Приказывает так, что хочется выполнить -17

Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе - 17

Способствует тому, чтобы работали самостоятельно - 17

Если что-то не знает, не боится этого показать и обращается за помощью к другим - 17

Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами - 16

Всегда обращается к подчинённым вежливо, доброжелательно - 16

Он требователен, но одновременно и справедлив - 15

Контролируя результаты, всегда замечает хорошее и хвалит подчинены - 15

Регулярно советуется с подчинёнными, особенно с опытными работниками - 14

Регулярно общается с подчинёнными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть - 14

Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок - 13

Старается всё решать вместе с подчинёнными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы - 11

В критических ситуациях переходит на более жёсткие методы руководства - 12

С руководителем работать интересно - 12

Ответственность распределяет между собой и подчинённым - 11

На критику обычно не обижается, прислушивается к ней - 7

Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это - 7

По оценкам подчиненных, высшее руководство ТРК «НТК» отличает в разных ситуациях и на разных уровнях коммуникаций как демократический, так и авторитарный стили руководства с небольшим перевесом в сторону авторитарного.

Ниже приведены баллы по каждой из выраженных характеристик по убыванию (максимальное кол-во баллов - 18):

Авторитарный стиль (в сумме 113 баллов):

Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчинёнными - 14

Его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу - 12

Руководитель единолично принимает решения или отменяет их - 12

Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это - 11

Всегда очень строго контролирует работу подчинённых и коллектива в целом - 11

Требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему - 7

Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит - 8

В критических ситуациях переходит на более жёсткие методы руководства - 8

Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком - 8

О нём можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым - 8

В присутствии руководителя подчинённым всё время приходится работать в напряжении - 8

Не допускает, чтобы подчинённые ему советовали, а тем более возражали - 6

Демократический стиль (в сумме 89 баллов):

Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок - 14

Способствует тому, чтобы работали самостоятельно - 11

Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами - 10

Всегда обращается к подчинённым вежливо, доброжелательно - 9

Он требователен, но одновременно и справедлив - 8

Старается всё решать вместе с подчинёнными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы - 8

Приказывает так, что хочется выполнить - 8

Регулярно советуется с подчинёнными, особенно с опытными работниками - 8

Критические ситуации не изменяют способа его руководства - 7

Если что-то не знает, не боится этого показать и обращается за помощью к другим - 6

Некоторые оценки могут выглядеть как взаимоисключающие. Причина, видимо, в том, что часть сотрудников оценивали руководителя исходя не из личного опыта общения и взаимодействия, а из впечатлений, полученных «из вторых рук».

Оценка форм моральных и материальных поощрений

В диаграмме представлены ожидания сотрудников НТК и отмеченные ими существующие формы поощрений в среднем по каждому направлению.

Рисунок 10 - Формы корпоративных поощрений на ТРК «НТК»

В таблице представлены данные в процентах от опрошенных по всем видам поощрений.

Таблица 19 - Сравнительный анализ форм корпоративного поощрения на ТРК «НТК»

	ожидаемые	применяемые
Материальное поощрение
Повышение оклада	59,6	16,8
Премия по результатам работы	42,2	38,5
Награждение ценными подарками за отличные результаты	46,0	22,4
Нематериальное поощрение
Отгул, дополнительные дни к отпуску	39,8	26,7
Размещение фотографии на Доске почета	36,6	16,1
Благодарность директора компании	39,1	28,6
Поддержка здоровья
Мед. обслуживание (в т.ч. стоматологические услуги)	55,9	14,3
Полная или частичная оплата путевок в санаторий, пансионат	55,3	18,0
Доплата к отпуску на оздоровление	59,6	3,7
Страхование (от несчастных случаев и т.п.)	50,9	6,8
Поддержка профессионального развития
Оплата учебы, связанной с повышением квалификации	52,8	19,9
Стажировки в федеральных и зарубежных телекомпаниях	65,8	8,7
Тренинги, семинары	41,0	28,6
Поддержка личных интересов
Оплата курсов (иностранный язык, например)	61,5	1,9
Оплата занятия спортом (абонемент в бассейн, тренажерный зал)	68,3	2,5
Билеты в развлекательные учреждения, в театры, на концерты	49,7	14,3
Оплата обучения детей	54,0	0,6
Беспроцентное кредитование на целевые нужды (ссуды и т.п.)	62,1	6,2
Поддержка обеспечения жильем
Оплата съемного жилья	50,9	3,1
Ссуда на приобретение собственного жилья	54,7	3,1
Корпоративный пакет
Оплата сотового телефона, корпоративный телефон	34,2	28,0
Оплата проезда в общественном транспорте (проездные билеты)	51,6	3,7
Обеспечение корпоративным транспортом	24,2	32,3
Оплата питания	61,5	1,2
Корпоративные мероприятия
Корпоративный отдых, совместные мероприятия	26,1	49,7
Мероприятия для детей сотрудников (Новый год и т.п.)	18,0	42,9

