1. Ожидания работника О, основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соотношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об интересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оценивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или бесполезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожидания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая ролевая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставленной задачи.

Ожидание затраты труда -- результаты может изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.

2. Инструментальность И, или ожидание вознаграждения -- результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержательностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознаграждение, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая вознаграждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознаграждения, стремится ее выполнить.

3. Валентность В, или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой степени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграждение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно размера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к снижению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весьма нежелательно) до +1 (весьма желательно).

В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле:

мотивация = О * И * В.

Например. Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. В связи с этим ожидание, вероятно, будет низким 0 = 0,2. Однако валентность может быть достаточно высокой +1, если руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов (мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д.), поэтому инструментальность может составлять И = 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как:

Мотивация = 0,2 * 1,0 * 0,75 = 0,15.

Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в основном из-за несоответствия сложности задания и его результатов.

При использовании этой модели определения мотивации очень трудно рассчитывать на высокую точность. Однако модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотивации работников.[28]

Для оценки мотивации организации можно привлечь внешних экспертов или провести аудит самостоятельно. Пошаговая работа по аудиту мотивации персонала может быть выстроена следующим образом.

1. Анализ действующей системы мотивации в организации.

1) Какие программы поощрения, вознаграждения и признания эффективной работы используются в организации? (Изучаются локальные нормативные акты (ЛНА) организации, определяющие меры материального и нематериального стимулирования работников, систему оплаты труда в организации - Положение о премировании, трудовые договоры и т.п.)

2) Получают ли работники «обратную связь» - информацию о качестве своей работы? (Интервью (опросы) линейных менеджеров, анализ должностных инструкций работников)

3) Организована ли работа так, чтобы мотивировать работника к производительному труду (стимулирует ли к этому организация рабочего места)? (Опрос работников или итоги аттестации рабочих место по условиям труда)

4) Соответствует ли продукция организации требованиям рынка, отражается ли это на материальной мотивации работников? (Данные маркетинговых исследований)

5) Какие именно формы материальной мотивации применяются в организации? (Распорядительные, нормативные и организационные документы предприятия: приказы, положения, распоряжения, инструкции)

6) Ценным источником информации являются различные виды корпоративной периодики (сайт, журналы, брошюры). О мотивации персонала можно также расспросить линейных менеджеров. Кроме того, полезно знать данные маркетинговых исследований (если продукция компании популярна, сотрудники гордятся этим, их мотивация повышается).

2. Определение групп сотрудников для анкетирования. Приступая к аудиту мотивации работников, важно учитывать, что в нем может принять участие как весь персонал организации (если организация небольшая), так и отдельные группы, например, руководители подразделений, специалисты, рабочие. Для руководителей различных уровней управления, специалистов, рабочих и служащих требуются различные (письменные, устные, в электронном формате) формы проведения анкетирования.

3. Разработка анкеты (опросные листы). Для проведения опросов анкеты или опросные листы можно разработать самостоятельно. Опрос может проводиться как анонимно, так и персонифицировано, в группе или индивидуально.

4. Подготовка отчета.

При обработке результатов опроса необходимо помнить, что на мотивацию влияют такие личностные качества, как возраст, потребность в профессиональном росте и развитии, а также уровень сложности и предоставляемые работнику возможности испытать себя, степень участия в принятии решений, связанных с работой. Эти факторы также необходимо учитывать при подготовке предложений о внесении изменений в действующую систему мотивации. [42]

Подобные исследования позволяют не только понять и оценить основные ценности сотрудников, но и наглядно увидеть сильные и слабые стороны системы мотивации, усовершенствовать ее.

В заключении хочется подчеркнуть, что в исследовании социально-экономических систем, таких как предприятие, нельзя полностью полагаться на формализованные методы. Значительную роль играют эвристические рассуждения, интуиция. Значение субъективного фактора в методологии моделирования систем материального стимулирования труда управленческого персонала связано с тем, что в системе предприятия активную роль играют люди, их индивидуальное и коллективное поведение. При исследовании и моделировании социально-экономических систем возникает большое количество неопределенностей. Свести подобные задачи с неопределенностями к точно поставленным математическим задачам нельзя в принципе. [2, с.4].

2. Исследование системы мотивации и психологического климата на предприятии (на примере ГУП КК ТРК «Новое телевидение Кубани»)

2.1 Цель, гипотеза и задачи исследования

Характеристика предприятия ГУП КК ТРК «Новое телевидение Кубани».

Исследование психологических аспектов мотивации труда персонала и их влияние на психологический климат трудового коллектива проведено на базе Государственного унитарного предприятия Краснодарского края "Краснодарская государственная краевая телерадиовещательная компания "Новое телевидение Кубани".

Предприятие создано по решению главы администрации Краснодарского края и зарегистрировано регистрационной палатой администрации г.Краснодара 16 октября 1998 года. В настоящее время телерадиокомпания осуществляет производство и распространение следующих средств массовой информации: телепрограмма "Новое телевидение Кубани" -- вещание ежедневно круглосуточно, собственное программирование; радиопрограмма "Первое радио Кубани" - вещание ежедневно круглосуточно, собственное программирование; газета "Сочи" -- еженедельно; периодическое электронное СМИ (Интернет-сайт) - "НТКньюс.ру" - ежедневно круглосуточно; телепрограмма "НТК-Орбита" - ежедневно круглосуточно, собственное программирование.

В структуру предприятия входят следующие подразделения: управление (6 заместителей директора, программный директор); производственное управление (в т.ч. эксплуатационно-технический отдел, отдел телеоператоров, отдел режиссуры, служба видеомонтажа, административно-хозяйственный отдел, транспортный отдел); редакция информационных программ (в т.ч. корпункты в г. Сочи, Армавир, Новороссийск, Туапсе, Ейск); редакция спортивных программ; редакция спецпроектов; программная дирекция (отдел планирования, отдел верстки, отдел внутреннего промо, архивный отдел, редакция Интернет-проектов); рекламно коммерческая служба; финансово-экономическая служба; бухгалтерия; отдел маркетинга; отдел управления персоналом и правового обеспечения.

По состоянию на начало 2011 года в ГУП КК "Телерадиокомпания "НТК" численность работников составляет 364 человека. Творческие работники в общей численности работающих составляют более 250 человек. Большинство из них имеют специальное профессиональное образование и опыт работы по специальности.

Количество уволенных в 2010 году составило 123 человека. Увольнение происходило преимущественно в связи с реорганизацией некоторых подразделений, которые были выведены за штат предприятия.

В следующей таблице приведена общая численность персонала ГУП КК ТРК «НТК» на начало 2011 года и численность специалистов.

Таблица 1- Численность персонала ГУП КК ТРК «НТК»

ГУП КК "Телерадиокомпания "НТК"	Общая численность	Численность специалистов (без техническ. служащих)
	по штату	фактически укомплектовано	по штату	фактически укомплектовано
	384	364	349	332

Таблица 2 - Распределение персонала ГУП КК ТРК «НТК» (специалистов) по полу и возрасту

ГУП КК "Телерадиокомпания "НТК"	Специалисты по полу	Специалисты по возрасту
	М	Ж	до 35 лет	36-50 лет	51-60 лет	более 60 лет
	145	187	247	66	17	2

Таблица 3 - Распределение персонала ГУП КК ТРК «НТК» (специалистов) по образованию

ГУП КК "Телерадиокомпания "НТК"	Образование и обучение
	по образованию	Повышение квалификации за 2008- 2010 г.	Переподготовка за 2008-2010 г.	Аттестовано (чел.)
	Высшее	Обучаются заочно	Среднее специальное
	218	25	29	1	2	4

Система оплаты труда и форм стимулирования на предприятии.

Положение об оплате труда ТРК «НТК» устанавливает систему оплаты труда работников телерадиокомпании, виды, условия и порядок предоставления работникам стимулирующих выплат, гарантий и компенсаций. В соответствие с положением на предприятии предусмотрены следующие виды выплат.

Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Заработная плата включает в себя:

1. Должностной оклад - фиксированный размер оплаты труда за выполнение трудовых обязанностей (нормы труда) определенной сложности (квалификации) за единицу времени (месяц).

2. Стимулирующие выплаты - выплаты работникам в денежной форме в виде стимулирующих надбавок, премий, доплат и других выплат.

Должностные оклады работников телерадиокомпании устанавливаются в соответствии с утвержденным штатным расписанием; часовые тарифные ставки устанавливаются приказом директора. В размерах должностных окладов учтена квалификация работников и сложность выполняемых ими работ. Заработная плата работникам выплачивается в денежной форме два раза в месяц.

Работникам в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и локальными нормативными актами Телерадиокомпании устанавливаются: доплаты к должностным окладам за совмещение должностей (профессий); повышенная оплата труда за работу в ночное время по графику сменности (с 22.00 час. вечера до 6.00 час. утра) в размере 1,3 должностного оклада работника, стоимости часовой тарифной ставки; иные доплаты и выплаты.

Работникам телерадиокомпании устанавливаются следующие виды стимулирующих надбавок: за профессиональное мастерство; за напряженность труда; за высокие достижения в труде. Условия и порядок выплаты работникам телерадиокомпании стимулирующих надбавок регламентируются Положением о стимулирующих надбавках к должностным окладам работников ГУП КК «Телерадиокомпания «НТК», утвержденным приказом директора. Надбавки за профессиональное мастерство, напряженность труда и высокие достижения в труде устанавливаются работникам телерадиокомпании, активно участвующим в производственной деятельности. При производственной необходимости надбавки могут устанавливаться на определенный период времени, что отмечается в приказе директора Телерадиокомпании. Размер каждой надбавки зависит от личного трудового вклада, но не может быть более 50% от должностного оклада работника. Надбавки к должностному окладу работника начисляются ежемесячно за фактически отработанное время.

Работникам при наличии финансовых возможностей могут выплачиваться: ежемесячные премии (Положение о текущем премировании работников ГУП КК «Телерадиокомпания «НТК»); единовременные (разовые) премии (Положение о единовременном премировании работников ГУП КК «Телерадиокомпания «НТК»); вознаграждение по итогам работы за год (Положение о единовременном премировании работников ГУП КК «Телерадиокомпания «НТК»); премиальные выплаты в связи с награждением ведомственными наградами и наградами телерадиокомпании, а также юбилейными датами работников Телерадиокомпании (Положение о поощрении работников ГУП КК «Телерадиокомпания «НТК»).

Положение о текущем премировании работников ГУП КК КГКТРК «Новое телевидение Кубани» разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ, налоговым законодательством, Уставом, Коллективным договором и локальными нормативными актами Телерадиокомпании. Положение имеет целью повышение мотивации персонала Телерадиокомпании к труду, обеспечение материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных показателей труда при выполнении должностных обязанностей, снижении затрат на производство работ, услуг, совершенствовании технологических процессов, протекающих внутри Телерадиокомпании.

Премирование работников осуществляется за индивидуальный вклад в коллективные результаты труда, при наличии финансовых возможностей. Текущее премирование работников производится по результатам работы за период (месяц, квартал). Премии начисляются работникам, с которыми заключены действующие трудовые договоры, по должностям, предусмотренным штатным расписанием телерадиокомпании.

Текущее премирование обслуживающего персонала осуществляется по итогам выполнения следующих показателей: отсутствие административных штрафов за нарушение ПДД; безаварийную работу. К обслуживающему персоналу телерадиокомпании отнесены штатные водители. Суммарный объем фонда текущего премирования обслуживающего персонала, определяется в размере до 50% от суммы должностных окладов премируемых водителей Телерадиокомпании, находящихся в штате на итоговую дату отчетного периода (месяца). Исключение могут составлять водители, работающие по графику сменности в ночное время.

Единовременное премирование работников телерадиокомпании осуществляется в следующих направлениях: в рамках отдельных бизнес проектов; по итогам работы за год. Премирование в рамках отдельных бизнес проектов производится: за выполнение особо важных производственных заданий; за творческий подход в создании высококачественных рейтинговых телерадиопрограмм; за выполнение работ по обеспечению высоких результатов деятельности Телерадиокомпании; за сопровождение и реализацию важных производственных проектов; за внедрение новой техники.

Нагрудный знак "Признание" является высшей наградой телерадиокомпании. Нагрудным знаком награждаются работники телерадиокомпании «НТК» за следующие заслуги: а) многолетний добросовестный труд, безупречную работу и решение важных производственных задач в области радио и телевещания; б) образцовую организацию труда, безупречную дисциплину и преданность делу; в) значительный личный вклад в развитие телерадиокомпании; г) оригинальные идеи и их воплощение в практической сфере; д) корпоративный дух и личный пример усердной и безупречной работы. К награждению нагрудным знаком "Признание" представляются работники, проработавшие на телерадиокомпании «НТК» ни менее 5-ти лет и ранее отмечавшиеся другими наградами и поощрениями. Награжденные (штатные сотрудники компании) получают единовременное денежное вознаграждение из прибыли компании, в размере среднемесячной заработной платы.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральными законами обязанностей. Исходя из финансовых возможностей Телерадиокомпании, работникам могут предоставляться следующие виды гарантий и компенсаций: единовременная материальная помощь; оплата подарков или материальная помощь работникам, имеющим детей в возрасте до 15-ти лет - к Новому году, работникам, имеющим детей, идущих в первый класс - к 1 сентября; женщинам - к Международному женскому дню (8 марта); иные социальные выплаты.

