Меры по минимизации

1.

Недостаточная поддержка высшего руководства, непонимание руководством ответственности за изменения корпоративной культуры

Включить в состав управляющего совета проекта генерального директора или руководителя по его поручению, наиболее вовлеченного и заинтересованного в проекте

2.

Недостаточная квалификация персонала рабочей группы

Разработать четкие требования к квалификации персонала рабочей группы до начала формирования рабочей группы

3.

Повышение текучести персонала, не принимающего новую культуру

Принять. При подборе нового персонала учитывать изменяющуюся корпоративную культуру (ориентир на целевую)

4.

Выбытие ключевых сотрудников рабочей группы в ходе реализации проекта

Привлекать к участию в работе группы расширенный круг заинтересованных лиц; предусмотреть дополнительную мотивацию рабочей группе

5.

Усиление конфликтности (работа по проекту против основной деятельности)

Приказом утвердить распределение рабочего времени и дополнительную мотивацию участникам рабочей группы

6.

Изменение политической ситуации в стране (отражающееся на деятельности, стратегических целях и руководстве организации)

Мониторинг ситуации

7.

Недостижение целей проекта

Включить промежуточные контрольные точки и утверждать промежуточные результаты на управляющем совете проекта

8.

Организационная неразбериха, снижение уровня исполнительской дисциплины, халатное отношение к труду

Как можно раньше и конкретнее закрепить ответственность сотрудников за результаты их деятельности (основной и проектной)

9.

Нежелание сотрудников принимать новые требования и условия, саботаж, отказ от участия в презентациях и заседаниях рабочих групп

Использовать административный ресурс и поддержку высшего руководства

10.

Низкая вовлеченность сотрудников в проект, безынициативность

Провести обучающие презентации для объяснения сути и преимуществ проекта, поощрять инициативу. Информировать о поддержке проекта высшим руководством

11.

Нереалистичные сроки и бюджет

Заложить резерв +10% по срокам и бюджету

12.

Невнимание к смежным процессам (прием, адаптация новых сотрудников, планирование деятельности на следующие периоды, связи с общественностью)

Составить перечень смежных процессов и подпроцессов, провести анализ и обучение владельцев процессов

Таким образом, при реализации данных мер по минимизации рисков и достаточном внимании к обратной связи при реализации данного проекта риски становятся минимальными, а преимущества существенными.

Выводы по пятому этапу исследования:

1. При работе с экспертной группой были выявлены основные риски проекта, ранжированы по вероятности возникновения и степени влияния.

2. Наиболее существенными рисками были признаны потенциальная недостаточная поддержка высшего руководства, непонимание руководством ответственности за изменения корпоративной культуры и недостаточная квалификация персонала рабочей группы.

3. Для минимизации всех выявленных рисков автор разработал ряд мер, реализация которых позволит снизить риск неудачи проекта трансформации корпоративной культуры до минимума.

4. Поддержка высшего руководства является обязательным условием старта проекта и наиболее существенным фактором, влияющим на второстепенные риски. При поддержке высшего руководства проект имеет минимальный уровень риска.

Выводы по третьему разделу

Проведенные автором исследования подтвердили, что в существующей модели работы организации достижению стратегических целей препятствует, в первую очередь, текущая корпоративная культура. Реализация программы трансформации корпоративной культуры может способствовать более эффективному решению стратегических задач за счет фокусировки персонала на достижении результата.

Гипотеза автора полностью подтверждена. На все вопросы получены ответы.

Раздел 4. Рекомендации по результатам проведенных исследований

В результате проведенных исследований выявлено, что при определенной трансформации корпоративная культура может существенно поддержать достижение стратегических целей. В целом, трансформация корпоративной культуры - это корректировка поведения сотрудников и их образа мышления. В совокупности данные факторы влияют на отношения в коллективе, отношение к себе, отношения с партнерами (клиентами, заинтересованными лицами), отношение к достижению результата. Корректировка системы этих отношений дает следующие результаты:

- сокращение сроков согласования документов за счет оптимизации взаимодействия подразделений;

- приток заинтересованных лиц и проектов за счет большей фокусировки на получении измеримого результата, большей клиентоориентированности (поведение, внешний вид, лояльность и проч.);

- сокращение потерь времени и отсутствий по болезни за счет повышения качества труда и удовлетворенности трудом;

- повышение производительности труда за счет оптимизации процессов, разграничения ответственности, прозрачности, управляемости и фокусировки.

