Психологические аспекты мотивации труда персонала и их влияние на психологический климат трудового коллектива

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Тема дипломной работы: «Психологические аспекты мотивации труда персонала и их влияние на психологический климат трудового коллектива».

Актуальность темы. Практика современного управления предприятием требует разработки и внедрения новых инструментов управления персоналом, так как с ростом уровня конкуренции на рынке, усложением социальных, экономических, психологических моделей взаимодействия в обществе повышается роль мотивации как инструмента повышения результативности как трудовой деятельности каждого сотрудника, так и предприятия в целом.

Мотивация -- это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации. [32]

Построение системы мотивации в организации представляет собой экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации. Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет к увеличению оборота и прибыли; более творческому подходу и активности во внедрении тех или иных инноваций; повышению работоспособности сотрудников; уменьшению текучести кадров; улучшению репутации предприятия. [7]

Определение психологических аспектов мотивации труда персонала и оценка их влияния на психологический климат трудового коллектива являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда.

Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, мотивация персонала имеет междисциплинарный характер - она изучается в системе таких наук, как психология, социология труда, менеджмент и т.п. Исследование наиболее эффективных систем мотивации персонала является серьезной задачей не только для теоретиков, но и значительным экономическим ресурсом для практиков, поскольку создание систем нормирования и мотивации труда с учетом установленных связей позволяет повысить эффективность деятельности организаций.

В зарубежной (а в последнее время и в российской) теории и практике управления накоплен серьезный материал -- установлены основные функции и значение, факторы и механизмы формирования, развития и изменения мотивации персонала. Однако среди теоретических источников по проблемам мотивации персонала практически отсутствуют методически обоснованные механизмы рационализации действующих систем мотивации, что делает исследуемую тему особенно актуальной. Проблема адаптации и внедрения закономерностей, установленных при изучении системы мотивации за рубежом, пока не нашла адекватного отражения в отечественной теории и практике реального управления. Таким образом, налицо противоречие между растущими потребностями использования в практике управления закономерностей, установленных в мировом менеджменте и недостаточной обоснованностью их кросскультурного переноса в российские условия.

Цель дипломной работы -- на основе комплексного анализа теоретических, методологических и практических вопросов, направленных на изучение проблемы мотивации в системе менеджмента предприятия, разработать и провести исследование психологических аспектов мотивации труда персонала и их влияния на психологический климат трудового коллектива, а так же разработать рекомендации по оптимизации системы стимулирования персонала на предприятии ГУП КК ТРК «Новое телевидение Кубани».

Объект исследования -- мотивация персонала как ведущий фактор состояния психологического климата в современной организации.

Предмет исследования -- особенности системы мотивации персонала и состояния психологического климата на предприятии ГУП КК ТРК «Новое телевидение Кубани».

Поставленная цель выдвигает необходимость решения следующих задач:

1. Проанализировать основные теории мотивации в западной научной мысли, взгляды российских теоретиков социологии труда.

2. Описать сущность мотивации персонала в системе менеджмента организации, модели и методы стимулирования.

3. Изучить систему мотивации на предприятия ГУП КК ТРК «НТК».

4. Провести исследование психологического климата на предприятии, уровня удовлетворенности системой мотивации персонала.

5.Разработать предложения по оптимизации системы мотивации на предприятии ГУП КК ТРК «НТК», рекомендации по внедрению инновационных подходов в развитии системы мотивации на предприятии КК ТРК «НТК».

Основная гипотеза исследования состоит в предположении, что в работе, требующей творческого подхода, внутренняя мотивация гораздо важнее внешней. Такие работники отличаются специфическим профилем мотивации: для них важно принимать самостоятельные решения, они с удовольствием берутся за сложные проблемы и не боятся перемен, им интересны перспективные проекты, требующие обучения. Самым перспективным сотрудникам нужно создавать условия для наиболее полной реализации их потенциала и индивидуальные системы мотивации.

Практическая значимость работы. Представленный в дипломной работе пакет методических материалов и инструментальных методик (анкеты; тесты, положения о системе стимулирования сотрудников и др.) имеет непосредственное практическое значение для HR-менеджеров и руководителей предприятий. Предложенные в дипломной работе программа изучения системы мотивации персонала и конкретные методы оценки степени удовлетворенности персонала системой оплаты и стимулирования труда в ГУП КК ТРК «Новое телевидение Кубани» могут быть использованы в практической деятельности аналогичных предприятий. Разработанные конкретные предложения могут быть использованы в работе по оптимизации системы материального стимулирования в структурных подразделениях предприятия ГУП КК ТРК «НТК».

