) Знают ли они, каково предназначение организации, ее цели, как измеряется достижение цели или совершенных ошибок, какими средствами они готовы идти для достижения целей.

2) Каким образом происходит процесс принятия решения, каковы критерии приобретения власти и общественного положения.

3) Каковы общие правила внешних и близких отношений между сотрудниками, общаются ли сотрудники вне работы (кто и с кем), существующие барьеры.

4) Каковы критерии вознаграждения и наказания, как оценивается эффективность работы (реально или формально, скрыто или открыто, как используются результаты).

5) Существуют ли привилегии отдельным сотрудникам.

6) Разработана ли система поощрений, повышения квалификации, забота о сотрудниках.

7) Какой характер контактов предпочитается (лично, письменно, по телефону и т.п.), каково поведение в конфликтах (избегание, компромисс, применение официальных или неофициальных путей, участие высшего руководства и проч.).

Ответы на данные вопросы во многом говорят о той модели, которой придерживается высшее руководство, и которая определяет поведение всех сотрудников организации.

В результате интервью сотрудников среднего звена автор выявил следующее:

1. Сотрудники в большинстве своем знают о том, что Наблюдательный совет утвердил цели и показатели их достижения. О своем вкладе в достижение целей они также осведомлены. О том, каково будет вознаграждение, если цели будут достигнуты, сотрудники не знают. По мнению большинства опрошенных, если они целей не достигнут, их уволят.

2. Системы достижения власти или карьерного роста в компании не выявлено. Принятие решений осуществляется субъективно, планирование имеет значительный разрыв с фактом, управление носит «ручной» характер, очень многие решения «зависают в воздухе» в отсутствие высшего руководства.

3. Отношения между сотрудниками в целом дружелюбные, вежливые, отмеченные дружеские отношения между сотрудниками были сформированы еще задолго до работы в Агентстве, поскольку процесс принятия на работу изначально строился по принципу знакомств.

4. Система дополнительного вознаграждения сотрудников за результаты работы не разработана. Проявления устных поощрений внутри подразделений носят частный характер и связаны с личностью и стилем управления руководителя. Наказания также не носят публичного характера.

5. Существуют негласные привилегии руководителям высшего звена, связанные с требованиями к трудовой дисциплине. Все остальные сотрудники привилегий не имеют.

6. Система повышения квалификации в организации отсутствует. Любое обучение сотрудники проходят за свой счет и по собственной инициативе. Никаких дополнительных преимуществ, кроме обязательных по трудовому законодательству, организация не предоставляет.

7. Сотрудники предпочитают общаться устно, решать вопросы личным взаимодействием, неофициально. Официальные каналы общения не развиты. Конфликты решаются неформально, сотрудники предпочитают договориться мирно, без привлечения высшего руководства.

Выводы по второй части второго этапа исследования

· Мотивация на достижение результатов имеет скорее внутренний характер и со стороны руководства поддерживается страхом увольнения.

· Отношения в организации носят неформальный характер, нет прозрачной системы принятия решений, вознаграждения и наказания, решения конфликтов и проч.

· Отсутствуют дополнительные факторы, кроме субъективного престижа работы в данной организации, побуждающие к продуктивной работе.

· Отсутствуют провозглашаемые ценности в Агентстве, разделяемые на словах и на деле всеми или подавляющим большинством сотрудников.

· Базовые представления о работе сформированы большинством работников Агентства на предыдущих местах работы.

· Управление осуществляется «вручную», стихийно, что подтверждает полученные ранее результаты исследования по выявлению типа корпоративной культуры - адхократия.

· Формированием корпоративной культуры целенаправленно и системно в Агентстве не занимались.

3.3 Исследование о соотношении текущей корпоративной культуры со стратегическими целями

На третьем этапе исследования автор, как и планировалось, осуществил опрос сотрудников Агентства для выявления мотивированности на результат.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Опрошенным экспертам было предложено оценить по шкале от 0 до 1 свои ожидания, влияющие на эффективность деятельности:

· первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия достижение стратегических целей? Автор понимает, для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, техническими возможностями для выполнения работы, организационными ресурсами и проч. Данные факторы также закладываются в оценку данного ожидания.

· второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли достижение стратегических целей к материальному и нематериальному вознаграждению. В качестве материального вознаграждения примем премию в размере одного оклада (что оговаривалось при приеме сотрудников как возможный результат по итогам года), а в качестве нематериальной составляющей - публичное признание вклада индивида в достигнутый результат на ежегодном корпоративном собрании.

· Валентность связана с ответом на вопрос: насколько желательны (ценны) для сотрудника материальное и нематериальное вознаграждение.

Были опрошены 5 человек. Результаты представлены в Табл.3.

Таблица 3 - Результаты опроса экспертов по ожиданиям

Критерий	Сотрудник 1	Сотрудник 2	Сотрудник 3	Сотрудник 4	Сотрудник 5
1. Усилия - достижение цели	0,6	0,8	0,9	0,5	0,6
2.1. Достижение цели - материальное вознаграждение	1	1	1	0,9	1
2.2. Достижение цели - нематериальное вознаграждение	0,9	0,8	0,1	0,9	1
3.1. Ценность материального вознаграждения	1	0,8	1	1	1
3.2. Ценность нематериального вознаграждения	0,5	0,9	0,5	0,9	1
ИТОГО (1*2.1*3.1+ +1*2.2*3.2)	0,87	1,216	0,945	0,855	1,2

Максимально возможное значение в рассматриваемом варианте - 2. Из полученных результатов можно сделать следующие выводы:

1. Сотрудники низко оценивают вероятность того, что их усилия приведут к достижению стратегических целей.

2. В случае достижения вероятность получения вознаграждения оценивается довольно высоко.

3. Для сотрудников в целом очень важно получить как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Таким образом, уровень мотивации у опрошенных сотрудников низок, в основном из-за того, что низко оценивается вероятность достижения стратегических целей при максимуме приложенных усилий.

Основываясь на том, что одно из исходных допущений в нашем исследовании говорит о том, что стратегические цели валидны, а второе - что сотрудники могут и хотят работать, можно предположить, что неверие сотрудников в вероятность достижения этих целей во многом определяется причинами внутреннего организационного характера, рассмотренными на 1-м этапе исследования. Данные причины лежат в области организационной (корпоративной) культуры.

Далее рассмотрим, как основные стратегические цели Агентства поддерживаются текущей корпоративной культурой. Для этого автор разработал матрицу «Стратегия - Корпоративная культура» (Табл.4.). Для этого автор распределил по стратегическим направлениям деятельности, в рамках которых реализуются 100% проектов и инициатив агентства, основные элементы корпоративной культуры, которые поддерживают достижение целей по данному направлению.

В данной матрице значениям от 0 до 2 соответствуют следующее состояние элементов корпоративной культуры:

0 - не присутствует (не используется);

1 - частично/незначительно присутствует (используется);

2 - присутствует (используется).

Таблица 4. Матрица «Поддержка стратегических целей элементами корпоративной культуры - как есть»

Стратегические цели	Основные элементы текущей корпоративной культуры
	Миссия, лозунги, символика	Обычаи, мифы, герои	Стиль лидерства и разрешения конфликтов	Система мотивации	Обучение, карьерный рост	Регламентированность	Трансляция, обратная связь	Устойчивые отношения, правила поведения
Молодые профессионалы	0	0	0	1	0	0	1	1
Новый бизнес	0	0	2	1	0	1	1	2
Социальные проекты	0	0	0	1	0	0	1	1
Региональная сеть	1	1	0	1	0	1	2	1

Приведенная матрица показывает, что элементы текущей корпоративной культуры в данный момент не развиты, стратегические цели по указанным направлениям они не поддерживают.

Выводы по третьему этапу исследования:

1. Уровень мотивации на достижение стратегических целей в Агентстве довольно низок, в основном, за счет причин организационного характера, в той или иной степени связанных с корпоративной культурой.

2. Основные элементы текущей корпоративной культуры не развиты и не поддерживают (или поддерживают довольно слабо) достижение основных стратегических целей.

3.4 Исследование о целевом профиле корпоративной культуры

Как уже было выявлено автором в ходе второго исследования и использования опросника Камерона и Куинна для определения типа корпоративной культуры, существует тип культуры, к которому тяготеют сотрудники Агентства: рыночный с видимыми элементами бюрократического типа (см. Рис.1).