Основной формой оплаты при применении сдельной системы оплаты труда на телерадиокомпании является авторский гонорар. Авторский гонорар -- денежные выплаты за написание сценариев, сценарных планов и дикторских текстов для хроникально-документальных, научно-популярных и учебных телевизионных фильмов и передач; написание музыки, используемой для озвучивания хроникально-документальных, научно-популярных и учебных телевизионных фильмов и передач, которые не входят в должностные обязанности работника; за осуществление постановки определенного вида телесъемок, создание видеоматериала в виде видеоролика, сюжета, телевизионной программы. Заработная плата работников телерадиокомпании, находящихся на сдельной системе оплаты труда, формируется из сумм, начисленных в виде авторских гонораров (гонораров). Расценки и порядок начисления и выплаты гонорара вводятся в действие отдельным приказом директора телерадиокомпании. Основанием для начисления гонораров являются данные оперативного учета выполненных работ, который ведется руководителями структурных подразделений непосредственно на местах.

Затраты на заработную плату в 2010 году в телерадиокомпании «НТК» составили 118 млн 212 тысяч 740 рублей, запланированные на 2011 год - 127 млн 140 тысяч 260 рублей. Темп роста затрат на заработную плату составляет 107,5%.

Таблица 4 - Фонд оплаты труда в ТРК «НТК» на 2011 год

Наименование статьи	Итого
Оплата по штатному расписанию (за минусом отпускных)	58 488 320,00
Премии	22 238 940,00
Гонорары редакций	2 820 000,00
Оплата праздничных и выходных дней	3 270 000,00
Отпускные	10 111 000,00
Доплаты за совмещение, замещение, расширение зоны обслуживания	1 920 000,00
Ночные	336 000,00
Оплата договоров ГПХ ( с учетом водителей корп.)	7 260 000,00
Компенсации при увольнении	1 200 000,00
Больничный за счет работодателя, пособие по уходу за реб. до 3-х лет	180 000,00
Мат. Помощь	420 000,00
Агентское вознаграждение РКС	15 500 000,00
Гонорары коррпунктов	1 560 000,00
Авторское вознаграждение (прогноз погоды, АСН)	756 000,00
ПТС, коммерция (премии, выходные дни)	720 000,00
Компенсация расходов на съём квартир	360 000,00
ИТОГО ФОТ	127 140 260,00

Анализ заработной платы на рынке труда в области электронных средств массовой информации показал, что оклады на ТРК «НТК» соответствуют средним показателям, а за счет надбавок и системы стимулирования некоторые позиции имеют больше, чем средневзвешенный доход у аналогичных специалистов в региональных телерадиокомпаниях РФ. Обзор заработных плат в региональных телерадиокомпаниях представлен на портале E-xecutive в разделе «Зарплаты и компенсации» в обзоре «ТВ: сплошь знакомые лица». [46]

Цель, задачи, гипотеза исследования.

Цель исследования: выявить психологические аспекты мотивации труда персонала и степень их влияния на психологический климат трудового коллектива, на основе результатов разработать рекомендации по оптимизации системы стимулирования персонала на предприятии ГУП КК ТРК «Новое телевидение Кубани».

Гипотеза исследования.

Причиной удовлетворения сотрудника являются результаты его труда. Удовлетворение работника влечет за собой улучшение качества труда. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда, при этом важны такие характеристики, как разнообразие работы; законченность работы; значимость работы; автономность в работе; обратная связь от работы.

Современная система функционирования бизнеса, то есть система мотивации и управления кадрами, построена на основе внешних стимулов: чтобы люди проявили себя лучше, им предлагается вознаграждение - премии, комиссионные и т.п. Однако такой метод хорош лишь там, где требуются только концентрация внимания и механические усилия. Если же работа требует поиска новых решений и нестандартных ходов, традиционная система стимулирования не помогает. Усложнение методов мотивации обусловлено и степенью сложности субъектов мотивации (уровень образования, расширение спектра потребностей, изменение системы ценностей и т.п.).

Таким образом, основная гипотеза состоит в предположении, что в работе, требующей творческого подхода, внутренняя мотивация гораздо важнее внешней.

Исследование включает несколько этапов.

1. Диагностика организационной (корпоративной) культуры ТРК «НТК» в целом и диагностика организационной культуры редакции спецпроектов.

Цель диагностики: выявить тип и уровень развития оргкультуры ТРК «НТК» в целом и редакции спецпроектов в частности и ее узкие места.

Задачи:

1) Выявить представления коллектива редакции спецпроектов о типе культуры ТРК «НТК» (культура власти, роли, задачи, личности).

2) Выяснить, как организационная культура ТРК «НТК» соотносится с ожиданиями сотрудников, насколько она совпадает с субкультурой редакции спецпроектов.

3) Оценить представления коллектива редакции спецпроектов об уровне развития корпоративной культуры на ТРК «НТК» в организации работы, в мотивации и морали, в управлении, в коммуникации.

4) Разработать рекомендации по оптимизации мероприятий по формированию оптимальной для подразделения организационной культуры.

2. Диагностика психологического климата редакции спецпроектов.

Цель диагностики: выявить состояние психологического климата в редации спецпроектов и основные проблемы, мешающие коллективу работать как единая команда с высоким творческим потенциалом.

Задачи:

1) Оценить состояние социально-психологического климата: уровень ответственности, коллективизма, сплоченности, контактности, открытости, организованности, информированности в редакции спецпроектов.

2) Выяснить, какие проблемы мешают сотрудникам реализовать свой творческий потенциал.

3) Разработать рекомендации по оптимизации психологического климата в подразделении.

3. Диагностика стиля руководства компанией в целом и редакцией спецпроектов, в частности. Оценка деловых качеств руководителя.

Цель диагностики: выявить основные противоречия между сложившейся и ожидаемой системой руководства на предприятии в целом и редакции спецпроектов.

Задачи:

1) Оценить представления коллектива редакции спецпроектов о стиле руководства (авторитарный, либеральный, демократический) руководителя редакции спецпроектов и ТРК «НТК».

2) Оценить мнение коллектива о личных и профессиональных качествах руководителей редакции спецпроектов и ТРК «НТК».

3) Выявить основные проблемы в стиле руководства.

4. Оценка форм моральных и материальных поощрений.

Цель диагностики: оценить сложившуюся систему мотивации на предприятии и разработать рекомендации по ее оптимизации.

Задачи:

1) Выявить существующие формы моральных и материальных поощрений.

2) Выявить ожидаемые формы моральных и материальных поощрений.

3) Разработать рекомендации по оптимизации системы мотивации на предприятии.

2.2 Методика исследования

Для выявления взаимосвязи удовлетворенности трудом с содержанием, организацией, оплатой труда, условиями работы и жизни сотрудников телерадиокомпании были использованы качественные и количественные методы исследования. Для исследования было выбрано одно из подразделений компании - редакция спецпроектов.

Методики исследования.

Качественные (идеографические) методы.

1) Наблюдение (изучены сложившиеся в организации правила, традиции)

2) Анализ документов: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы, различные документы, определяющие жизнедеятельность организации; сложившаяся практика управления.

Формализованные (количественные) методы.

Использованы стандартизированные опросники:

1) тест по типам культур Ч.Ханди,

2) тест «Экспресс-диагностика корпоративной культуры»,

3) тест «Стиль руководства. Деловые качества руководителя»,

4) тест «Уровень социально-психологического климата»,

5) анкета «Оценка форм моральных и материальных поощрений».

Процедура исследования.

Сотрудникам редакции спецпроектов было предложено заполнить четыре теста и одну анкету.

1. Тест по типам культур Ч. Ханди.

По итогам теста можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела.

2.Опросник экспресс-диагностики корпоративной культуры.

Данная анкета экспресс-диагностики корпоративной культуры дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Удобно использовать эту анкету для пилотных исследований, когда нужно быстро получить результат. Предлагается 29 суждений, все суждения значимы.

3.Тест на определение стиля руководства (демократичный, либеральный, авторитарный). Было предложено 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трёх утверждений, обозначенных цифрами a, б, в. Нужно выбрать одно (обвести букву), которое в наибольшей степени соответствует мнению о руководителе. В таблице предлагалось отметить характеристики руководителя предприятия и руководителя подразделения.

4.Определение психологического климата в организации.

Сотрудникам было предложено обвести те суждения, которые кажутся им наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором они работают. Эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не лично опрошенному. После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы: ответственность; коллективизм; сплоченность; контактность; открытость; организованность; информированность. Приведенные данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива.

5. Анкета на выявление форм морального и материального поощрения на предприятии. Опрошенным было предложено отметить те из перечисленных форм поощрений, которые применяются в компании и те, которые сотрудники хотели бы видеть в компании. Сравнительный анализ позволяет выявить, насколько оптимальна на предприятии система мотивации.

2.3 Результаты исследования

Диагностика организационной (корпоративной) культуры ТРК «НТК» в целом и диагностика организационной культуры редакции спецпроектов

Оргкультура - социально-экономическое пространство компании, в рамках которого осуществляется взаимодействие работников на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

На сегодня в целом на ТРК «НТК» выражена культура власти с элементами культуры роли. На сегодня в редакции спецпроектов сложилась культура, объединяющая в себе качества двух типов культур - роли и задачи.

Сотрудники редакции спецпроектов в качестве идеальной для ТРК «НТК» из четырех типов оргкультуры видят культуру задачи.



Рис. 1 - Тип оргкультуры на ТРК «НТК»

Рис. 2 - Тип оргкультуры на ТРК «НТК»

Таблица 5 - Сравнительный анализ: характеристика типов оргкультур на предприятии в целом, в редакции спецпроектов и в идеале

Параметры, определяющие типы культуры	В редакции спецпроектов
	В идеале
	На ТРК «НТК» в целом
	Культура власти А	Культура роли Б	Культура задачи В	Культура личности Г
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются сверху (крупные предприятия)	Небольшая организация с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов и сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалистов ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами.	Силы специалиста - эксперта. Важнее командный, а не индивидуальный результат.	Сила личности и сила специалиста. Влияние распределятся поровну.
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате баланса влияния	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам	Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации. Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды	Специалисты - одарённые, яркие личности. Умеют добиваться поставленных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, регулировать отношения	Может оказывать некоторое давление на личность. Контролирует ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, т.к. для решения задач быстро меняет состав групп	Хорошая

Процесс принятия решений, с точки зрения сотрудников редакции спецпроектов, одинаков на НТК и в редакции - решения принимаются наверху (в рамках культуры роли).

В идеале же, по мнению сотрудников редакции спецпроектов, решения должны приниматься как наверху, так и на групповом уровне (в рамках культуры роли и задачи).

Таблица 6 - Процесс принятия решений

Решения принимаются теми, кто:	Так должно быть	Так в редакции	Так чаще всего на НТК
А) имеет большую, чем у других, власть	0	2	4
Б) уполномочен по должности	9	12	11
В) более компетентен в вопросе	7	2	2
Г) стремится принять на себя ответственность	0	0	0

Ресурсы на НТК распределяются в рамках культуры власти (единоличным решением сверху), в редакции - формализованно на основе правил - в рамках культуры роли.

В идеале, по мнению сотрудников редакции спецпроектов, ресурсы должны распределяться преимущественно исходя из задач и интересов дела.

Рис. 3 - Распределение ресурсов - анализ по типам оргкультур

На НТК, по мнению сотрудников редакции спецпроектов, ценятся в первую очередь организованные сотрудники - в рамках культуры роли, в редакции - организованные и инициативные - в рамках культуры роли и задачи.

В идеале, по мнению сотрудников редакции спецпроектов, должны цениться исключительно инициативные, мотивированные на результат специалисты (культура задачи).

Таблица 7 - Качества сотрудников

Хороший сотрудник - это:	Так должно быть	Так в редакции	Так чаще всего на НТК
А) исполнительный, дисциплинированный	0	0	4
Б) четко выполняющий свои обязанности	4	8	6
В) инициативный, мотивированный на результат	12	7	4
Г) лояльный, приятный в общении	0	1	2

Рис. 4 - Качества сотрудников - анализ по типам оргкультур

Порядок решений о поощрении и наказании на ТРК «НТК» реализуется в рамках культуры власти - единоличным решением руководства.

В редакции спецпроектов - в равной степени в рамках культуры власти и культуры роли (это всегда решение руководителя, но принимаемое на основании существующей системы мотивации и установленного порядка), что ближе к ожидаемой идеальной модели - модели культуры роли (поощрения и наказания на основании формализованных процедур).

Таблица 8 - Порядок решений о поощрении и наказании

Поощрения и наказания определяются, исходя из:	Так должно быть	Так в редакции	Так чаще всего на НТК
А) решения руководителя	2	7	12
Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка	12	8	3
В) специфики ситуации и типа личности сотрудника	3	2	1
Г) интересов персонала	0	0	0

Рис. 5 - Порядок решений и поощрении и наказании - анализ по типам оргкультур

Хороший коллектив, по мнению редакции спецпроектов, работает в сложившейся культуре задачи, т.е. это гармоничное объединение профессионалов, где раскрываются таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды.

Именно такой тип культуры сложился в редакции спецпроектов. Ближе всего к этому типу тяготеет и коллектив ТРК «НТК» в целом.

Таблица 9 - Определение хорошего коллектива

Хороший коллектив - это:	Так должно быть	Так в редакции	Так чаще всего на НТК
А) дисциплинированный	0	0	2
Б) хорошо структурированный и профессиональный	3	1	3
В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки	13	14	9
Г) дружный, веселый	0	1	2

Рис. 6 - Определение хорошего коллектива - анализ по типам оргкультур

В целом на ТРК «НТК» по мнению сотрудников редакции спецпроектов, успеха добиваются люди, хорошо понимающие установки руководителя, то есть действующие в рамках культуры власти (при этом руководство одобряет мотивированных и развивающихся специалистов).

В идеале же наиболее успешными должны быть те, кто действует исключительно в рамках культуры задачи. В реальности в редакции спецпроектов поощряется исполнительность, но приветствуется и личная мотивация.

Таблица 10 - Критерии и причины успешности

Успеха добиваются люди:	Так должно быть	Так в редакции	Так чаще всего на НТК
А) хорошо понимающие установки руководства	0	2	8
Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам	1	7	1
В) мотивированные и развивающиеся	14	7	5
Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми	1	0	2

Рис. 7 - Критерии и причины успешности - анализ по типам оргкультур

Причины плохой работы сотрудники редакции спецпроектов видят как на ТРК «НТК» в целом, так и в своей редакции в первую очередь в недостатке ресурсов, а так же в недостаточной мотивации и ориентации на результат. Так же ситуация представляется им и в идеале. В данном случае сотрудники редакции спецпроектов судят в рамках культуры личности (то есть одаренных ярких личностей контролировать не надо, и если что-то не получается, то виновато руководство, не обеспечившее проект необходимыми достаточными ресурсами).

Таблица 11 - Причины плохой работы

Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:	Так должно быть	Так в редакции	Так чаще всего на НТК
А) недостаточно контроля	0	0	0
Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции	0	0	1
В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат	5	7	5
Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен	12	11	11

Рис. 8 - Причины плохой работы - анализ по типам оргкультур

Руководитель на ТРК «НТК» в целом - это руководитель, действующий в рамках культуры власти и роли (единоличные формализованные решения).

Руководитель редакции - предсказуемый, действующие в рамках формализованных процедур.

Идеальный же руководитель - действующий в рамках культуры задачи (решения принимаются на групповом уровне, важнее командный дух, поощряется инициатива, принята гибкая оценка по результатам).

Таблица 12 - Критерии хорошего руководителя

Хороший руководитель:	Так должно быть	Так в редакции	Так чаще всего на НТК
А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием	0	0	7
Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня	3	8	7
В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес	14	3	3
Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе	1	5	0

Рис. 9 - Критерии хорошего руководителя - анализ по типам оргкультур

Организационная культура, сложившаяся в редакции спецпроектов (а это преимущественно культура роли и задачи), по большинству параметров близка к идеальным представлениям сотрудников об оргкультуре (идеал для коллектива - это культура задачи с элементами культуры роли).

Сравнение представлений об оргкультуре редакции и ТРК «НТК» показывает, что руководство редакцией осуществляется преимущественно в рамках культуры роли с элементами культуры задачи и в одном случае (в системе поощрений и наказаний) - власти.

Наибольшее расхождение наблюдается в представлениях коллектива редакции спецпроектов об идеальной культуре и той культуре, которая сложилась на сегодня на ТРК «НТК» в целом - здесь вступают в конфликт идеал - культура задачи и реальность - культура власти.

Таблица 13 - Реальный и идеальный типы организационной культуры в представлениях коллектива редакции спецпроектов

параметры, определяющие тип культуры	в идеале	в редакции	на «НТК»
критерии оценки хорошего коллектива	культура задачи	культура задачи	культура задачи
причина плохой работы хорошего сотрудника	культура личности	культура личности	культура личности
кем принимаются решения	культура роли культура задачи	культура роли	культура роли
критерии оценки хорошего сотрудника	культура задачи	культура задачи культура роли	культура роли
как распределяются ресурсы	культура задачи	культура роли	культура роли культура власти
система поощрений и наказаний	культура роли	культура роли культура власти	культура власти
причины успешности	культура задачи	культура задачи культура роли	культура власти
качества хорошего руководителя	культура задачи	культура роли	культура роли культура власти

Экспресс-диагностика дает всестороннюю картину сложившейся в компании корпоративной культуры.

Индекс корпоративной культуры определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне корпоративной культуры: 261 - 290 - очень высокий, 175 - 260 - высокий, 115 - 174 - средний, ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации. Общий показатель состояния корпоративной культуры на ТРК «НТК» - 191,5 балла, т.е. высокий уровень. Общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует так же и о положительной направленности организационной культуры.

Состояние корпоративной культуры на ТРК «НТК»

Узкие места корпоративной культуры определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе: 9-10 - великолепное, 6-8 - мажорное, 4-5 - заметное уныние, 1-3 - очень плохое. Показатель ниже 4 баллов по пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников.

Средние величины секций: работа - 7,1 балла, мотивация и мораль - 6,7 баллов, управление - 6,4 балла, коммуникации - 6,2 балла.

Таблица 14 - Оценка работы

Работа нам нравится.	9,4	великолепное
Рабочие места у нас обустроены.	9,2
На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.	8,5	Мажорное
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.	7,3
Трудовая нагрузка у нас оптимальная.	6,2
Все, кто желает, у нас приобретают новые специальности.	5,8	Уныние
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.	3,5	очень плохое

Таблица 15 - Оценка мотивации и морали

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.	9,6	Великолепное
В наших подразделениях господствует взаимоуважение между работниками.	8,9	мажорное
Наши работники испытывают гордость за свою организацию.	8,1
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.	6,8
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.	6,4
Рвение и инициатива у нас поощряется.	5,6	Уныние
Рвение к труду у нас всячески поощряется.	5,1
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.	3,2	Очень плохое

Таблица 16 - Оценка управления

Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.	8,4	средне мажорное
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.	7,5
Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.	7
У нас принимаются своевременные эффективные решения.	6,2
Наша деятельность четко и детально организована.	6,1
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.	5,5	уныние
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.	5,2
Наши работники участвуют в принятии решений.	5

Таблица 17 - Оценка коммуникации

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.	6,6	Минимально мажорное
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.	6,4
На нашем предприятии налажена система коммуникаций.	6,4
У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и т.д.).	6,4
У нас поощряется двусторонняя коммуникация.	6,2

По оценке сотрудников редакции спецпроектов на ТРК «НТК» заметно не развиты такие направления как:

ь Творческое, карьерное развитие специалистов (приобретение новых специальностей, разумная система выдвижения на новые должности)

ь Система мотивации (рвение к труду и инициатива не поощряются)

ь Система оплаты труда (вызывает нарекания система заработной платы)

ь Система оценки (не организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников).

ь Система управления (сотрудники не участвуют в принятии решений; не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления).

Диагностика психологического климата редакции спецпроектов.

В результате тестирования было выявлено состояние психологического климата в редакции спецпроектов и основные проблемы, мешающие коллективу работать как единая команда с высоким творческим потенциалом.

В таблице представлена средняя оценка состояния социально-психологического климата: уровень ответственности, коллективизма, сплоченности, контактности, открытости, организованности, информированности в редакции спецпроектов.

Таблица 18 - Характеристики психологического климата в редакции спецпроектов (средневзвешенный показатель в % от отвечавших на вопросы теста)

Контактность - 75,9%	Оптимальный уровень
Информированность - 75,9%
Организованность - 71,2%
Открытость - 56,5%	Средний уровень
Коллективизм - 53,5%
Ответственность - 49,4%	Низкий уровень
Сплоченность - 22,9%	Очень низкий уровень

Оценка степени выраженности конкретных переменных (в % от отвечавших на вопросы теста):

контактность

Доброжелательно относятся друг к другу. 94,1

Помогают друг другу. 88,2

Уважают друг друга. 88,2

Искренне огорчаются при неудаче товарищей. 76,5

Поддерживают друг друга в трудные минуты. 76,5

Радуются успехам друг друга. 70,6

Тактично ведут себя в отношении друг друга. 70,6

Доверяют друг другу. 64,7

Защищают друг друга. 64,7

Внимательно относятся друг к другу. 64,7

информированность

Знают свои обязанности. 82,4

Знают основные приемы и методы работы. 82,4

Знают работу товарищей. 82,4

Знают черты характера друг друга. 82,4

Знают, как обстоят дела друг у друга. 82,4

Знают привычки и склонности друг друга. 76,5

Знают задачи, стоящие перед коллективом. 70,6

Знают положительные и отрицательные стороны коллектива. 70,6

Знают правила поведения в коллективе. 70,6

Знают итоги работы коллектива. 58,8

организованность

Умело взаимодействуют друг с другом на работе. 88,2

Заменяют друг друга в работе. 88,2

Быстро находят между собой общий язык. 82,4

Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях. 76,5

Находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех. 76,5

Бесконфликтно распределяют между собой обязанности. 70,6

Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе. 70,6

Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты. 70,6

Готовы принимать на себя обязанности других членов коллектива. 47,1

Берут на себя руководство, если требуется. 41,2

открытость

Всегда оказывают помощь друг другу. 82,4

Делятся опытом работы с членами коллектива. 82,4

Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива. 76,5

Радуются успехам других членов коллектива. 64,7

Объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива. 58,8

Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом. 52,9

Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива. 47,1

Всегда счи...