Теоретико-методологическую базу исследования составили положения работ зарубежных классиков менеджмента, исследования российских специалистов по проблемам трудовой активности и управления персоналом (В.В. Адамчук, О.С. Виханский, Б.М; Генкин, В.И. Грушенко, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Ю.П. Кокин, А.В. Карпов, А.Я. Кибанов, В.В. Куликов, Э.А. Смирнов, А.Ю. Трубкин, Р.А. Яковлев и др.). В процессе подготовки дипломной работы были изучены монографии и учебные пособия Т.Базарова, Травина В.В., Шекшни С.В., Фролова С.С., Пригожина А.И., Маслова Е.В., Ланкина В.Е., Голдштейна Г.Я.

• Эмпирическая база исследования. Для анализа обозначенной проблемы использовались эмпирические и аналитические результаты исследования системы мотивации персонала ГУП КК ТРК «Новое телевидение Кубани».
• Методы сбора и анализа материалов. Для решения поставленных задач использовался комплекс теоретических и эмпирических методов исследования, включая анализ профессиональной литературы по проблеме исследования; социологические, социально-психологические диагностические методы: наблюдение, опросы -- в виде анкетирования, обработка анкетного массива и построение аналитических выводов; метод экспертных оценок; аудит системы мотивации в коллективе. Для обработки результатов социологических и маркетинговых исследований использовались статистические методы.
• 1. Теоретические основы мотивации персонала в системе менеджмента в организации
• 1.1 Мотивация в системе функций управления
• Современную науку управления принято разделять на два уровня знаний. Первый представлен теориями социального управления, которые как часть более широких социально-философских концепций объясняют механизм развития общества. Второй уровень более конкретен и является методологической основой для выработки практических подходов по совершенствованию управления в виде прикладных теорий организации и управления.

Прежде чем проанализировать систему функций управления и место мотивации в ней, рассмотрим несколько базовых определений понятия «управление персоналом».

Управление персоналом - это область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности, привлечение, введение в работу, развитие, контроллинг, высвобождение персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.[15, с.127].

Управление персоналом - это обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. [33, с.43].

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, роста эффективности производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.[23, с.64]

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.[36]

Понятие функции управления нуждается в особом уточнении применительно к предмету исследования. В функциональном анализе управленческой деятельности представляется предпочтительным подход, предложенный А.В. Карповым. [9, с.63] Автор использует три измерения содержания деятельности руководителя для формирования классификации основных функций управления: измерение, связанное с организацией и регуляцией непосредственно деятельности управления, административное; измерение, связанное с взаимодействием с людьми, как наиболее важным и специфическим компонентом управленческой деятельности, кадровое; измерение, связанное с направленностью управленческой деятельности на реализацию миссии и целей данной организации, производственно-технологическое. Таким образом, эти три основных вектора управленческой деятельности («на администрирование», «на людей», «на дело») задают ее общее «пространство», и позволяют выделить критерии для систематизации управленческих функций.

Функция управления -- определенный вид управленческой деятельности, объективно необходимой для обеспечения установленного воздействия субъекта управления на объект управления. [18]

Понятие "функция управления персоналом" подразумевает набор таких действий, как планирование количественного и качественного состава работников, их найм, обучение и развитие, мотивация, оценка, увольнение, взаимодействие и др. [3]

Мотивация как функция управления -- это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой -- это самопобуждение. [28]

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль. В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации. [32]

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

1) как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием “стимулирование”;

2) как сила, побуждающая к действию, когда понятие “мотивация” сходна со значительно более широким понятием “мотив”, к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы. [28]

Мотивация -- совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. [12]

Мотивация -- это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации. [32]

Поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых выделят стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации -- это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.[28]

В практической психологии под термином «мотивация» принято подразумевать формирование у человека побуждения к совершению действия. А под системой мотивации персонала - совершение работодателем тех или иных действий, способных стимулировать работников к совершению действий, отвечающих целям организации. [42]

Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.

2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик: готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации; старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим образом; настойчивость в достижении конечного результата; направленность на достижение своей цели или целей организации. [32] мотивация трудовой персонал

Мотивационное управление концентрируется: на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов); чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности); приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); усилении мотивов; оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); удовлетворении потребностей; обеспечении процесса мотивации.

Построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет: к увеличению оборота и прибыли; улучшению качества изделий; более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; повышенному притоку сотрудников; повышению их работоспособности; большей сплоченности и солидарности; уменьшению текучести кадров; улучшению репутации фирмы. [7] Вместе с тем создание эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы: неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации; сложность и противоречивость системы потребностей; различие мотивационных структур отдельных моделей; неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей -- участников мотивационного процесса. [32]

Итак, подводя итоги, отметим, что в самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления, так как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации, при этом персонал играет при выполнении этих функций пассивную роль, в то время как в реализации мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала -- не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

1.2 Основные теории мотивации в западной и российской научной мысли

Фундамент научного менеджмента заложен трудами М. Вебера, Ф. Тейлора, А. Файоля, Ф. и Л. Джилбрет, Г. Эмерсона, Э. Мейо, П. Дракера, Г. Саймона, Л. Берталанфи, Н. Винера, Р. Майлза и др. Их труды и школы стали базой для теоретического развития этой области человеческих знаний и практических разработок в области повышения эффективности человеческого труда.

Рассмотрим развитие основных концепций мотивации в рамках становления теории управления.

Российский специалист в области управления Л.И. Евенко [8, с.29] выделяет четыре основных концепции роли кадров (преимущественной системы мотивации персонала) в производстве, которые последовательно меняли друг друга: использование трудовых ресурсов (основоположник - Ф. Тейлор [22, 27] с его научной организацией труда) -- преимущественная ориентация в мотивации кадров на денежную оплату результатов труда; управление персоналом (в основе - теория бюрократических организаций А. Файоля [26], М. Вебера [4]) -- управление и мотивация персонала осуществляется через административно-бюрократические механизмы; управление человеческими ресурсами, где человек рассматривается как невозобновляемый ресурс в единстве трех основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника (Э. Мэйо) --преимущественное внимание в мотивации персонала уделяют характеру субъект-объектных отношений; управление человеком, при этом человек рассматривается как главный субъект организации и особый объект управления, который не может выступать только как «ресурс»: управление осуществляется через организационную культуру.

По мнению С.Фролова, в основе классификации подходов к решению проблемы мотивации лежат два различных видения работника в организации, сложившиеся в ходе длительной научно-практической деятельности: психологические теории, которые рассматривают поведение человека как совокупность реакций на воздействие определенных стимулов; социально-экономические теории, которые подчеркивают воздействие определенных ценностей и намерений на поведение человека. В социально-экономических теориях мотивации на первый план выступают намерения и ценности индивидов, реализующих свои цели в данной организации. [28]

В самой западной управленческой науке принято выделять две подхода к теории мотивации -- содержательный и процессуальный.

Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, который предложил модель прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась «школа человеческих отношений” (Э. Мэйо), а затем содержательные теории мотивации американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Альдерфера, Дэвида МакКлелланда.

Э. Мэйо полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение сотрудничества. Школа «человеческих отношений» явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», через призму взаимосвязи промышленной организации с человеческим фактором. Естественно, что каждому работнику присущи определенные физиологические и материальные потребности, удовлетворить которые в разумной мере при развитой экономике сравнительно просто. Здесь более важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности - общения, самоактуализации, признания - а их удовлетворить значительно сложнее.

Знаменитые эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Э. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и достойная заработная плата не всегда вели к увеличению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.[17]

Согласно теории А. Маслоу [16] поведение личности обычно направляется потребностью, наиболее сильной в данный момент. Это заставляет людей действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга [5] была создана на основе данных, полученных в результате интервью, которые брались на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Так были выделены мотиваторы (факторы, оказывающие положительное влияние на мотивацию) и факторы контекста, или гигиенические факторы (факторы, оказывающие отрицательное влияние на мотивацию, определяющие неудовлетворенность от работы). К мотиваторам Герцберг отнес: 1) достижения, 2) признание успеха, 3) интерес к работе как таковой, 4) ответственность, 5) продвижение по службе, 6) возможность профессионального роста. К факторам контекста Герцберг отнес: 1) способ управления, 2) политику администрации, 3) условия труда, 4) межличностные отношения на рабочем месте, 5) заработную плату, 6) неуверенность в стабильности, 7) влияние работы на личную жизнь.

Герцберг заключил, что мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связаны в первую очередь с содержанием работы и внутренней потребностью личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связаны прежде всего с недостатками работы и внешними условиями. При этом факторы-мотиваторы и факторы контекста совершенно несимметричны и не оказывают одинакового воздействия. Так, факторы контекста, принимая отрицательное значение, вызывают неудовлетворенность работой. Если же эти факторы в целом не выходят за пределы ожидаемого или желаемого, повышения мотивации они не вызывают. Другими словами, низкая заработная плата способна подорвать мотивацию работника, но ее повышение вряд ли повысит его желание работать. С другой стороны, факторы-мотиваторы оказывают положительное влияние на мотивацию при положительном значении, тогда как их снижение также не сказывается на мотивации.

Проводя эксперименты и разного рода исследования, Герцберг совместно с другими экспертами выработали 15 критериев мотивирующей организации труда.

По мере того как экономические отношения развиваются, а методы управления совершенствуются, все более значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой точки зрения является американский психолог Дэвид МакКлелланд. [29] МакКлелланд выделяет три основных типа мотивации. Во-первых, это стремление к успеху. При этом под успехом понимается не похвала или признание со стороны коллег, а личные достижения, то, что человек получает в качестве результата от своей активной деятельности. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, однако способны брать ответственность на себя. Если необходимо мотивировать людей с потребностью в успехе, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Таким людям организация должна предоставлять возможность самостоятельно доводить дело до конца.

Во-вторых, это стремление к власти. Под ним МакКлелланд понимал не только честолюбие, но и реальную способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные, способные отстаивать свою точку зрения. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Наконец, в-третьих, это стремление к признанию, то есть его способность человека быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в том, что оно правильно. Люди, в основе поступков которых лежит потребность в признании, заинтересованы в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи. Наиболее эффективны такие сотрудники в работе, которая даёт им возможность широкого общения.

Согласно теории Мак Клелланда, все эти потребности должны быть удовлетворены, что может быть достигнуто при занятии определенных должностей в организации.

И все же все содержательные теории считаются “статичными”, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение.

Процессуальные теории основаны главным образом на когнитивной концепции ожидания. В рамках этого подхода учитывается распределение усилий работников и выбор определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Основными реализациями этого подхода являются модель мотивации В. Врума, теория справедливости и теория Лаймана Портера и Эда Лоулера.

Согласно процессуальным теориям мотивацию можно рассматривать не только как набор внутренних и внешних сил, которые определяют действия человека, но и как процесс. С этой точки зрения мотивация включает пять этапов, последовательно сменяющих друг друга. Эти этапы образуют цикл, который постоянно повторяется (возникновение потребности, поиск способа ее удовлетворения, осуществление действия, получение вознаграждения, устранение потребности).

Теория ожидания В.Врума подчеркивает, что работник испытывает необходимость быть уверенным в том, что повышение качества труда будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Сотрудник сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности, и начинает работать лучше.

Л. Портер и Э. Лоулер пришли к выводу, что причиной удовлетворения сотрудника являются результаты его труда, а не наоборот, удовлетворение работника влечет за собой улучшение качества труда. Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Рассмотрим еще одну теорию - «теорию характеристик работы» Дж. Р. Хакмана и Г.Р. Олдхэма. По их мнению, в содержании работы существует ряд факторов, которые мотивируют работника. Эти факторы носят качественный, субъективный характер и проявляются в оценках содержания работы самим работником. Мотивация работой создается в процессе выполнения работы, что приводит к самовоспроизводству вознаграждения. В современной науке эта теория получила название редизайна труда, в соответствии с которой мотивированность работой следует измерять посредством пяти характеристик: разнообразие работы; законченность работы; значимость работы; автономность в работе; обратная связь от работы.

Мотивация работой является частью мотивации человека, поэтому при оценке мотивации работника необходимо учитывать место и вклад измеряемой величины мотивации в мотивационной структуре человека. Необходимо отметить, что возникновению мотивации работой способствует (положительная взаимозависимость) наличие у работника потребности в росте, его положительное отношение к работе и уровень образования. С другой стороны, условия работы - комфорт на рабочем месте, заработная плата, отношения с коллегами и руководством, состояние оборудования - не влияют на возникновение мотивации работой.[1, с.94-99].

Предшественницей современных управленческих теорий в России следует назвать социологию труда. Именно социологи труда выполняли функцию соединительного звена между философами, занимавшимися идеологическими вопросами и разработкой макросоциальной модели общества, и экономистами, решавшими конкретные проблемы производства. При этом эмпирические исследования в том, что касается методики и техники, ориентировались на современные достижения западной социологии. В 60-ые годы на волне политической "оттепели" появились крупные исследования в сфере труда, давшие заметный толчок развитию прикладной социологии.

К числу ведущих теоретиков социологии труда начала 60-х гг. можно отнести Ю.Н. Давыдова, А.Г. Здравомыслова, Н.Ф. Наумову, Г.В. Осипова, В.А. Ядова. Ими была предпринята попытка взглянуть социологически на трудовую деятельность. Они рассматривали мир трудовых отношений в тесной связи с внутренним миром человека: его мотивацией, удовлетворенностью содержанием и условиями труда, ценностными ориентациями личности рабочего и его производственным поведением. Гуманистическая направленность социологии труда проявилась в целевой заданности теоретико-прикладных исследований: следует приспосабливать не столько человека к работе, сколько работу к человеку.

Признанный основоположник отечественных наук о труде В. А. Ядов описал основную тенденцию в развитии теоретико-методологических концепций (парадигм) экономики труда, имеющих большое значение для понимания специфики различных подходов к исследованию мотивации. "Человек и его работа" -- книга, на долгие годы определившая теоретико-прикладные изыскания в отечественной социологии труда. Ученые обнаружили два типа мотивации: 1) внутреннюю, связанную с саморазвитием и творчеством; 2) внешнюю (побудительную), ориентирующую человека на отношение к работе как средству существования. [21]

Исследования под руководством В.А. Ядова показали, что трудовая мотивация имеет двухслойную диспозиционную структуру и состоит из ядра ведущих мотивов и некоторой периферии, состав которой зависит от конкретных обстоятельств труда и жизни работника. В составе ядра ученый выделил три главных мотива: ориентация на содержание трудовой деятельности; ориентация на заработную плату; ориентация на повышение квалификации и продвижение по работе. [34]

В рассматриваемой модели четко разделены мотивы и стимулы; доказано, что при определенных условиях заработная плата может стать одним из главных компонентов мотивационного слоя; подтверждена особая значимость мотивирующих факторов, связанных с работой, но показано, что существует в организации большая группа работников, ориентированная на возможности профессионально-квалификационного роста, для которых мотивации, связанные заработком и работой неразделимы.

Коллектив ленинградских социологов предпринял в 1976 г. исследование высококвалифицированного слоя работников промышленности, а именно инженеров. Проверялась разработанная В.А. Ядовым теория диспозиционной регуляции социального поведения личности.[20] Основная задача -- изучить расхождение между социальными установками и реальным поведением (эффект Лапьера). Социологи измеряли уровень избирательности в сфере досуга, устойчивость интересов, уровень удовлетворенности, предрасположенности (диспозиции) в сфере труда и досуга. Они подтвердили открытую в 40-х гг. американским социальным психологом А. Маслоу закономерность: трудовую активность стимулируют наименее удовлетворенные потребности, тогда как стимулирующая сила наиболее удовлетворенных потребностей относительно слаба. [20, с.155]

Подводя итоги этого периода, отметим, что в социологии труда доминировало несколько региональных научных школ, отличавшихся друг от друга тематической ориентацией, предпочитаемыми методами исследования. Наиболее сильной была ленинградская школа, возглавлявшаяся в те годы В.А. Ядовым, О.И. Шкаратаном, Л.С. Бляхманом. Основная тематика: ценностные ориентации, мотивация и отношение к труду, социальная структура рабочего класса и инженеров, организация и условия труда. Московская школа представляла собой менее однородное явление, в ней преобладали разные стили и тематические ориентации. Наряду с Г.В. Осиповым, В.Г. Под Марковым, М.Н. Руткевичем, Ф.Р. Филипповым и др., больше ориентировавшимися на социальную структуру и научно-технический прогресс, в ней выделялись Н.Ф. Наумова, А.К. Назимова, Л.А. Гордон, занимавшиеся мотивацией и формами производства, а также переехавшие в Москву А.Г. Здравомыслов и О.И. Шкаратан. Теоретическими вопросами организации коммунистического труда занималась И.И. Чангли [30], проблемы социологии организации и управления изучались А.И. Пригожиным [19], Н.И. Лапиным [13], социологии профессий - В.Н. Шубкиным.

В контексте исследования проблем мотивации следует подробнее рассмотреть типологическую концепцию В.И. Герчикова [6], которая ориентирована на вопросы стимулирования эффективных результатов трудовой деятельности и была апробирована в результате исследований во многих организациях различных отраслей экономики. В основу этой концепции положено представление о трудовой мотивации как о преобладающих, глубинных, а следовательно, устойчивых и осознаваемых человеком побуждениях, определяющих его реальное трудовое поведение.

Трудовое поведение классифицируется по шкале «позитивности/негативизма»: на одном ее полюсе находится работник, активно включенный в трудовой процесс и стремящийся работать с максимальной отдачей, а на другом - работник с крайней степенью тоже активного, но отклоняющегося поведения, мешающий нормальной работе. Выделяя у работников мотивы достижения (каких-либо благ) и избегания (наказания), В.И. Герчиков получает четырехсекторное поле возможных соотношений между видами мотивации и трудового поведения.

Анализируя современный этап исследования разных аспектов трудовых взаимоотношений в рамках менеджмента в организации, отметим, что проблематика оценки потенциала мотивации, оценки мотивации работой рассматривается в научных трудах ученых И.П. Пономарева, М.И. Магуры, М.Б. Курбатовой. Российскими новаторами экономической науки, уделившими особое внимание кооперативной организации труда и новым подходам в технологии стимулирующею воздействия на работников, заслуженно считаются такие ученые как А.К. Гастев и П.М. Керженцев.

Общетеоретические и практические аспекты системы управления персоналом, мотивации труда нашли свое отражение в трудах современных авторов - Батыгина Б.С., Брагина Н.И., Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Генкина Б.М., Девятко И.Ф., Дятлова В.В., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Морозова А.В., Пилипенко Н.Н., Пономарева И.П., Травина В.В., Уткина Э.А., Фаткина Л.В., Шахового В.А., Щербакова В.Н. и др.

В заключение следует отметить, что особенностью теорий мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из них не устарела, добавляются новые теории, но старые не теряют своей актуальности. Этот факт объясняется тем, что в различных организациях используются основные идеи, выводы и рекомендации разных теорий мотивации. Положения этих теорий являются своего рода инструментами оценки существующей или формирующейся системы мотивации.

1.3 Формы, виды и методы мотивации

Развитие методов мотивации шло в направлении от простого к сложному, от обобщения практического опыта к обоснованию все более сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено: усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.); усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей); усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей. [32]

Методы мотивации в организации можно разделить на материальные и нематериальные, включающие компенсационные и некомпенсационные компоненты.

Рассмотрим содержание материальных методов, к которым относятся оплата труда (заработная плата, надбавки и компенсации), система премирования, система грейдов, социальный пакет.

1. Эффективная система оплаты труда. Позволяет поощрять сотрудников за достижение необходимых компании целей, тем самым фокусируя их внимание и усилия на результате; распределять вознаграждение прозрачно и понятно как для руководителей, так и для сотрудников; обеспечить справедливость вознаграждения; оптимизировать фонд оплаты труда и социальных льгот. Эффективная система оплаты труда обязательно должна соответствовать следующим принципам: быть «прозрачной» и легкой для понимания сотрудниками; быть справедливой; стимулировать к достижению целей, которые ставит перед собой компания. [41]

Заработная плата выполняет различные функции: воспроизводственную, состоящую в создании условий для простого воспроизводства рабочей силы и частично для расширенного; мотивирующую, заключающуюся в мотивации к труду; измерительную - как элемент цены продукта и издержек производства; распределительную, состоящую в распределении материальных благ и услуг; регулирования рынков труда и профессий; стимулирующую повышение работником своей квалификации, повышение качества и количества продукции, услуг и т.д. [10]

2. Надбавки и доплаты.

Все действующие виды компенсационных доплат и надбавок необходимо разделить на две группы: доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности, и доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда.

В первую группу входят доплаты: за работу в выходные и праздничные дни; за работу в сверхурочное время; несовершеннолетним работникам в связи с их сокращенным рабочим днем; рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда, и тому подобное.

Все остальные виды выплат имеют ограниченную сферу премирования, и их также целесообразно, в свою очередь, разделить на три группы.

1) Первая группа: доплаты, носящие стимулирующий характер. Наиболее значимыми из них являются: за совмещение профессий (должностей); за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; за выполнение обязанностей отсутствующего работника; рабочим - за профессиональное мастерство; специалистам - за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации и тому подобное.

2) Вторая группа: доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы: за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику; за ненормированный рабочий день; за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов; за многосменный режим работы.

3) Третья группа: доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных,- за работу с тяжелыми (вредными) и особо тяжелыми (особо вредными) условиями труда рабочим, начальникам участков и цехов, другим специалистам и служащим. [44].

3. Разработка системы премирования сотрудников на основе ключевых показателей эффективности. Поощрительная оплата - это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную. [44]

Есть несколько подходов в разработке системы премирования:

1) Системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника.

2) Системы, увязывающие основную оплату с деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, отношением к работе. К ним относятся прежде всего доплаты и надбавки стимулирующего характера: за профессиональное мастерство, за совмещение профессий (должностей), за расширение норм (зон) обслуживания, за выполнение прежнего или большего объема работ (услуг) меньшей численностью работников.

3) Системы, увязывающие основную заработную плату работника (группы работников) с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год).

4. Система грейдов. Система соответствия уровня заработной платы сотрудника его должностному статусу. Системы грейдов могут быть простые и сложные. Некоторые из них насчитывают до 60 и более грейдов. В их основе лежит ранжирование должностей компании по ряду значимых для компании факторов - ответственности, разноплановости задач, физической нагрузки и так далее. [43]

5. Социальный пакет (его называют так же системой льгот, немонетарной мотивацией). Наличие в компании социального пакета может быть фактором не менее действенным, чем высокая оплата труда. [47] Сюда входит:

1) cоциальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;

2) льготы, связанные с защитой доходов, -- различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых затруднений, обычных в повседневной жизни;

3) льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и т. д.

Рассмотрим виды нематериального стимулирования.

Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. [35]

Рассмотрим содержание первого блока - корпоративно-системные виды стимулирования.

1) К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование, которое предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем. К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация.

2) Творческое стимулирование и развитие рационализаторства - стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса.

3) Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами. Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

4) Серьезным стимулирующим фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

5) Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них значение, это снижает их настрой на работу с высокой отдачей.

6) Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

7) Продвижение по службе - это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

8) Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

9) Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку.

Рассмотрим содержание социально-психологического стимулирования.

Социально-психологическое стимулирование -- стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа.

1) Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком (моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости).

2) Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, выражается в широком распространении информации о достижениях работников (в многотиражных газетах, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особыми знаками, грамотами)

3)Одним из способов выражения общественного признания может быть наименование должностей. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например, почетные звания своей организации.

И, наконец, группа социально-бытовых стимулов -- условия труда, в которых приходится работать сотруднику. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы. [35]

К социально-бытовым стимулам относят и "Золотой парашют" (golden parachute) -- условие, включаемое в контракт с высшим менеджером корпорации и гарантирующее менеджеру получение значительных выплат в случае его увольнения. Объем выплат по золотым парашютам составляет, как правило, не более одного процента от текущей рыночной стоимости компании. Считается, что золотой парашют действенно мотивирует менеджеров для эффективной работы на компанию. Менеджеру не приходится задумываться о своем будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников заработка за пределами компании или, что еще хуже, в пределах компании (увод активов из компании, например. [38]

Таким образом, в системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. Нужно отметить, что анализ периодической печати и профессиональных Интернет-ресурсов показал, что западные менеджеры понимают проблему мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его под российские реалии. Отличительной чертой программ нематериальной мотивации является то, что часто при относительно небольших затратах компании программа приносит значительный мотивационный эффект, способствует повышению заинтересованности сотрудников в работе в компании, стремлению прикладывать больше усилий в деятельности.

1.4 Изучение и оценка системы мотивации персонала

Оценка мотивации персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметров вознаграждения работников организации социально-экономическим компетенциям персонала.

Стабильное внимание ученых к этой проблеме обусловлено тем, что мотивация - многофакторная дефиниция, ее проявления исключительно сложные и многоаспектные. При этом теоретические и практические представления о характере мотивационных факторов не совпадают с их реальным практическим проявлением.[ 1, с.94-99]

Мотивация работников зависит от особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики, жизненного цикла). Причем мотивы, побуждающие конкретного сотрудника или группу сотрудников к эффективной работе, могут меняться в зависимости от внешних воздействий. Поэтому своевременно проведенный аудит поможет определить, насколько поняты работникам цели организации, а также удовлетворяет ли персонал свои потребности. [42]

Приведем пример расчета индивидуальной модели мотивации на основе теории ожиданий американского теоретика организаций В. Врума. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).