По итогам проведенных исследований автор разработал набор рекомендаций, которые необходимо учесть при реализации проекта трансформации корпоративной культуры.

Чтобы корпоративная культура была нацелена на поддержку стратегических целей, первое и самое главное условие - заручиться поддержкой высшего руководства организации: именно эти люди своим личным примером будут поддерживать фокус внимания сотрудников на реализации стратегии с наименьшими затратами.

Исходя из программы мер по трансформации корпоративной культуры, автор разработал некоторые рекомендации, какие именно акценты должны быть расставлены при реализации этих мер (Приложение 1).

4.1 Рекомендации по разработке внешних артефактов

Ниже даны рекомендации относительного того, как реализовать и на чем сделать акцент при разработке миссии, видения, декларируемых принципов и норм поведения, фирменного стиля и фирменной атрибутики, а также всех внешних проявлений корпоративной культуры Агентства.

1.Разработать красивую и вдохновляющую легенду, объясняющую имеющийся у Агентства логотип.

2. В формулировку миссии заложить такие устремления компании, способные привить гордость за организацию и оценить ее роль в обществе.

3. В перечень ценностей включить здоровый образ жизни и инновации, поскольку им придается все большее значение в социуме и среде, близко окружающей организацию.

4. Поскольку организация является некоммерческой и финансируется за счет государства, необходимо в ценности заложить рациональное использование имеющихся ресурсов.

5. Зафиксировать нормы и правила поведения, необходимые к соблюдению всеми сотрудниками и прежде всего, руководителями, ввести систему контроля и санкций за нарушения.

6. Разработать социальный пакет, включающий в себя дополнительные элементы, сверх установленных законодательством (ДМС, фитнес и проч.), что соответствует профилю социально ответственной организации.

7. Провести семинары для руководителей по стилям лидерства и характерологии как инструмента эффективного взаимодействия в коллективе.

8. Заложить основы традиции, позитивно воспринимаемой большинством сотрудников, например, торжественно поздравлять коллег с днем рождения всем коллективом во главе с генеральным директором оригинальным полезным подарком.

9. Провести для всех сотрудников обучение требуемым нормам поведения, этике и ценностям, подкрепить примерами руководителей.

4.2 Рекомендации по регламентации

При регламентации деятельности необходимо учесть следующее:

1. Тотальную регламентацию проводить нецелесообразно.

2. Необходимо после разработки карты процессов обсудить с владельцами процессов наиболее проблемные и важные, и их описывать в первую очередь.

3. Степень детализации при разработке регламентов должна быть достаточной для определения границ перехода ответственности от человека к человеку.

4. Более детально и в первую очередь зарегламентировать процессы региональных подразделений и взаимодействие с головным офисом.

5. Максимально привлекать сотрудников к описанию и обсуждению процессов «как надо».

6. Описывать процессы сразу с позиции «как надо», минуя позицию «как есть».

7. Описать и закрепить ответственных за процедуру утверждения регламентов, регистрации, хранения, внесения изменений и контроля за исполнением регламентирующей документации.

8. Провести обучение по каждому разработанному и утвержденному регламенту бизнес-процесса.

9. Функцию разработки должностных инструкций и положений о подразделениях максимально децентрализовать, привлечь к процессу всех сотрудников.

4.3 Рекомендации по управлению персоналом

На сегодняшний момент очевидно, что немаловажным фактором, формирующим лояльность персонала, является имидж организации и ее декларируемая роль в обществе. Данный фактор не может быть мотиватором в долгосрочной перспективе. Ниже представлены рекомендации по формированию долгосрочной лояльности и мотивированности на достижение стратегических целей.

1. Разрабатывать ежегодный план персонального развития каждого сотрудника, включающий в себя профессиональное развитие, личностное развитие, физическое развитие для полноценного анализа ежегодной динамики развития сотрудников. При этом в план закладывать конкретные, измеримые показатели достижения результата, соответствующие критериям SMART.

2. Программу обучения сотрудников формировать исходя из целевого профиля компетенций.