Для некоммерческой организации, которая не работает в конкурентной среде, а реализует социально-значимые проекты, это может означать стремление к достижению утвержденных целей, стилю лидерства - более твердому и с жестким контролем; большему вниманию к внешней среде (пиар и политика), более четкое позиционирование организации во внешней среде. К этому необходимо добавить упорядоченность, прозрачность и управляемость всех процессов (свойственных бюрократическому типу), прежде всего за счет регламентации деятельности.

Если ничего не предпринимать в области развития корпоративной культуры - существующий тип в дальнейшем может привести к хаосу. Гибкость и творчество, изобилующие в данный момент - это не столько стремление следовать за изменениями внешней среды для удовлетворения ожиданий всех заинтересованных лиц, сколько попытки удержаться, подстроиться, угодить и наладить связи, причем каждый сотрудник это понимает по-своему.

Сознательное управление нормами поведения сотрудников внутри организации и вовне, формирование благоприятного психологического климата в коллективе, формирование единого направления деятельности для всех сотрудников организации - единственно возможный путь развития на данном этапе.

Для формирования плана трансформации корпоративной культуры автор разработал матрицу «Поддержка стратегических целей элементами корпоративной культуры - как должно быть» (Табл.5). Данная таблица содержит целевой профиль корпоративной культуры временным срезом через 1 год - к середине 2013 года.

Таблица 5 - Матрица «Поддержка стратегических целей элементами корпоративной культуры - как должно быть»

Стратегические цели	Основные элементы текущей корпоративной культуры
	Миссия, видение, символика	Обычаи, мифы, герои	Стиль лидерства и разрешения конфликтов	Система мотивации	Обучение, карьерный рост	Регламентированность	Трансляция, обратная связь	Устойчивые отношения, правила поведения
Молодые профессионалы	2	1	1	2	2	2	2	2
Новый бизнес	2	1	2	2	2	1	2	2
Социальные проекты	2	1	2	2	2	2	2	2
Региональная сеть	2	2	1	2	2	2	2	2

Автор предлагает на первом этапе сделать акцент на разработке и внедрении видимых элементов корпоративной культуры, которые будут создавать благоприятную атмосферу внутри и вовне, формировать четкое представление о стиле работы Агентства, его этике и декларируемых нормах. После формирования этой базы можно говорить о формировании ценностей и глубинных мотивов поведения. При формировании ценностей и системы мотивации необходимо сделать акцент на фокусировке на стратегические цели. Обмен информацией и система обратной связи позволят четко отслеживать и направлять усилия сотрудников в нужном направлении.

В период активного формирования региональной сети важно вовремя заложить основы корпоративной культуры и ценности центрального офиса: поскольку штат региональных филиалов только формируется, необходимо сразу подбирать людей, разделяющих данные ценности и способных работать на достижение стратегических целей.

При этом надо отметить, что данные изменения возможны только при содействии высшего руководства, при его активном участии и демонстрации на личном примере.

Целевой профиль корпоративной культуры более соответствует достижению стратегических целей, поскольку устраняет основные причины, препятствующие достижению целей (см. п.3.1.).

Обобщая, можно сказать, что целевой профиль корпоративной культуры направлен на:

- формирование чувства единения, принадлежности, гордости за организацию и лояльность за счет внутреннего пиара и использования «артефактов»;

- направление усилий на достижение стратегических целей за счет системы мотивации;

- развитие человеческого потенциала за счет обучения;

- сокращение времени на ожидания, коммуникации, уточнения за счет формирования системы управления, разрешения конфликтов, установления норм и правил поведения в определенных ситуациях;

- формирование четкого распределения обязанностей за счет регламентации.

Выводы по четвертому этапу исследования:

1. Сотрудники Агентства тяготеют к рыночному типу корпоративной культуры, более упорядоченному по сравнению с существующим и более сконцентрированному на достижении стратегических целей.

2. Автором сформирован целевой профиль корпоративной культуры с указанием уровня развития основных элементов корпоративной культуры, поддерживающих основные стратегические цели.

3.5 Исследование о рисках проекта трансформации корпоративной культуры

На заключительном этапе исследования автор провел анализ рисков с использованием карточек Кроуфорда. В данном случае 7 экспертов из разных подразделений фиксировали гипотетическую вероятность возникновения неблагоприятных последствий при трансформации корпоративной культуры.