Было выявлено, что в компании развиты такие формы поощрений как корпоративные мероприятия, некоторые формы материального (премия, подарки) и нематериального (Доска почета, благодарность) поощрений.

Однако по самым ожидаемым формам поощрений лидируют поддержка личных интересов и здоровья: это в первую очередь бесплатные абонементы для занятия спортом и оплата курсов (например, иностранных языков), беспроцентное кредитование на целевые нужды; доплата к отпуску на оздоровление, полная или частичная оплата санатория и стоматологических услуг. Эти же формы поощрений наименее развиты на НТК.

В разделе поддержки профессионального развития сотрудники НТК заинтересованы в первую очередь в оплате стажировок на федеральных каналах. Далее (по убыванию) - поддержка в решении жилищной проблемы (а именно, ссуда на приобретение жилья). В формах материального поощрения интересует в первую очередь повышение оклада. В корпортивном пакете - оплата питания. В формах нематериального поощрения - отгулы.

2.4 Разработка рекомендаций по оптимизации системы мотивации на предприятии

Диагностика показала следующее. Проблемными для коллектива редакции спецпроектов выглядят несколько направлений, а именно: в распределении ресурсов (не от задачи, а единолично), в системе поощрений и наказаний; в оценке успешности коллектива и отдельного специалиста (по мнению тестируемых, ценится не мотивированный и развивающийся специалист, а всего лишь организованный и понимающий требования руководства).

По оценке сотрудников редакции спецпроектов, на ТРК «НТК» заметно не развиты такие направления как: творческое, карьерное развитие специалистов (приобретение новых специальностей, разумная система выдвижения на новые должности); система мотивации (рвение к труду и инициатива не поощряются); система оплаты труда (вызывает нарекания система заработной платы); система оценки (не организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников); система управления (сотрудники не участвуют в принятии решений; не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления). Выявлен ряд проблем: низкий уровень ответственности; рвение к труду не поощряется; нет единодушия в оценке распределения обязанностей; нет единодушия в вопросах оценки успехов и неудач коллектива; нет единодушия в оценке справедливости распределения поощрения в коллективе, правильности системы поощрений и наказаний в коллективе.

По-настоящему успешными становятся только те работодатели, которые выстраивают индивидуальные системы мотивации и развития для сотрудников, формируют эффективные команды. Одним из путей можно считать оценку лояльности сотрудников и разработку соответствующих ее уровню систем мотивации. Большинство специалистов в структуре лояльности выделяют три составляющих: эмоциональную, вынужденную и нормативную. Эмоциональная лояльность -- чувство приверженности: сотрудник разделяет ценности, видение своей компании, гордится ею. Вынужденная лояльность -- необходимость работать в данной организации, потому что трудно сменить работу. Нормативная лояльность -- поведение, основанное на убежденности: быть преданным работодателю необходимо, а часто менять место работы -- нехорошо.

У эмоционально приверженных компании сотрудников ярко выражена мотивация достижения. Это важно, ведь именно мотивация достижения напрямую влияет на результативность, в отличие от вынужденной лояльности, рост которой нередко приводит к снижению эффективности деятельности.

Далее. По признаку «прогрессивности» трудовой коллектив можно разделить на три группы: 1) передовая часть, «мотор», в которую входят творческие личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности; 2) средняя часть, «маховик», в которую входят трудолюбивые и исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение; 3) отсталая часть, «коррозия», в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники.

Для каждой группы так же необходимы свои системы и подходы в мотивации.

Современная система функционирования бизнеса, то есть система мотивации и управления кадрами, построена на основе внешних стимулов: чтобы люди проявили себя лучше, им предлагается вознаграждение - премии, комиссионные и т.п. Однако такой метод хорош лишь там, где требуются только концентрация внимания и механические усилия. Если же работа требует поиска новых решений и нестандартных ходов, традиционная система стимулирования не только не помогает, но зачастую даже мешает, утверждает американский аналитик карьерного роста Дэн Пинк: [37] «Привлекать пряником послаще - не решение, угрожать кнутом подлиннее - не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход". Поиск нестандартных решений, создание чего-то принципиально нового - это всегда игра ума. Как и всякая игра, она не терпит принуждения - неважно, будет ли это страх наказания или обещанная награда.

Новый подход к управлению персоналом, по мнению Дэна Пинка, должен быть основан "больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного". "Новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность - потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм - желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность - стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот - краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний", - считает аналитик.

В работе, требующей творческого подхода, внутренняя мотивация гораздо важнее внешней.

Таким образом, на основе анализа ряда публикаций на профессиональных HR-порталах, в журналах, посвященных инновационным подходам в управлении персоналом, можно разработать конкретные рекомендации для предприятия, работающего на рынке средств массовой информации.

1. Людей привлекают карьерные возможности, связанные с возникновением новых направлений в быстро растущей структуре. Поэтому представляется логичным закладывать в организационную идеологию "эффект перспективы" - ставить перед коллективом новые ориентиры и поддерживать тем самым энергетику развития.

2. Индивидуализированная кадровая политика. Индивидуализация как стиль управления означает также минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации персонала. Речь идет о диалоге руководителя с личностями, а не с унифицированным персоналом. Желательно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать свой рабочий день, ориентируясь не на выработку человекочасов, а на конечный результат.

3. Профессиональная карьера. Многие социологические исследования фиксируют предпочтительные ориентации специалистов не на восхождение по административной лестнице, а на повышение экспертного статуса. Иначе говоря, большинство творческих работников лишено классических вертикально-карьерных амбиций, связанных в конечном счете с неизбежной депрофессионализацией и переквалификацией в чистого управленца. Профессионалы предпочитают работать по специальности и одновременно обязательно расти в квалификационном отношении. Необходима отработка "горизонтальных" вариантов профессиональной карьеры, альтернативных "вертикальным"; обеспечение восприятия сотрудниками их равной значимости и престижности. Если человек проявляет творческие качества и предлагает что-то принципиально новое, решается вопрос о повышении его вознаграждения, а также субординационного положения - либо специалиста ставят во главе временной творческой группы, т. е. фактически признают за ним право быть мозговым центром этой группы, либо его назначают ответственным за какой-то конкретный проект. Удовлетворение от таких горизонтальных перемещений дает профессионалу сильный мотивационный импульс.

4. Развитие творческого потенциала ключевых сотрудников.

По мнению Билла Гейтса, корпорация «Майкрософт» прекратила бы свое существование, если бы ее покинули 20 человек (несмотря на то, что в компании работает около 20 тыс. сотрудников). К сожалению, пока далеко не все наши топ-менеджеры могут столь же уверенно ответить на вопрос: кто именно из работников создает значительную часть стоимости компании?

В последние годы во многих организациях серьезно занимались выявлением талантов, разрабатывали для них программы развития.

Ключевые сотрудники -- это не только топ-менеджеры, но и все высокорезультативные, обладающие большим потенциалом люди. Такие работники отличаются специфическим профилем мотивации: для них важно принимать самостоятельные решения, они с удовольствием берутся за сложные проблемы и не боятся перемен, им интересны проекты «на вырост», требующие обучения и напряжения всех сил. Самым перспективным сотрудникам нужно создавать условия для наиболее полной реализации их потенциала и индивидуальные системы мотивации.

5. Существенный мотивационный фактор - командировки, стажировки, в том числе зарубежные. Перспективных исследователей фирма может отправлять на стажировку и краткосрочные курсы в европейские страны.

6. Тренинги обязательны, и нужны они не для корочек, а для того чтобы повышать производительность труда, не допускать некачественного выполнения работы. Это правило: в сложные времена не сокращать бюджет на тренинги до нуля. Потому что в сложные времена именно производительность труда является ключом к выживанию компании, а в хорошие -- к росту её конкурентоспособности.

Таким образом, основное содержания работы по созданию эффективной системы мотивации на ТРК «НТК» заключается в следующем: предоставление сотрудникам редакции самостоятельности в принятии решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач); разработка и внедрение элементов командного подхода в управлении: привлечение сотрудников редакции к принятию групповых решений (по разработке и реализации проектов, по использованию ресурсов, по формам оплаты труда и т.п.); разработка и внедрение оптимальной системы мотивации персонала; установка личной и групповой ответственность за конечный результат; внедрение в редакциях с учетом мнений и пожеланий ее сотрудников оптимальной системы оценки труда и, соответственно, его оплаты; разработка системы вознаграждений за внедрение тех или иных креативных идей; разработка и внедрение системы творческого и карьерного развития специалистов, в том числе отдельной программы развития ключевых сотрудников.

По результатам исследования были рекомендованы следующие мероприятия, суть которых сводится именно к решению проблемы внедрения и развития эффективной системы мотивации на ТРК «НТК», а именно:

1) предоставить сотрудникам редакции право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач)

2) разработать и внедрить элементы командного подхода в управлении: активнее привлекать сотрудников редакции к принятию групповых решений (по разработке и реализации проектов, по использованию ресурсов, по формам оплаты труда и т.п.)

3) разработать и внедрить оптимальную систему мотивации персонала

4) установить личную или групповую ответственность за конечный результат

5) продумать и по возможности внедрить в редакции с учетом мнений и пожеланий ее сотрудников оптимальную систему оценки труда и, соответственно, его оплаты

6) разработать и внедрить систему вознаграждений за внедрение тех или иных креативных идей

7) разработать и внедрить систему творческого и карьерного развития специалистов, в том числе отдельную программу развития ключевых сотрудников.

Заключение

В первой, теоретической части дипломной работы дано определение мотивации, мотивация проанализирована как одна из функций управления.

Мотивация -- это процесс побуждения к труду. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Мотивация как функция управления -- это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации, персонал играет при выполнении этих функций пассивную роль. В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

В дипломной работе рассмотрены основные теоретические взгляды на мотивацию в западной и российской научной мысли: 1) Исторически ранние взгляды (политика «кнута и пряника»). Необходимо постоянно принуждать работника к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов. 2). Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).3). Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда). 4). Взгляды теоретиков социологии труда начала 60-х гг. (Ю.Н. Давыдова, А.Г. Здравомыслова, Н.Ф. Наумову, Г.В. Осипова, В.А. Ядова), которые рассматривали мир трудовых отношений в тесной связи с внутренним миром человека: его мотивацией, удовлетворенностью содержанием и условиями труда, ценностными ориентациями личности рабочего и его производственным поведением.

В работе описаны подходы к формированию системы мотивации, а так же конкретные виды, формы и методы мотивации, приведены методы оценки мотивации.

Второй раздел представляет собой описание результатов исследования оценки мотивации и психологического климата в конкретном подразделении крупного предприятия на рынке средств массовой информации - ГУП КК ТРК «Новое телевидение Кубани».

Организационная культура, сложившаяся в редакции спецпроектов (а это преимущественно культура роли и задачи), по большинству параметров близка к идеальным представлениям сотрудников об оргкультуре (идеал для коллектива - это культура задачи с элементами культуры роли). Сравнение представлений об оргкультуре редакции и ТРК «НТК» показывает, что руководство редакцией осуществляется преимущественно в рамках культуры роли с элементами культуры задачи и в одном случае (в системе поощрений и наказаний) - власти. Наибольшее расхождение наблюдается в представлениях коллектива редакции спецпроектов об идеальной культуре и той культуре, которая сложилась на сегодня на ТРК «НТК» в целом - здесь вступают в конфликт идеал - культура задачи и реальность - культура власти.

По оценке сотрудников редакции спецпроектов на ТРК «НТК» заметно не развиты такие направления как: творческое, карьерное развитие специалистов (приобретение новых специальностей, разумная система выдвижения на новые должности); система мотивации (рвение к труду и инициатива не поощряются); система оплаты труда (вызывает нарекания система заработной платы); система оценки (не организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников); система управления (сотрудники не участвуют в принятии решений; не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления).