3. При разработке системы мотивации учитывать связь вознаграждения с достижениями, а достижения - с прилагаемыми усилиями. Учитывать также ценность вознаграждения для сотрудников.

4. В обязательном порядке довести до сведения сотрудников критерии оценки и вознаграждение за достижение стратегических целей.

5. При разработке и проведении командообразующих мероприятий учитывать пожелания и интересы сотрудников. Соблюдать декларируемые нормы поведения и ценности даже в неформальной обстановке.

4.4 Рекомендации по развитию коммуникаций

Основная задача развития коммуникаций - формирование единого информационного поля в организации, обмен информацией для движения в одном направлении - к достижению стратегических целей. Для решения этой задачи необходимо учесть следующие рекомендации.

1. Для проведения стратегических семинаров по формированию единого понимания целей приглашать профессиональных тренеров и коучей.

2. Поощрять систему обмена лучшими практиками, выделить единое информационное пространство (сетевой диск с доступом для всех сотрудников) для хранения информации с лучшими практиками.

3. Проводить коллективные собрания для оценки и анализа промежуточных итогов достижения стратегических целей.

4. Проинформировать сотрудников о часах «доступности» высшего руководства. Высшему руководству выделить не менее 4 часов в неделю на общение с подчиненными.

5. При разработке внутрикорпоративного портала заложить возможность неформального общения сотрудников посредством интранета (своего рода социальная сеть для сотрудников).

6. Поддерживать интранет в актуальном состоянии (ежедневные новости). Использовать дружелюбный пользовательский интерфейс, корпоративный фирменный стиль во всех элементах.

7. Подключить сотрудников региональных подразделений к использованию интранета, обмену лучшими практиками, приглашать в головной офис для обмена информацией.

4.5 План-график работ по трансформации корпоративной культуры

Автор разработал перечень мероприятий по трансформации, сформированный в расчете на работу одного консультанта и рабочей группы из сотрудников Агентства сроком на 1 год (Приложение 1). Данный перечень при полной его реализации может трансформировать корпоративную культуру из состояния «как есть» в состояние «как должно быть».

При разработке данного плана заложены следующие предположения:

1. Руководство Агентство будет активно поддерживать проект (административным ресурсом, личным участием и примером).

2. В Агентстве будет создана рабочая группа из 5-7 человек, готовых на постоянной основе не менее 20% рабочего времени посвящать проекту трансформации корпоративной культуры. Остальные сотрудники будут проинформированы и готовы участвовать по мере необходимости.

3. В работы по разработке документации включено время на согласование и утверждение документов.

4. Многие работы могут выполняться параллельно.

5. Решение организационных вопросов и обучение рабочей группы во временной горизонт проекта не включается.

Таким образом, работы в плане-графике (Приложение 1) разбиты на 4 группы: разработка артефактов, регламентация, управление персоналом и развитие коммуникаций. По итогам каждого этапа необходимо проводить общие собрания коллектива для трансляции результатов, описания дальнейших шагов и повышения заинтересованности персонала в реализуемых мероприятиях.

4.6 Анализ эффективности

Проект трансформации корпоративной культуры рассчитан на то, что при полной реализации эффект от трансформации превысит расходы на данный проект. Для анализа эффективности данного проекта автор провел расчет количества человеко-часов и рублей, затраченных на реализацию этого проекта (табл.7).

В расчет заложены предположительные данные о стоимости человеко-часа консультанта - 2000, среднего сотрудника 500-600, руководителя - 2300 руб.