В результате автор получил 70 карточек с указанием рисков и сгруппировал их по степени важности: пронумерованные карточки каждого эксперта с номерами1-4 были отнесены к рискам с высокой вероятностью наступления, 5-7 - средней вероятностью, 8-10 - с низкой вероятностью наступления. Автор совместно с экспертами объединил и унифицировал похожие формулировки рисков.

В результате были получены 12 основных рисков, объединенные в 3 группы по степени вероятности наступления. Далее автор присвоил каждому риску степень воздействия на результат: высокую, среднюю или низкую.

Результаты для удобства занесены в матрицу (Рис.5), где красным цветом обозначены наиболее критичные риски, оранжевым - средние, желтым - наименее критичные риски проекта.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Риски проекта трансформации корпоративной культуры по степени важности

Опираясь на полученную матрицу можно говорить о том, что проект в целом при поддержке высшего руководства имеет незначительный уровень риска. При этом без поддержки высшего руководства проект начинать нецелесообразно.

Далее автор разработал стратегию реагирования на каждый из рисков (Табл.6.)

Таблица 6 - Меры по минимизации рисков

	Наименование риска ...

Подобные документы

• История возникновения call-центров как бизнеса

  Основные признаки и роль бизнеса в эффективном функционировании рыночной экономики. Элементы, косвенно влияющие на рынок. Партнерство как форма организации бизнеса. Развитие call-центра как бизнеса через увеличение количества обработанных вызовов.
  
  курсовая работа [35,6 K], добавлен 18.02.2017
  

• Формирование корпоративной культуры как залог успешного развития бизнеса

  Сущность, значение и принципы корпоративной культуры. Основные факторы, влияющие на корпоративную культуру. Совершенствование базовых и внутренних атрибутов корпоративной культуры. Объединение усилий трудового коллектива на достижение единых целей.
  
  курсовая работа [63,8 K], добавлен 20.10.2013
  

• Основы управления корпоративным имиджем

  История исследования проблемы корпоративного имиджа, объекты его формирования. Значение позитивного имиджа для успеха бизнеса. Этапы формирования имиджа организаций и основные способы управления, факторы успеха. Работа над корпоративной идентичностью.
  
  курсовая работа [166,4 K], добавлен 22.10.2013
  

• Сущность и понятие корпоративной социальной ответственности

  Корпоративная социальная ответственность компаний как неотъемлемая часть развития бизнеса, улучшения имиджа, репутации и бренда, лояльности работников. Исследование компании ОАО "НК Роснефть" по уровню развития корпоративной социальной ответственности.
  
  курсовая работа [35,6 K], добавлен 05.12.2016
  

• Формирование бизнес-имиджа коммерческой организации

  Место корпоративной культуры в системе формирования имиджа организации. Специфика корпоративной, национальной культуры как самостоятельного института. Проект оптимизации имиджа Фитнес-центра "Евроспорт" посредством формирования корпоративной культуры.
  
  дипломная работа [108,1 K], добавлен 25.04.2011
  

• Анализ культуры бизнеса в Казахстане на примере деятельности ТОО "НПФ ITS"

  Понятие и разновидности предпринимательскоой культуры, ее место и роль в системе управления предприятием, персоналом. Классификация и функции корпоративной культуры. Процессы формирования и развития культуры бизнеса в Казахстане на примере ТОО "НПФ ITS".
  
  дипломная работа [574,3 K], добавлен 27.10.2015
  

• Выработка государственной политики корпоративной социальной ответственности: потребность и возможности

  Интеграция принципа корпоративной социальной ответственности в стратегию развития бизнеса, как характерная черта ведущих отечественных компаний. Подходы к трактовке корпоративной социальной ответственности и описание опыта государственного регулирования.
  
  контрольная работа [32,8 K], добавлен 12.03.2016
  

• Генезис социальной ответственности бизнеса и ее становление

  Адаптация отечественных предприятий к планетарным основам социальной ответственности бизнеса. Имидж социально ответственной компании. Правовая, экологическая и культурно-этическая ответственность. Мировые модели корпоративной социальной ответственности.
  