В целом коллектив редакции спецпроектов - это высокоорганизованная, позитивная, дружная команда единомышленников. Организованность, информированность и контактность находятся на оптимально высоком уровне. Однако при этом выявлен низкий уровень ответственности. Обращает на себя внимание и тот факт, что в коллективе нет единого мнения по достаточно существенным аспектам: только треть коллектива считает, что в редакции все сознательно подчиняются дисциплине, что успехи коллектива все оценивают одинаково; только четверть сотрудников редакции считают, что все одинаково оценивают распределение обязанностей и одинаково оценивают неудачи у коллектива; подавляющее большинство имеют собственное, отличное от других, мнение о том, какие качества личности необходимы в коллективе. Практически у каждого есть собственное мнение о принципах и справедливости распределения поощрения в коллективе, единогласия в этом вопросе нет. И точно так же у каждого есть собственное мнение о правильности системы поощрений и наказаний в коллективе.

На основе анкетирования, которое было направлено на изучение форм корпоративного поощрения на ТРК «НТК» было выявлено, что в компании развиты такие формы поощрений как корпоративные мероприятия, некоторые формы материального (премия, подарки) и нематериального (Доска почета, благодарность) поощрений. Однако по самым ожидаемым формам поощрений лидируют поддержка личных интересов и здоровья: это в первую очередь бесплатные абонементы для занятия спортом и оплата курсов (например, иностранных языков), беспроцентное кредитование на целевые нужды; доплата к отпуску на оздоровление, полная или частичная оплата санатория и стоматологических услуг. Эти же формы поощрений наименее развиты на НТК. В разделе поддержки профессионального развития сотрудники НТК заинтересованы в первую очередь в оплате стажировок на федеральных каналах. Далее (по убыванию) - поддержка в решении жилищной проблемы (а именно, ссуда на приобретение жилья). В формах материального поощрения интересует в первую очередь повышение оклада. В корпоративном пакете - оплата питания. В формах нематериального поощрения - отгулы.

На основе данных исследований в дипломной работе разработаны рекомендации по оптимизации системы мотивации на предприятии.

На основе исследования были рекомендованы следующие мероприятия, суть которых сводится именно к решению проблемы внедрения и развития эффективной системы мотивации на ТРК «НТК», а именно: предоставить сотрудникам редакции право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач); разработать и внедрить элементы командного подхода в управлении: активнее привлекать сотрудников редакции к принятию групповых решений (по разработке и реализации проектов, по использованию ресурсов, по формам оплаты труда и т.п.); разработать и внедрить оптимальную систему мотивации персонала; установить личную или групповую ответственность за конечный результат; продумать и по возможности внедрить в редакции с учетом мнений и пожеланий ее сотрудников оптимальную систему оценки труда и, соответственно, его оплаты; разработать и внедрить систему вознаграждений за внедрение тех или иных креативных идей; разработать и внедрить систему творческого и карьерного развития специалистов, в том числе отдельную программу развития ключевых сотрудников.

Литература

1. Андреев, К.Л. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда/ К.Л. Андреев, М.А. Еремеев// Вестник ВГУ: экономика и управление. - 2008. -№1- С.94-99.

2. Бекирова, С.З. Совершенствование механизма материального стимулирования труда управленческого персонала в промышленности: дис. ... канд. экон. наук: 2005/ Бекирова С.З. - Краснодар, 2005.

3. Бизюков, П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели/ П.В. Бизюков// Социологические исследования. - 2007. - № 5 - C. 53

4. Вебер, М. Избранные произведения/М.Вебер. - М.: Просвещение, 1990.

5. Герцберг, Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. - М.: Вершина, 2006. - 240 с.

6. Герчиков, В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В. И. Герчиков // Экономика и организация промышленного производства. - 1996. - № 6. - С. 104-112.

7. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций/ Г.Я.Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 1995. - 151 с.

8. Евенко, Л.И. Организационные структуры управления корпорациями в США/ Л.И.Евенко. - М: Наука, 1983.

9. Карпов, А.В. Психология менеджмента/А.В.Карпов. - М., 2004.

10. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный) / Под ред. В.И. Шкатуллы. - М.: Норма, 2007.

11. Кугель, С.А. Молодые инженеры/ С.А. Кугель, О.М. Нихандров. - М.: Мысль, 1971.

12. Ланкин, В.Е. Менеджмент организации: Учебное пособие/ В.Е.Лапкин. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - 257 с.

13. Лапин, Н.И. Теория и практика социального планирования/ Н.И. Лапин, Э.М.Коржева, Н.Ф.Наумова. - М.: Политиздат, 1975.

14. Мангутов, И. С. Инженер. Социально-экономический очерк/ И.С.Мангуров. - М.: Советская Россия, 1973.

15. Марр, Р. Словарь/ Р. Марр, А. Флиастер// Человек и труд. - 1994. - №1 - С.127.

16. Маслоу, А.Г. Мотивация и личность/ Пер. с англ. Татлыбаевой А.М./ А.Г. Маслоу. -- СПб.: Евразия, 1999. -- 478 с.

17. Олдкорн, Р. Основы менеджмента / Р. Олдкорн. - М. : Дело и Сервис, 1999. - 320 с.

18. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. /Под ред. В.Н. Иванова.-- М.: Высш. шк., 2001.-- 271 с.

19. Пригожий, А.И. Социология организаций /А.И. Пригожий. - М.: Наука, 1980.

20. Социально-психологический портрет инженера / Под ред. В.А. Ядова. - М.: Мысль, 1977.

21. Социология в России / Под ред. В.А. Ядова. -2-е изд., перераб. и дополн. - М.: Издательство Института социологии РАН, 1998. - 722с.

22. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента //Пер. с англ. /Ф.У.Тейлор. - М., 1991.

23. Управление персоналом организации/Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 1998.

24. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. -- 560 с.

25. Файоль, А. Из истории развития менеджмента/А. Файоль, Ф.Тейлор, Г. Форд и др. - М., 2002.

26. Файоль, А. Общее и промышленное управление/ А.Файоль. - М., 2001.

27. Файоль, А. Управление -- это наука и искусство// Пер. с англ. /А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г. Форд. - М., 1992.

28. Фролов, С.С. Социология организаций. Учебник. /С.С.Фролов. - М., 2001. - 384 с.

29. Хекхаузен, Х. Психология мотивации достижения// Пер. с англ., ред. Ю. Е. Зайцевой/Х. Хекхаузен. - СПб: Речь, 2001. - 238 с.

30. Чангли, И.И. Труд. Социологические аспекты теории и методологии исследования/ И.И. Чангли - М.: Наука, 1973.

31. Человек и его работа / Под ред. А.Т. Здравомыслова, В.П. Рожина, В.А. Ядова. - М.: Мысль, 1967.

32. Чуйкин, А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.М. Чуйкин. - - Калининград: Калинингр. ун-т., 1996. - 106 с.

33. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации/С.В. Шекшня. - М.: «Интел-Синтез», 1997.

34. Ядов, В.А. Мотивация труда: проблемы и пути исследования / В. А. Ядов - М.: Наука, 1982.

35. Антипина В. Виды стимулирования// [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/vidy-stimulirovaniya, свободный. - Загл. с экрана

36. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации// Ресурсы Интернет: "Корпоративный менеджмент"//[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management, свободный. - Загл. с экрана.

37. Дэн Пинк об удивительной науке мотивации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный. - Загл. с экрана.

38. Золотой парашют [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/varticle/zolotoi-parashyut, свободный. - Загл. с экрана

39. Ильина Г.В. Современное состояние системы материального стимулирования труда //Проблемы современной экономики. - 2007 - N 3(23) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.m-economy.ru, свободный. - Загл. с экрана

40. Мордвин С.К. Мотивация персонала в России.// [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.poranarabotu.ru, свободный. - Загл. с экрана

41. Разработка системы оплаты труда// [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/razrabotka-sistemy-oplaty-truda, свободный. - Загл. с экрана

42. Расулова Н. Как провести аудит мотивации работников // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.poranarabotu.ru/informatsiya/vse_dlya_hr/motivatsiya_personala, свободный. - Загл. с экрана.

43. Система материальных льгот для привлечения и удержания персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kaus-group.ru/knowledge/300-articles/category/motivation, свободный. - Загл. с экрана

44. Системы оплаты труда на предприятиях [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.kpd.ua/articles/vse_o_distributsii, свободный. - Загл. с экрана

45. Степов В.В.Оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.zeldortrans-jornal.ru/publik/socpol/2005/august-05-08_1.htm, свободный. - Загл. с экрана.

46. ТВ: сплошь знакомые лица //[Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.e-xecutive.ru, свободный. - Загл. с экрана.

47. Управление вознаграждением//[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.humantime.ru/uslugi/consulting, свободный. - Загл. с экрана

Размещено на Allbest.ru

...