Таблица 7. - Расчет эффективности от трансформации корпоративной культуры

ЗАТРАТЫ НА ТРАНСФОРМАЦИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ	Чел.-часов	Тыс. рублей
1. Разработка внешних артефактов
1.1.	Затраты на проведение стратегических семинаров по разработке миссии, видения (помещение, трудозатраты тренера и сотрудников)	1500	1200
1.2.	Затраты на дизайн, полиграфию и проч.	20	200
1.3.	Затраты на обучение и контроль	200	400
2. Регламентация деятельности
2.1.	Трудозатраты консультанта (полный день в течение года)	2000	4000
2.2.	Трудозатраты рабочей группы (6 человек 20% времени в течение года)	2500	1500
2.3.	Трудозатраты сотрудников и руководителей (ок.10 рабочих часов 80 человек за год)	800	620
3. Затраты на мотивацию персонала
3.1.	Трудозатраты на оценку и аттестацию персонала, на разработку КПЭ	300	210
3.2.	Затраты на обучение	250	300
3.3.	Затраты на командообразующие мероприятия		500
3.4.	Бонусный фонд		8000
4. Затраты на коммуникации
4.1.	Затраты на трансляцию целевых ориентиров (семинары, встречи, трудозатраты тренера) и обмен лучшими практиками	100	700
4.2.	Трудозатраты на отслеживание промежуточных результатов достижения цели	50	100
4.3.	Трудозатраты на встречи руководства и подчиненных по стратегическим вопросам	50	100
4.4.	Затраты на разработку и внедрение корпоративного портала	100	600
	ИТОГО затрат	7870	18430
ЭКОНОМИЯ ОТ ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗА 1 ГОД	Чел.-часов	Тыс. рублей
5. Эффект от регламентации
5.1.	Экономия за счет сокращения времени на согласование документации (20 человек по 1 часу в день в течение года)	5040	3020
5.2.	Экономия за счет исключения дублирования функций и фокусирования усилий (80 человек ок. 1 часа в день в течение года)	20160	10080
5. 3.	Экономия времени руководителей на «ручное» управление и введение в курс новых сотрудников (5 человек по 1 часу в день в течение года)	1260	3000
	6. Эффект от фокусировки на стратегических целях
6.1.	Экономия за счет сокращения текучести кадров (снижение с 20% до 10%)	2000	2400
6.2.	Экономия за счет повышения производительности труда: сокращения ошибок (отсутствие переделок) и повышения исполнительской дисциплины (сокращение затрат труда на 20% в течение года)	250	2800
6.3.	Экономия за счет исключения работ (затрат времени), не связанных с достижением стратегических целей (каждый из 80 сотрудников по полчаса в день в течение года)	10000	7000
	ИТОГО экономия	38710	28300
РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА ТРАНСФОРМАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ	9870

Таким образом, предварительный расчет эффективности регламентации позволяет сделать вывод о том, что эффект от проекта положительный, значительно превышающий затраты на трансформацию корпоративной культуры уже в первый год после перехода к целевой корпоративной культуре Агентства.

Выводы по четвертому разделу

На основании проведенных исследований и разработанного плана трансформации корпоративной культуры Агентства автор сформулировал основные рекомендации по каждой группе мероприятий, описанных в Приложении 1. Данные рекомендации касаются общего подхода к реализации плана трансформации, а также акцентов, которые необходимо сделать при выполнении плана. Представленные рекомендации могут быть использованы участниками рабочей группы проекта как основные ориентиры и требования, без соблюдения которых невозможна успешная трансформация корпоративной культуры в сторону поддержки стратегических целей.

Разработан план трансформации корпоративной культуры сроком реализации 1 год, в котором заложены мероприятия, направленные на формирование внешних артефактов, регламентацию деятельности, развитие коммуникаций и мероприятия в области управления персоналом.

На основании предварительных расчетов выявлен положительный эффект от проекта трансформации корпоративной культуры в целом.

Заключение

Исследовательской гипотезой данной работы было предположение о том, что в существующей модели работы организации достижению стратегических целей препятствует, в первую очередь, текущая корпоративная культура. Разработка и реализация программы трансформации корпоративной культуры может способствовать более эффективному решению стратегических задач.

Для подтверждения гипотезы автор провел ряд частных исследований, в ходе которых были получены следующие результаты:

1. Первое исследование было направлено на выявление причин, препятствующих достижению стратегических целей. Автор провел исследование в два этапа. На первом этапе в результате опроса были выявлены основные причины, в наибольшей степени препятствующие достижению стратегических целей. На втором этапе в результате анкетирования эти причины были проранжированы по степени важности. Наиболее важные причины, препятствующие достижению стратегических целей, напрямую связаны с корпоративной культурой.