  контрольная работа [620,3 K], добавлен 21.01.2011
  

• Организация управления малыми и средними предприятия в Республике Беларусь

  Анализ развития малого и среднего бизнеса в Республике Беларусь. Общая характеристика Представительства БРУСП Белгосстрах по Советскому району г. Минска; основные принципы и стиль управления персоналом, формирование и укрепление корпоративной культуры.
  
  курсовая работа [814,4 K], добавлен 26.11.2014
  

• Адаптация корпоративного управления при переходе из малого или среднего бизнеса в крупный бизнес в нефтегазовой отрасли

  Качественное различие малого, среднего и крупного бизнеса. Проблемы менеджмента при переходе из сегмента малого в крупное предпринимательство. Основные направления перестройки компании в нефтегазовой отрасли при переходе из малого в крупный бизнес.
  
  контрольная работа [29,7 K], добавлен 31.07.2013
  

• Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия

  Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
  
  дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012
  

• Влияние социально–психологического климата на корпоративную культуру

  Значение корпоративной культуры в жизни фирмы, ее принципы и составляющие. Связь корпоративной культуры и социально-психологического климата. Первые шаги на пути совершенствования корпоративной культуры на примере ООО "Кузбасский компьютерный центр".
  
  курсовая работа [112,1 K], добавлен 14.10.2014
  

• Особенности концепции корпоративной социальной ответственности организаций аэрокосмической сферы

  Рекомендации по развитию корпоративной социальной ответственности бизнеса в России. Поддержка социально незащищенных граждан. Особенности концепции корпоративной социальной ответственности ОАО "Аэрофлот". Социальные программы для сотрудников компании.
  
  курсовая работа [239,2 K], добавлен 08.10.2015
  

• Классификация корпоративной социальной ответственности

  Характеристики моделей корпоративного управления, принятые в разных странах, современные тренды их развития. Типы корпоративной социальной ответственности, их особенности. Механизм участия бизнеса в социальной поддержке общества через корпоративные фонды.
  
  реферат [36,8 K], добавлен 28.05.2016
  

• Диверсификация бизнеса

  Определение диверсификации бизнеса, ее целесообразность. Диверсификация как часть корпоративной стратегии. Причины, виды и этапы диверсификации. Диверсификации бизнеса как условие повышения его эффективности. Стратегические подходы диверсификации бизнеса.
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 03.02.2011
  

• Сущность малого предпринимательства

  Значение малого предпринимательства в формирование среднего класса. Основные социально-экономические функции субъектов малого и среднего бизнеса в современной макроэкономической системе, а также особенности занятости населения в Российской Федерации.
  
  курсовая работа [36,6 K], добавлен 15.07.2013
  

• Управление социальной ответственностью бизнеса на примере нефтегазовых компаний

  Анализ опыта развития корпоративной социальной ответственности зарубежных и российских нефтегазовых компаний. Роль социальной ответственности бизнеса в деятельности нефтегазовых компаний, а также оценка и анализ проблем её развития в Российской Федерации.
  
  курсовая работа [45,6 K], добавлен 26.09.2013
  

• Имидж руководителя в системе формирования корпоративной культуры

  Понятие и структура имиджа руководителя. Характеристика корпоративной культуры. Влияние имиджа руководителя на корпоративную культуру. Анализ внешнего вида наиболее успешных бизнесменов в России. Проект коррекции имиджа руководителя компании ООО "Панойл".
  
  дипломная работа [82,6 K], добавлен 24.10.2011
  

• Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

  Сущность и содержание корпоративной культуры организации, ее виды, методы формирования и поддержания, взаимосвязь со стратегическими задачами фирмы. Особенности корпоративной культуры предприятия, методы оценки эффективности внедрения ее мероприятий.
  
  дипломная работа [858,5 K], добавлен 19.09.2011
  

• Роль технологии "устойчивое развитие" в корпоративной культуре организации (на примере отеля "Рэдиссон")

  Ознакомление с теоретическими основами устойчивого развития в системе корпоративной культуры. Определение роли ответственного бизнеса в корпоративных отношениях. Анализ мнений сотрудников. Исследование и характеристика специфических мер по вовлечению.
  
  дипломная работа [126,6 K], добавлен 05.07.2017
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам