Совершенствование системы управления персоналом МБДОУ детский сад № 22 "Ромашка"

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях

1.1 Основные понятия системы управления персоналом, ее цели и функции

1.2 Методы изучения состояния действующих систем управления

1.3 Классификация методов управления персоналом и определение степени свободы объекта управления

1.4 Конфликты в педагогическом коллективе и их влияние на управление персоналом и качество образования в дошкольном учреждении

2. Характеристика муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения

2.1 Сведения об учреждении и его основные показатели

2.2 Анализ качества воспитательно-образовательного процесса

2.3 Исследование морально-психологического климата и мотивации сотрудников МБДОУ детский сад № 22 «Ромашка»

2.4 Показатели, характеризующие внебюджетную финансовую деятельность

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении

3.1 Перспективы деятельности МБДОУ детский сад № 22 «Ромашка»

3.2 Использование современных технологий при аттестации педагогических кадров дошкольных образовательных учреждений

3.3 Развитие социального партнерства как способ совершенствования системы управления персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

На современном этапе развития цивилизации воспитание и образование это производство «человеческого ресурса» для всех других сфер социально-экономической жизнедеятельности. Многое из того, что упущено в образовательном процессе не компенсируешь впоследствии никакими социальными и экономическими реформами, перестройками государственного управления и местного самоуправления.

Образование либо открывает новые возможности и перспективы развития экономики, технологий, науки, культуры, общества и государства, либо закрывает их на несколько ближайших десятилетий, как минимум. В этом качестве образование еще и важный фактор стратегического планирования будущего состояния общества и государства.

Наметившийся прогресс в деле развития государственно-общественного характера управления образованием, как это установлено федеральным законом «Об образовании», поможет материализовать эту истину также и в статьях государственного бюджета и стимулирует общественные (материальные, денежные, интеллектуальные и иные) инвестиции в образование [2].

Работники учреждений муниципального образования разрабатывают свои образовательные проекты, соответствующие местным социально-экономическим условиям. Это объективная закономерность развития образовательной сферы демократического многонационального государства.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что происходящие в России преобразования способствуют переносу центра тяжести управленческой деятельности (и не только в сфере образования) в регионы. Вместе с тем, неразработанность многих проблем существенно тормозит развитие управленческой практики, зачастую ведет к неверным оценкам ситуации, выбору неэффективных решений.

Новые модели управления только начинают формироваться, и особенно важны попытки обобщения управленческой практики, направленные на поиск оптимальных путей регионального развития в сфере образования.

Изменение содержания, усложнение функций современного учреждения и условий деятельности повлекли за собой значительные изменения организационного аспекта управления, усложнили труд руководителя, определили потребность в поиске нового содержания, форм и методов организационно-педагогической деятельности.

От профессиональных умений руководителя, его способностей нацеливать коллектив на непрерывное развитие, творческий рост, зависит успешность развития учреждения и его социальный статус. Социально-экономический кризис российского образования отражается в первую очередь на кадрах образовательных учреждений. Массовый отток молодых и перспективных специалистов в другие сферы, общее старение персонала требуют актуализации основных ресурсов управления образовательными организациями, т.е. повышение квалификации сотрудников.

В данной работе рассматривается особенности управления человеческими ресурсами в дошкольном образовательном учреждении. В целом эффективность образовательного учреждения зависит от квалификации педагогов, их расстановки и использовании, что влияет на работоспособность коллектива.

Цель и задачи исследования выпускной квалификационной работы заключается в исследовании системы управления персоналом и разработке рекомендаций по внедрению более эффективной системы управления персоналом в дошкольном учреждении.

Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

- рассмотрение теоретических аспектов управления персоналом муниципального дошкольного образовательного учреждения;

- анализ системы управления персоналом МБДОУ детский сад № 22 «Ромашка»;

- выявление основных проблем и узких мест в системе управления персоналом дошкольного учреждения;

- разработка конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении.

Объект исследования ВКР - процесс управления персоналом МБДОУ детский сад № 22 «Ромашка» города Аксай Ростовской области.

Предметом исследования ВКР является совершенствование системы управления персоналом в этом дошкольном образовательном учреждении МБДОУ детский сад № 22 «Ромашка».

Информационно-эмпирическая база исследования в ВКР представлена материалами индивидуальных и коллективных монографий отечественных ученых, периодические издания и публикации, локальные нормативные акты МБДОУ детский сад № 22 «Ромашка» города Аксай Ростовской области.