2. Второе исследование, посвященное выявлению основных элементов текущей корпоративной культуры, также проходило в два этапа. На первом этапе автор провел опрос для определения текущего типа корпоративной культуры (адхократический по Камерону и Куинну). На втором этапе автор провел исследование элементов корпоративной культуры по модели Шейна сочетая метод интервьюирования с кабинетным исследованием. В результате был сделан вывод о незрелости текущей корпоративной культуры, а также отсутствии целенаправленного управления элементами корпоративной культуры для поддерания утвержденных стратегических целей.

3. На третьем этапе исследования автор изучал вопрос, каким образом соотносятся текущая корпоративная культура и стратегия. Для начала автор провел опрос экспертов для определения степени мотивированности сотрудников на результат (теория ожиданий Врума). Было выявлено, что уровень мотивации у опрошенных сотрудников низок, в основном из-за того, что низко оценивается вероятность достижения стратегических целей при максимуме приложенных усилий. Далее автор разработал матрицу поддержки основных стратегических направлений Агентства существующими элементами корпоративной культуры, из которой следует, что основные элементы текущей корпоративной культуры не развиты и не поддерживают (или поддерживают довольно слабо) достижение основных стратегических целей.

4. Четвертое исследование, направленное на выявление целевого профиля корпоративной культуры, состояло из двух частей. В ходе первой части был выявлен целевой тип корпоративной культуры по Камерону и Куинну, к которому тяготеют сотрудники Агентства - рыночный, связанный с фокусом на результат и достижение стратегических целей. В ходе второй части автор разработал целевую матрицу поддержки основных стратегических направлений Агентства элементами корпоративной культуры «как должно быть». Разработанный автором целевой профиль корпоративной культуры более соответствует достижению стратегических целей, поскольку устраняет основные причины, препятствующие достижению целей (выявленные в ходе первого исследования).

5. На пятом этапе автор исследовал риски проекта трансформации. Используя такой инструмент, как «карточки Кроуфорда», автор провел опрос экспертов и составил матрицу рисков проекта. Вывод по этой матрице говорит о том, что проект при поддержке высшего руководства имеет незначительный уровень риска. При этом без поддержки высшего руководства проект начинать нецелесообразно. Для минимизации выявленных рисков автор разработал стратегию реагирования на них.

На основании имеющихся результатов исследования, автор дал ряд рекомендаций, направленных на реализацию выдвинутой гипотезы и выполнение программы трансформации корпоративной культуры Автономной некоммерческой организации «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов». Автор разработал программу трансформации корпоративной культуры - перечень мер, которые в течение 1 года могут перевести фокус работы сотрудников на результат. Также автор провел анализ экономической эффективности проекта трансформации корпоративной культуры. На основании предварительных расчетов выявлен положительный эффект, значительно превышающий затраты на трансформацию корпоративной культуры уже в первый год после перехода к целевой корпоративной культуре Агентства.

Библиография

1. Виханский О., Наумов А., Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005.

2. Том ДеМарко, Тимоти Листер «Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения»;  Издательство Компания p.m.Office; 2005 г.

3. Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2008 г.

4. Занковский А.Н. Анализ базовых «координат» организационных культур: Когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров // Психологический журнал. 1996. Т. 17. № 3. С. 26-36.

5. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

6. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

7. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса.  ''Управление персоналом''#11, 2000, http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256AAB004273B4/category.html

8. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. Издательство: Альфа-пресс, 2011.

9. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Издательство: Проспект, 2012

10. Джефри Лайкер, Майкл Хосеус, Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. Издательство Альпина Паблишер, 2011

11. Спивак В.А., Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000.

12. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. -- С-Пб.: Питер, 2001

13. Сунгуров А. Ю. Организации-посредники в структуре гражданского общества // Полис. -- 1999. - №6

14. Кевин М.Томсон «Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение»: издательство Баланс Бизнес Букс; 2005 г. - 272 с.

15. Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001

16. Э.Шейн «Организационная культура и лидерство» - С.-Пб.: «Питер», 2008 г.

17. А.П.Утюжанин, Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М., 2003

18. Элвессон М. Организационная культура. Харьков: Гуманитарный центр, 2005.

19. http://www.hr-portal.ru/article/tipologiya-korporativnykh-kultur, 2011, февраль

20. Sakaya T. The Knowledge-Value Revolution or A History of the Future, NY-Tokio-London.: Kodansha International, 2005.

Размещено на Allbest.ru

...