Нормативно-правовую базу исследования в ВКР составили ряд основополагающих государственных документов Закон РФ «Об образовании», Национальный проект образования в Российской Федерации, Национальная доктрина развития образования до 2025 года, Постановления Правительства РФ, региональных министерств и ведомств.

Новизна исследования в ВКР заключается в разработке конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении.

1. Теоретические аспекты управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях

1.1 Основные понятия системы управления персоналом, ее цели и функции

В настоящее время персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям.

Система управления персоналом ? это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом [12].

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом ? это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом [11]:

- работники;

- рабочие группы;

- трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

- функциональный управленческий персонал;

- линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом; все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Цели и функции системы управления персоналом организации.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рис. 1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рисунок 1 ? Цели системы управления персоналом организации

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные. Каждая из этих целей имеет большое значение и оказывает влияние на управление персоналом в любой организации.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

Производственно-коммерческие цели связаны с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

Социальные цели организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников. Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации [22].

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рис. 2.

Рисунок 2 ? Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели -- получению прибыли. Это в основном касается предприятий и организаций, которые производят продукцию и оказывают услуги, однако и в образовательных учреждениях в последние годы появился аспект деятельности, связанный с получением прибыли от своей деятельности, например такие, как оказание дополнительных услуг.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 ? Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом.

Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Рассмотрим подробнее функции системы управления персоналом организации [12].

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе, и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба управления персоналом , но и руководители всех уровней.

Каждая успешная организация стремится к усовершенствованию и оптимизации управления, и поэтому каждый год к основным функциям системы управления добавляются современные, например: создаются социально-комфортные отношения внутри коллектива, решаются вопросы о психологической совместимости сотрудников.

Теперь сотрудники рассматриваются не как кадры, а как «человеческий ресурс», и их ценность на бирже труда как определенного фактора успеха с каждым годом возрастает. На сегодняшний день, урегулированию отношений между организацией и ее сотрудниками отводится ключевая роль в долгосрочном развитии бизнеса и оценке конкурентоспособности организации в целом.

В последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

Ниже в таблице 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом. При определении круга задач по управлению персоналом специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи.

К основным задачам относятся практически все перечисленные в таблице. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными задачами, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К задачам такого рода относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры) [11].

Таблица 1 Этапы процесса управления персоналом организации

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

1.2 Методы изучения состояния действующих систем управления

Наука и практика выработали методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы. Раскроем сущность некоторых из методов в таблице 2.

Таблица 2 - Характеристика методов изучения состояния действующих систем управления

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом [22]. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Они показаны на рисунке 3.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Рисунок 3 Состав подсистем системы управления персоналом организации

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение. Рассмотрим подробнее состав подсистем:

1 Подсистема планирования и маркетинга выполняет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале, организацию рекламы.

2 Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, собеседования, оценки отбора, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводством системы управления персоналом.

3 Подсистема управления трудовыми отношениями проводит анализ и регулирование групповых и личностных отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

4 Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

5 Подсистема управлением развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения.

6 Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала.

7 Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, организацию социального страхования.

8 Подсистема развития организационной структуры управления реализует следующие задачи: развитие способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения внешней среды, обеспечение условий для принятия руководящих решений с ясным и четким изложением целей и задач, четкое определение пав и обязанностей работников.

9 Подсистема правового обеспечения выполняет работу по соблюдению соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства, повышению обоснованности кадровых решений, обеспечению правовой защиты работающих.

10 Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом предназначена для обеспечения подразделений и должностных лиц управления персоналом необходимой информацией; повышения качества, оперативности и обоснованности информации; обеспечения подразделений и должностных лиц персональными ЭВМ и оргтехникой.

1.3 Классификация методов управления персоналом и определение степени свободы объекта управления

Общепринятая классификация методов управления персоналом не в полной мере отражает их сущность. В последнее время научный мир пришел к выводу, что в основание классификации методов управления следует положить иной признак ? степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы [11]:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития.

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения.

Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения примерно следующее ? 4:4:2. Это можно объяснить.

Методы принуждения ? это субстанция управления. Низкое качество субстанции ? законодательных и нормативных актов ? приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем.

В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40 % совокупности факторов эффективности. Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице 3.

Таблица 3 ? Сравнительная характеристика методов управления

Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов.

Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать [20].

Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления [9].

1.4 Конфликты в педагогическом коллективе и их влияние на управление персоналом и качество образования в дошкольном учреждении

Дошкольное образование детей необходимое звено в воспитании многогранной личности. Учреждения дошкольного образования являются важной частью системы образования.

Система управления дошкольным учреждением, сложившаяся ранее в период властвования административно-хозяйственной системы, была ориентирована, главным образом, на результат, а не на сам педагогический процесс и его участников. В настоящее время она нуждается в совершенствовании и существенном обновлении, так как не способна решить весь комплекс личностно ориентированных задач.

В дошкольных образовательных учреждениях существуют несколько объектов управления. Так, основными считаются: образовательный процесс, материально-техническая база, педагогический коллектив, качество воспитательной работы.

В дошкольном учреждении педагогический коллектив является исполнителем запросов потребителей (родителей воспитанников).

Следует отметить, что инструментом эффективного управления коллективом являются утвержденные правила внутреннего трудового распорядка и официально установленный перечень должностных обязанностей каждого сотрудника. Однако в силу разных позиций, взглядов, интересов, мотивации, поставленных целей проблема конфликтов в коллективе остается, что, в свою очередь, влияет на качество образования в дошкольных образовательных учреждениях.

Чтобы понять сущность конфликта, необходимо рассмотреть его составляющие. Выделяют следующие компоненты конфликта [8, 17]:

- предмет конфликта - это объективно существующая или воображаемая проблема, служащая основой конфликта. Это то противоречие, из-за которого и ради которого возникает конфликт;

- объект конфликта - является ядром проблемы, центральным звеном конфликтной ситуации, рассматривается как причина, повод к конфликту;

- участники конфликта - субъекты, их устремления, восприятие конфликтной ситуации и поведение в конфликте.

Анализ литературы показывает, что существуют различные подходы к выделению причин конфликтов. В процессе трудовой деятельности между людьми возникают различные взаимосвязи, которые имеют [19]:

- функциональный характер, обусловленный деятельностью и целями, достигаемыми людьми в процессе этой деятельности;

- социальный характер, обусловленный принадлежностью людей к одной организации и коллективу и, соответственно, нормативный характер их взаимодействия;

- психологический характер, вызванный естественной потребностью людей в общении.

Учитывая данную точку зрения, специалисты выделяют следующие группы причин конфликтов: организационно-производственные, социальные и личностные [14].

Первая группа - это те причины, которые препятствуют успешной работе человека: недостатки в организации производственных процессов; неблагоприятные условия труда; несовершенство системы его оплаты; ошибочность управленческих решений, недостаточная компетентность руководителя, недостатки стиля руководства, расхождения во взглядах на организацию работы, несовпадение точек зрения на решение профессиональной задачи и т.п.

Вторая группа отражает характер социальных отношений участников производственного коллектива: различия в способах оценки результатов деятельности и друг друга (предвзятая и негативная установка друг к другу); нарушение норм делового и неформального общения и т.д.

К третьей группе относятся причины, возникающие в силу личностных особенностей участников взаимодействия: психологическая несовместимость отдельных членов коллектива; характерологические недостатки (конфликтная личность); неадекватность внутренней установки статусу.

Участники конфликта - это члены педагогического коллектива, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих. К участникам конфликта относят три группы:

- основные участники;

- группа поддержки;

- другие участники.

Основные участники конфликта - это субъекты, чьи интересы затронуты непосредственно. В этом качестве могут выступать отдельные личности (руководитель, заместители руководителя, сотрудники) или отдельные группы коллектива.

Группа поддержки - это члены педагогического коллектива, чьи интересы затронуты косвенно. Ее представляют субъекты, связанные с оппонентами какими-то личными или функционально-ролевыми обязательствами (руководители или подчиненные оппонентов), а также коллеги по работе. Они либо активными действиями, либо только своим присутствием, молчаливой поддержкой могут коренным образом воздействовать на развитие конфликта, его исход.

В группу других участников входят субъекты, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта. Это подстрекатели конфликта (лицо или группа лиц, подталкивающая других к конфликту) и организаторы (лицо или группа лиц, планирующая конфликт и его развитие).

На сегодняшний день пока не существует единой классификации, отражающей все конфликтные взаимодействия, поскольку очевидна малоизученность и сложность конфликта как явления, однако специалисты выделяют три группы конфликтов [18]:

- причины которых были связаны с основными целями деятельности (неудовлетворительная работа коллег, производственные трудности, неблагоприятные условия труда);

- которые также касаются целей деятельности, но тех из них, которые можно условно назвать вторичными (конфликты из-за заработной платы, премии, распределения отпусков, сменности, перспектив роста);

- связанные с социальными отношениями участников трудовой деятельности, их принадлежностью к одной группе (конфликты на почве трудовой дисциплины и недовольства одной из сторон поведением другой; конфликты «на личной почве», возникающие в силу личностных особенностей участников взаимодействия).

Достаточно распространенным в исследовании производственных конфликтов является их разделение на деловые и эмоциональные (личностные) конфликты. Так, специалисты предлагают классифицировать конфликты по зонам действия: возникающие непосредственно в связи с работой; в связи с нарушением трудовой дисциплины и принципов морали; по поводу распределения материальных благ.

Также конфликты делятся на деловые и личные, вертикальные и горизонтальные, парные и групповые, скрытые и открытые, разрушительные и созидательные по своим последствиям, преднамеренные и непреднамеренные, длительные и кратковременные, вызванные личностными особенностями и ситуацией общения. Таким образом, конфликты можно классифицировать по источнику возникновения; направленности воздействия; количеству участников конфликтного взаимодействия; типу разрешения конфликта; форме выражения.

Конфликты выполняют разнообразные функции. Основными из них являются диагностическая, разрушительная и созидательная [15]. Диагностическая функция конфликта связана с пониманием причин возникшего противоборства, мотивов поведения его участников. Разрушительная и созидательная функции характеризуют последствия (негативные и позитивные) конфликтов (приложение).

Признание позитивных функций конфликта не означает, что его можно и нужно целенаправленно создавать. При наличии конфликта необходимо правильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных исходов: не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать конфликт; регулировать, направлять его на достижение полезных целей, т. е. конструктивно управлять им. Безусловно, негативные последствия конфликтов в педагогическом коллективе будут снижать в целом результаты деятельности дошкольного образовательного учреждения и качество образования. Так, можно провести прямую зависимость между снижением мотивации педагогов или специалистов к профессиональной деятельности и падением качества образования. Немотивированный педагог, осуществляя образовательный процесс, будет относиться к выполнению своих должностных обязанностей формально, поверхностно, что сразу повлечет за собой снижение качества образования.

При управлении педагогическим коллективом особо важным моментом для руководителя выступает гармонизация формального и неформального аспекта организационной структуры. Если же в коллективе все взаимодействие педагогов и специалистов будет сведено только к формальному общению, это приведет к снижению качества образования, так как именно личное общение является залогом сотрудничества, доверия, открытости, взаимоуважения, что, в свою очередь, положительно влияет на результаты деятельности организации.

Последствия конфликтов могут быть как негативные, так и позитивные. Рассмотрим их в таблице 4 [10].

Таблица 4 - Последствия конфликтов в дошкольных образовательных учреждениях

Следует сказать, конфликты на рабочем месте это фактические потери времени, отвлечение от работы или неиспользование благоприятной ситуации, возможности и шанса добиться чего-либо из-за борьбы и споров.

Управление конфликтом в организации - это подход, который подчеркивает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе [13].

Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто критикуют за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом, считают специалисты.

Конфликт на рабочем месте вызывает больший стресс, могут иметь более тяжелые и разрушительные последствия для личности и окружающих. Поэтому руководителю необходимо учиться выявлять конфликты на ранних стадиях и уметь ими управлять. Рассмотрим подробнее конфликтные ситуации, которые могут возникать на рабочем месте.

Ну, во-первых, это внутриличностный конфликт, когда работника что-либо не устраивает. Это может быть недовольство оплатой, оборудованием рабочего места и т.д. Сложность ситуации в том, что зачастую, работник не высказывает открыто свои претензии, недовольство. Тем не менее, его общий настрой отрицательно сказывается на конечном результате его работы, а также может создавать напряженность во взаимоотношениях с другими сотрудниками.

Второй тип, это межличностные конфликты. Они могут возникнуть при наличии между двумя коллегами противоречий, столкновении интересов. Поводом зачастую могут стать разногласия в методах работы, в конечных целях, в оценке результатов труда или просто личной неприязни. В отличии от первого типа конфликта, межличностный можно из деструктивного превратить в конструктивный. Для этого руководитель должен взять конфликт под свой контроль и направить его в нужное русло, в конечном итоге устранив причины конфликта. Это будет способствовать улучшению методов работы, условий труда, устранению скрытых противоречий, улучшению морального климата в коллективе.